Business case & gevinstrealisering
Agenda 09:00 Velkomst 09:15 Status på gevinstrealisering i Danmark 09:45 Mindset og spilleregler for gevinstrealisering 10:40 Pause 11:00 KPI'er og den menneskelige faktor 12:00 Frokost 12:45 SPOR 1 Projekter i det offentlige (dette lokale) SPOR 2 Projekter i det private (lokale 4A20) 13:45 Pause 14:00 Managing Benefits, a Best Practice approach 15:00 Paneldebat 15:45 Refleksioner 16:00 Networking
Alle præsentationer, analyser og whitepaper kan hentes ned i aften fra gevinstrealisering.dk
Hvorfor interessere sig for - og måle - gevinster?
Investeringer igennem projekter og deres udbytter, set i et internationalt perspektiv Virksomhedens samlede ressource forbrug Samlet antal projekter Ressourcer investeret i projekter 25-33% 70% Leverer ikke det forventede udbytte [ Verdensbanken og Kaplan & Norton ]
Hvorfor ser det så grelt ud. er det kun optimister og løgnere der arbejde med etablere business cases? Figures don t lie, but liars can figure [Sharpe and Keelin]
Sandheden - og løsningen - er nok et sted midt imellem Ledelsespres for at gennemføre et strategisk initiativ Manglende kompetencer Overoptimistiske skøn Mangelfulde risiko vurderinger og mange flere
Agenda 09:00 Velkomst 09:15 Status på gevinstrealisering i Danmark 09:45 Mindset og spilleregler for gevinstrealisering 10:40 Pause 11:00 KPI'er og den menneskelige faktor 12:00 Frokost 12:45 SPOR 1 Projekter i det offentlige (dette lokale) SPOR 2 Projekter i det private (lokale 4A20) 13:45 Pause 14:00 Managing Benefits, a Best Practice approach 15:00 Paneldebat 15:45 Refleksioner 16:00 Networking
Business case undersøgelse 2012 Martin J. Ernst, Senior management consultant, ekstern lektor, partner 1stroke 1stroke 2012 Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse. 31. okt. 2012 Martin J. Ernst Management Consultants Program Management Project Management 1stroke ApS Bækkebo 14 2870 Dyssegård CVR 33 07 86 76 Telefon +45 2991 1122 www.1stroke.dk Slide 9
Undersøgelsen er delt op i fem temaer: 1) Business casen har tre liv hvordan bliver den brugt? Denne del af undersøgelsen har fokus på hvordan business casen bliver brugt før, under og efter implementeringen. Fokus er både på, hvad gør man, og hvad kan gøres bedre. 2) Gevinstpotentiale bliver ikke identificeret hvor går det galt? Denne del af undersøgelsen har fokus på indholdet i business casene. Der er normalt tre typer af bidrag til en it-business case; 1) reduktion af TCO, 2) forbedring af nuværende forretning og 3) tænke helt nye veje. 5) Business case og gevinstrealisering i den offentlige sektor hvad er deres udfordringer? Denne del af undersøgelsen behandler brugen af business case i det offentlige. Der tages udgangspunkt i de to modeller, som har været introduceret og hvordan dette opfattes hos brugerne. 4) Forskellen mellem den offentlige og private sektor kan man lære af hinanden? Denne del af undersøgelsen vil belyse de store forskelle mellem den offentlige sektor og den private sektor. Det karakteristiske ved den offentlige sektor er at Statens It-råd har udarbejdet en model, som nogle skal bruge ved projekter over 10 mio. kr. og andre følger en afart af den. Det private har principielt lige så mange modeller, som der er virksomheder. 3) Gevinstrealisering mangler hvad skal der til for, at den kommer med? Denne del af undersøgelsen fokuserer på gevinstrealisering som disciplin. Herunder hvor mange er gode til det? Hvad føler de selv de kunne gøre bedre? Hvordan skal forankringen være? Management Consultants Program Management Project Management (c) 1stroke 2012 - Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse.
En business case har tre liv: Før, under og efter implementeringsprojektet. Pusten tabes undervejs Generelt bruges business case i forbindelse med definition og prioritering af projekter. Kun 30 % som bruger business casen helt. Kun en mindre del bruger ikke business case overhovedet. Når først business casen er taget i brug, så bruges den normalt også i et eller andet omfang under implementeringsforløbet. Kun ca. 10 % bruger overhovedet ikke business casen i denne fase, hvis der oprindeligt er udarbejdet en business case. Management Consultants Program Management Project Management Før: Under: Efter: Udarbejdelsen af Business Casen Fastholdelse og opdatering af Business Casen Implementeringsprojektet Måling af KPI Måling af KPI Måling af KPI (c) 1stroke 2012 - Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse. Realiseringen af Business Casen Måling af KPI Gevinstrealisering en halter meget her 40 % mener de er gode til at realisere gevinsterne. Kun 30 % mener, at de gør alt det, de kan. Måling af KPI
Potentialet bliver ikke identificeret: og undersøgelsen viser, at langt størsteparten af gevinsterne er baseret på procesforbedringer Optimering af IT omkostninger som Private Offentlige Reduktion af it-omkostninger 8,2% Reduktion af it-omkostninger 9,2% Reduktion af energiomkostninger 1,5% Reduktion af energiomkostninger 0,0% I alt 9,7% I alt 9,2% Business Case samlede forbedringer Gevinster som følge af procesforbedringer Private Offentlige Procesforbedringer 17,3% Bedre ressourceudnyttelse 26,7% Øget kundetilfredshed 8,2% Procesforbedringer 20,0% Kvalitetsforbedringer 11,2% Øget borgertilfredshed 4,0% Nedbringelse af organisatoriske risici 4,1% Kvalitetsforbedringer 10,5% Andet 2,6% Nedbringelse af organisatoriske risici 5,3% Andet 7,9% I alt 43,40% I alt 74,9% Spørgsmål: Hvilke primære bidrag listes i en typisk business case? Angiv max 3 svar. Management Consultants Program Management Project Management Gevinst som følge af indførelse nye forretningsmodeller Private Offentlige Reduktion af lagerbinderinger 1,10% Reduktion af leverandøromkostninger 5,3% Reduktion af kapitalbinderinger 2,70% Nye måder at tænke den offentlige sektor 10,7% Øget mersalg 11,40% Øget nysalg 10,90% Fastholdelse af kunder 7,60% Reduktion af leverandøromkostninger 4,10% Vækst via opkøb 1,10% Oprettelse af nye forretningsområder 6,10% (c) 1stroke 2012 - Brug af undersøgelsen er tilladt I alt 44,40% med en klar kildeangivelse. I alt 15,00%
Gevinstrealisering mangler: Kun ca. hver tredje mener, de gør alt, hvad de kan for at realisere gevinster. Der er et kæmpe potentiale Gør organisationen i dag, hvad den kan for at realisere gevinsten fra business casen? n=84 Organisationen er god til at realisere de gevinster, der er beskrevet i business casen? n=85 Management Consultants Program Management Project Management (c) 1stroke 2012 - Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse.
