Talsmandsseminar 2008 Workshop 1 Lean og ledelse Direktør Gert Bronton Ledernes Hovedorganisation
Hvem er Medlemsbetjeningen i LH? MB servicerer det enkelte medlem vedrørende livet på arbejdsmarkedet. Det er bistand før, under og efter jobbet Ansættelsesretlige service ved lønforhandlinger, opsigelser og kontraktforhandlinger Ydelser fra arbejdsløshedsforsikringen omkring ledighed, dagpenge og efterløn Rådgivning om optagelse, tillægsforsikring og en lang række andre ydelser MB har nu knap 120 medarbejdere
Vi er ca. 220 medarbejdere i Lederne
Lean - redskab eller kultur Culture and Mindset Culture and Mindset clean Operational and Technical
Lean - redskab eller kultur Hvis man alene fokuserer på Lean som redskaber mister Lean sin effekt. Først når fokus sker på kulturen, vil Lean give effekt på den lange bane Redskaberne i Lean skal parres med en åben tilgang og forståelse af, at det er mennesker, det handler om Arbejdet med Lean er ikke lineært. De gængse Leanredskaber skal kombineres med dialog og involvering
Ressourcer kan styres, mennesker skal ledes Fokus er på leadership og ikke management et Lean ledelseshierarki består primært af ledere ikke administratorer, forstået på den måde at der lægges vægt på evnen til at forstå, sætte mål op for og lede mennesker frem for evnen til at administrere. Børsens Lean håndbog afsnit 11
Fra Management til Leadership Management Magt via position Administrerer og vedligeholder Fokus på system/organisation Bygger på kontrol Kort tidsperspektiv Markerer retning og sætter iværk Leadership Magt via indflydelse Udvikler Fokus på mennesker og relationer Bygger på tillid Langt tidsperspektiv Sætter rammer og styre processer
Processen indførelse af Lean parallelt i 6 teams over 8 måneder ugust 20 Oktober 20 Januar 2005 Marts 2005 1. Opstart og planlægning 2. Analyse og vision 3. Design af løsninger 4. Implementering og etablering af løbende forbedringer (Kaizen) Medlemscenteret Dagpenge Efterløn Ansættelse Optagelse Vejledning
Andet trin: Analyse og opstilling af samlet diagnose. Implementeringen af MB gået ned i tempo B-visionen er kun delvist gennemført, og der er sikkerhed om sluttilstanden og planen frem til luttilstanden (processer, snitflader, kompetencer). 5. Utilfredsstillende telefonhåndtering (struktur og tilgængelighed) 10-20% tabte kald, ventetider 1-30 min., lav træfsikkerhed ved omstilling, stiv vagtplanlægning. Utilstrækkelig driftsledelse og planlægning angelfuld kapacitetsplanlægning, mangelfuld andling på mønsteret i opgaveindgang. Svingende apacitetsudnyttelse. Tradition for personlige sager. 6. Der er ikke tillid til IT-systemerne IT-funktionalitet benyttes ikke konsekvent, der benyttes for mange manuelle omveje. Datadisciplinen er ikke tilstrækkelig.. Metodefrihed og uensartede leverancer B arbejder ikke efter ensartede rammer. Der angler definition af god sagsbehandling. everancer og ydelser er forskellige. 7. Målstyring og opfølgning i de enkelte teams understøtter ikke helheden Suboptimering, mål opnås på bekostning af andre sager, manglende måling og opfølgning.. Logistikken er tung og skaber ikke nok værdi ensartet visitering af medlemshenvendelser (mails, elefoner, breve og personlige henvendelser). Tung ntern logistik med mange lokale stationer og arkiver. 8. Betydeligt antal verserende sager med ukendt status Uekspederede/igangværende sager fjerner fokus fra nye sager. Der er ikke klarhed om driftsleje.
