Global softwareudviklin. Et casestudie i udfordringerne ved relationsarbejde, videndeling og organisering af samarbejdetg

Global softwareudviklin Et casestudie i udfordringerne ved relationsarbejde, videndeling og organisering af samarbejdetg Rasmus Eskild Jensen, 190181-raej Helle Tolderlund Storm, 260585-htst Vejledere: Pernille Bjørn Rasmussen & Lars Rune Christensen Speciale i Digital Design og Kommunikation, maj 2011

Abstract In this master thesis, we use an interpretive research approach to develop an understanding of key concepts of the collaborative processes in a global Danish software company. The thesis provide rich insight to the field of Computer Supported Collaborative Work (CSCW) by applying an in depth case study of Global Software Development (GSD). We investigate the experiences of Danish employees participating in global software development projects between the Danish company and a Filipino offshore unit. Our empirical studies comprises of 14 interviews with key members of the Danish company and by using grounded theory, we categorize three key concepts: Relation work, Knowledge sharing and Organization of cooperation. We conclude the study by suggesting that successful collaboration in globally distributed software development projects is perceived to require both relation work and knowledge sharing in order to be successful. Furthermore relation work and knowledge sharing are facilitated through the organization of cooperation to effectively mitigate the challenges of the establishment of relation work and mutual knowledge in a geographically distributed collaboration. Keywords: geographically distributed collaboration, global software development (GSD), computer supported cooperative work (CSCW), relation work, knowledge sharing, organization of cooperation

Indhold 1. Indledning 1 2. Problemfelt 3 2.1. Problemformulering 3 2.2. Afgrænsning og fravalg 3 2.3. Begrebsafklaring 4 2.4. Læsevejledning 5 3. Teoretisk begrebsramme 6 3.1. Tidligere casestudier inden for GSD 6 3.2. Distribueret samarbejde 8 3.2.1. Discontinuity og continuity 9 3.3. Social context 11 3.3.1. Trust 12 3.4. Mutual knowledge 14 4. Casebeskrivelse 16 5. Metode 17 5.1. Interpretive research 17 5.2. Grounded theory 18 5.3. Dataindsamling 18 5.4. Datakilder 19 5.5. Dataanalyse 21 5.5.1. Transskribering 21 5.5.2. Åben kodning 22 5.5.3. Specificering af kodningen 23 5.5.4. Udvælgelse af kategorier til videre analyse 24 6. Analyse 25 6.1. Organiseringen af arbejdet 25 6.1.1. Før opkøbet af den filippinske virksomhed. 25 6.1.2. Efter opkøbet af den filippinske virksomhed 27 6.2. Relationsarbejde 32 6.2.1. Geographic work distance 34 6.2.2. Cultural backgrounds 36 6.2.3. Language 39 6.2.4. Opsamling på relationsarbejde 41 6.3. Videndeling 41 6.3.1. Geographic work location 42 6.3.2. Cultural backgrounds 46 6.3.3. Language 48 6.3.4. Opsamling på videndeling 51

6.4. Organisering af samarbejdet 51 6.4.1. Investering i medarbejderrejser 52 6.4.2. Den økonomiske model 55 6.4.3. Rollefordelingsmodellen og offshoreegnethedsmatrixen 59 6.4.4. Lønstrukturen i GSV-PH 63 6.4.5. Opsamling på organisering af samarbejdet 65 6.5. Opsamling på analysen 66 7. Diskussion 68 7.1. Spontan kommunikation og relationsarbejde 68 7.2. Skriftlig kommunikation, relationsarbejde og videndeling 68 7.3. Social context og relationsarbejde 69 7.4. Opbygningen af trust mellem GSV-DK og GSV-PH 70 7.5. Medarbejderrejser, relationsarbejde og videndeling 71 7.6. Konsekvenserne af lønningsstrukturen i GSV-PH 72 7.7. Manglende udnyttelse af tidligere erfaringer 73 7.8. Fastprismodellen og dem og os -tankegangen 74 7.9. Organisering af samarbejdet, relationsarbejde og videndeling 74 8. Konklusion 76 9. Referenceliste 78 Bilag 1 Interviewguide 80 Bilag 2 Kategorier efter den åbne kodning 81 Bilag 3 Kategorier efter anden kodning 821

