Projekt Sprog

Transkript

1 Typografidefinition: Indholdsfortegnelse 1: Tabulatorstop: 16,75 cm, Højrejusteret,Fyldtegn: + Ikke med 16,98 cm Projekt Sprog Evalueringsrapport - Afdeling for Neurorehabilitering v. Frederikssund Hospital Udarbejdet af ledende oversygeplejerske Susanne Tronier samt konsulent Gitte Lipschitz fra LocusInspire, jan Kontaktperson Gitte Lipschitz Tlf , locus@locusinspire.dk. Op på bredden: Er det mon muligt, i en organisation, med mange frustrationer, at tale en personalegruppe væk fra frustrationsfloden og op på den tørre bred. At lade dem tale sig et sted hen, hvor der er godt at være? Et sted de kan tale ud fra, for at komme i kontakt med det arbejdsliv de foretrækker at leve, så der skabes glæde og kraftfuldhed og personalegruppen tager styring på vanskeligheder, så de bliver på bredden. I skrivende stund kan vi sige ja til at det er muligt at tale personalet op på bredden, det er ikke blot muligt men også sket i praksis. Erfaringerne viser, at hvis et godt resultat skal vedligeholdes så kræver det tid og fokus! PROJEKT KOMMUNIKATION DER NYTTER I DAGLIGE TALE KALDET: PROJEKT SPROG STØTTET AF FOREBYGGELSESFONDEN

2 Indholdsfortegnelse FORORD... 3 En overordnet forståelsesramme det narrative perspektiv!... 3 DEN KORTE VERSION OM PROJEKTET... 7 Konklusion og projektresume... 7 Konklusion på projektet:... 7 Baggrund for projektet:... 8 Projektresume, herunder målgruppen, problemet, formålet, metoder og aktiviteter:... 8 Målgruppen:... 8 Problem og formål:... 9 Projektets aktiviteter og metoder:... 9 Ændringer undervejs i projektet: Projektets succeskriterier, resultater samt erfaringer og bi-effekter: Koncept til brug i andre organisationer: Økonomisk støtte og konsulenter: FOR DEN SOM VIL VIDE MERE OM PROJEKTET Projektbeskrivelse Hvem er projektets målgruppe og hvor mange er omfattet: Hvilke konkrete problemer skal projektet løse og/eller forebygge opstår: Hvilke resultater skal projektet opnå, for at det er en succes? Succeskriterier: Hvilke metoder benyttes og hvilke aktiviteter indgår i projektet?: Projektets 5 faser: Begrundet valg af aktiviteter og metode Hvordan sikrer vi involvering og deltagelse: Det nytænkende i projektet: Hvordan fastholdes positive resultater: I målgruppen og i organisationen efter projektets afslutning? Hvordan organiseres/styres/ledes projektet: Hvordan effekt måles der på projektet: Ændringer i forhold til projektbeskrivelsen: Analyse i forhold til succeskriterier Konklusion på projekt Kommunikation der nytter i daglig tale Projekt Sprog

3 BILAG Bilag 1: Slides m. resultater fra intern og ekstern evaluering Bilag 2: Gennemgang af resultater set i forhold til de 6 succeskriterier Bilag 3: Idekatalog til ændringer i afdelingens arbejdsgange og relationer Bilag 4: Overvejelser om tværfaglige team