2. Utilstrækkelig driftsledelse og planlægning 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 02-03- - 05-06- 07-09- 10-11- 12-13- 14-15- 16-17- 18-19- 20-21- 22-23- 24-25- 26-27- 28-29- 30-31- 0,0000 0,5000 1,0000 1,5000 2,0000 2,5000 Aban. No agent Besvarede Planlagt Available
Analysen førte til prioritering af 8 Leanprincipper for Medlemsbetjeningen. Medlemmet i centrum Der er respekt for alle medlemshenvendelser MB har højt serviceniveau på alle henvendelser Alle kontaktformer styres systematisk. Individuelle ydelser med standard-indhold De enkelte ydelser tilpasses det enkelte medlem De underliggende komponenter er standard Standarder indbygges i IT-løsninger. Flow og gennemsigtighed Procestrin og sagsforløb er enkle og veldefinerede Processer synliggøres via styringsreoler og layout IT- og arbejdsprocesser forenes i workflow. Robuste processer - forebyggelse af fejl Opgavedeling er veldefineret og konsekvent Der arbejdes med systematisk fejlforebyggelse Der er orden og ryddelighed genfinding <30 sek. 5. Synlig ledelse og aktiv styring Lederen er procesejer dvs. sætter mål og udvikler Der er overblik og synlig styring i alle teams Kapacitetsplanlægning anvendes aktivt 6. Teams og kompetence Der arbejdes mod fælles team-mål Teamets kompetencer matcher opgaverne Der er vidensdeling inden for og på tværs af teams 7. Selvbetjening og automatisering Der udvikles selvbetjening via telefon og Internet Der automatiseres, hvor det er muligt 8. Mål og resultatstyring løbende forbedringer Mål sættes for produktivitet, bunke, gennemløbstid Der er ugentlig systematisk opfølgning på mål Kaizenmøder integreres i ledelsesprocessen
Driftsledelse - en ledelsesdisciplin mange administrative ledere mangler Strategisk ledelse Fokus og retning Personaleledelse ledelse Faglig ledelse Sikring af af Faglig kompetence ressourcer og kvalitet Driftsledelse Styring og optimering Eksisterende ledelsesdisciplin
Fra Management til Leadership 1. Kunden i centrum Serviceydelser i forhold til efterspørgsel/behov 7. Flow: Enkeltstyksproduktion Processtandardisering Workflow-systemer Automatisering Taktstyring Synkronisering 9. Kaizen Løbende forbedringer 8. Kvalitet Minimering af fejl og spild Poke Yoka (fejlforebyggelse) O-fejls kultur Skab et robust fundament og fjern stress Byg logisk struktur pgavefordeling roduktfamilier eamorganisering rbejdspladsindretning 3. Planlæg driften Kapacitetsplanlægning Driftsstyring Styringsprincipper Kanalstyring af henvendelser 4. Skab synlighed Målstyring, tavler Styringsreol Visuel proces Layout og indretning 5. Stol på standarder Definition af ydelser Produktstandarder Checklister SLA er 5S Orden og ryddelighed 6. Tydeliggør ansvaret Ledelse, procesejer Rolledefinition Kompetencekrav Gensidig tillid
Tydeliggør ansvaret Ledelsen skal fungere som drivkraft og rollemodeller i dagligdagen, skal være synlige og færdes der, hvor værdierne skabes. 5. Tydeliggør ansvaret Medarbejderne er den vigtigste ressource til en stadig forbedring. De skal involveres, både i planlægning, ideskabelse og forbedringer TEAM ANSVAR ROLLER I TEAMET
Tydeliggør ansvaret 5. Tydeliggør ansvaret TEAM ANSVAR fra individuelt sagsansvar til fælles ansvar for teamets opgaver (med til at fjerne stress) vidensdeling sættes i system. Mål : max tage 30 sek. at finde relevant viden udnytte forskelligheder fælles normer og holdninger for god adfærd uddelegering af ansvar bl.a. ved ROLLER I TEAMET tydeliggøre specifikt ansvar på skift blandt medarbejdere En rolle kan dreje sig om: styring/ledelse på begrænsede områder uddannelse af kolleger trivsel fagligt ansvar
Lær af andre storytelling virker
Styringsreoler en opgave af gangen & synlighed for alle
Målstyring og ugentlige Kaizenmøder
