Ledelse som profession og fag

Lektion 1: Ledelse som profession og fag Diplom i Ledelse modul 2. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Torsdag d.21. november 11:45-12:30 + 13:30-15:45 Litteratur og tematikker Emne: Ledelse som profession og fag Litteratur Rennison, Ledelsens genealogi. s. 181-234 + 261-279 Høpner m.fl. Modstillinger i organisations- og ledelsesteori. Kap. 1 + 8. Tematikker Lederens faglige arenaer Moderne ledelsesformer Paradokser i ledelse Leadership / Management Ledelsesdiskursen nye udfordringer God ledelse er måske den afgørende faktor, når det gælder om i praksis at omstille den offentlige sektor til at møde morgendagens udfordringer. (Finansministeriet 2001a:1) Udgiftsproblem uholdbar vækst i off. sektor Effektivitetsproblem mere for pengene Bureaukratiproblem det skal være lettere at være dansker Fleksibilitetsproblem omstilling og bedre udnyttelse Kvalitetsproblem mere kvalitet > kvalitetskontrol Innovationsproblem behov for nye løsninger Attraktionsproblem - medarbejdertilfredshed Rennison 2011:125+129 1

Tune Hein: De 5 største ledelsesudfordringer 1. Omstændighed bevægelsen mod unødig komplicering 2. Forkert kultur Culture eats strategy for breakfast Peter Drucker 3. Fejlplacerede folk Det rigtige hold på bussen 4. Vige for konflikter går udenom problemet i stedet for igennem det 5. Resignation / nøjes udladelsessynderne TuneHein.dk Ledelsesinspiration og Handlekraft Hvad er god ledelse? Den professionelle leder 2

Ledelsens genealogi slægtshistorie Bogens hovedproblemstilling: Hvordan opstår ledelsesbegrebet i den offentlige forvaltning over tid, med hvilke konstitutive konsekvenser for organisationen, lederen og personalet og hvilke mulighedsbetingelser giver det for ledelse i dag? Ledelse som: Ledelsens spændingsfelter: Funktion (del/helhed) Politik/administration Position (dette/alt andet) Central/decentral Identifikation (person/rolle) Offentlig/privat Relation (alter/ego) Organisation/person Leder/ledet Konstruktion af historiske faser Rationaliserings -diskursen Ledelsesdiskursen Kontroldiskursen ca.1901-1930 ca. 1931-1966 Planlægningsdiskursen ca.1967-1981 Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier, den almene interesse, legalitet, ligebehandling Du udviser professionel og personlig integritet, så rådgivning er baseret på upartiskhed, objektivitet og loyalitet Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter, og at der er sammenhæng mellem mål og midler og opmærksomhed på ineffektivitet og fejl i opgavevaretagelsen Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor, som en af flere brikker i en samlet offentlig værdikæde. Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen, og skaber gensidig støtte mellem politik og professionalisme ca.1982- Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af den organisations opgaveløsning Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen Betina Rennison, Ledelsens Genealogi s.46 Fasernes ledelsesforestillinger Professionel ledelse Administrativ kontrol Politisk repræsentation Retlig position Bureaukratisk identifikation Effektiv rationalisering Saglig repræsentation Teknisk-økonomisk position Teknokratisk identifikation Disciplinerende relation Faglig planlægning Faglig repræsentation Professionsposition Fagbureaukratisk identifikation Kollegial relation Organisatorisk repræsentation Polyfon position Selvskabt identifikation Selvskabt relation Rennison 2011:233 3

W. Richard Scotts paradigmer et diakront perspektiv. I Modstillinger 2010:19 Den professionelle leder i effektive organisationer Lokomotiv for omstilling (fra kontrollør til lokofører) Ledelse som profession (ledelse er et håndværk. Det er hot at have en stærk faglighed, not at identificere sig for meget med den.) Generaliseret specialist (ideal: at opløse generalist/specialist dikotomien) Alt-mulig-ledelse (ingen enkel opskrift) Rennison 2011:181-194 Aktuelle balancer Lederens balance i sagen Brugerperspektiv, effektperspektiv, produktivitetsperspektiv, udviklingsperspektiv Lederens balance i tid Forandringsparathed og læringsniveau Lederens balance i rum Hvem, hvad og hvordan 4