4 FORORD En overordnet forståelsesramme det narrative perspektiv! Du kan nu læse om et projekt med fokus på sprogets betydning i en organisation i hospitalsverdenen, som beskæftiger sig med neurorehabilitering. I dette afsnit inviterer vi dig ind i en overordnet forståelsesramme, det narrative perspektiv, som projektet er gennemført i og som dermed er bragt ind i organisationen gennem de sidste år. Narrativ er det engelske ord for en fortælling/historie. Projektet har fokuseret på sprog og kommunikation blandt personalet. Det har haft fokus på de historier organisationen fortalte om sig selv, på betydning af disse og på de historier den ville foretrække at fortælle, ligesom det har haft fokus på sproget i historierne. Fokus har været på den betydning det får at forholde sig sprogligt anerkendende, undersøgende og inviterende i sprog og handling, forskelligt fra at forholde sig opgivende, problematiserende og som den der ved bedst. I projektet opgav vi, for en stund, ideen om at der er én sandhed og gav plads for de mange mulige fortolkninger, forhåbninger og intentioner. Vi har leget med den magi som findes i sproget og den vidt forskellige betydning det får helt ind i fremtiden, at tillægge en begivenhed forskellig mening, gennem bevidst valg af andre ord der beskriver samme situation. Er rehabilitering alene den træning som sker i træningssalen med terapeuten? Eller er rehabilitering også at sygeplejersken guider patienten mundtligt eller fysisk i at udføre personlig hygiejne og taler med patienten om, hvor svært det er ikke længere, at være den samme og om de forhåbninger som findes hos patienten for det gode liv? Ja sat sammen i en koordineret helhed, hvor vi taler om intentionerne i vores praksis og koordinerer de handlinger som tilsammen bedst fører frem mod intentionerne, -så bliver det til rehabilitering. En helt anden sproglig aktivitet end at tale om: hvornår skal patienten mon træne og træner han nok? Projektet har haft kompleksitet for øje og at alting sker og får sin betydning i en større helhed og at det har en betydning for praksis, hvordan vi taler om det vi gør. Narrative perspektiver sat i praksis At forme mening og handling: En erfaring er ikke det som sker, ikke oplevelsen eller begivenheden i sig selv, men den mening vi giver til det som sker. Mening, givet på baggrund af den viden vi allerede har om det liv vi lever, tidligere erfaringer, vævet sammen i en proces af fortolkninger som over tid bliver til en fortælling om, hvordan det er med os og om vores identitet. En fortælling med en selvkonklusion: et plot, om hvordan det er med mig, som menneske, som fagperson og som organisation (m.v.). 3

5 Som mennesker fortæller vi vores livshistorie i former som indfanger os i måder at leve på. Ord brugt på bestemte måder bliver rammen for, hvordan livet leves. Vi søger efter de næste skridt, vi kan tage som er i harmoni med den måde, vi i øvrigt taler om vores liv på. Historiefortælling er i vores kultur en del af vores levede liv. Den er indlejret i vores kommunikation med andre, hvad enten vi selv fortæller om det der skete for os i går, vi lige nu ser i en tv-avis eller gør os tanker om en mulig fremtid. Barnett Pearce og Vernon Cronen taler i deres CMM-teori om, at der er to slags historier i livet: Den fortalte historie, hvor vi i vores fortællinger søger at give mening og sammenhæng til det liv, vi har levet, lever lige nu eller ønsker at leve i fremtiden. Den levede historie, hvor vi i det liv vi lever lige nu, søger at koordinere handlinger frem mod det som vi finder godt, nobelt og agtværdigt og hvor vi søger at undgå det, vi hader og afskyer. Det er som om, vi både i sprog og handling organiserer hele livet og dele deraf i fortællinger med en start, et højde- og lavpunkt og en slutning og at vi tillægger disse historier mening livspointer. Vi har skabt historierne om vores liv ved at linke udvalgte begivenheder sammen i særlige sekvenser over en tidsperiode og ved at finde måder at forklare dem på og give dem mening. Den mening, vi giver historien former plottet i historien. Når vi udvælger begivenheder udelader vi samtidig andre og glemmer lidt hvordan det også er. I et narrativt perspektiv interesserer vi os for, at arbejde sammen med folk på måder som frembringer fortællinger og vi interesserer os for, at gøre de fortællinger tykkere, som netop ikke støtter og vedligeholder problemer. Vi arbejder ud fra ideen om, at der altid er endnu ufortalte og mere foretrukne historier om det liv vi har levet og vil leve. Efterhånden som folk begynder at indarbejde og udleve mere foretrukne fortællinger, er resultaterne langt videre end at løse problemerne. Med de nye fortællinger udlever folk nye selvbilleder, nye muligheder for relationer og ny fremtid. Der er ikke nok at gen-digte en alternativ historie, der skal findes veje og måder til at gøre den tykkere og rigere. Den tykke og rige historie udtrykker i fine detaljer personens livstråde indvævet i historierne om andre mennesker. (K. Gergen, G. Bruner, Pearce og Cronen, M. White, LocusInspire) I 2008 befandt Esbønderup hospital sig i en situation, hvor vi efter overgang til Region Hovedstaden modtog patienter med høj grad af kompleksitet fysisk, psykisk, socialt som mentalt. Hovedopgaven var nu, at behandle patienter, der før som regel blev helt raske inden udskrivning, til nu også at skulle vejlede patienter og pårørende til at føre et liv med kroniske lidelser. 4