Målstyring MB s definition på produktivitet MC - Igangværende MC - Gennemløbstid 1200 1000 800 Produktivitet = 600 400 200 50 Ugens afsluttede opgaver x normtid 45 40 35 30 25 20 Modtaget Under behandling Afventer Ingen status Menu 0 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041 2042 2043 2044 2045 2046 2047 2048 2049 2050 2051 2052 2053 200501 200502 200503 2005 200505 200506 200507 200508 200509 200510 200511 200512 200513 Antal 15 Summen af timer forbrugt i ugen 10 Modtaget Under behandling Afventer Menu 5 0 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041 2042 2043 2044 2045 2046 2047 2048 2049 2050 2051 2052 2053 200501 200502 200503 2005 200505 200506 200507 200508 200509 200510 200511 200512 200513 Dage ksempel fra MC: MC - Produktivitet MC - Timer og mængder 0,4 400 1200 0,35 350 1000 0,3 0,25 0,2 0,15 300 800 250 200 600 150 400 100 0,1 200 50 0,05 0 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041 2042 2043 2044 2045 2046 2047 2048 2049 2050 2051 2052 2053 200501 200502 200503 2005 200505 200506 200507 200508 200509 200510 200511 200512 200513 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041 2042 2043 2044 2045 2046 2047 2048 2049 2050 2051 2052 2053 200501 200502 200503 2005 200505 200506 200507 200508 200509 200510 200511 200512 200513 Afsluttede sager Antal timer 0 0 Afsluttede Timer til rådighed
asiselementerne: informationer, viden og handling i den nævnte kkefølge. Pålidelige informationer er fundamentet, men data er ikke nok ig selv, de skal analyseres korrekt og forvandles til nyttig viden og dsigt i forretningen, før de kan bruges som beslutningsgrundlag for ndlinger. Datagrundlag for målstyringen Produktionspoint Timer Produktivitet MC DP EF ANS Sum MC DP EF ANS Sum Produktivitet TLF Øvrige TLF Øvrige TLF Øvrige TLF Øvrige Timer Timer Uge 4 uger gn 432 86 48 4 706 9 22 155 1030 601 720 269 732 2.322 0,443729 0,44372 433 79 64 3 558 14 82 287 1087 675 705 343 564 2.287 0,475209 0,45946 434 88 87 4 318 12 151 721 1381 756 757 360 761 2.635 0,524114 0,48101 435 79 55 4 715 9 60 278 1200 823 836 357 855 2.871 0,418039 0,46527 436 79 67 5 350 11 61 647 1220 912 834 417 948 3.111 0,392251 0,45240 437 78 67 7 372 15 42 721 1303 875 836 476 948 3.135 0,415524 0,43748 438 82 55 6 374 13 134 729 1393 830 829 426 914 2.999 0,46431 0,42253 439 102 111 5 633 12 36 314 1214 847 770 451 846 2.913 0,416569 0,42216 440 111 130 4 486 13 121 643 1508 830 792 424 923 2.969 0,508015 0,45110 441 92 135 4 118 14 67 1277 1706 838 814 246 991 2.889 0,590742 0,49490 442 75 222 5 192 12 101 1095 1702 816 666 332 795 2.609 0,652297 0,54190 443 86 86 5 564 18 124 21 2987 838 814 417 914 2.982 1,001668 0,68818 444 85 90 4 966 29 52 694 1921 816 730 476 948 2.969 0,646916 0,72290 445 0 103 0 380 0 85 413 981 847 779 431 991 3.8 0,321826 0,65567 446 0 102 0 308 0 47 361 818 867 705 483 991 3.7 0,268562 0,55974 447 0 115 0 453 0 101 478 1147 1.2 765 503 1.012 3.321 0,345453 0,39568 448 0 95 0 739 0 30 330 1193 1.072 848 495 1.020 3.435 0,347478 0,3208 449 0 170 0 717 0 47 432 1365 1.102 818 480 1.6 3.445 0,396237 0,33943 450 74 87 5 692 19 44 502 1422 1.080 821 495 1.063 3.458 0,411245 0,37510
80 70 60 50 40 30 20 10 0 Vi fik ikke reduceret gennemløbstiden på sager med 20 % pr. marts 2005 Gennemløbstid - hele MB 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041 2042 2043 2044 2045 2046 2047 2048 2049 2050 2051 2052 2053 200501 200502 200503 2005 200505 200506 200507 200508 200509 200510 200511 200512 200513 Dage Gennemsnit augu fratrukket 20 %
