FINANCE TRANSFORMATION HOS VOLVO CAR CORPORATION

CFO CONTENT Vol. 3-2012 FINANCE TRANSFORMATION HOS VOLVO CAR CORPORATION SIDE 3 KRIG MOD KOMPLEKSITETEN DER ER PENGE TIL BUNDLINJEN Omfanget af kompleksitet i virksomhederne er støt stigende også i finansfunktionen. En betydelig del heraf er ofte ikke-værdiskabende. SIDE 10 DER ER REEL VÆRDI AT HENTE I BENCHMARKING Praktiske erfaringer fra fire store danske koncerner. SIDE 6 SIDE 12 A.P. MØLLER - MÆRSK RETTER BLIKKET FREMAD APMM går i disse år igennem en stor kulturforandringsproces, der bevæger sig i retning mod større åbenhed. BASICO CFO SERVICES: RÅDGIVNING Basicos mission er at hjælpe økonomifolk med at få succes, bl.a gennem faglig, personlig og professionel sparring. SIDE 9 FINANCE TRANSFORMATION HOS VOLVO CAR CORPORATION Vi mødtes i sidste måned med Volvos CFO Jan Gurander til en snak om, hvorledes han og selskabets økonomifunktion møder de nye tider. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 1

AF ANDERS OLESEN AOLESEN@BASICO.DK LEDER OPFORDRING TIL CFO EN: TIL KAMP MOD KOMPLEKSITETEN CFO Content indeholder denne gang to spændende interviews: Det ene med Volvo Car Corporations CFO, Jan Gurander, og det andet med Jesper Cramon, Senior Vice President fra A.P. Møller - Mærsk. Begge virksomheder mærker tydeligt konjunkturerne og de hastigt stigende forandringer (målt i frekvens og omfang) og har derfor behov for både at kunne forudse og at agere hurtigt på væsentligt ændrede vilkår og forudsætninger. Der er behov for at gøre noget ved den omfattende kompleksitet, som præger de fleste større virksomheder; dels for at kunne agere hurtigere, dels fordi kompleksitet er kostbar og desværre langt fra altid værdiskabende. I såvel Volvo Car Corporation som hos A.P. Møller - Mærsk, er der derfor en udbredt fokus på forenkling. Basicos interview med begge virksomheder tager naturligt udgangspunkt i økonomistyring og planlægning; områder, som undergår stor forandring, da begge virksomheder netop gør op med tidligere tiders komplekse rapportering og styring. I begge tilfælde fik vi så meget ud af interviewet, at vi har lavet en separat case story om hver af de to virksomheder. Hvis du ønsker at modtage en eller begge case stories, så send en mail til: bbladt@basico.dk. CFO CONTENT ANSV. REDAKTØR: ANDERS OLESEN OPLAG: 3.500 CFO CONTENT ER ET KVART- ÅRLIGT NYHEDSBREV, SOM OMHANDLER ALLE TÆNKELIGE PROBLEMSTILLINGER INDEN FOR ØKONOMIFUNKTIONEN. FORSIDEFOTO: VOLVO CAR CORPORATION UDGIVES AF: BASICO STORE KONGENSGADE 59 D 1264 KØBENHAVN K SØREN FRICHS VEJ 42B 8230 ÅBYHØJ TLF: 702 703 71 INFO@BASICO.DK WWW.BASICO.DK CFO Content indeholder også en artikel, som netop er dedikeret til CFO ens kamp mod kompleksitet ; en kamp, som vi hermed opfordrer alle CFO er til at tage op. Artiklen indeholder betragtninger om god og dårlig kompleksitet samt råd og anbefalinger i kampen mod den dårlige det vil sige ikke-værdiskabende kompleksitet. Tidligere på året inviterede vi til deltagelse i et APQC-benchmarkingstudie med efterfølgende workshop inden for Accounts Payable området. Atea, DONG Energy, LEO Pharma og NCC deltog i dette specifikke forløb, mens andre virksomheder valgte at gennemføre benchmarkingstudier inden for andre områder. Mere herom og om hvordan benchmarking også kan bruges i kampen mod kompleksitet i artiklen på side 10. Basicos mål er at hjælpe økonomifolk med at få succes, så lad os endelig høre fra dig, hvis du ønsker vores hjælp med videreudvikling af din økonomifunktion. God læselyst! 2 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