6 Det fik ikke blot en betydning for opgaverne der skulle løses men også for identiteten hos medarbejderne og for hvilke historier man fortalte om sig selv som organisation. Historier som blev fortalt, med udgangspunkt i erfaringer og viden om det liv man tidligere havde levet, hvor det gav god mening at patienter blev raske, gennem af allerede erhvervet faglig viden og formåen, nu sat ind i en ny kontekst, at behandle patienter med kroniske betydningsfulde lidelser, som ikke blot fordrede den faglige viden og kunnen som allerede var til stede men også ny om rehabilitering. En rehabilitering som berørte alle faggrupper, da patienten 24 timer i døgnet var indlagt for samme. Terapeutgruppen (fysioterapeuter og ergoterapeuter) kunne allerede fortælle om sig selv som rehabiliterende, mens hele sygeplejegruppen i højere grad havde erfaringer for at fortælle om sig selv som plejende og helbredende. I 2009 talte organisationen stadig om sig selv, som om træning og rehabilitering mest var det som skete i træningssalen i samværet med terapeuterne, understøttet af patienters og pårørendes forventninger (som ikke så resten af patientforløbet i afdelingen som træning ). En fortælling som bl.a. betød social svimmelhed (hvad gør jeg her og hvordan kommer jeg bedst muligt videre) i en del af især sygeplejegruppen, hvor den faglige bevidsthed, om hvad vi som faggruppe særligt kan i den samlede rehabilitering, for en stund var noget tynd. Vi havde sygefraværsprocent på mellem 8 og 11,2 %, langt over gennemsnittet, særligt sygeplejerskerne havde en høj sygefraværsprocent og vi havde gennem år været præget af både fysisk og psykisk nedslidning med afskedigelse og deraf udfasning af arbejdsmarkedet til følge. Sygefraværet skyldtes bl.a. et psykisk arbejdsmiljø med oplevelser af utilstrækkelighed, manglende betydning for patienter, isolation og mobning. En kultur, hvor man talte mest om det som ikke blev nået og ikke åbent om eventuelle konflikter. Primo 2009 tog afdelingen derfor kontakt til et konsulentfirma, som kunne tilbyde supervision, i et systemisk og narrativt perspektiv. Et bevidst valg, da mange i afdelingen i forvejen havde kendskab til denne tænkning, og det var et mindset som passede godt i arbejdet med patienter og pårørende. Vi interesserede os for, hvordan det ville være muligt gennem brugen af sproget, at skabe meningsgivende og foretrukne fortællinger om organisationens, faggruppernes og patienternes liv, som kunne styrke afdelingens identitet som en samlet rehabiliterende enhed, hvor i den enkelte kunne se sig selv på en foretrukken måde. Op på bredden: Er det mon muligt, i en organisation med mange frustrationer, at tale en personalegruppe op på bredden (redde dem fra at drukne i frustrationsfloden) og at lade dem tale sig et sted hen hvor der er godt at være? Et sted de kan tale ud fra, for at komme i kontakt med det liv de foretrækker at leve, så der skabes glæde og kraftfuldhed, til også at kunne tale om/tage styret på de vanskeligheder som rumsterer? (Dispuk, LocusInspire 2012) 5