Gevinstrealisering mangler: Respondenterne syntes, at dir. og chef skal holdes op på det lovede i business case Hvad kan organisationen primært gøre bedre? n=31 Management Consultants Program Management Project Management (c) 1stroke 2012 - Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse.
Forskellen mellem det offentlige og private: Business case anvendes ikke pga. tradition i det private og projekternes størrelse i det offentlige Hvad er den primære årsag til, at organisationen ikke anvender business casen? n=31 Management Consultants Program Management Project Management (c) 1stroke 2012 - Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse.
Forskellen mellem det offentlige og private: Det private har fokus på prioritering, og det offentlige på realisering af gevinster Hvad er den primære årsag til, at business casen anvendes ved projekternes gennemførelse? n=31 Management Consultants Program Management Project Management (c) 1stroke 2012 - Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse.
Business case og gevinstrealisering i den offentlige sektor: Statens business case modeller Forskellen på det to modellen forsøgt gengivet på en slide Finansministeriets business case model: Finansministeriet udsendte den 26. april 2008 et cirkulære om anvendelse af Business Case modellen for digitaliseringsprojekter. Cirkulæret betyder, at alle statslige virksomheder er forpligtet til at anvende Business Case modellen i forbindelse med nye digitaliseringsprojekter over 10 millioner kroner. Disse skulle bruge en bestemt skabelon, som havde følgende indholdsfortegnelse, som var en blanding af en række PRINCE2 ledelsesprodukter: Statens It-rådsmodel: I budgetvejledningen for 2011 kom en række præciseringer og en ny skabelon, som var bygget op omkring forudsætningsdiagrammer og et meget avanceret regneark. Delen med årsag til at starte projektet, muligheder mm. er skåret helt væk. Dette indgår i en større vejledning, som kan læses her: http://www.itprojektraad.dk/itprojekter/hvilke-projekter-skalrisikovurderes Management Consultants Program Management Project Management (c) 1stroke 2012 - Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse.
Hovedkonklusion: Den typiske modenhed hos det offentlige og det private er, at business casen bliver udarbejdet og forankret hos ejer Organisatorisk forankring Erfaringer opsamlet, dokumenteret og delt Gevinstejerne/ hovedinteressenterne Projektejer Den typiske modenhed Projektleder Ingen business case Business case Business case opdateret under projektet Aktivt realiseret af gevinstejer BC ens udviklingsniveau Management Consultants Program Management Project Management (c) 1stroke 2012 - Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse.
Agenda 09:00 Velkomst 09:15 Status på gevinstrealisering i Danmark 09:45 Mindset og spilleregler for gevinstrealisering 10:40 Pause 11:00 KPI'er og den menneskelige faktor 12:00 Frokost 12:45 SPOR 1 Projekter i det offentlige (dette lokale) SPOR 2 Projekter i det private (lokale 4A20) 13:45 Pause 14:00 Managing Benefits, a Best Practice approach 15:00 Paneldebat 15:45 Refleksioner 16:00 Networking
Mindset og spilleregler for gevinstrealisering Vivian Thomsen, Region Hovedstaden, IMT
Gevinstrealisering Hvornår? IDE Business casen Beslutningsgrundlag PROJEKT Business casen Styringsgrundlag Realisering af gevinsterne DRIFT
BC, beslutningsgrundlag IDE PROJEKTET D RI FT Én løsning på ét behov Forretningsbegrundelse for investeringen Ét behov Flere løsninger Hvilken løsning giver størst gevinst? Flere behov Flere projekter Sammenlignelig gevinst?
BC, beslutningsgrundlag IDE PROJEKTET D RI FT faldgruber Én løsning på ét behov Mange kvalitative gevinster ALLE potentielle gevinster medtages Ikke muligt at realisere gevinsten efterfølgende Ét behov Flere løsninger Flere behov Flere projekter Forskellig usikkerhed ved alternativerne Manglende skarphed på 0-scenariet og alternative scenarier med forskellige omkostningsstrukturer Ikke sammenlignelige økonomiske business cases Periode Intern tid prissættes ikke Forskellig usikkerhed ved gevinsterne
BC, beslutningsgrundlag IDE PROJEKTET D RI FT fokuspunkter Hvilke gevinster? Gevinster bør være kvantitative; også ikke-økonomiske Medtag kun gevinster, som skal og kan monitoreres Økonomiske gevinster, som ønskes realiseret Forretnings- drevet Identificer mulige gevinster Vælg de centrale gevinster Gevinstrealiseringsplan - sted, konto, hvornår Forudsætninger Centrale udslagsgivende parametre Usikkerheden skal fremgå
Business casen er vigtig IDE PROJEKTET D RI FT men 70% af gevinstrealiseringsopgaven. tilbagestår Et godt beslutningsgrundlag er en forudsætning for gevinstrealiseringen
BC, styringsgrundlag IDE PROJEKTET D RI FT faldgruber Løsningen Scope creep Function/Features fokus Lapper lidt på processerne Organisationen og processerne Sætter strøm til eksisterende processer Gamle forretningsprocesser fastholdes Organisering fastholdes Målet, og gevinsterne BC glemmes/går i baggrunden Mangler løbende evaluering/måling Frøen-i-kedelen-fænomenet
BC, styringsgrundlag IDE PROJEKTET D RI FT fokuspunkter Løsningen Anvend BC aktivt, så fokus holdes på det væsentlige Scope ændringer skal motiveres gn. gevinstvurdering Forandrings ledelse Fokus på organisatorisk implementering Fordre realisering af gevinsterne ændring af organisatoriske forhold? Monitorer Rapporter løbende på centrale parametre/kpi Opdater Business casen løbende Beslutning om projektet skal stoppes/fortsættes
PROJEKTET Business casen som styringsgrundlag Afgørende for succesfuld gevinstrealisering Anvend Business casen som kontrakt mellem forretningen og projektorganisationen Proces * Accept = EFFEKT Lukke projekter (i tide) er et sundhedstegn IDE D RI FT