AF HENRIK DAHLGAARD HDAHLGAARD@BASICO.DK CFO AGENDA: KRIG MOD KOMPLEKSITETEN DER ER BUNDLINJEKRONER OG DERMED VÆRDI TIL VIRKSOMHEDEN I AT SÆTTE KRIG MOD KOMPLEKSITET PÅ AGENDAEN. Omfanget af kompleksitet i virksomhederne er støt stigende også i finansfunktionen. En betydelig del heraf er ofte ikke-værdiskabende (tværtimod), hvorfor CFO en ofte med fordel kan erklære krig mod kompleksitet. Fokus skal være på at få den unødvendige kompleksitet helt ud af virksomheden og gøre virksomheden world class i at håndtere den nødvendige kompleksitet via forenkling. Der er bundlinjekroner og dermed værdi til virksomheden i at sætte krig mod kompleksitet på agendaen. HVORFOR BLIVER TING KOMPLEKSE? For langt de fleste virksomheder har kompleksiteten udviklet sig markant og accelererende over tid. En tendens, som hovedsagligt skyldes en lang række positive tiltag og intentioner om at skabe værdi til virksomheden, men som ofte ender med en øget kompleksitet og uden den ønskede merværdi. Årsagerne til stigende kompleksitet er mange, fx: Hvis virksomhedens strategi er for omfattende man vil alt på én gang, eller man vil være alt for alle vil fokus mangle, og virksomheden kan ende med at stresse sig selv; dvs. medarbejderne. Nye tiltag bliver ikke tilstrækkelig forankret, og alt halter bagefter pga. manglende fokus. Antallet af services og produkter stiger, og der kommer nye til, uden at gamle fjernes. R&D hjælper med nye produkter, som salg også ønsker flere af. Resultatet bliver et komplekst salg til kunderne, en kompleks produktion samt en grundlæggende kompleks styring af virksomheden. Udfordringen er at få brudt denne negative cirkel. Det er en mental vanskelig men ofte nødvendig barriere at sige farvel til omsætning for at øge indtjeningen og få skabt en rentabel vækstbase. Processerne i virksomheden bliver til stadighed mere komplekse via knopskydninger frem for fokus på at reducere og standardisere. Vi måler og belønner på flere og flere ting, men ikke kompleksiteten. It giver os ingen begrænsning for at måle stort set alt, hvad vi gerne vil. It giver ofte i sig selv en kompleksitet lige fra en for ukritisk stillingtagen til, hvordan it skal bruges og sikre værdi til en kritisk stillingstagen til brugergrænsefladen, antal applikationer og integrationer, procesunderstøttelse etc. En organisation kan blive designet så komplekst, at der opstår usikkerhed om hvem, der er ansvarlig for hvad. Ansvaret falder mellem to stole. En virksomheds stakeholders kan også være med til at øge virksomhedens kompleksitet. Eksempelvis har finansielle kilder bidraget til nye, ekstra og komplekse processer for CFOen end dem, som fx var kendt før krisen. Ofte får vi talt om den eksterne kompleksitet frem for at sætte fokus på den kompleksitet, vi kan påvirke. Der er en tendens til, at kompleksiteten stiger i takt med, at virksomheden vokser der lægges konstant på, og i langt mindre grad bliver der afskaffet. Virksomheder med succes kan håndtere kompleksitet og har ofte opbygget deres forretningsmodel om simple processer, enkelt strategisk fokus etc. Kompleksitet betyder ekstra omkostninger fx i forbindelse med at få nye produkter på markedet, lagerhåndtering, logistik, marketing og salg, uddannelse, arbejdskapital, koordinering, økonomistyring, it-understøttelse etc. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 3

FIGUR 1 ÅRSAGERNE TIL OG GRADEN AF DEN TILTAGENDE KOMPLEKSI- TET ER NUANCERET OG EN SAMMENHÆNG AF FORSKELLIGE KOMPLEKSITETER PROCES- KOMPLEKSITET PORTFOLIO/SERVICE- KOMPLEKSITET STRUKTUR- KOMPLEKSITET SYSTEM/IT- KOMPLEKSITET MENNESKE- KOMPLEKSITET Det er en stor, men spændende udfordring at erklære krig mod kompleksiteten. I alle organisationer er der en rigtig god forklaring på kompleksiteten, og det er denne gode forklaring, som skal udfordres. GOD OG DÅRLIG KOMPLEKSITET I enhver virksomhed er der god og dårlig kompleksitet. Den dårlige er eksempelvis den, som kunderne ikke vil betale for. Case studies dokumenterer, at op til 30 % * af en virksomheds omkostningsbase ikke er værdiskabende. Modsat er der den positive kompleksitet, som kunderne er villige til at betale for, og som er med til at give virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Graden af kompleksitet kan således være afgørende for en virksomheds indtjening, og det er derfor naturligt for CFO en at sætte dette på dagsordenen og udfordre resten af ledelsen. Der er meget at tage fat på; det afgørende er en identifikation og tro på et potentiale og derigennem at fokusere på at forenkle forretningen. CFO ENS EGEN