indledning

Indledning Der er ikke noget sådan teknisk fagligt meget svært ved at arbejde med offshoreressourcer. Men det er klart, at man skal have en positiv tilgang til det at arbejde med mennesker fra andre kulturer, man skal være i stand til at være meget præcis i sin måde at kommunikere på, man skal kunne definere sine krav meget tydeligt, og så tror jeg meget, at det er sådan nogle helt basale ting som at vise folk respekt. (Vice President) 1. Indledning I takt med globaliseringen vælger flere og flere it-virksomheder at benytte arbejdskraft i andre lande, enten ved at lægge opgaver ud til udenlandske virksomheder eller ved at opkøbe virksomheder og oprette deciderede udenlandske afdelinger. Denne udvikling betyder, at virksomhederne i højere og højere grad må forholde sig til den globale kontekst, hvori de befinder sig. Transitionen fra lokal til global aktør viser sig nemlig ofte at være en stor udfordring for virksomheden, fordi geografisk afstand, sprog, tidsforskel og kulturelle forskelle påvirker arbejdsprocessen og bliver en større udfordring for samarbejdet end først forventet. Der kan derfor være store omkostninger, både økonomiske og arbejdsmæssige, når en virksomhed bliver global. Transitionen har også betydning for medarbejderne, som nu skal forholde sig til nye arbejdspraksisser og udfordringer, samt nye kolleger eller samarbejdspartnere med en anden kulturel baggrund, et andet modersmål og måske et andet syn på arbejdet end dem selv. Vores motivation for at lave dette studie er at bidrage til feltet Computer Supported Cooporative Work (CSCW) med et dybdegående empirisk casestudie af en virksomhed midt i en transitionsproces fra at være nationalt forankret til at blive international og globalt forankret. Vores casestudie er koblet til CSCW-feltet, fordi det handler om samarbejdspraksis i en offshoringkontekst, hvor computermedieret kommunikation er påkrævet for at samarbejdet kan fungere. Vi bidrager dermed til et relativt nyt område inde for CSCW-feltet - Global Software Development (GSD) - som blandt andet er beskrevet af Boden, Nett & Volker (2009) og Herbsleb, Paulish & Bass (2005). Vi undersøger, hvordan medarbejderne oplever det at skulle ændre deres arbejdspraksis, og vi har særligt fokus på relationsarbejde og videndeling. Arbejdet med personlige relationer og videndeling er vigtige for at samarbejdet kan fungere, hvilket også tidligere er beskrevet inden for CSCW-feltet (Newell et al., 2007; Orlikowski, 2002; Cramton, 2001; Javenpaa & Leidner, 1999). Vores bidrag undersøger danske it-medarbejderes oplevelse af kompleksiteten i 1 de to begreber. Vi analyserer desuden organiseringen af samarbejdet, dvs. de organisatoriske og strategiske beslutninger, der er med til at facilitere rammerne for et projekt, og hvordan det påvirker samarbejdet.

Indledning Vores studie bidrager med indsigt i hvordan samarbejde over afstand opleves af danske it-medarbejdere. Vi tager udgangspunkt i en dansk virksomhed, der primært beskæftiger sig med udvikling af samlede it-løsninger. Virksomheden opkøbte i 2009 en filippinsk virksomhed med henblik på at oprette en offshoreenhed. Vi identificerer centrale faktorer for globalt samarbejde i virksomheden, og analyserer hvordan disse faktorer opleves af medarbejderne. Studiet er et empirisk casestudie (Walsham, 2006), hvor vi har anvendt en induktiv tilgang (Bryman, 2004), og ladet empirien guide vores problemfelt (Glaser & Strauss, 1967). Vores kodning og dataanalyse viser at relationsarbejde og videndeling påvirkes af forskellige diskontinuiteter (Watson-Manheim, Chudoba & Crowston, 2002), og vi strukturerer derfor vores analyse efter disse. Vores empiriske observationer diskuteres herefter og sættes i forhold til relevante teoretiske begreber indenfor CSCW-feltet og distribueret samarbejde, eksempelvis social context (Ngwenyama & Bjørn, 2008; Espinosa, Cummings, Wilson & Pierce, 2003; Cramton, 2001) og mutual knowledge (Newell et al., 2007; Kotlarsky & Oshri, 2005; Orlikowski, 2002). 2