Realisering af gevinsterne ID E PROJEKTET D RI FT faldgruber Gevinsterne Ingen aktiviteter mhp. realisering Monitorering Ingen opfølgning når projektet er afsluttet Organisatorisk implementering Tror at den organisatoriske implementering er færdigt, når projektet er afsluttet
Realisering af gevinsterne ID E PROJEKTET D RI FT fokuspunkter Overdragelse til drift Gevinstrealiseringsplanen (hvordan, hvor og hvornår) Gevinst-ejeren (ansvaret) Monitorer og rapporter Monitorer og rapporter efter projektet er afsluttet Gerne uafhængig stabsfunktion Forandrings ledelse Erkend, at der skal ydes en ressourceindsats her Opfølgning på processerne (nye vaner skal fastholdes)
Realisering af gevinsten Vellykket projekt er ikke sikkerhed for gevinstrealisering ID E PROJEKTET D RI FT Klar plan for realisering af gevinster (hvordan, hvor, hvornår og hvem har ansvaret) Rapporter fortsat på business casens mål og gevinster Vedholdende procesopfølgning og organisationsjusteringer
Business casen - beslutningsgrundlag Forudsætning for gevinstrealisering 1. Realistisk BC med mål-bare gevinster 2. Aftalt gevinstrealiseringplan 3. Identificer de centrale parametre Beslutningsgrundlag Realisering af gevinsterne IDE PROJEKTET Styringsgrundlag DRIFT
Business casen - styringsgrundlag Afgørende for succesfuld gevinstrealisering 1. Brug Business casen aktivt for retning og fokus i projektet 2. Bristede forudsætninger fordre beslutning Beslutningsgrundlag Realisering af gevinsterne IDE PROJEKTET Styringsgrundlag DRIFT
Realisering af gevinsterne Vellykket projekt er ikke sikkerhed for realisering 1. Brug gevinstrealiseringsplanen ved overdragelse fra projekt til forretning 2. Rapporter på gevinster og følg den organisatoriske adoption Beslutningsgrundlag Realisering af gevinsterne IDE PROJEKTET Styringsgrundlag DRIFT
Gevinstrealisering Hvor ligger jeres fokus? Beslutningsgrundlag Realisering af gevinsterne IDE PROJEKTET DRIFT Styringsgrundlag
Agenda 09:00 Velkomst 09:15 Status på gevinstrealisering i Danmark 09:45 Mindset og spilleregler for gevinstrealisering 10:40 Pause 11:00 KPI'er og den menneskelige faktor 12:00 Frokost 12:45 SPOR 1 Projekter i det offentlige (dette lokale) SPOR 2 Projekter i det private (lokale 4A20) 13:45 Pause 14:00 Managing Benefits, a Best Practice approach 15:00 Paneldebat 15:45 Refleksioner 16:00 Networking
KPI er og den menneskelige faktor Oplæg til denne konference; Hvad gør de bedste for at realisere gevinsterne? Hvad vil man gerne blive bedre til ift. at realisere gevinster? Hvad betyder business casen og andre værktøjer til at realisere gevinsterne? Fastsæt KPI i Business Casen som reelt afspejler den mulige gevinst KPI = Key Performance Indicator = Et nøgletal for produktiviteten
Baggrund for mine anbefalinger Min erfaring er; Alt for ofte tages business casen kun serøst når den skrives, ikke når den realiseres KPI målinger nedvurderes, eller får mindre fokus, over tid, grundet nye projekter eller nye investeringer, der overtager fokus Når gevinst realiseringen måles er der stor difference (i den forkerte retning) på oprindelig KPI versus opnået KPI
Den menneskelige faktor 3 dimensioner Målgruppen Dig selv Medarbejderne
Projekt livscyklus KPI fastsættes Idé Business Case Projekt Realisering KPI måles
Business casen Beskrives ud fra SPL Situation, Problem, Løsning (Også benævnt SCR på engelsk) SPL beskrivelse er en simpel beskrivelsesteknik til at definere hvorfor et projekt vil skabe værdi Situation Hvad er problemet Hvorfor opstår det Problem Negativ konsekvens Påvirkning Løsning Dette skal vi lave Dette skal vi forandre Her begynder vi at kunne definere KPI erne
KPI eksempler Omkostningsreduktion Kundetilfredshed Kunder Vækst & værdi KPI Økonomi Højere omsætning og overskud Processer Optimering af salgs proces
KPI Video 1 Sådan kan KPI er nås! http://www.youtube.com/watch?v=2lxh2n0a Pyw
KPI - eksempel på måling Klar effekt for tre målgrupper Ingen effekt for fjerde målgruppe Her kører kampagnen
Hvad gjorde vi da vi fastsatte KPI erne? I dette eksempel? Målgruppe 1-3 Fokus på målgruppernes behov og forandringspotentiale Fokus på kommunikation til målgrupperne Målgruppe 4 Forandrings potentialet ikke vurderet specifikt i forhold til denne målgruppe Ingen vurdering på forhånd af hvad målgruppen ønsker
Implementering og gevinst realisering Der er en klar sammenhæng imellem den måde vi implementerer forandringen på, og den gevinst realisering vi opnår Disse elementer er tæt forbundne og skal have et lige delt fokus fra start til slut af hele projektets livscyklus Implementering af forandring Gevinstrealisering
Realiseringsniveau Vi skal så godt som muligt beskrive KPI mål der er opnåelige Dermed kan vi med sikker hånd gå efter optimal realisering når vi beskriver KPI erne i Business casen Optimal realisering Rimelig realisering Ringe realisering
KPI er og den menneskelige faktor Den menneskelige faktor er et udtryk for den variable del af faktoren Forandring der gælder i formlen; AS-IS TO-BE + Forandring =
KPI er og den menneskelige faktor Den menneskelige faktor er den variabel der gør at realiseringen bliver usikker, såfremt den forandring der er en del af business casen ikke modtages som forventet af målgrupperne Kan vi overhovedet nå KPI et? Når KPI skal fastsættes skal det være ud fra en realistisk KPI i forhold til den mulige forandring Forandringspotentialet.
Hvorfor er realistiske KPI er vigtige? Når KPI fastlægges så korrekt som muligt, er fundamentet for Business Casen også så korrekt som muligt Så Business Casen ikke baseres på urealistiske mål. Og dermed måske bliver godkendt uden at skulle have været sat i gang overhovedet..