KOMPLEKSITET CFOens hverdag er kommet langt fra basis i regnskab og økonomi. I stedet ser vi, at CFO en drukner i håndtering af kompleks it-understøttelse, processer m.v., hvor virksomhedens reelle behov er, at CFO en fungerer som en stærk sparringspartner for direktionen med henblik på udvikling af forretningen. Rødderne til denne kompleksitet skal ofte findes i it: It-løsninger (ERP og BI) kan grundlæggende levere alt, og CFO en vil af natur efterkomme alt og se med interesse på detaljerne og transparens. Det kan være sundt at stille spørgsmål om, hvad der reelt er brug for af informationer til at træffe de rigtige beslutninger? ( need to have frem for nice to have ). Kvaliteten ligger ofte i forenkling. Implementering af it-løsninger (ERP, BI, subsystemer m.v.) bliver ofte implementeret 80 %, da de bliver styret af it, hvor der er et andet kriterium for 100 %-implementering. Fx kan der være mangler i brugergrænsefladen, procesdesign, udvikling og implementering, uddannelse etc. En 80 %-implementering vil altid give støj i og uden for finansfunktionen og øge kompleksiteten, ligesom der også vil komme støj i processerne qua svigtende kvalitet. Det er vigtigt, at det ikke er it-systemerne, som styrer Finance, men omvendt. Processerne bliver ofte personafhængige frem for processtyret. Virksomhedens styringsmodel kan blive kompleks og fremme en ikke-værdiskabende dialog som fx en debat om afvigelser i forhold til et forældet budget. Ofte får CFO en heller ikke tilpasset den traditionelle styring af virksomheden til virksomhedens strategi. Dette gøres ikke alene med nye konti, nyt cost center og et nyt omkostningsbudget. Der skal ofte noget helt andet til. 4 *) Kilde: Basico. Waging Indhold War må gengives on Complexity med kildeangivelse. Costs, Andrei Perumal & Stephen A Wilson, McGraw-Hill 2009

KONTAKT BASICO KONTAKT DIN SÆDVANLIGE CLIENT SERVICE DIRECTOR HOS BASICO ELLER HENRIK DAHLGAARD PÅ E-MAIL HDAHLGAARD@BASICO.DK ELLER MOBIL 25 10 22 16 HVIS DU VIL VIDE MERE OM, HVORDAN VI KAN HJÆLPE DIG MED AT GÅ I KRIG MOD KOMPLEKSITETEN. Ad hoc-analyser behøver ikke at skulle it-understøttes det er her, Excel skal bruges, og ikke til den løbende rapportering etc., hvor Excel ofte bliver det foretrukne software. CFO ens output er samtidig stærkt afhængigt af end-toend-processerne, det vil sige, det, der foregår uden for Finance, hvor grunddata fødes. Det er derfor afgørende, at der bliver sat fokus på end-to-end, da der ikke findes en trylleformular i Finance til at løse basisproblemerne. Hvis Finance skal løse problemerne, kan det blive en kostbar løsning frem for at indarbejde kvalitet i processen fra endto-end med fokus på den gode aflevering (snitfladerne). Her i CFO Content har vi de seneste fire-fem år sat fokus på Beyond Budgetting, hvilket er et tilsvarende eksempel på forenkling og mindre kompleksitet, der giver større værdi. KOMPLEKSITET PÅ AGENDAEN Fra tid til anden bliver keep it simple nævnt, og den er alle med på. Vores erfaring viser, at det kræver mere fokus. For den proaktive og forretningsfokuserede CFO er der nok at tage fat på, såvel i virksomhedens kompleksitet som i CFO ens egne rækker. Vejen til at få omdannet virksomhedens kompleksitet til kroner på bundlinjen kan følge de seks trin beskrevet i figur 2. NEXT STEP Vores dialog med kunderne fokuserer på at gøre CFO ens organisation til en succes. Det giver mange interessante dialoger og opgaver, som direkte eller indirekte betyder mindre kompleksitet tilpasning af styringsmodeller, prioritering af opgaver/projekter, styrke Finance i forhold til it, når der skal implementeres ERP, BI eller optimeres, effektiviseres og standardiseres (forenkles) i processer, organisering af Finance, governance m.v. Vi tager gerne en uforpligtende dialog om mulighederne for succes i din virksomhed; lad os sammen erklære krig mod kompleksiteten. FIGUR 2 TRIN 1: ELIMINER KOMPLEKSITET VED AT GØRE DET TIL ET FOKUSOMRÅDE TRIN 2: TILTAGENE SKAL KOMME FRA TOPPEN AF ORGANISATIONEN TRIN 3: SÆT EN KLAR GOVERNANCE-STRUKTUR TRIN 4: IDENTIFICER POTENTIALE, SÆT MÅL ETC. TRIN 5: ACTIONS SKÆR DÅRLIG KOMPLEKSITET NED MED STORE HUG * TRIN 6: STANDARDISER OG OPTIMER DEN GODE KOMPLEKSITET *) DE STORE GEVINSTER KOMMER, NÅR IKKE-PROFITABLE PRODUKTER OG SERVICES LUKKES, AFTALER MED UPRO- DUKTIVE KUNDER OPSIGES, ANTALLET AF LEVERANDØRER SKÆRES NED, PROCESSER REDUCERES OG FORENKLES ETC. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 5