problemfelt 2

Problemfelt 2. Problemfelt 2.1. Problemformulering Problemformuleringen for dette speciale lyder: Hvordan oplever danske it-medarbejdere samarbejdet med filippinske softwareudviklere i forhold til relationsarbejde og videndeling? Hvilken betydning oplever danske it-medarbejdere at organiseringen af samarbejdet med filippinske softwareudviklere har for relationsarbejde og videndeling? 2.2. Afgrænsning og fravalg Vi har valgt at fokusere på den danske del af virksomheden og de danske medarbejderes synspunkt og oplevelse af situationen, fordi det er i den danske del af virksomheden, den største forandring i arbejdet har fundet sted. Det betyder, at vi i dette speciale ikke inddrager det filippinske perspektiv. Vi valgte ikke at undersøge de filippinske medarbejderes oplevelse af samarbejdet af flere årsager. Virksomhedens hovedsæde er beliggende i Danmark, og tidligere har virksomheden fungeret som en full service-enhed, forstået på den måde, at de var i stand til at håndtere en it-udviklingsproces fra start til slut, både med rådgivning, design, udvikling, implementering og drift. I 2009 opkøbte virksomheden en filippinsk virksomhed og oprettede en offshoreenhed i Filippinerne. Med opkøbet af den filippinske afdeling har den danske virksomhed skulle definere en række nye roller og arbejdsopgaver for medarbejderne i den danske afdeling. I den filippinske afdeling er forandringen derimod ikke så stor, da virksomheden allerede inden opkøbet fungerede som outsourcingpartner, og derfor også inden opkøbet arbejdede globalt. Det er altså især i den danske del af virksomheden, at forandringerne kan mærkes, hvilket en Manager beskriver i dette citat: Jeg tror også at Filippinerne har meget at skulle have lært, men jeg tror at den største barriere ligger i Danmark. (Manager) Forandringerne påvirker altså især de danske medarbejdere, og deres oplevelser af samarbejdet er derfor vores fokus i problemformuleringen. Vi har valgt at benytte kvalitative 3 interview (Walsham, 2006) til vores dataindsamling, fordi vi mener, at personlige oplevelser bedst undersøges ved hjælp af disse. Vi har derfor hverken observeret eller fulgt enkelte projekter. Vi beskriver altså hvad folk siger og ikke hvad de gør. Til at analysere

Problemfelt vores interviewmateriale har vi benyttet grounded theory (Glaser & Strauss, 1967). Her er det vigtigt at påpege, at vi ikke har lavet et fuldt grounded theory-studie, men udelukkende har anvendt grounded theory i vores analysearbejde, på trods af at metoden også kan anvendes i forbindelse med dataindsamling. 2.3. Begrebsafklaring Vi vil i dette speciale bruge engelske betegnelser for de teoretiske begreber, da vi har oplevet at begreberne ikke altid har en fyldestgørende dansk oversættelse. Vi benytter 3 forskellige forkortelser, når vi taler om den virksomhed vores case bygger på: GSV: Står for global softwarevirksomhed og betegner den samlede virksomhed inklusiv alle afdelinger. GSV-DK: Står for global softwarevirksomhed dansk afdeling. GSV-PH: Står for global softwarevirksomhed filippinsk afdeling. Offshoring og outsourcing er to begreber, der er centrale for dette speciale, og der er to vigtige grunde til, at begreberne skal afklares. For det første er der væsentlige forskelle på de to begreber, og for det andet bliver begreberne ofte anvendt vilkårligt af de danske medarbejdere eller beskrevet med andre ord, såsom sourcing. I GSV anvendes ordet sourcing om alle deres offshoreaktiviteter. Nej, og det er en spændende snak, det der, og vi har brugt ufattelig lang tid på at finde ud af, hvad vi skal kalde de her ting. Men så har vi besluttet, at det skal hedde Global Sourcing. Men det har intet med global sourcing at gøre, så snart vi snakker Filippinerne( ), for det er reelt offshore. Det er jo bare afdelinger, der sidder offshore. (Manager) Der findes mange forskellige definitioner på, hvad begreberne offshoring og outsourcing betyder, og der findes tilsvarende mange underkategorier. Begreberne er i stadig udvikling, men følgende definitioner er anvendt i dette speciale: Offshoring: Strictly speaking, offshore can be any country outside the home country, similar to the word foreign. ( )It is understood by many of its business users to mean the shifting of tasks to low-cost nations, rather than to any destination outside the country. (Carmel & Tjia, 2005:preface) 4

Problemfelt Ifølge Carmel & Tjia er offshoring altså en betegnelse for at flytte opgaver udenfor virksomhedens oprindelsesland. Det centrale er her, at opgaverne ikke flyttes udenfor virksomhedens regi, men derimod til en afdeling af virksomheden, der er beliggende i et andet land. Outsourcing: Outsourcing has two implications. First, it means that tasks and processes are contracted to be performed outside the boundaries of the firm. ( )Second, the traditional outsourcing industry sees outsourcing more narrowly: when an entire process is delegated to an outsider a call center, network management, or application support and sometimes where assets and staff are actually transferred to the outsourcing firm. (Carmel & Tjia, 2005:preface) Ifølge Carmel & Tjia er outsourcing altså når en opgave flyttes uden for virksomhedens regi. Det skal i øvrigt bemærkes, at opgaven ikke nødvendigvis flyttes ud af landet, selvom dette ofte er tilfældet. Begreberne offshoring og outsourcing anvendes ofte i forretningsmæssig sammenhæng, og der er som nævnt flere forskellige opfattelser af deres betydning. I dette speciale vil den primære distinktion være om opgaven udføres inden for virksomheden eller om den lægges ud til en anden virksomhed. 2.4. Læsevejledning I afsnittet teoretisk begrebsramme beskriver vi to tidligere casestudier inden for GSD-forskning og opstiller en teoretisk begrebsramme inden for tre kategorier: distribueret samarbejde, herunder begreberne discontinuity og continuity, social context, hvor vi blandt andet definerer trust og endelig mutual knowledge. Herefter følger en casebeskrivelse, hvor vi præsenterer GSV, herunder virksomhedens historie og aktuelle situation. I afsnittet metode introducerer vi vores metodiske udgangspunkt og beskriver vores dataindsamling, datakilder og dataanalyse. Afsnittet leder videre til vores analyse, hvor vi først danner et overblik over organiseringen af arbejdet i virksomheden før og efter opkøbet af den filippinske virksomhed, og derefter tager udgangspunkt i de tre kategorier, vi har fundet gennem de indledende analyser af vores empiri: Relationsarbejde, Videndeling og Organisering af samarbejdet. I afsnittet diskussion holder vi fundene fra analysen op imod den teoretiske begrebsramme, og i afsnittet konklusion besvarer vi vores problemformulering på baggrund af den præsenterede teori, empiri og analyse. 5