Intern KPI forankring Den anden dimension af den menneskelige faktor er de medarbejdere der skal arbejde for at sikre at projektets lykkedes, og dermed skal stå inde for de KPI er der er fastlagt Det skal sikres at KPI erne forankres i den interne organisation Der skal være et ægte ejerskab for at de fastlagte KPI er kan og skal nås
Intern KPI forankring Kommunikér KPI erne til alle interne interessenter Lyt til dem der ikke er enige Informér over tid om status på KPI erne især og ikke mindst i realiseringsperioden Gør opnåelse af KPI mål til en begivenhed fejr succeserne
KPI erne er dine børn Du skal tage ejerskab for KPI erne Du skal kunne stå på mål for dine KPI er Du skal være 100% dedikeret for at nå de fastsatte mål KPI erne er dine børn
KPI Video 2 Arbejd 100% for dine KPI er http://www.youtube.com/watch?v=rd8ajdcn w4a
Success med gevinst realisering Lav realistisk vurdering af forandringspotentialet Fokusér på Implementeringen fra start Få forankret KPI erne internt Fasthold KPI målinger Vær klar til at stå på mål for dine KPI er Arbejd 100% dedikeret på at realisere dine KPI er
Inden vi går til frokost Tag en post-it, skriv det spørgsmål du allerhelst vil have besvaret på denne konference, og placer det på væggen
Agenda 09:00 Velkomst 09:15 Status på gevinstrealisering i Danmark 09:45 Mindset og spilleregler for gevinstrealisering 10:40 Pause 11:00 KPI'er og den menneskelige faktor 12:00 Frokost 12:45 SPOR 1 Projekter i det offentlige (dette lokale) SPOR 2 Projekter i det private (lokale 4A20) 13:45 Pause 14:00 Managing Benefits, a Best Practice approach 15:00 Paneldebat 15:45 Refleksioner 16:00 Networking
Business Case konference - 6 november 2012 Helle Falholt
59
Business Casens rolle Et projekts vigtigste beslutningsdokument! Afklarer: 1. Levedygtigt - Pengene værd? 2. Ønskværdigt Noget som vi burde beskæftige os med? 3. Opnåeligt kan vi gennemføre den nødvendige forandring? 60
Hvorfor er det så så svært? 1/2 38% af besvarelserne i et survey indrømmede åbent at de havde overdrevet gevinsterne for at få godkendt finansieringen. Ward den planlagte, systematiske, overlagte fejlagtige angivelse af omkostninger og gevinster mhp at få et project godkendt - Sagt på en anden måde: De lyver! Flyvbjerg et al 61
Hvorfor er det så så svært? 2/2 Der indregnes kun selve udviklings- og investeringsopgaven Der indregnes ikke interne timer Der fokuseres på leverancer ikke på gevinster Der fokuseres på Strategiske mål ikke gevinster i projektet Dobbelt/trippel tælling i projekt og mellem projekter Ingen direkte sammenhæng mellem leverancer og gevinster Uengageret styregruppe! 62
Livscyklus for en Business Case - den offentlige Business Case Den offentlige Business Case Gevinstrealiseringsplan Gevinstrealiseringsrapport
Forudsætningsdiagrammer 64
Hvorfor er det så så svært? 2/2 Der indregnes kun selve udviklings- og investeringsopgaven Der indregnes ikke interne timer Der fokuseres på leverancer ikke på gevinster Der fokuseres på Strategiske mål ikke gevinster i projektet Dobbelt/trippel tælling i projekt og mellem projekter Ingen direkte sammenhæng mellem leverancer og gevinster Uengageret styregruppe! 65
Risikoen ved at afhjælpe et strukturelt problem med værktøjer? Vi bliver rigtig gode til at udfylde skabeloner! Arbejdet med en god Business Case starter før projektet formuleres. af styregruppen! 66
Løs det rigtige problem! Hvad er værdien ved at adressere? Problemstilling/ mulighed Mulig løsning: 1. Lad være 2. Lidt 3. Meget 4. Fordele: 1. Nemmere at begrænse omfanget, fordi fokus holdes på målet 2. Bedre vurdering af ændringsønsker 3. Mere åbenhed overfor alternative løsninger 4. Lettere at opdage, hvis grundlaget for projektet forsvinder 67
En stopurs undersøgelse af lægernes arbejde viste at patienter får 25% af lægernes tid Yngre læger bruger langt den største del af deres arbejdstid foran computeren eller på at vente, viser en stopursundersøgelse, som deres fagforening har foretaget. De yngre læger bruger kun 25 procent af deres daglige arbejdstid sammen med patienterne. Resten af arbejdstiden bruges foran computeren på at skrive journaler og dokumentere og bestille behandling, hvis ikke lægerne bruger den på ren ventetid. Det viser en stopursundersøgelse, som fagforeningen Yngre Læger har foretaget. På 13 forskellige hospitalsafdelinger i Danmark har lægestuderende fulgt 24 yngre læger på vagt med et stopur, og resultatet dokumenterer, mener de yngre læger, at kravene om dokumentation og eller fordi vi venter på overhovedet at kunne komme til en computer«. Den største del af arbejdstiden 55,7 procent brugte de yngre læger på»indirekte patientrelaterede opgaver«, viser stopursundersøgelsen. Otte procent af tiden venter vi. Vi venter f.eks. på langsomme og dysfunktionelle it-systemer eller bare på en ledig computer.
Arbejdet begynder før projektet starter Den diskussion bør startes her 69
Hvad skal der stå i Business Casen? Gevinster, som bør være: Være afstemt efter virksomhedens målsætninger og strategi Kunne spores ud fra de outputs og resultater, projektet leverer Kvantificeret (med tolerance) Målbare Tildelt 70
Gevinstoversigt Benefit Map Projekt leverance Forretnings forandring Gevinst Hovedgevinst Forretningsmål Dette angiver de produkter, værktøjer eller services, som skal leveres af projektet og være forudsætningen for forandringen Dette er forandringen, som skal ske. Ellers kan der ikke opnås en gevinst. Dette er en umiddelbar gevinst, som opnås. Dette understøtter de efterfølgende gevinster (hovedgevinsterne). Dette er hovedgevinsten det man forventer at der skal komme ud af det. Dette er det forretningsmæssige mål man har i virksomheden (og dermed også i projektet, da disse skal være koblede).
Gevinstoversigt Benefit Map Træning af kundeservice personale Ét overblik over alle kundens data og sager 3 minutters sparet procestid per skade 12,5 % højere kundetilfredshed Nyt skadessystem Business Intelligence Data værktøj Automatisk identificering af forsikringsfusk 10% kost reduktion ved besparelse på licenser og hardware Realisering af besparelser for 200 millioner i kommende år Ændrede processer for evaluering af skader Flere evalueringer af mistanker 5% færre udbetalinger af skader Projekt leverance Forretnings forandring Gevinst Hovedgevinst Forretningsmål
En stopurs undersøgelse af lægernes arbejde viste at patienter får 25% af lægernes tid Yngre læger bruger langt den største del af deres arbejdstid foran computeren eller på at vente, viser en stopursundersøgelse, som deres fagforening har foretaget. De yngre læger bruger kun 25 procent af deres daglige arbejdstid sammen med patienterne. Resten af arbejdstiden bruges foran computeren på at skrive journaler og dokumentere og bestille behandling, hvis ikke lægerne bruger den på ren ventetid. Det viser en stopursundersøgelse, som fagforeningen Yngre Læger har foretaget. På 13 forskellige hospitalsafdelinger i Danmark har lægestuderende fulgt 24 yngre læger på vagt med et stopur, og resultatet dokumenterer, mener de yngre læger, at kravene om dokumentation og eller fordi vi venter på overhovedet at kunne komme til en computer«. Den største del af arbejdstiden 55,7 procent brugte de yngre læger på»indirekte patientrelaterede opgaver«, viser stopursundersøgelsen. Otte procent af tiden venter vi. Vi venter f.eks. på langsomme og dysfunktionelle it-systemer eller bare på en ledig computer.