AF ANDERS OLESEN AOLESEN@BASICO.DK A.P. MØLLER - MÆRSK RETTER BLIKKET FREMAD A.P. MØLLER - MÆRSK (APMM) GÅR I DISSE ÅR IGENNEM EN STOR KULTURFORANDRINGSPROCES, DER BEVÆGER SIG I RETNING MOD STØRRE ÅBENHED OG MERE DIREKTE FOKUS PÅ FORBEDRINGER AF FORRETNINGEN I DE ENKELTE FORRETNINGSENHEDER. DET HANDLER STADIG OG MÅSKE MERE END NOGENSINDE FØR OM RETTIDIG OMHU, MEN VÆRKTØJERNE OG HOLDNINGERNE HAR ÆNDRET SIG. Basicos Anders Olesen har mødt Jesper Cramon, Senior Vice President og Head of Group Accounting i APMM-gruppen, til en samtale om den kulturrejse, finansorganisationen har været og stadig er på. Fra at have været en organisation primært med fokus på historiske tal har finansorganisationen i APMM gennem et stykke tid arbejdet på at dreje fokus til det fremadrettede. Det er der kommet en spændende case story ud af (på engelsk), som du kan få tilsendt. Se hvordan nederst på siden. EN KULTURREJSE Med en medarbejderstab på næsten 110.000 fordelt i 130 lande og med en række meget forskellige forretningsområder er det et stort skib, der skal drejes, når en ny forretningskultur skal implementeres. Selvom denne case story fokuserer på den finansielle del af organisationen, kan den nye kultur ikke undgå at påvirke hele virksomheden. Fra at have været centralt styret, er mange finansielle beslutninger nu lagt ud i de enkelte forretningsenheder, hvor CFO erne har fået en ny rolle som business partnere. NYE ROLLER Det er ikke kun CFO erne, som har fået nye roller CEO erne skal vænne sig til at bruge CFO erne på en ny måde, medarbejderne skal arbejde med nye værktøjer, og hovedkontoret og forretningsenhederne skal bruge hinanden på andre måder end tidligere. Men ens for alle er, at fokus skal være mere fremadrettet og handlingsorienteret. APMM er gradvist gået væk fra de traditionelle budgetter, og har i stedet indført rullende forecasting, der giver de enkelte forretninger et opdateret billede af den forventede finansielle udvikling baseret på de seneste oplysninger om markedet m.v. I stedet for at bruge det traditionelle og meget detaljerede budget som styringsværktøj er APMM også mere stringent begyndt at anvende interne og eksterne benchmarks og KPI s ved vurdering af såvel historisk som fremtidig performance. De nye værktøjer giver APMM en bedre mulighed for at agere hurtigt i de enkelte markeder, der alle er i konstant forandring. Basico har fungeret som rådgiver og sparringspartner i et tæt samarbejde med Jesper Cramon gennem denne forandringsproces, der også har krævet en gennemgang af værktøjskassen. Mange nye redskaber er blevet tilføjet og nogle er blevet justeret eller skiftet ud, hvilket igen har medført et behov for nye kompetencer og nye arbejdsrutiner. MED BLIKKET RETTET MOD FREMTIDEN I perioden frem til 2008 havde APMM-gruppen meget stærk fokus på vækst, siden kom nogle stramme år med fokus på besparelser og turn arounds. Siden 2010 er disse initiativer blevet suppleret med et forstærket fokus på markedspositionering og en holistisk tilgang til værdiskabelse afhængig af den enkelte forretningsenheds konkurrencesituation, samt rentabel ekspansion, ikke mindst i vækstmarkeder. Forandringsprocessen er ikke et projekt det vil sige, noget der afsluttes for som Jesper Cramon siger: Vi bliver aldrig færdige, man kan altid blive bedre. Men, det er klart mit indtryk, at den kommercielle del af organisationen efterspørger det, som vi er i gang med, og heldigvis vil finansfolkene det også. CASE STORY Hvis du er interesseret i at modtage Basicos case story om A.P. Møller-Mærsk, så kontakt Betina Bladt på tlf. 702 703 71 eller e-mail: bbladt@basico.dk. 6 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