3 teoretisk begrebsramme

Teoretisk begrebsramme 3. Teoretisk begrebsramme Dette afsnit har til formål at etablere en teoretisk begrebsramme, som kan hjælpe os med at reflektere over og besvare vores problemformulering. Tidligere studier har undersøgt, hvordan geografisk distribueret samarbejde påvirkes af faktorer som fx geografisk distance (Olson & Olson, 2000) og kulturelle forskelle (Krishna, Sahay & Walsham, 2004). Andre studier har vist, at succes med geografisk distribueret samarbejde i høj grad afhænger af de sociale bånd mellem samarbejdsparterne (Newell et al., 2007; Kotlarsky & Oshri, 2005), samt at videndeling er vigtig for at opbygge et succesfuldt samarbejde (Newell et al., 2007; Kotlarsky & Oshri, 2005; Cramton, 2001). I takt med at geografisk distribueret samarbejde inden for GSD er blevet mere udbredt, er udfordringerne ved denne type samarbejde blevet synliggjort (Boden et al., 2009; Herbsleb et al., 2005). Vi vil i næste afsnit introducere to tidligere GSD-casestudier, og dernæst definere begrebet distribueret samarbejde samt beskrive de faktorer, der påvirker det. Til sidst vil vi redegøre for begreberne social context, trust og mutual knowledge. 3.1. Tidligere casestudier inden for GSD Boden et al. (2009) har undersøgt global softwareudvikling i en case om et tysk-russisk offshoresamarbejde, der ender i frustrationer og et egentligt ophør af samarbejdet. Casen beskriver et tysk firma, der valgte at offshore en række udviklingsopgaver til en russisk afdeling for at mindske omkostninger. Det indledende samarbejde var baseret på en stærk social context mellem de to samarbejdspartnere, fordi de russiske medarbejdere rejste til Tyskland og mødte deres tyske kolleger. Der var desuden opbygget et venskab mellem den tyske og den russiske manager, der var ansvarlige for hver deres del af projektet (Boden et al., 2009). 6 Undersøgelsen viste, at den indledende trust mellem de to managere og de sociale bånd mellem den tyske og russiske afdeling ikke var nok til at offshoresamarbejdet blev en succes, og der opstod problemer i samarbejdet på flere områder. Ledelsen i det tyske firma valgte at øge standardiseringskravene i den tyske afdeling, for at imødegå de kommunikationsproblemer, de forventede ville opstå i samarbejdet med russerne. Men arbejdsbyrden med at specificere kravene voksede hurtigt for de tyske medarbejdere, og de russiske medarbejdere havde stadig problemer med at forstå kravspecifikationen. Derfor valgte man at lade russerne udføre kravspecifikationen, men russernes manglende