1) balance så mål, strategier og handlinger på kort og langt sigt understøtter hinanden 2) Balance ml. stabilitet og dynamik Rennison 2011:177 Institutionstypologier en balance i tid: Høj Lav Forandringsparathe d Risikoinstitutionen Den passive institution Lav Den effektive institution Den forsigtige institution Her og nu Læringsniveau Ledelsesforventninger: Strategisk ledelse Strategiudvikling Økonomi- og ressourcestyring Resultat- og effektstyring Evaluering, akkreditering Forandringsledelse Værdibaseret ledelse Netværksledelse Faglig ledelse Koordinere og inspirere ift. opgaveløsning Supervisere politikere, medarbejdere og lederkolleger Give faglig sparring og feedback Personaleledelse Muliggøre Ansvarliggøre Motivere og engagere Inddrage og delegere Kommunikere og informere Anerkende og belønne Værdilede og holdningspovirke Strategisk kompetenceudvikle Vurdere og evaluere Administrativ ledelse Buget og regnskab Løn- og personaleadm. Daglige drifts- og dokumentationsopgaver Personaleledelse: Fra at gøre til at muliggøre HRM strategi Mangfoldighedsstrategi Anerkendelsesstrategi Værdistrategi Kommunikationsstrategi Involverings- og delegeringsstrategi Selvledelsesstrategi Rennison 2011:220 ff. 5

8 refleksionsspørgsmål til håndtering og udvidelse af ledelsesrum 1) Hvordan vil du med få ord eller billeder karakterisere dit nuværende ledelsesrum? 2) På hvilke områder oplever du, at dine handlemuligheder er blevet større henholdsvis mindre i de senere år? 3) Hvad har du selv gjort for at påvirke, fortolke eller udfordre de givne rammer for din ledelse? 4) Hvilke relationer er det lige nu vigtigst for dig at afklare, udbygge og vedligeholde for at kunne udnytte og udvide ledelsesrummet? 5) Hvornår har du sidst erfaret, at dine handlemuligheder faktisk var betydeligt mindre henholdsvis større, end du havde forestillet dig? 6) Hvilke gode og dårlige erfaringer har du med at udfordre andres krav og forventninger til sig som leder? 7) Hvilke aftaler vil du på forhånd kunne lave med din chef om, hvor langt du som leder kan forfølge dine egne ideer? 8) Hvad er vigtigst for dig at blive bedre til, hvis du skal udfylde og erobre det ledelsesrum, du selv ønsker? Rennison 2011:211 Ledertalent: Det har i en del år været god latin, at ledelse er et fag og det kan læres. Der er heller ikke forkert. Men Det er ikke alle forudsætninger for succesfuld ledelse, man uden videre kan lære. Der er nogle kompetencer, der ligger forankret i den medbragte bagage, idet udvikling af dem, kan være for ressourcetungt. Ledelse er et fag, men det er også at være menneske på en bestemt måde og dermed et dannelsesfag. (Væksthus for Ledelse 2005:24f). Rannison 2011:203 Personalestyrelsen: At have ledelsestalent er at Have god dømmekraft og politisk tæft, så man intuitiv forstår og reagerer hensigtsmæssigt Kunne inspirere til følgeskab og skabe synergi i opgaver og relationer Have integritet og stabilitet kombineret med lyst til forandring Kunne skabe resultater med en optimal udnyttelse af ressourcerne Have flair og interesse for mennesker Have sans for det strategiske perspektiv Rennison 2011:203 6

Alt-muligt-ledelse: Ledelse handler om at skabe strategiske, resultat- og procesorienterede, attraktive, kommunikative, omstillingsdygtige og lærende organisationer. Intet mindre kan gøre det. Rennsion 2011:194 Nutidens paradoksale ledelsesform Aktualiseres af 4 forskellige ledelsesformer: 1) Selvskabt ledelse > forskydninger i selve ledelsesidentifikationen 2) Selvledelse > forskydninger i personalerelationen 3) Helhedsledelse > forskydninger i repræsentationen 4) Polyfon ledelse > forskydninger i lederens position Rennison 2011:261ff Ledelsens genstand Polyfonledelse Ledelsesfigur Ledelsesudfordring Nye ledelsesformer og deres udfordringer: Selvskabt ledelse Selvledelse Ledelsesform Helhedsledelse Lederen Personalet Enheden Sagen Den refleksive leder Hvordan selviscenesætter man leder-rollen, og hvordan tildeler man sig selv et (bevægeligt) lederskab? Den superviserende leder Hvordan leder man personalet til selvledelse, og hvordan leder man selvledte? Den forhandlende leder Hvordan bliver man den del, der repræsentere r organisatione ns helhed/flerhe d? Den oscillerende leder Hvordan leder man på tværs af forskelligart ede hensyn og rationaler? 7