INSPIRATION OG VIDENSDELING VED UDVIKLING OG IMPLEMENTERING AF NY PERFORMANCE MAN- AGEMENT PROCES, SOM DER ER TALE OM HER, ER DET VIGTIGT MED INSPIRATION UDEFRA. UNDERVEJS I A.P. MØLLER MÆRSKS PROJEKT HAR DER SÅLEDES VÆRET EN AKTIV VIDENSDELING MED ANDRE SKANDINAVISKE KONCERNER, BBRT-NETVÆRKET OG MED BASICO. KONTAKT ANDERS OLESEN PÅ E-MAIL: AOLESEN@BASICO.DK ELLER TLF: 25 10 22 00, HVIS DU ØNSKER AT DRØFTE, HVORDAN VI KAN HJÆLPE DIG MED AT FÅ INSPIRATION UDEFRA. Foto: A.P. Møller - Mærsk Group Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 7

ØKONOMIFORUM DEDIKERET VIDEN TIL ØKONOMIFUNKTIONEN Økonomiforums Diplomkurser i Excel Undervisning af Certificeret Microsoft Specialist Udlevering af brugervenligt opslagsværk Udlevering af CD med programmering Kick Start Index PC stilles til rådighed KURSER EFTERÅR 2012 Excel til rapportering og konsolidering Controllerens Quick-guide til Dashboards med speedometre Næste hold 25. & 26. oktober 2012, Århus Avanceret Excel for økonomifunktionen Automatisering af rapporteringsopgaver Næste hold 10. & 11. oktober 2012, København Excel til Business Intelligence med PowerPivot Datawarehouse med Excel 2010 Næste hold 23. & 24. oktober 2012, København Læs mere på www.exceluddannelse.dk 8 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

AF ANDERS OLESEN AOLESEN@BASICO.DK FINANCE TRANSFORMATION HOS VOLVO CAR CORPORATION DA VOLVO CAR CORPORATION I 2010 BLEV KØBT AF KINESISKE GEELY HOLDING GROUP, VAR DET BEGYN- DELSEN PÅ EN NY ÆRA FOR SELSKABET, SOM I DAG ER SVERIGES FEMTESTØRSTE. Anders Olesen fra Basico mødtes i sidste måned med Volvo Car Corporations CFO, Jan Gurander, til en snak om, hvorledes han og selskabets økonomifunktion møder de nye tider. HISTORIE / BAGGRUND Fra stiftelsen i 1927 og frem til 1999 var Volvo Car Corporation en division i Volvo Gruppen, som ud over personbiler også producerer og sælger lastbiler, busser, bådmotorer m.v. I 1999 blev Volvo Car Corporation solgt til Ford Motor Company og blev således et datterselskab i en betydeligt større amerikansk koncern. Efter nogle turbulente år ikke mindst pga. finanskrisen blev Volvo Car Corporation i 2012 solgt til kinesiske Geely Holding Group, hvor selskabet indgår i og ledes som et stand-alone selskab. Ændringerne i ejerskab, herunder ikke mindst Volvo Car Corporations ændrede relative betydning i forhold til ejerne, har haft stor betydning for den måde, hvorpå selskabet er blevet ledet og styret i de forskellige perioder. ØKONOMISTYRING Som en del af Volvo Gruppen var selskabet frem til 1999 en del af en af Nordens største og mest beundrede virksomheder. Ledelsesmæssigt blev Volvo anset for at være meget langt fremme i skoene ; det var en virksomhed, som man var stolt af at være en del af. Dette var også tilfældet inden for økonomistyring, hvor Volvo blev anset for lidt af en pioner. Flere af de principper, som Volvo implementerede i 1990 erne, er først nu ved at finde indpas i andre industrikoncerner. Da selskabet blev en del af Ford Motor Company, skete der store ændringer ledelsesmæssigt, og det fik også betydning for selskabets økonomistyring. Ford indsatte mange af deres egne økonomifolk i Volvo Car Corporation og havde et udpræget fokus på kontrol og på volumen. Under finanskrisen led selskabet (ligesom hele branchen) meget af en svag efterspørgsel. Det medførte et benhårdt fokus på nedbringelse af omkostninger, som næsten satte selskabets udvikling helt i stå. Som stand-alone selskab under Geely Holding Group har selskabet med ny strategi og ny ledelse også mulighed for at vælge nye veje, også når det gælder økonomistyring. Der pågår således nu en gennemgribende Finance transformation i Volvo Car Corporation med henblik på at understøtte den nye ambitiøse vækststrategi i tråd med den kultur, som er undervejs i det nye Volvo Cars. Et væsentligt fokusområde er at gøre selskabet mere dynamisk, ved bl.a. at fjerne kompleksitet, således at de kan agere hurtigt på de mange uforudsigelige ændringer (muligheder og trusler), som uundgåeligt opstår i denne branche. Nogle af økonomistyringsprincipperne fra 1990 erne, som ikke overlevede Fords ejerskab, er velkendte af garvede økonomifolk i Volvo Car Corporations, så en række af disse bliver nu genindført; ligesom der suppleres med best practices udefra. CASE STORY Hvis du er interesseret i at modtage Basicos case story om Volvos Finance transformation, så kontakt Betina Bladt på tlf.: 702 703 71 eller e-mail: bbladt@basico.dk. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 9