200509 200511 200513 200509 200511 200513 Men de faktiske ekspeditionstider på sager er reduceret i tre af fire teams 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ansættelse -33% Ekspeditionstid - MC MC -27% 70 60 50 40 30 20 10 0 2032 2034 2036 2038 2040 2042 2044 2046 2048 2050 2052 200501 200503 200505 200507 200509 200511 200513 2032 2034 2036 2038 2040 2042 2044 2046 2048 2050 2052 200501 200503 200505 200507 70 60 50 40 30 20 10 0 Ekspeditionstid - Efterløn Efterløn +4% Ekspeditionstid - Dagpenge Dagpenge -18% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2032 2034 2036 2038 2040 2042 2044 2046 2048 2050 2052 200501 200503 200505 200507 200509 200511 200513 2032 2034 2036 2038 2040 2042 2044 2046 2048 2050 2052 200501 200503 200505 200507 Ekspeditionstid er defineret som den del af gennemløbstiden, vi selv kan påvirke,
551 552 Forbedringskultur Kaizen Der afholdes kaizen-møder á 15 minutter i hvert team hver tirsdag. Medarbejderne involveres i måling af driften i teamet og den løbende forbedring af processerne Ingen forbedringsforslag er for små Vi måler Modergraf på antal - MB forslag og hvor mange der gennemføres Igangværende sager MB 5-dages takt/sager Antal sager som har brudt 5 dages takten 8000 2000 7000 1800 6000 1600 5000 1400 4000 3000 2000 1000 0 1200 1000 800 600 400 200 0 200501 200503 200505 200507 200509 200511 200513 200515 200517 200519 200521 200523 200525 200527 200529 200531 200533 200535 200537 200539 200541 200543 200545 200547 200549 200551 519 520 521 522 523 524 525 526 527 528 529 530 531 532 533 534 535 536 537 538 539 540 541 542 543 544 545 546 547 548 549 550 Antal
Kaizen begrebet Kai = vej, Zen = god: God vej Medlemmet i centrum Medarbejderkultur med fokus på forbedringer af processer Ledelse med uddelegering af ansvar Opfølgning lederen servicerer medarbejderne og kaizenprocessen Kontinuerlig udvikling af vores processer rettet mod det, der skaber værdi for medlemmet
Fejl som kilde til forbedringer
Kotter s 8-trinsproces til at skabe større forandringer 1. Etablere en oplevelse af nødvendighed 2. Oprette en styrende koalition 3. Udvikle en vision og en strategi 4. Formidle forandringsvisionen 5. Skabe grundlag for handling på bred basis 6. Generere kortsigtede gevinster 7. Konsolidere resultater og producere mere forandring e: John P. Kotter 8. Forankre nye arbejdsmåder i kulturen
Ny virksomheds- og ledelseskultur Aflæring af gamle rutiner og vaner. Lederen som overreferent må dø Viden om processerne i en sådan grad, at man kan lede udviklingen af dem ikke mere Efterspørge medarbejdernes kreativitet og iderigdom. Indgå i målstyring og evt. belønningssystemer De største spildfaktorer er mistillid og uafstemte forventninger mellem mennesker Bag ethvert problem ligger en frustreret drøm fokusér på drømmen Ledelse udøves ved ramme- og processtyring
Ramme- og processtyring Professor Jan Molin, CBS: Forandringens omdrejningspunkt bliver en alternativ ledelsesproces, der som sit primære sigte har at udvikle ledelsens perspektiv Ramme- og processtyring bliver på denne baggrund forudsætningen for en forandringsproces, der giver rum til at aktørerne udvikler nye og mere hensigtsmæssige forståelser af deres organisatoriske praksis. Ledelsen kan ikke ændre medarbejderne, men alene skabe mulig heder, der øger sandsynligheden for at grupper af medarbejdere beslutter sig for at tænke, mene og handle anderledes.. Som i al menneskelig udvikling gælder det således i lederudvikling, at den eneste man kan lave om på er sig selv. Organisation & Ledelse i et udviklingsperspektiv, 20
Lean Ledelsesadfærd Husk at du som leder er rollemodel: Dine medarbejdere gør ikke, hvad du siger, men hvad du gør Ledelsen færdes der, hvor værdier skabes: I gemba (hvor arbejdet udføres ) Lederen er beslutningsdygtig - for målene er kendte Lederen er coach i ordets bedste forstand: Hjælper mennesker til at blive bedre Lederen har tillid til sine medarbejdere, skaber rammer og bedømmer på resultat, ikke på indsats Lederen tænker i fejlforebyggelse - ikke på fejlafhjælpning Lederen tænker i at løse problemer, ikke at flytte dem Lederen roser den gode præstation - men stiller straks nye forventninger op: stræber mod det perfekte Lederen er en god kommunikator - Lean miljøet er åbent Lederen følger op - kontrollere ikke, men følger op og følger op igen