Gevinstoversigt Benefit Map Træning af kundeservice personale Ét overblik over alle kundens data og sager 3 minutters sparet procestid per skade 12,5 % højere kundetilfredshed Nyt skadessystem Business Intelligence Data værktøj Automatisk identificering af forsikringsfusk 10% kost reduktion ved besparelse på licenser og hardware Realisering af besparelser for 200 millioner i kommende år Ændrede processer for evaluering af skader Flere evalueringer af mistanker 5% færre udbetalinger af skader Projekt leverance Forretnings forandring Gevinst Hovedgevinst Forretningsmål
Forstå projektets gevinster Benefit profiles Uddrag af gevinstprofil: Gevinstbeskrivelse (hvilken ændring ønskes?) Sammenhænge til andre gevinster og leverancer (forudsætninger og afhængigheder Hvem vil opleve en ændring? (gevinstmodtager) Hvornår vil den ønskede gevinst kunne måles (start-slut) Hvilken forretningsmæssig forandring skal gennemføres for at opnå gevinsten Hvem er ansvarlig for at gennemføre forandringen (gevinstejer eller en af ham tildelt) Hvordan skal gevinsten måles? Nulpunktsmåling? Input til: Gevinstrealiseringsrapport Gevinstrealiseringsplan Business Case 75
Vigtigste succeskriterie - Styregruppen Styregruppeformand til Seniorbruger: Kan vi (stadig) realisere de gevinster? Stil de rigtige ressourcer Seniorbruger (til sig til rådighed selv): Er det de rigtige, der Stil Seniorbruger: krav: stiller kravene? Hvordan skal jeg få skabt den nødvendige Til styregruppen forandring selv Styregruppeformand: i min Er der styr på projektet organisation, Til teamet så gevinsterne realiseres? kan vi gennemføre det? Styregruppen som helhed: Kan vi være det her bekendt? Vær klar over, hvilke gevinster, I køber Stil spørgsmål 76
Vigtigste succeskriterie - Styregruppen Vejledning: Sammensætning af projektorganisationen 77
Erfaring med business-case i det offentlige illustreret ved selvbetjening og borger.dk Jimmy Kevin Pedersen Kontorchef Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 6. november 2012
Baggrunden for den nuværende borger.dk Første version af borger.dk blev lanceret i januar 2007 som en sammenlægning af danmark.dk og netborger.dk Anden version med borgernes personlige indgang Min Side og borgertemaerne blev lanceret oktober 2009 Tredje version af borger.dk med et langt større fokus på handling blev lanceret i juni 2012
Økonomisk modvind forstærker behovet for digitalisering af den offentlige sektor Begrænset rum til at udvide rammerne for det offentlige forbrug. Udvikling og forbedring af den kommunale service må ske inden for de givne økonomiske rammer. Digitalisering er et centralt redskab til at forny den offentlige sektor, skabe økonomisk råderum og sikre en mere fleksibel, moderne service.
Digitaliseringsstrategien og borger.dk s rolle INITIATIVER Borger.dk er indgangen til digital selvbetjening SLUT MED PAPIRBLANKETTER OG BREVPOST Digital post til alle borgere i 2014 NY DIGITAL VELFÆRD TÆTTERE OFFENTLIGT DIGITALT SAMARBEJDE Alle borgere betjener sig selv på nettet Velfungerende selvbetjeningsløsninger Hjælp at hente
Channel Cost/ transaction in Received mails/ e-mails 14,7 Personal services 10,7 Telephone calls 5,4 e-services/self-services 0,4
Digitaliseringsstrategien
Obligatorisk selvbetjening Fra den 1. december 2012 bliver det obligatorisk at bruge digital selvbetjening, hvis man skal: Anmelde flytning Ansøge om plads i dagsinstitution Ansøge om indskrivning af dit barn i folkeskole Ansøge om optagelse af barn i skolefritidsordning Ansøge om sundhedskort og EU-sygesikringskort Søge om jagttegn Booke en lejrplads Bestille Mit uddannelseskort (hypercard) Tilbagebetale SU
Vejen til obligatorisk selvbetjening Klarmelding Telefonsupport Kommunikationsplan Hjælpeplan Kvalitet i selvbetjening
Stor kommunikationsindsats Effektiviseringerne hjælpes på vej med en omfattende kommunikationsindsat målrettet mod borgerne Massemedieindsats PR-indsats Netværkskommunikation Myndighedskommunikation
Hjælp til borgerne Borgerne hjælpes på vej med at bruge de digitale løsninger Hjælp og vejledning ved personligt fremmøde Betjening på anden vis på grund af særlige behov Kompetenceudvikling af særlige målgrupper Hjælp over telefonen Bedre hjælp og løsninger online
Det digitale udgangspunkt
Det digitale udgangspunkt 74 % 70 % 60 %
De fælles udfordringer Forskellige borgere forskellige udfordringer Har indsendt oplysninger til det offentlige Gør Kan, men gør ikke Prioritet: Motivation Øget brugervenlighed Markedsføring Bruger netbank, men sender ikke til det offentlige 60 pct. 10 pct. Kan ikke, men vil Kan og gør ikke Prioritet: Øget brugervenlighed Medbetjening Uddannelsestræning Prioritet: Øget brugervenlighed Medbetjening Uddannelsestræning Motivation Markedsføring 18 pct. 12 pct. Restgruppen Har aldrig brugt internettet Kilde: Danmarks Statistik 2011. De 16 til 89-åriges internetbrug.
Kompetencenivea De fælles udfordringer Et paradoks Forskellig alder forskellige udfordringer It-færdigheder Forståelse for den offentlige sektor sprog og indretning 16-24 år 25-34 år 35-44 år 45-54 år 55-64 år 65-74 år 75-79 år 80-89 år Alder
De fælles udfordringer Brugervenlighed i selvbetjening Sprog/ det offentlige univers IT-færdigheder Gør Handicap, manglende tilgængelighed Motivation 50% 20% Prioritet: 1. Motivation 2. Øget brugervenlighed 3. Markedsføring Prioritet: 1. Øget brugervenlighed 2. Medbetjening 3. Uddannelsestræning 20% 10%
Nyt og opdateret borger.dk - ny borger.dk blev lanceret i juni 2012
Borger.dk anno 2012 Ny forside, ny struktur og mere handlingsorienteret
Ny artikel side Borger.dk anno 2012
Ny handlingsside, den direkte vej til selvbetjening Borger.dk anno 2012
Modernisering af borger.dk Mere handlingsorienteret Kortere tekster og handlingssider Flere forskellige instruktioner til selvbetjening Bedre søgemaskine Bedre muligheder for personalisering Nyt brugerorienteret layout Transaktions- og informationshenvendelser For myndigheder Information på engelsk Min Side som motor for selvbetjening
Antal besøg Besøg på borger.dk 4.000.000 3.500.000 3.790.706 3.000.000 2.500.000 2.812.833 2.671.543 2.921.145 2.990.276 2.733.832 2.000.000 1.980.443 2.299.424 1.500.000 1.000.000 1.314.905 1.042.444 1.117.527 1.145.275 1.145.275 1.359.621 1.412.822 500.000 0 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal 2009 2010 2011 2012 År - Kvartal
Min Side Tilbud om en kommunal indgang til borgerens egen side Min Side På Københavns Kommunes Min Side får københavnerne adgang til: Barnets bog Digital pladsanvisning Digital flytning Bestil sundhedskort mv. Lånerstatus fra biblioteket Desuden: Sundhedsoplysninger fra sundhed.dk Indkomst og skatteoplysninger fra SKAT Skoleintra fra Uni C Byggesager
Min Side 47 kommuner forventes på Min Side ultimo 2012, når Kombit udruller deres startpakke Kommunens fordele En løftestang til at få flere borgere til at bruge de digitale kanaler Effektivisering af borgerhenvendelserne Eksempler på perspektiverne med Min Side Hvad er status på min sag? Hvornår får jeg min udbetaling og hvor meget?