BENCHMARKINGANALYSER BASICO TILBYDER BENCHMARKINGANALYSER INDEN FOR ALLE FINANS-, ØKONOMI- OG REGNSKABSPROCESSER VED HJÆLP AF AQPCS DATABASE OG DATAVALIDERINGSMETODIK. OLE BRØDSGAARD OBROEDSGAARD@BASICO.DK DER ER REEL VÆRDI AT HENTE I BENCHMARKING PRAKTISKE ERFARINGER FRA FIRE STORE DANSKE KONCERNER Benchmarking har været benyttet i flere årtier af virksomheder verden over. Det har givet mange virksomheder indblik i niveauet for deres egen formåen i forhold til andre virksomheder og givet inspiration til at lære, hvad og hvordan de bedste gør. Men ofte har benchmarkingen ikke ført til forbedringer og har derfor ikke givet reel værdi. Resultaterne er måske bare taget til efterretning uden at have skabt et momentum for forbedringer. Eller resultaterne er måske blevet genstand for en intern politisk diskussion, hvor tallenes validitet diskuteres: Er der tale om en reel sammenligning, eller er det æbler og pærer? Basico samarbejder med APQC, som er anerkendt for at have verdens største benchmarkingdatabase. Databasen giver mulighed for benchmarking globalt, efter branche, størrelse, region og inden for alle typer af forretningsprocesser. APQC s anerkendelse og succes skyldes blandt andet deres Process Classification Framework og detaljerede datavalideringsprocedurer, som sikrer sammenlignelighed og konsistent datakvalitet. Valide benchmarkingdata er en absolut forudsætning for, men sikrer ikke i sig selv, at der skabes værdi på baggrund af en benchmarkinganalyse. Derfor giver vi i Basico vores kunder mulighed for at kombinere data og analyse med dialog og vidensdeling på tværs af virksomheder og brancher, og øger hermed muligheden for værdiskabelse. DIALOG OG NETVÆRK SKABER GRUNDLAG FOR FORANDRING DONG Energy, LEO Pharma, NCC Construction Danmark og Atea Danmark har i foråret 2012 deltaget i Basicos benchmarkinganalyse af Accounts Payable & Expense Reimbursement-processen. Efterfølgende deltog de i vores netværksworkshop, hvor resultaterne blev diskuteret åbent, og der blev udvekslet erfaringer. Den valgte analysemetode var en såkaldt Rapid Performance Assessment. Analysemetoden sikrer et overblik inden for omkostningseffektivitet, procestider og procesefficiens for en udvalgt proces, uden at det er nødvendigt med et større dataindsamlingsarbejde. Med forholdsvis få ressourcer kan man altså få et billede af, om der er væsentlige forbedringspotentialer eller områder, som der bør kigges mere detaljeret på og prioriteres. Benchmarkinganalysen for den enkelte virksomhed blev fremsendt af Basico med en kommentering. Efterfølgende havde Basico en dialog med hver virksomhed om virksomhedens egne resultater. Ud over afklaring af hvad de enkelte resultat-nøgletal viser, og hvorledes de er beregnet, bruges dialogen til at forstå, hvad der ligger bag tallene. Gennem dialogen kommer idéerne til forbedringstiltag og prioritering af dem. Ligeledes blev ønsker til agendaen på den fælles netværksworkshop diskuteret. Jeg har været meget tilfreds med diskussionerne om tallene, både med Basico alene og på netværksmødet. Det var en meget åben diskussion om resultaterne og vores udfordringer hver især. En inspirerende og lærende dialog, som har givet flere nye idéer og udvidet mit netværk. Rune Pind Nielsen, Atea Danmark Erfaringsudveksling på tværs af brancheskel kan være inspirerende, men virksomheder er forskellige, har forskellig baggrund, kultur, organisering og historie, så ofte er det svært at få udmøntet samtalerne i konkrete idéer til forbedring selv inden for en rimelig ensartet proces som kreditorprocessen. Med udgangspunkt i benchmarkinganalysen lykkedes det at skabe en frugtbar diskussion trods det, at tallene for virksomhederne og de forskellige brancher var vidt forskellige. 10 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