Fokusgruppe
Forandringens effekt Direktøren træffer træffer beslutning beslutning (30 min.) Lederens nuværende situation Lederen indretter sig efter forandringen Medarbejderens nuværende situation Medarbejderen indretter sig efter forandringen
Drift contra udvikling
Ventetid - telefoner 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2032 2036 2040 2044 2048 2052 200503 200507 200511 200515 200519 200523 200527 200531 200535 200539 200543 200547 200551 200603 200607 200611 200615 200619 200623 200627 200631 200635 200639 200643 200647 200651 200703 200707 200711 200715 200719 200723 200727 200731 200735 200739 200743 200747 200751 200803 200807 200811 200815 200819 Ventetid på telefon 20 2005 2006 2008 2007
Gennemløbstid - dage 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Udviklingen i Gennemløbstid 20 2005 2006 2007 2008 2042 2047 2052 2005 200509 200514 200519 200524 200529 200534 200539 200544 200549 200602 200607 200612 200617 200622 200627 200632 200637 200642 200647 200652 200705 200710 200715 200720 200725 200730 200735 200740 200745 200750 200803 200808 200813 200818 August 20 til Maj 2008 2032 2037
Igangværende sager 200720 200725 200730 200735 200740 200745 200750 200803 200808 200813 200818 200715 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Igangværende sager 20 2005 2006 7000 sager 4000 sager 4000 sager 2037 2042 2047 2052 2005 200509 200514 200519 200524 200529 200534 200539 200544 200549 200602 200607 200612 200617 200622 200627 200632 200637 200642 200647 200652 200705 200710 Optagelsen August 20 til Maj 2008 2007 2008 5000 sager Excl. vejledning, cv/rådighedssamtaler 2032
200727 200731 200735 200739 200743 200747 200751 200803 200807 200811 200815 200819 200611 200615 200619 200623 200627 200631 200635 200639 200643 200647 200651 200703 200707 200711 200715 200719 200723 Produktivitet 250,00 20 2005 200,00 150,00 100,00 Marts 2005 Indeks 175 50,00 2032 2036 2040 2044 2048 2052 200503 200507 200511 200515 200519 200523 200527 200531 200535 200539 200543 200547 200551 200603 200607 0,00 Dec. 20 Indeks 138 Dec. 2005 Indeks 145 2006 Juni 2006 Indeks Dec. 2006 Indeks 146 2007 Feb. 2007 Indeks 149 Dec 2007 Indeks 145 2008 Marts 2008 Indeks 154
125 120 115 110 105 100 95 Antal fuldtidsbeskæftigede December 20 122 122 121 120 120 117 118 119 115 115 112 112 112 112 108 108 107 107 111 109 109 111 112 110 112 110 110110 109 109109109 107107 106 105 109 106 109 105 107 10 105 105 105 106 jun-07 jul-07 aug-07 sep-07 okt-07 nov-07 dec-07 jan-08 feb-08 mar-08 apr-08 aug- sep- okt- nov- dec- jan-05 feb-05 mar-05 apr-05 maj-05 jun-05 jul-05 aug-05 sep-05 okt-05 nov-05 dec-05 jan-06 feb-06 mar-06 apr-06 maj-06 jun-06 jul-06 aug-06 sep-06 okt-06 nov-06 dec-06 jan-07 feb-07 mar-07 apr-07 maj-07 Antal fuldtidsmedarbejdere December 2005 December 2006 December 2007
Antal overskridelser af 5 dages takten 200808 200811 200814 200817 200820 200709 200712 200715 200718 200721 200724 200727 200730 200733 200736 200739 200742 200745 200748 200751 200802 200805 200706 200652 200703 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 5 dages takten I 2006 ca. 30.000 I 2007 ca. 50.000 Omkring 50 % af de sager som ligger under modtaget eller er under behandling bryder 5 dages takten 200601 2006 200607 200610 200613 200616 200619 200622 200625 200628 200631 200634 200637 200640 200643 200646 200649