Teoretisk begrebsramme forretningsforståelse gjorde bare denne opgave endnu mere tidskrævende og frustrerende. Derudover steg lønningerne i Rusland, men det tyske firma valgte at opretholde relativt lave lønninger til deres russiske medarbejdere, hvilket resulterede i stor udskiftning af de russiske medarbejdere og tilsvarende meget oplæring af nye medarbejdere. I takt med at de personlige relationer blev mindsket, særligt på grund af de mange nye medarbejdere, der ikke havde været i Tyskland og mødt deres tyske kollegaer, forværredes samarbejdet og omkostningerne steg (Boden et al., 2009). Samarbejdet blev efterfølgende afbrudt af det tyske firma, da de ikke længere mente, at det stod til at redde. Denne case beskrives af Boden et al. (2009) som et eksempel på forfejlet offshoresamarbejde. Et andet eksempel på GSD-cases er Herbsleb et al.s (2005) casestudier af Siemens. De undersøgte en række projekter inden for Siemens, ved at foretage 18 semistrukturerede interview med medarbejdere i virksomheden. Deres metode er meget lig vores egen, og derfor vil vi her præsentere en række af deres fund. For det første viser deres undersøgelser, at virksomheder der bruger offshoring skal være opmærksomme på, at kommunikationen med offshoreenheden kan være en stor udfordring. Det kan ofte være svært for virksomheden at kommunikere præcist hvilket arbejde offshoreenheden skal udføre, fordi medarbejderne tager viden for givet og undervurderer, hvor meget der skal ekspliciteres og kommunikeres til offshoreenheden (Herbsleb et al., 2005). For det andet understreger undersøgelsen betydningen af personlige relationer mellem medarbejderne. Alle interviewpersoner gav udtryk for vigtigheden af at kende sine kolleger, men ifølge Herbsleb et al. (2005) bliver betydningen af medarbejderrejser og møder ansigt til ansigt ofte undervurderet af virksomhederne. Undersøgelsen viste, at den direkte kontakt var en nødvendighed for at overcome cultural differences, develop trust and enhance all other means of communication (Herbsleb et al., 2005:532). Der er derfor store gevinster ved at prioritere kontakten og relationerne mellem medarbejdere, der arbejder over en geografisk distance. For det tredje fandt Herbsleb et al. (2005), at det er vigtigt at vælge de rette forretningsmæssige incitamenter for samarbejdet. I flere tilfælde opstod der konkurrence mellem de forskellige afdelinger, når de skulle samarbejde, fordi det ikke altid var klart, hvordan omkostningerne skulle fordeles. Derfor kunne afdelingerne ikke se, at samarbejde var i hele virksomhedens interesse (Herbsleb et al., 2005). 7 Herbsleb et al. (2005) konkluderer, at der findes mange måder at koordinere arbejdet på, og at der ikke findes en enkelt korrekt måde. De betragter derimod resultaterne af undersøgelsen som dimensions of coordination (Herbsleb et al., 2005:532). Virksomheder der arbejder med offshoring kan tilpasse dimensionerne af koordinering efter behov, og alt efter hvor ef-

Teoretisk begrebsramme fektive dimensionerne er, vil projekterne kunne styre behovet for ikke-planlagt kommunikation. Mængden af ikke-planlagt kommunikation er ifølge Herbsleb et al. (2005) en indikation af, hvor effektivt de øvrige koordineringsmekanismer fungerer, og ikke-planlagt kommunikation er sidste udvej, hvis den planlagte kommunikation ikke er tilstrækkelig. 3.2. Distribueret samarbejde Distribueret samarbejde er et centralt begreb, når man beskæftiger sig med at forstå, hvordan globale teams samarbejder. Samarbejde er, ifølge Bell & Kozlowski (2002), når to eller flere personer ønsker at arbejde sammen for at opnå et bestemt mål inden for et bestemt tidsrum. For at udføre opgaven er det måske nødvendigt, at personerne arbejder tæt sammen over længere tid eller måske skal de kun arbejde sammen et par enkelte gange. Samarbejde adskiller sig desuden fra individuelt arbejde ved, at personerne er gensidigt afhængige af hinandens arbejde (Schmidt & Bannon, 1992), og dermed ikke ville være i stand til at udføre opgaven uden at samarbejde. Distribueret betyder, at parterne er adskilt af tid og rum og derfor ikke har mulighed for mødes ansigt til ansigt. 8 Distribueret samarbejde kan på baggrund af ovenstående siges at være når to eller flere personer, der befinder sig geografisk distribueret, samarbejder om at udføre en given opgave inden for et bestemt tidsrum, og er gensidigt afhængige af hinanden. En udfordring ved distribueret samarbejde er, at parterne kun sjældent vil kunne mødes og diskutere opgaven ansigt til ansigt. Dette er afhængigt af hvilken opgave, der er tale om, hvor lang afstanden er mellem parterne og hvad de økonomiske rammer er. En anden udfordring ved distribueret samarbejde er, at kommunikationen mellem parterne besværliggøres af den geografiske afstand. Tidligere studier har vist, at denne geografiske distance svækker samarbejdet (Bradner & Mark, 2002; Olson & Olson, 2000) og har beskrevet de udfordringer, man skal være opmærksom på i et distribueret samarbejde. Olson & Olson (2000) mener, at distance stadig påvirker samarbejdet, på trods af nye teknologier som fx videokonferencer, fordi geografisk lokation, tidsforskel, kultur og sprog ikke har mistet deres betydning. Desuden mindskes trust når man samarbejder over geografisk afstand, og man er mere tilbøjelig til at bedrage folk, man opfatter som værende langt væk (Bradner & Mark, 2002; Olson & Olson, 2000). Olson & Olson (2000:168) forklarer, at ( )fortunately, this dissipation is diminished if the teammates meet each other face to face before entering into the investment episodes. Man kan ifølge Olson & Olson (2000) forbedre trust i et distribueret samarbejde ved, at parterne møder hinanden ansigt til ansigt inden det egentlige arbejde går i gang. Bradner & Mark (2002) foreslår også trustsopbyggende samarbejde i begyndelsen af et samarbejde, og mener at effekten af distance hurtigt kan overkommes, når der er succesfuld interaktion.