Borger.dk - En god forretning Samlet årlig besparelse: 2012 (kr.) 2013 (kr.) Besøg på borger.dk 22-44 mio. 28 57 mio. Kommunal Min Side (anlæg og drift) 76 mio. 80 mio. Artikeleksport og henvisning til borger.dk s artikler 1-2 mio. 1-2 mio. Statistiksystem 1 mio 1 mio. Kontaktcenter 2 mio. 2 mio. I alt 102-125 mio. 112-142 mio.
Besøg på borger.dk Vurderet besparelser pga. besøg på borger.dk: 2012: Mellem 22-44 mio. 2013: Mellem 28 57 mio. Forudsætninger: 5 10% af alle besøg på borger.dk sparer myndighederne for et telefonopkald. Besøgstallet estimeret for 2012 på baggrund af 2011, og besøgstallet i 2013 stiger 30% i forhold til besøgstallet i 2012. Telefonisk informationshenvendelse prissat til kr. 35. Hvad kan borger.dk i forhold til andre myndigheders hjemmeside: Borger.dk er én indgang til det offentlige, borgerne kan her finde al information på tværs af det offentlige. Borgerne går dermed ikke forgæves efter information. Når alt er samlet et sted gør borger.dk det nemt for borgerne at vide, hvor de kan finde svar på deres spørgsmål. Borger.dk gør det muligt at målrette informationskampagner om digitale løsninger til hele landet.
Kommunal Min Side Vurderet besparelser pga. Min Side tilbydes til myndighederne: 2012: Anlægsudgifter: 73 mio. kr. og driftsudgifter: 3 mio. kr. 2013: Anlægsudgifter: 0 kr. og driftsudgifter: 80 mio. kr. Københavns Kommune har udregnet besparelsen ved at kommunen benytter borger.dk som platform for deres personlige indgang til digital borgerbetjening frem for en privat leverandør. Besparelsen er 1,6 mio kr i anlægsudgifter (engangsudgift) og 3,2 millioner i årlig driftsbesparelse. Forudsætning: De 48 kommuner, der er en del af Kombits startpakke, sparer i 2012 hver anlægsudgifter svarende til Københavns Kommunes minus 80.000 kr. som Kombits startpakke har kostet. I 2013 sparer kommunerne halvdelen af den københavnske driftsbesparelse. Dertil kommer Københavns Kommunes besparelser.
Artikeleksport Vurderet besparelse ved myndighedernes anvendelse af borger.dk s statistiksystem: 2012 og 2013: 1 2 mio. kr. pr år. Forudsætning: 30 kommuner anvender artikeleksport og henvisning til artikler. Halvdelen af artiklerne på borger.dk er relevante for kommunerne. Halvdelen af de relevante artikler opdateres årligt. Kommunerne sparer mellem 30 til 60 minutter pr artikel. Prisen for et årsværk inklusiv overhead er kr. 415.000.
Statistiksystem Vurderet besparelse: 2012 og 2013: 1 mio. kr. pr år Forudsætning: Alle kommuner anvender statistiksystemet. Prisen for et tilsvarende udtræk hos en privat leverandør er kr. 10.000 pr. kommune. Der er ikke forudsat statslig eller regional anvendelse af statistiksystemet.
Kontaktcenter Vurderet besparelse: 2012 og 2013: 2 mio. kr. pr år. Forudsætning: Antallet af henvendelser til Kontaktcenteret, der ikke videresendes til andre myndigheder. Kanalpriser: Telefonopkald: 35 kr. E-mail: 40 kr.
Statens business case-model a) Standardisere forudsætninger B) Fokuser på udgifter og gevinster Hovedforudsætning med underforudsætninger Antallet af sager Hovedforudsætning uden underforudsætninger Tid pr. sag Manuelle arbejdsgange Underforudsætning (med usikkerhed) Defineret af den af den statslige business case Pris/Løn Vedligehold model Underforudsætning (mellemregning) Rådgivning Drift Gevinster Aktiver Timer Projektorganisation Effektivisering Pris Udgifter Regnskab Analyse Drift Modul 1 Timer Aktiver Pris Modul 2 Anskaffelse af nyt system Modul 3 Videndeling Timer Dokumentation Pris Kvalitetsløft Forudsætning for modernisering Integration med andre myndigheder c) Fokuser på risiko 108 108
Hvordan sikres kobling til gevinstrealisering Tid Projektorganisation Få involveret forretningen!! Løbende driftsorganisation Pris Leverance Kvalitet Få det gjort konkret!! Gevinstrealisering I business casen opregnes gevinsten I gevinstrealiseringsplanen konkretiseres hvordan man høster gevinsten
5 budskaber om business case-modellen Vi investerer årligt milliarder i projekter. Hvad får vi ud af det? Business case-modellen er en ensartet metode, som gør det nemmere at forstå og overdrage til andre. Business casen modellen giver realistiske budgetter og grundlaget for bedre økonomistyring af projekter Business case modellen opgør de økonomiske risici, hvilket gør det lettere at handle og beslutte. Der tager tid, men det betaler sig.
Spørgsmål? Jimmy Kevin Pedersen jkped@digst.dk
Agenda 09:00 Velkomst 09:15 Status på gevinstrealisering i Danmark 09:45 Mindset og spilleregler for gevinstrealisering 10:40 Pause 11:00 KPI'er og den menneskelige faktor 12:00 Frokost 12:45 SPOR 1 Projekter i det offentlige (dette lokale) SPOR 2 Projekter i det private (lokale 4A20) 13:45 Pause 14:00 Managing Benefits, a Best Practice approach 15:00 Paneldebat 15:45 Refleksioner 16:00 Networking
Gevinstrealisering og hvor gevinster kan hentes - eksempler fra den private sektor John Teglborg Houe & Martin J. Ernst e-mail:maern@itu.dk www.itu.dk 113
Uddelegering af forventninger Det handler om, hvornår udgifterne kommer - og hvornår man forventer indtægterne Den overordnede Business Case Business Case for projekt nummer 1 Business Case for projekt nummer 2 Business Case for projekt nummer 3 Milepæle for udgifter Rapportering og justering Business Case for projekt nummer 4 Cash-flow kurven for det samlede program www.itu.dk 114
Den store udfordring at få en adfærdsændring til at vise sig på bundlinjen YTD Art Budget Budget med forventet gevinst Realiseret Afvigelse Løn 1.200.000 900.000 1.000.000-100.000 Spild 200.000 100.000 90.000 +10.000 Lageromk. 500.000 400.000 250.000 +150.000 Transport 900.000 750.000 800.000-50.000 I alt +10.000 www.itu.dk 115
og der er fire gode råd til gevinstrealiseringen Baseline: Baseline er det niveau, vi går ud fra, når der skal forbedre i performance. Erfaringen er, at det mange gange er utroligt svært at få baseline til et blive bekræftet af forretningen og ikke mindst finde linket til resultatopgørelsen. Effekt i regnskabsbøgerne: Dette henviser til en eller flere konti i arts kontoplanen (evt. med hjælp fra sub-konti eller kostcentre). Når de operationelle KPI begynder at bevæge sig i den rigtige retning, så skal dette også kunne ses i bøgerne (regnskaberne). Førende operationel KPI (lead indikator): Dette er det ene målepunkt, som man kan direkte påvirke af projektets resultat/leverance. For at gøre det simpelt så bør man kun finde én KPI, men i nogle tilfælde er det en god idé at have flere. Udfordringen er både at finde ét målepunkt, uden at der kommer til at ske en suboptimering. Forklaring på den udeblivende effekt: Hvis de operationelle KPI begynder at bevæge sig i den rigtige retning, og man ikke kan se det i bøgerne (regnskaberne), så bør der gennemføres en analyse af, hvorfor der ikke sker en effekt. Det kan bl.a. skyldes, at andre initiativer og beslutninger påvirker den samme artskonto og eksterne forhold som at priser er gået op (neutraliserer optimeringerne) etc. www.itu.dk 116