APQC & BASICO APQC ER ANERKENDT FOR AT HAVE VERDENS STØRSTE BENCHMARKING- DATABASE OG FLERE END 8.500 BEST PRACTICE-ANALYSER OG RAPPOR- TER. APQC GIVER MULIGHED FOR BENCHMARKING PÅ FLERE END 1.200 MÅLEPUNKTER OG MERE END 100.000 PERFORMANCE METRICS. APQC SIKRER KONSISTENS I BENCHMARKINGTALLENE GENNEM GRUNDIG VALIDERING AF TALLENE OG ET STANDARDISERET PROCESS CLASSIFICA- TION FRAMEWORK, SOM SIKRER SAMMENLIGNELIGE TAL PÅ TVÆRS AF VIRKSOMHEDER OG BRANCHER. ALENE INDEN FOR FINANS OG ØKONOMI KAN EFFEKTIVITETEN INDEN FOR SYV PROCESOMRÅDER BENCHMARKES. BASICO ER PROFESSIONAL SERVICES FIRM MEMBER HOS APQC, HVILKET GIVER OS OG DERMED VORES KUNDER UBEGRÆNSET ADGANG TIL ALLE APQC S RESSOURCER. Vi vidste godt, hvor skoen trykkede, og vi fik det bekræftet i tallene. Tallene viste også, at vi ligger meget pænt i forhold til andre i medicinalbranchen, men at der er et stort potentiale i forhold til andre brancher og andre store virksomheder. Dialogen med Basico og på netværksworkshoppen gav god inspiration til, hvordan vi kan hente det potentiale. Lene Rhein Larsen, LEO Pharma Omfattende benchmarkingstudier har vist, at de mest effektive kreditorprocesser har følgende karakteristika: Processer: Standardisering og automatisering, fx gennem workflow samt elektronisk fakturering og betaling Systemer: AP-værktøjer (vendor management, fakturascanning, workflow m.v.) er fuldt integrerede med ERP-systemer Politiker og procedurer: Præcise og standardiserede Organisering: Central funktion med indgående samarbejde på tværs med indkøb, forretningsenheder, it, supply chain og leverandører Vi kan ikke alle være verdensmestre, og der er altid en årsag og en historie bag, hvorfor ting er som de er, men vi kan stræbe efter at blive bedre og lære af andre. Dette er udgangspunktet for Basicos erfaringsudveksling. Workshoppen var yderst interessant og godt faciliteret. Vi fik en overraskende stor fortrolighed deltagerne imellem, som sikrede nogle gode diskussioner og ny indsigt. Blandt andet var det værdifuldt for mig at høre indlægget om, hvordan det er at være intern kunde hos et koncernservicecenter uden for landets grænser. Kim Japp, DONG Energy NCC Construction Danmark deltog i netværksworkshoppen som repræsentant for hele NCC-koncernen og har foranlediget, at det var hele NCC koncernens koncernservicecenter i Stockholm, der var genstand for benchmarkingen. Vi overflyttede mange af vores finansfunktioner til NCC s Shared Service Center for tre år siden. Vi arbejder fortsat på at optimere dette samarbejde i dialog med den svenske organisation. Vor deltagelse i AP benchmark havde primært til formål at hente inspiration til dette arbejde. Det har været lærerigt, ikke mindst at høre synspunkter fra de øvrige virksomheder og efterfølgende erfaringsudveksle. Anders Lyndrup, NCC Construction Danmark BENEFITS VED BENCHMARKING Benchmarking kan give reel værdi, som ovennævnte beskrivelse forhåbentlig også belyser. En forudsætning er valide og sammenlignelige data, egne såvel som eksterne. En åben dialog om resultaterne og baggrunden herfor er værdifuld. Det er tilsvarende værdifuldt med en indsigtsfuld og realistisk diskussion af alternative muligheder, herunder prioritering af initiativer, med henblik på at lukke hullet op til de bedste. Benchmarking kan konkret bruges til: Identificere områder med forbedringspotentiale Sætte mål for omkostninger, procestid og produktivitet Ved udarbejdelse af og opfølgning på business cases Etablering af baseline før og efter implementering Fastlæggelse og vurdering af performance i Service Level Agreements HVORDAN KOMMER DU VIDERE? Hvis du er interesseret i at høre mere om, hvordan du kan bruge benchmarking og hvad det koster, så kontakt Ole Brødsgaard på e-mail obroedsgaard@basico.dk eller tlf. 25 10 22 11 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 11