Teoretisk begrebsramme Ovenstående udfordringer medfører ekstra koordination af arbejdet, hvor parterne skal blive enige om, hvordan samarbejdet skal forløbe og hvem der udfører hvilke opgaver. Dette gøres ved hjælp af articulation work, der er a kind of supra-type of work in any division of labor, done by the various actors (Strauss, 1985:8) eller meta work the work of making work go well (Gerson, 2008:196). Boden et al. (2009:21) forklarer yderligere, at Articulation work is needed to regulate the distribution of tasks: who does what, when, where, how, with which quality, until when etc.. Schmidt og Bannon (1992:18) har en tilsvarende definition: Articulation work arises as an integral part of cooperative work as a set of activities required to manage the distributed nature of cooperative work. Articulation work skal altså forstås som det ekstraarbejde, der er nødvendigt når flere personer samarbejder. Når medlemmerne af et projekt ikke er geografisk distribueret foregår articulation work gennem den daglige interaktion. Derfor lægger medlemmerne ikke i samme grad mærke til det, hvorfor det ofte ikke anses som værende en del af selve arbejdet (Damian, Lanubile & Mallardo, 2006). Når samarbejdet bliver geografisk distribueret, og den uformelle interaktion ikke i samme grad er en mulighed, bliver medlemmerne nødt til at forholde sig til articulation work på en ny måde og lave strategier for at håndtere besværet med articulation work (Boden et al., 2009). Dette gøres ifølge Damian et al. (2006) ofte ved at formalisere eller standardisere kommunikationen omkring det faktiske arbejde eller ved målrettet brug af flere forskellige kommunikationskanaler. Ifølge Olson & Olson (2000:162) er coupling of work ( )the extent and kind of communication required by the work. Coupling of work er det omfang af kommunikation og den kommunikationsform, der er nødvendig for at arbejdet kan laves. Loosely coupled work er ifølge dem opgaver med et klart, enkelt indhold, der kræver begrænset kommunikation for at løse opgaven. I modsætning til dette står tightly coupled work, som er komplekse opgaver der kræver hyppig kommunikation. Olson & Olson (2000) argumenterer for, at loosely coupled work egner sig bedst til distribueret samarbejde, hvorimod tightly coupled work bør holdes på den samme lokation. Ngwenyama & Bjørn (2008) mener dog ikke at koblingen af arbejdet er den vigtigste faktor i forhold til om et distribueret samarbejde lykkes, men at andre faktorer er vigtigere, fx arbejdets specifikationsgrad og en succesfuld brug af samarbejdsværktøjer. 9 3.2.1. Discontinuity og continuity Watson-Manheim (2002) introducerer en måde at identificere de problemer, der opstår i distribueret samarbejde. De beskriver det således: consideration of discontinuities draws attention to possible problems encountered in virtual work environments (Watson-Manheim, Chudoba & Crowston, 2005:abstract).

Teoretisk begrebsramme Continuities defineres som faktorer i et samarbejde, der er stabile, og som medlemmerne i et virtuelt team har til fælles og er bevidste om, at de har til fælles (Watson-Manheim et al., 2005). Continuities skaber den nødvendige stabilitet for at kunne forholde sig til de forskelle eller discontinuities, der opstår i samarbejdet. For at forstå begrebet continuity, skal man derfor også forstå begrebet discontinuity. Discontinuities defineres af Watson-Manheim et al. (2002:193) som gaps or a lack of coherence in aspects of work. Discontinuity opstår når continuity afbrydes af en hændelse eller forandring. Espinosa et al. (2003:158) bruger et lignende begreb, boundary, som de definerer som a discontinuity, edge, or other dividing characteristic present in the work context of a team. Boundaries kan være eksterne, og dermed adskille et team fra andre teams, eller interne, og dermed være noget, teamet skal overkomme for at kunne gøre sit arbejde. Espinosa et al. (2003:159) forklarer yderligere, at Organizational teams often have numerous boundaries, including geographic, temporal, functional, identity-based, organizational, expertise-related {i.e., novice and expert team members), cultural (i.e. multiple nationalities), historical (e.g., different versions of the same product), social, and political. Begreberne boundary og discontinuity har samme betydning, og vi vil derfor benytte dem sidestående. Continuity og discontinuity kan på baggrund af ovenstående definitioner siges at være to begreber, der er betinget af hinanden. Når der sker en ændring i den eksisterende continuity inden for en arbejdskontekst, vil der opstå en discontinuity. Det er fx et udtryk for discontinuity, når den danske afdeling begynder at samarbejde med den filippinske afdeling, fordi der sker en ændring af den normale praksis. Continuity og discontinuity er de to yderpunkter af et kontinuum, hvor der kan være gradvise forskydninger af discontinuity, når arbejdspraksis ændres. Ofte vil continuity på områder som fælles forståelse af opgaven og samme forventninger kunne skabe en stabilitet, der kan imødegå udfordringerne ved discontinuity. Between the individual and the organization, the continuity is a collective understanding of some aspects of the work environment. (Watson-Manheim et al., 2002:200). Det kan fx betyde, at man arbejder mod et fælles mål eller at man er enige om arbejdsgange og kulturopfattelse. 10 Konsekvensen af discontinuities kan være, at der opstår problemer med at få et virtuelt samarbejde til at fungere (Watson-Manheim et al., 2002). Watson-Manheim et al. (2002) har identificeret en række forhold, der kan resultere i discontinuities og som alle påvirker samarbejdet. Disse inkluderer bl.a. geographic work location, cultural backgrounds og language.