Et eksempel på rapportering fra den virkelige verden www.itu.dk 117
Example of a benefit map diagram for fraud reduction (not complete): Use the claim straight through processing Faster claim settlement Increase of customer satisfaction Increase of retention Closer to customer 360 Fraud framework Set up the fraud framework Reduction of processing resourceses Rejection of claims Decrease of retention if the reject is wrong *) Reduction of operation cost Decrease of retention *) Operational Execellence Customer analytics Understand the fraud patterns Decrease of claims cost Communication to stakeholders Stakeholder focus *) Negative benefit www.itu.dk 118
The organization is important to get the benefit realization as effective as possible Senior sponsor Benefit owner Change manager Benefit facilitator Program manager Project manager Each of these roles has defined tasks during the project. This is already from the definition of business case through the implementation project and when the benefits are materializing. These roles needs to work together in order to identify and realize the value if it is not working it is most likely that no benefits will be realized. www.itu.dk 119
Hvad er en solid business case? Business casen er solid, hvis forudsætningerne for både de gevinster, som man gerne vil have ud af projektet, og den indsats, som er nødvendigt for at kunne realisere gevinsterne, er kendte, forudsigelige og accepteret af alle interessenterne. - Martin J. Ernst www.itu.dk 120
Hvor tager man det typisk fra Optimering af IT omkostninger som Private Offentlige Reduktion af it-omkostninger 8,2% Reduktion af it-omkostninger 9,2% Reduktion af energiomkostninger 1,5% Reduktion af energiomkostninger 0,0% I alt 9,7% I alt 9,2% Business Case samlede forbedringer Gevinster som følge af procesforbedringer Private Offentlige Procesforbedringer 17,3% Bedre ressourceudnyttelse 26,7% Øget kundetilfredshed 8,2% Procesforbedringer 20,0% Kvalitetsforbedringer 11,2% Øget borgertilfredshed 4,0% Nedbringelse af organisatoriske risici 4,1% Kvalitetsforbedringer 10,5% Andet 2,6% Nedbringelse af organisatoriske risici 5,3% Andet 7,9% I alt 43,40% I alt 74,9% Spørgsmål: Hvilke primære bidrag listes i en typisk business case? Angiv max 3 svar. Gevinst som følge af indførelse nye forretningsmodeller Private Offentlige Reduktion af lagerbinderinger 1,10% Reduktion af leverandøromkostninger 5,3% Reduktion af kapitalbinderinger 2,70% Nye måder at tænke den offentlige sektor 10,7% Øget mersalg 11,40% Øget nysalg 10,90% Fastholdelse af kunder 7,60% Reduktion af leverandøromkostninger 4,10% Vækst via opkøb 1,10% Oprettelse af nye forretningsområder 6,10% (c) 1stroke 2012 - Brug af undersøgelsen er tilladt I alt 44,40% med en klar kildeangivelse. I alt 15,00% www.itu.dk 121
Principielt er der helt generelt fire hovedbidrag til en økonomisk business case Bidrag til toplinjen (resultatopgørelsen i sidste ende bundlinjen) - Øget salg ved nysalg (eks. nyt forretningsområde) - Øget salg ved mersalg (eks. krydssalg ) - Fastholdelse af kunder (eks. indsat overfor install base) - Bidrag til omkostningsreduktioner (resultatopgørelsen i sidste ende bundlinjen) - Reduktion af leverandøromkostninger - Reduktion af lønsum - Bidrag til forbedring af kapital/likviditeten (balancen) - Reduktion af debitorudestående - Reduktion af lagerbinder - Bidrag til perceptionen/glæden/den strategiske beslutning/kvaliteten med andre ord: I øvrigt boksen - Forbedring af medarbejdertilfredshed - Forbedring af processer - Forbedring af kvalitetsopfattelsen - www.itu.dk 122
Case story: Optimeringen af kapitalen ift. for meget betalte boligstøtte har primært to faktorer Niveauet 366 mio. DKK for meget udbetalt Skatten udregnes Inddrivelsen starter Rentetab forventelig kan forrentes mellem 4% og 5% Restancetab forventelig en 1/3 af det for meget udbetalte, da mange ikke har penge at betale tilbage med 1/1 1/7 1/1 1/7 1/1 1/7 Der er to bidrag til Business Casen : 1) Gevinst ved reducering af rentetabet og 2) gevinst ved reducering af restancetabet. De opstillede taleksempler er baseret på input fra kommunerne og starten, hvor der er en forventning om, at der hvert år udbetales for 366 mio. DKK for meget i boligstøtte. Dette bliver først efterjusteret, når skatteopgørelsen er afsluttet typisk i april måned. Restancerne bliver først rykket for omkring sommerferien. Dette giver en forventet renteudgift svarende til ét års renter, hvor man kan reducere det for meget udbetalte med 300 mio. DKK. Med en forventet forretning på 4,5%, kan renteudgifterne årligt nedbringes med 13,5 mio. DKK. Det forventelige restancetab er vurderet til ca. 1/3 af den samlede debitormasse, hvilket igen gør, at hvis man forventer en tilsvarende reduktion, så betyder det en reduktion af restancetabet på 100 mio. DKK om året. Dette er sket ud fra erfaringstal af, hvad man må hensætte som tab. Udfordringen i denne forbindelse er, at boligstøtten er bygget op således, at man ikke kan få ubetalt tilgodehavende boligstøtte. Ændring af praksis vil betyde, at man kan komme i den situation, at der vil blive betalt et større beløb i boligstøtte. Dette er ikke vurderet i denne sammenhæng. www.itu.dk 123
Spørgsmål? www.itu.dk 124
Agenda 09:00 Velkomst 09:15 Status på gevinstrealisering i Danmark 09:45 Mindset og spilleregler for gevinstrealisering 10:40 Pause 11:00 KPI'er og den menneskelige faktor 12:00 Frokost 12:45 SPOR 1 Projekter i det offentlige (dette lokale) SPOR 2 Projekter i det private (lokale 4A20) 13:45 Pause 14:00 Managing Benefits, a Best Practice approach 15:00 Paneldebat 15:45 Refleksioner 16:00 Networking
www.apmg-international.com Managing Benefits optimizing the return from investments Stephen Jenner
Why this new Guide and Examinations? Benefits are not just one dimension of portfolio, programme and project management; rather, they are the rationale for the investment of taxpayers and shareholders funds in change initiatives.