Makroforskydninger i ledelse Fra aversion til passion Fra herre-tjener til kontraktpartner Fra statslig centralisering til radikal decentralisering og tilbage igen? Fra neutral sagsoperatør til strategisk virksomhedsdirektør Fra autoritativ kontrol til ledelse af selvledte Flydende grænser Modsætninger mødes Rennison 2011 kap.6 Paradoksledelse er ikke nyt! Legos 11 ledelsesparadokser: 1. Lederen skal have et nært forhold til sine medarbejdere - og holde afstand 2. Lederen skal kunne gå foran - og holde sig i baggrunden 3. Lederen skal vise medarbejderne tillid - og følge med i, hvad de foretager sig 4. Lederen skal være tolerant - og vide, hvordan han/ hun vil have tingene til at fungere 5. Lederen skal planlægge sin tid godt - og være fleksibel overfor sin planlægning 6. Lederen skal tænke på sin egen afdelings mål - og samtidig være loyal overfor helheden 7. Lederen skal give udtryk for hvad han/ hun mener - og være diplomatisk 8. Lederen skal være visionær - og holde benene på jorden 9. Lederen skal skabe enighed - og være i stand til at skære igennem 10. Lederen skal være dynamisk - og eftertænksom 11. Lederen skal være selvsikker - og ydmyg Rennison: Paradokser i ledelse Ledelse er at skabe selve det at lede det er på én gang at gøre ledelse (operationen, konstruktionen) og samtidig tænke over hvordan man gør det (refleksionen, dekonstruktionen). Ledelse er at lede folk, der leder sig selv det er på én gang at åbne for selv- og medledelsen og sætte grænser for dens form og retning. Ledelse er på én gang at være en del af organisationen og at kunne repræsentere dens helhed og flerhed det er at indgå i flydende, forgrenede netværk og samtidig skabe sammenhæng. Ledelse er at kunne operere i et spændingsfelt af uforenelige hensyn og rationaler på én gang at reducere kompleksitet ved at lægge et bestemt rationale som præmis for beslutningen og ledelsen og samtidig producere kompleksitet ved at opretholde valget mellem forskellige alternativer og derved sikre et bredt beslutningsgrundlag og en mangfoldig ledelsespalet. Rennison 2011:273 8

paradokshåndtering Ignorantstrategi > paradokset omgås og ignoreres Fundamentalistisk strategi > Enten/eller Balancestrategi > Både/og, den gyldne middelvej Dekoblingsstrategi > paradokset inddæmmes Hykleristrategi > at tale med to tunger Refleksionsstrategi > re-fleksiv paradokserkendelse Profleksionsstrategi > pro-fleksiv paradokserkendelse Diskussionsøvelse: re-fleksion kontra pro-fleksion Profleksion er netop modbegrebet til refleksion. I refleksionen ser vi tilbage på foregående erkendelser og handlinger og søger herudfra at lære af fortidens erfaringer for derved at revidere vores stanpunkt, udfordre vores forforståelse og korrigere rutiner og vaner. Profleksionen er en fremadrettet handelemulighed, der begynder i nuet her overskrides det hidtil kendte her konstrueres det (helt) nye og anderledes. Pro-refleksion kommer i forkøbet den er innovativ og kreativ (Rennison 2011:278) Er dette et nyt lag i ledelsens genealogi? Management og ledelse Ledelsens genstand: produktionen eller medarbejderne? Autokratisk ledelse: fokus på produktionen/opgaveløsningen Demokratisk ledelse: fokus på de sociale relationer Det ene begreb, management, afspejler den professionelle dimension. Det vil sige, hvad er det for færdigheder eller funktionelle egenskaber, en effektiv leder bør besidde. Det andet begreb, leadership, refererer til de personlige egenskaber, en leder (bør) besidde, dvs. ledelsesudøvelsens sociale dimension. (Modstillinger 2010:123) 9

Bennis klassiske distinktion (Modstillinger s.126) En manager administrer; en leader innoverer. En manager er en kopi; en leader er en original. En manager vedligeholder; en leader udvikler. En manager fokuserer på systemer og strukturer; en leader fokuserer på mennesker. En manager tror på kontrol; en leader forlader sig på tillid. En manager har et kortsigtet syn; en leader har et langsigtet perspektiv En manager spørger hvordan og hvornår; en leader spørger om hvad og hvorfor. En manager holder altid øje med bundlinjen; en leader holde øje med horisonten. En manager efterligner, en leader skaber originaler. En manager accepterer status quo; en leader udfordrer den. En manager er den klassiske gode soldat; en leader er sin egen. En manager gør tingene rigtigt; en leader gør de rigtige ting. Burton & Obel (1998) Præference for at delegere Præference for detailindsigt i og kontrol over beslutningsprocesser Reaktivt/proaktivit Tidshorisonten på beslutninger, der træffes Managers (autokratiske, opgaveorienterede) Lav Stor Reaktivt. Fokus på effektivitet Kort Leaders (demokratiske, relationsorienterede) Stor Lav Proaktivt. Fokus på udviklingsmuligheder Lang risikovillighed Lille Stor Præference for styringsform Avancerede kontrolsystemer Motivation og involvering af medarbejdere Quinns generiske ledelsesdilemmaer 10