Teoretisk begrebsramme De ovennævnte discontinuities er beskrevet separat, men de kan også opstå i klynger. Thus, different types of discontinuities are logically separable, but may often come in bundles (e.g., location + organizational membership + national culture) (Watson-Manheim et. al., 2005:4). Når man arbejder i distribuerede teams, vil der ofte skabes klynger af discontinuities, hvor flere ændrede forhold i en arbejdsproces ændrer stabiliteten af samarbejdet. Discontinuities og continuities opstår og udvikles over tid, hvilket løbende påvirker samarbejdet, og discontinuities kan ændre sig til continuities, hvis der udvikles nye fælles normer og arbejdsprocesser, der skaber en ny form for stabilitet (Watson- Manheim et al., 2002). Der vil eksempelvis stadig være geografisk distance eller tidsforskel i det distribuerede samarbejde, men over tid kan denne form for samarbejde blive rutine og dermed omdanne discontinuity til continuity. Alt efter hvilke typer discontinuities, der findes i et samarbejde, og hvor mange der er, kan det have forskellige konsekvenser som kan variere i størrelse. En konsekvens af geografisk distribueret samarbejde kunne være problemer med at udvikle og vedligeholde relationer til sine kolleger eller samarbejdspartnere (Watson-Manheim et. al., 2002). 3.3. Social context Social context danner rammen for alle organisatoriske handlinger, og udgør grundlaget for at etablere common ground, mutual knowledge og trust (Olson & Olson, 2000). Ifølge Ngwenyama & Bjørn (2008:2) defineres social context som the unarticulated and takenfor-granted background assumptions, knowledge, culture, beliefs and values providing individuals with implicit guidelines in how to interpret collaborative events and situations. Social context er, ifølge citatet, et ubevidst grundlag for samarbejdet, der består af antagelser, viden, kultur og værdier, der tilsammen udgør rammen for, hvordan man fortolker de situationer, der opstår i samarbejdet. Det er ofte en udfordring at etablere en social context i et geografisk distribueret samarbejde, fordi parterne er isolerede fra hinanden og discontinuities i kultur, tid og organisationer har en negativ påvirkning på social context (Espinosa et al. 2003; Cramton, 2001). Distribueret samarbejde mindsker tilknytningen til virksomheden, og dette can reduce shared understanding of context and can inhibit a group s ability to develop a shared sense of identity (Espinosa et al., 2003:178). Et distribueret samarbejdes social context bliver påvirket af gruppens evne til at skabe en fælles kontekst og identitet, der fordrer succesfuldt samarbejde. 11 Det kræver en aktiv indsats at skabe en social context, når der ikke kan dannes en naturlig fælles referenceramme på baggrund af fælles omgivelser og lokation. To engage in collaborative activities, newly constructed teams need to create and continually recon-