7 Det spørgsmål har i organisationen været et betydningsfuldt omdrejningspunkt, både i 2009 da supervision i afdelingen blev iværksat for en del af personalet og igennem hele dette projekt som har omhandlet hele personalegruppen. I et hvert problem er kimen til en alternativ historie om, hvordan en organisation, faggruppe eller person ville foretrække at leve sit liv frigjort fra problemets indflydelse, derfor er problemer så interessante. Det kan være alt fra en fornemmelse, en følelse, en drøm, en uhåndgribelig tanke om noget som er vigtigt, en intention, en erfaring, en plan Det er de splitsekunder, hvor problemet slipper taget og som det (problemet) ikke bryder sig meget om fordi det svækker den dominerende historie. Alice Morgan siger: En unik hændelse kan være alt det, som problemet ikke bryder sig om, alt det, der ikke stemmer overens med den dominerende historie (Narrative samtaler, Reitzels forlag 2005). Vi kalder det et enestående øjeblik fordi det indikerer den flygtighed et øjeblik har og samtidig det store indtryk det kan efterlade og som sammen med andre øjeblikke over tid kan være et skridt mod en alternativ historie. At tale sig op på bredden, et sted hen der er godt at være, er en tilgang som er stærkt identitetsdannende, fordi det at blive mødt som et kompetent menneske der har forstand på sig selv, på livet og på at adskille godt fra skidt, vigtigt fra uvæsentligt, bevirker en stærkere fornemmelse af et mig, af mine konturer og afgrænsninger og af min samhørighed med mine omgivelser. I skrivende stund kan vi sige ja til at det er muligt at tale op på bredden, det er ikke blot muligt men også sket i praksis. Særligt i gruppen af sygeplejersker, den primære målgruppe for dette projekt, er bevidstheden om egen faglighed og betydning af denne vokset, så de i dag fremstår med en langt stærkere identitet om, hvem de er, hvem de foretrækker at være i afdelingen for neurorehabilitering og om, hvordan det er muligt at koble sig på helheden i det tværfaglige samarbejde. Vi kan også sige at det er en udfordring i organisationen, at slippe ideen om èn gyldig sandhed når det kommer til identitet og relationer, i en hospitalsverden som jo netop i en stor del af behandlingen lever af at være vidende om en sygdoms årsag, den rette behandling og en forventet virkning. (Januar 2013, Susanne Tronier og Gitte Lipschitz) 6

8 DEN KORTE VERSION OM PROJEKTET Konklusion og projektresume Konklusion på projektet: Selve projektet kom til at løbe over 1 år og 5 måneder, fra , med deltagelse af alle sundhedsfaglige personaler. Ideen opstod som en udløber af erfaringer med supervision af personalet allerede fra primo Overordnet set kan vi konkludere, at projektet har været årsag til et lavere sygefravær samt en bedre organisering omkring patienterne. Omdrejningspunktet for projektet har været sproget mennesker imellem, og den måde, hvormed sproget påvirkede vores opfattelse af arbejdet. Dette har bredt sig som ringe i vandet, således at vi fra starten primært arbejdede med sproget og kommunikationen kollegaer imellem, men vi endte med at få så meget fokus på den måde hvormed vi bruger sproget, og hvordan sproget skaber vores virkelighed, at vi nu har ændret arbejdsgange og opfattelse af vores samarbejde med patienter og pårørende. At arbejde med sprog og kommunikation berører noget af den inderste kerne af vores personlighed. Det har været udfordrende for en del af personalet, at skulle dele noget så personligt af sig selv. Den faktor har skabt modstand men også dannet et særligt kendskab til hinanden, og hvorigennem en langt større grad af gensidig tillid er blevet skabt. Projektets succes hænger også sammen med, at det for sygeplejerskerne i mange år, har været et ønske at ændre og udbygge det tværfaglige samarbejde omkring patienten. Projektet har været med til at få yderligere fokus på den sygeplejefaglige indsats i rehabiliteringen, og derigennem har sygeplejerskernes tværfaglige kollegaer fået større indsigt i sygeplejerskernes kerneområder. Der er dog ingen tvivl om, at det har påvirket vores organisering, og den uformelle magtstruktur har været ændret sig med det resultat, at andre faggrupper har følt sig presset. Specielt har social og sundhedsassistenterne oplevet deres faglighed sat under pres. Projektet har fra start været præget af en høj medarbejderinvolvering både gennem MED udvalg og Arbejdsmiljø gruppen. Dette er en nødvendighed for, at et projekt som dette skal lykkes i så høj grad, som det har gjort hos os. Ligeledes er det ikke uvæsentligt for deltagelsesprocent og engagement i projektet, at vi holdt kurser og temadage udenfor hospitalets egne rammer. At der har været eksterne konsulenter tilknyttet har ligeledes gjort, at vi har haft mulighed for at løfte os op over dagligdagens problemer på både medarbejder og lederniveau. 7