But the track record isn t good Deficiencies in benefits capture bedevils nearly 50% of government projects and 30-40% of systems to support business change deliver no benefits whatsoever. OGC Most large capital investments come in late and over budget, never living up to expectations. More than 70% of new manufacturing plants in North America, for example, close within their first decade of operation. Approximately three-quarters of mergers and acquisitions never payoff And efforts to enter new markets fare no better Lovallo & Kahneman The brutal fact is that about 70 per cent of all change initiatives fail. Beer & Nohria
The problem affects many types of initiatives Business change programs Space launches Mergers & Acquisitions ICT e Government initiatives Business Process Re-engineering Transport Infrastructure, Convention centres, Airports Olympics www.botinternational.com/anzsa 129
And research suggests things aren t getting much better 130
Obstacle 1. The Knowing-Doing Gap
Obstacle 2. Box ticking A good deal of corporate planning is like a ritual rain dance. It has no effect on the weather that follows, but those who engage in it think it does. Moreover, much of the advice related to corporate planning is directed at improving the dancing, not the weather. Brian Quinn
Obstacle 3. Optimism Bias Delusional optimism: we overemphasise projects potential benefits and underestimate likely costs, spinning success scenarios while ignoring the possibility of mistakes. Lovallo & Kahneman
Have we learnt the lesson? There is often a tendency to be over optimistic when defining and setting target measures for the expected benefits from a programme However less optimism in setting expectations may stop the programme from even getting started so a balance is required. Managing Successful Programmes, 2011 www.botinternational.com/anzsa 134
Obstacle 4. Strategic Misrepresentation the planned, systematic, deliberate misstatement of costs and benefits to get projects approved. In short, that is lying. Bent Flyvbjerg www.botinternational.com/anzsa 135
With the result It has often been observed that all the ingredients for failure existed on Day One of the project, or even before it started! Ward and Taylor The most effective planner is sometimes the one who can cloak advocacy in the guise of scientific and technical rationality. Wachs the majority of business cases do no more that justify the allocation of resources to the programme. Most then become moribund and any further development of promised benefits is quickly forgotten. Moorhouse for the FT www.botinternational.com/anzsa 136
So Managing Benefits
The Benefits Management Cycle A Multi-disciplinary practice based on learning & insight from: Project & Programme Mgt Management Accounting Economics Behavioural finance Psychology Neuroscience Change Mgt Systems thinking
An approach that is: Active Evidence-based Transparent Benefits-led Forward-looking Managed across the full business change lifecycle. Realistic in planning; Enthusiastic in delivery
Active: Are things getting better?
With techniques from around the world Southbank Arts Precinct Redevelopment (Fictional) Department of Premier and Cabinet Investment Logic Map DRIVER OBJECTIVE BENEFITS CHANGES Enabling Assets PROBLEM Improve the connection of the arts precinct with Arts precinct is Melbourne and its dislocated and is no local community longer aligned with (20%) the way the city is developing (40%) BENEFITS Strengthen the Victorian community (40%) Generate vision for use of arts precinct over 20 years Strengthen enterprise and precinct marketing SOLUTION Existing facilities will not support Victoria s continued leadership position in the arts (60%) Create a precinct which functions as a distinctive attraction (40%) Renew and upgrade existing facilities so they can meet current and future needs (40%) Improve Victoria s industry (20%) Enhance Victoria s arts profile and reputation (40%) Establish a precinct governance and management model Make physical changes to arts precinct Redeveloped Arts Centre New Sturt Street Ramp Develop integrated ticketing, security and precinct management systems New CRM - ticketing platform and services BENEFITS DEPENDENCY NETWORK D R I V E R S IS/IT Enablers Enabling Changes Business Changes Business Benefits Investment Objectives JW113
And techniques that include Driver-based analysis Benefits mapping The dog that didn t bark test Pre-mortems Conversion ratios Reference class forecasting Ethnography Booking the benefits The Delphi technique The Scout and beacon approach Insight via a rich picture Narrative leadership Activist accountability etc etc
Evidence-based: staged release of funding You got to know when to hold em, know when to fold 'em Know when to walk away, know when to run. Kenny Rogers, The Gambler www.botinternational.com/anzsa 143
Evidence-based: Have they never heard of Port Arthur? Mitsuo Fuchida
Fundamentally - A benefits-led practice Benefits Logic Map Benefits Management Strategic Drivers Investment Objectives End Benefits Intermediate Benefits Practices Principles Increased competitive environment Financial & economic constraints Funding & regulatory body expectations Inability to demonstrate return on investment Maximised Value for Money from available funds Optimized Strategic Contribution Fit for purpose, end-2-end practices applied consistently Increased realization of planned benefits Earlier realization of planned benefits Benefits realization sustained for longer Emergent benefits realization optimized Minimized impact of dis-benefits Benefits realized re-cycled to fund new initiatives Efficiency savings in management of initiatives Improved organizational reputation More accurate forecasts Improved Portfolio Prioritization Clear of line sight from change initiatives to strategic objectives More engaged stakeholders Consistent practices Reduced nugatory benefits management activity Continuous improvement Identify & Quantify Value & Appraise Plan Realize Review Align benefits with strategy Start with the end in mind Utilize successful delivery methods Integrate benefits & performance mgt Portfolio-based benefits management Apply effective governance Develop a Value Culture
Want to stay in touch/find out more? Managing Benefits Community of Interest http://www.linkedin.com/groups/managing- Benefits-Community-Interest-4493501 Stephen.jenner5@btinternet.com www.stephenjenner.com
Agenda 09:00 Velkomst 09:15 Status på gevinstrealisering i Danmark 09:45 Mindset og spilleregler for gevinstrealisering 10:40 Pause 11:00 KPI'er og den menneskelige faktor 12:00 Frokost 12:45 SPOR 1 Projekter i det offentlige (dette lokale) SPOR 2 Projekter i det private (lokale 4A20) 13:45 Pause 14:00 Managing Benefits, a Best Practice approach 15:00 Paneldebat 15:45 Refleksioner 16:00 Networking
Agenda 09:00 Velkomst 09:15 Status på gevinstrealisering i Danmark 09:45 Mindset og spilleregler for gevinstrealisering 10:40 Pause 11:00 KPI'er og den menneskelige faktor 12:00 Frokost 12:45 SPOR 1 Projekter i det offentlige (dette lokale) SPOR 2 Projekter i det private (lokale 4A20) 13:45 Pause 14:00 Managing Benefits, a Best Practice approach 15:00 Paneldebat 15:45 Refleksioner 16:00 Networking
Business casen er grundlæggende et kvalificeret gæt, på et givent tidspunkt i tid
Business casen er et levende dokument, der løbende modnes i takt med projektets realisering
Business casen, og gevinstrealiseringen, er afhængige af dygtige individer, der kan flytte andre individer
På vegne af 1stroke og Peak Consulting Group, tak for jeres interesse! Alle præsentationer, analyser og whitepaper kan hentes ned i aften fra gevinstrealisering.dk