KONTAKT OS KONTAKT DIN SÆDVANLIGE CLIENT SERVICE DIRECTOR HOS BASICO ELLER VORES DIREKTØR ANDERS OLESEN PÅ E-MAIL AOLESEN@BASICO.DK EL- LER MOBIL 25 10 22 00, HVIS DU VIL VIDE MERE OM, HVORDAN DU KAN FÅ GLÆDE AF ET RÅDGIVNINGSFORLØB. Rådgivning Interimsløsninger Basico CFO Services Projekter Rekruttering RÅDGIVNING BASICO GIVER DIG FAGLIG, PERSONLIG OG PROFESSIONEL SPARRING Uddannelse Netværk Basicos mission er at hjælpe økonomifolk med at få succes. Når du som CFO er i udvikling eller skal udvikle virksomhedens økonomifunktion, kan vi gennem en konstruktiv dialog yde sparring og rådgivning med det mål at hjælpe dig med at få succes. Måske er du helt afklaret med, hvor din udfordring ligger, eller måske har du brug for at få konkretiseret din udfordring uanset udgangspunktet er vores rådgivning fokuseret på at hjælpe dig med at få succes. FORLØBET AFHÆNGER AF UDFORDRINGEN Et rådgivningsforløb med en Client Service Director hos Basico giver dig resultater på både kort og lang sigt. Nogle gange kan din udfordring løses gennem et kort, intensivt forløb med få samtaler, mens du andre gange kan have brug for flere møder over en længere periode. Det kommer an på din udfordring. Skal du udvikle din økonomifunktion og skabe en ny struktur? Skal du (re)designe din controllerafdeling? Skal du håndtere en virkelig svær ansættelse/ afskedigelse? Har du så mange arbejdsopgaver, at du har brug for at diskutere prioriteringen? Er du i tvivl om dit næste karriereskridt? Vores rådgivning tager altid udgangspunkt i dit behov. PERSONLIGT OG FORTROLIGT Rådgivning og sparring kan handle om mange forskellige emner, men det er altid fortrolige én-til-én-møder. Fortroligheden i møderne gør, at du kan vende dine skæve idéer, diskutere din karriereudvikling, få et tjek af din hverdag eller få inspiration til en konkret udfordring. Alt sammen i samtale med én, som er på samme niveau som dig, og som har konkret erfaring, som du kan gøre brug af. Du får et forum, hvor du kan tænke højt uden konsekvenser. Vi planlægger selvfølgelig møderne efter, hvornår du har brug for det, og vi mødes der, hvor du ønsker at mødes. Det kan være kaffemøder, morgenmøder, workshops, brainstorms rådgivningen kan have mange forskellige former, men det centrale er, at det er personligt og fortroligt. LØSNING AF DINE UDFORDRINGER Vi lytter til dine udfordringer, og gennem en konstruktiv dialog kommer vi med vores bud på, hvordan løsningen kan se ud for dig. Vi bruger vores erfaringer fra lignende udfordringer, og hvordan vi har set det løst i andre situationer. Ved løbende at indgå i et professionelt sparringsforløb tager du selv styringen: med dit karriereforløb, med at undgå at søsætte et forkert projekt, prioritere forkert eller ansætte den forkerte medarbejder, fordi du får vendt overvejelserne og mulighederne, inden du træffer din endelige beslutning. CFO DIALOGUE Hos Basico har vi udviklet et rammeværktøj, vi kalder CFO Dialogue, som vi bruger som inspiration, specielt når vi skal rådgive dig i forbindelse med en udfordring, der endnu ikke er konkret. Gennem CFO Dialogue hjælper vi dig med at præcisere din udfordring ved at se på de mange forskellige facetter af jobbet som CFO. DIT BEHOV Dine behov er forskellige alt efter, hvilken udfordring du har, om den er konkret eller en idé. Med et rådgivningsforløb hos Basico får du et fortroligt forum, hvor du får sparring med én på samme niveau som dig, og som også har den nødvendige erfaring til at kunne udfordre og rådgive. Basico leverer en række CFO Services inden for økonomistyring, regnskab, controlling og rådgivning. Kernen i Basico er vores konsulenters store erfaring med drift og ledelse af økonomifunktioner i både Danmark og udlandet. Vi har kontorer i København og Aarhus, hvor vores erfarne konsulenter er parate til at hjælpe dig. Står din virksomhed i en situation, der kalder på rådgivning, interims- eller projektløsninger, rekruttering, uddannelse eller erfaringsudveksling gennem netværk, så læs mere på basico.dk eller ring 702 703 71. 12 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.