9 Fremadrettet vil vi fortsat arbejde med Idekataloget samt fortsætte udbygningen af det tværfaglige samarbejde og organiseringen omkring patienten. Vi skal arbejde med social og sundhedsassistenternes arbejdsområde indenfor rehabiliteringen og få deres egen faglighed bedre konsolideret og erkendt i den tværfaglige gruppe. Ansvaret for den fortsatte refleksion ligger hos mellemledergruppen med bevågenhed fra afdelingsledelsen. Det er meget sandsynligt at afdelingen på sigt vil få brug for coaching i forhold til det tværfaglige samarbejde. Samfundets behov, medarbejdernes uddannelse, ledelsesstruktur og de fysiske rammer ændrer sig over tid, hvorfor afdelingens organisering og arbejdsmiljø nødvendigvis også ændres. Der er derfor et behov for fortsat fokus på sproget og de gode samarbejdsmiljøer, som vi i fællesskab har skabt gennem Projekt Sprog. Baggrund for projektet: På Esbønderup hospital, som enheden for neurorehabilitering v. Frederikssund sygehus udgjorde i 2009, havde vi gennem år haft for højt sygefravær, og det ønskede vi at gøre noget ved. Samtidig ville vi gerne forebygge stress og dårligt arbejdsmiljø. Kan man det ved at fokusere på sprog og kommunikation? Det mente både afdelingsledelsen, styregruppen for projektet, sparringspartneren LocusInspire og Forebyggelsesfonden. Sidstnævnte har støttet projektet med 1,5 mio. kroner. Vi skrev dengang: Ideen med et sprogprojekt er, at sætte fokus på den anerkendende samtale, både kollegerne imellem og mellem patient/pårørende og medarbejdere. Der skal fokus på de positive historier. Dem er der nemlig mange af i hverdagen - vi skal bare lære at sætte ord på, at lære at fortælle dem og at stille hinanden de refleksive spørgsmål som kalder dem frem. Vi havde allerede i 2009, i forhold til en del af personalet, erfaringer med nytteværdien af ekstern supervision og med den kraft og energi som det skabte i personalegruppen. Vi havde også erfaringer for, at de gode historier og energien var svær at fastholde udenfor supervisionsrummet i en presset hverdag og ønskede derfor, at arbejde langt mere omfattende med sproget og dets betydning, så de foretrukne historier om os kunne rodfæste sig og gro. Projektresume, herunder målgruppen, problemet, formålet, metoder og aktiviteter: Målgruppen: Oprindeligt omfattede målgruppen primært 30 sygeplejersker og sekundært 23 samarbejdspartnere (en andel af samarbejdspartnerne) på Esbønderup hospital, fordelt på 2 afdelinger og 1 administration. Lige før projektstart blev det imidlertid politisk besluttet at lukke Esbønderup 8