Teoretisk begrebsramme struct their social context (Ngwenyama & Bjørn, 2008:2). Social context skal opbygges allerede i begyndelsen af et samarbejde, fordi det er her, parterne skaber de første indtryk, der kan have betydning for det øvrige forløb og samarbejdets endelige succes (Jarvenpaa & Leidner, 1999). Det er derfor afgørende, at der etableres en fælles mening på tværs af individuelle kontekster, fordi dette er grundlaget for en fælles social context. Studier viser, at tidlige sociale aktiviteter (Jarvenpaa & Leidner, 1999) og spontan kommunikation (Hinds & Mortensen, 2005) kan være medvirkende til at etablere en social context. Ifølge Hinds & Mortensen (2005) kan muligheden for spontan kommunikation facilitere en fælles identitet og fælles kontekst samt moderere konflikt. Det er derfor afgørende, at der opstilles effektive rammer for at facilitere social context i geografisk distribueret samarbejde, hvilket ikke alene beror på teknologiske løsninger, men i lige så høj grad strategisk brug af articulation work og tilpasning af arbejdsprocesser, der er fleksible efter samarbejdets behov (Kotlarsky & Oshri, 2005; Malhotra, Majchrzak, Carman & Lott, 2001). 3.3.1. Trust Trust er med til at facilitere videndeling og kollaborativt arbejde, som kan gøre projektteams mere effektive (Newell, David & Chand, 2007; Child, 2001; Javenpaa & Leidner, 1999). Begrebet trust defineres af Zand (1972) som bestående af en række handlinger, der øger en persons sårbarhed over for en anden person, som den første person ikke kan kontrollere. Denne tidlige definition af Zand (1972) er i senere studier blevet præciseret, og der er generel enighed om, at trust grundlæggende betyder, at en person eller gruppe har en relation med en anden person eller gruppe i den tro, at den andens handlinger vil være fordelagtige frem for ødelæggende (Newell et al., 2007; Child, 2001). Der er dog flere udfordringer i at opbygge trust i et distribueret samarbejde, hvor parterne er spredt over flere lokationer i modsætning til et samarbejde, hvor parterne er lokaliseret samme sted. Dette skyldes især de forskellige kulturelle baggrunde, både nationale og organisatoriske, der kan resultere i forskellige og i nogle tilfælde modstridende værdiopfattelser (Newell et al., 2007; Javenpaa & Leidner, 1999). Javenpaa & Leidner (1999) beskriver desuden, at en fælles fortid normalt ligger til grund for trust, og at en manglende fælles fortid derfor kan påvirker trust negativt. Som en tredje ting der påvirker trust nævner Javenpaa & Leidner (1999) forskellige geografiske omgivelser. Ifølge O Hara-Devereaux & Johansen (1994) er trust desuden det eneste, der kan forebygge at den geografiske distance bliver en mental barriere for samarbejdet. 12

Teoretisk begrebsramme Der findes ifølge Newell & Swan (2000) tre typer trust, der alle er essentielle for succesen af et projekt: commitment trust, competency trust og companion trust. Commitment trust reducerer risiko og usikkerhed i projektet, fordi det betyder at de involverede i et projekt tror på, at de andre medlemmer vil gøre alt hvad de kan, for at projektet lykkes og bliver en succes. Denne type trust afhænger især af kontekstuelle faktorer, som fx kulturelle forskelle, fordi de kan betyde, at man føler at de andre medlemmer af holdet er anderledes end en selv. Competency trust er baseret på opfattelsen af den anden persons tekniske eller organisatoriske kompetencer til at udføre det job eller den opgave, man har aftalt. Det afhænger også af kontekstuelle faktorer, såsom rygter om den organisation, personen arbejder for eller fordomme om personens profession. Competency trust kan hurtigt forsvinde, hvis den anden ikke afleverer det, man havde forventet. Det handler dermed ikke bare om, hvor godt et job udføres, men om hvor godt det opfattes udført af den person, der modtager det færdige produkt. Companion trust er baseret på goodwill eller personlige venskaber og bygger på en antagelse om, at andre vil opføre sig på en måde, der ikke skader, men derimod fremmer andre gruppemedlemmer. Der er en fælles forventning om ærlighed og åbenhed. Companion trust udvikles over tid, når mennesker lærer hinanden at kende personligt og udvikler venskab gennem kontinuerlig gensidig udveksling. For at der kan opstå companion trust, må der være en stærk følelse af fællesskab imellem de mennesker, der skal samarbejde. Hermed menes, at man skal have et fælles engagement og en fælles identitet, der kommer til udtryk gennem fælles normer. Det er derfor vigtigt, at alle parter i alle lande føler, at de er en del af virksomhedens fællesskab og ikke blot føler sig som en klient (Newell et al., 2007). 13 Companion trust er vigtigt i et samarbejde, men dem og os -tankegangen ofte en udfordring i distribuerede samarbejder (Newell et al., 2007). En mulighed for at løse dette problem er, ifølge Rawls & David (2005:491), fælles praksisser: Practices, when persons are mutually committed to them, provide a basis for strong bonds of social cohesion that can replace traditional cultural bonds. But when, in a context of diversity, practices fail or are abandoned, intelligibility fails as well. Når personer er gensidigt forpligtede overfor fælles praksisser, kan der skabes social samhørighed, der kan erstatte de traditionelle kulturelle bånd. Fejler disse fælles praksisser eller bliver de ikke brugt, forsvinder den fælles forståelse dog. Man kan derfor sige, at brugen af fælles praksisser giver mulighed for at etablere et vi i stedet for et dem og os, hvilket Newell et al. (2007) kalder for pronomenprogression fra intergroup til collective. De konkluderer desuden, at problemer med trust kan reduceres ved, at parterne i et samarbejde får mulighed for at mødes ansigt til ansigt, fordi de derved hurtigt kan udvikle en personlig relation og etablere common ground, eksempelvis på baggrund af en fælles interesse for fodbold eller andet.