10 og så alligevel at forsætte med en afdeling, reduceret til ca. halv normering af medarbejdere/patienter, på en anden matrikel. Derfor blev målgruppen ændret til at omfatte hele afdelingen med 22 sygeplejersker samt deres 37 samarbejdspartnere (17 social og sundhedsassistenter, 6 fysioterapeuter, 6 ergoterapeuter, 3 læger, 5 stabspersonaler og ledelse). I projektbeskrivelsen står: Problem og formål: Arbejdet indtil 2009 med at forbedre det fysisk/psykisk arbejdsmiljø, havde ikke mindsket fraværsprocenten. Vi havde da gennemført omfattende handleplaner på baggrund af APV og en sygefraværs undersøgelse og var nu ved kommunikationsdelen med fokus på stress og psykisk arbejdsmiljø, som vi ville bedre gennem ændring af forståelsesmæssige og sproglige forholdemåder. Vi ønskede at udvikle, gennemføre og implementere et koncept med formålet, at skabe det gode arbejdsmiljø, forebygge stress og nedbringe sygefravær hos målgruppen fra 8,3 % mod 4,5 %. Projektets aktiviteter og metoder: Projektet har 3 hovedaktiviteter: 1. Undervisning af samtlige medarbejdere/ledere i kommunikation. 2. Undervisning af ledere i sygefraværssamtalen samt implementering af et koncept. 3. Implementering af ny viden/ideer: Omlægning af arbejdsgange, etablering af tværfaglige patientteam, mødedesign, træning i praksis og implementering af færdigheder hos sygeplejersker i deres samlende og koordinerende virke, støttet af supervision og konsulentbistand. Der lægges systemiske og anerkendende (A.I.) samt narrative tilgange over aktiviteter, så der skabes mulighed for, at bryde mønstre i sprog/handling som låser og i stedet skaber det gode arbejdsmiljø, hvor i ideer kan gro og man bliver mindre slidt og syg. Projektet omfatter: Medarbejderinvolvering på alle planer. Læring på kurser og gennem træning i hverdagen. Udvikling af rum for kommunikation, særligt med fokus på refleksion. Udvikling af model for fastholdelse af sprog, metode og arbejdsgange. Samt udarbejdelse af koncept til brug for andre dele af organisationen. Ledelsen vil, med udgangspunkt i egne erfaringer, indføre systemiske og narrative forståelsesmæssige og sproglige tilgange i hele organisationen, på baggrund af medarbejderønsker om samme. Projektet vil have effekt, fordi: 1. er en høj grad, af medarbejderinvolvering fra start til slut. 9

11 2. der skal laves, et kraftigt undervisningsinput. 3. der skal arbejdes med implementeringstiltag i gennem mere end1 år. Sikring af målgruppens deltagelse: Styregruppe består af ledelses- og medarbejderrepræsentanter. Målgruppen deltager i undervisningsforløb på kursusdage og træning i hverdagen samt i evaluering og i afslutningskonferencen. Der etableres konkrete tiltag til omlægning af hverdagen. Udvalgte medarbejdere deltager som repræsentanter i arbejdsgrupper. Der etableres konkrete tiltag til omlægning af hverdagen/arbejdsgange. Nytænkning: Projektet indeholder nytænkning i form af: Fokus på sproget Alle i afdelingen bliver undervist i det samme omkring anerkendende, systemisk og narrativ teori og trænet i praksis Alle i afdelingen kommer til at bidrage Der er konsulentstøtte og supervision i hele projektforløbet Vi udvikler et koncept, der kan benyttes af andre dele af organisationen. Forankring efter projektperiodens udløb: De positive resultater forankres i hverdagen, gennem en ny måde at forstå og forholde sig til arbejdet på, implementeret gennem 1 år i projektperioden af ledelse og medarbejdere med ekstern konsulentbistand og supervision. Ledelsen har ansvaret for at holde de gode resultater i live. Projektets organisering: Der nedsættes en styregruppe med medarbejder- og ledelsesrepræsentanter. Ledende oversygeplejerske er formand for styregruppen og projekt- og økonomiansvarlig. Daglig koordinering af projektet varetages af ekstern konsulent. Evaluering: Kvantitativ evaluering sker internt ved opgørelser af tal som findes i systemet ved projektstart, undervejs og til slut om sygefravær og medarbejderdeltagelse i kurser. Kvalitativ evaluering sker på interaktiv slutkonference, hvor deltagerne giver og besvarer spørgsmål digitalt og i form af spørgeskemaer som optakt til den. Ændringer undervejs i projektet: Oprindeligt var projektet tænkt som et modelprojekt i de to afdelinger på Esbønderup Hospital, med det formål for øje, at det som blev udviklet og afprøvet kunne overføres til resten af hospitalet. Men da der i årsskiftet 2010/11 skete en reduktion til en afdeling, har projektet omfattet alle fra start og arbejdsmetoder er søgt implementeret i hele personalegruppen. Lægegruppen blev dog trukket ud af kursusforløbet. Projektet kom til at forløbe på to matrikler, dels i starten på Esbønderup hospital og siden på afdelingens nye matrikel Frederikssund Hospital. En flytning som fandt sted midt i det store 10

12 kursusforløb, hvor alle over en periode på 3 måneder var på 7 dages kursus. Den eksterne evaluering blev udvidet til også at omfatte medarbejdernes oplevelse af arbejdsmiljøet i afdelingen ved projektstart v. en spøgeskemaundersøgelse, som så blev holdt op i mod den kvalitative evaluering ved slutningen af projektet. Konceptet der skulle udvikles til brug i den øvrige del af organisationen, er udviklet men i en form så det vil kunne benyttes af mange andre organisationer for hvem kommunikation er vigtig. Projektets succeskriterier, resultater samt erfaringer og bi-effekter: Succeskriterier: Sygeplejerskerne er særligt ansvarlige for at sikre helhedsorienteret viden og indsats omkring patienter som de koordinerende i en tværfaglig indsats og er således en gruppe udsat for pres fra mange sider og dermed i særlig risiko for at udvikle stress. Projektet retter sig primært mod dem, med henblik på forebyggelse af stress og dårligt psykisk arbejdsmiljø og sekundært mod den tværfaglige gruppe. 1. At sygefravær nedbringes hos sygeplejersker fra 8,3 % mod 4,5 %. 2. At alle tilmeldte deltagere gennemfører planlagte kursusaktiviteter 3. At medarbejderes ideer kommer til udtryk i arbejdsgange omkring det gode arbejdsmiljø. 4. At udvikle den gode sygefraværssamtale. 5. At udvikle og implementere model for tværfagligt patientteam. 6. At udvikle model for, hvor der særligt skal være rum for refleksion og de gode historier. Se mere om succeskriterier under For den som vi vide mere. Resultater samt erfaringer og bi-effekter: Resultater set i forhold til succeskriterier: At sygefravær nedbringes hos sygeplejersker fra 8,3 % mod 4,5 %. Resultater succeskriterium 1: Er opfyldt Konklusion: Succeskriteriet: Et markant fald mod de 4,5 % er opfyldt. Tilbage er: Hvordan der yderligere kan støttes op, så det gode resultat kan vedligeholdes. At alle deltagere gennemfører planlagte kursusaktiviteter. Succeskriterium, at mindst 80 % af de involverede medarbejdere gennemfører de kurser som indgår i projektet for at få et fælles sprog. Resultater succeskriterium 2: Er opfyldt Konklusion: Succeskriteriet: 80 % gennemfører kurser er opfyldt med en procent på 87. At medarbejderes ideer kommer til udtryk i arbejdsgange omkring det gode arbejdsmiljø. Resultater succeskriterium 3: 11

13 Konklusion: Succeskriteriet: Medarbejder ideer omsat i arbejdsgange er opfyldt, set i forhold til at ideer er kaldt frem, og nogle er iværksat, der er endnu mange ideer i idekataloget. At udvikle og implementere en model for tværfagligt patientteam. Resultater succeskriterium 4: Er opfyldt Konklusion: Succeskriteriet: At udvikle og implementere model for tværfagligt patientteam, er opfyldt set i forhold til, at modellen er udviklet og iværksat. At medarbejderne lærer at arbejde sammen så refleksion og ny forståelse opstår, er stadig en udfordring (set med konsulenternes øjne), i en travl hverdag, hvor patienten skal scores og der skal aftales mangt og meget omkring samme. Dels sidder måden at arbejde på (at være i refleksion sammen, så ny forståelse og ideer opstår) endnu ikke på rygraden hos alle og dels kalder kontekstmarkøren tid (i formøde, med patient m.v.) på at man gør det man er vant til (refleksion kræver tid og øvelse). At udvikle model for, hvor der særligt skal være rum for refleksion og de gode historier. Resultater succeskriterium 5: Kun delvis opfyldt Konklusion Succeskriteriet: At udvikle en model for, hvor der særligt skal være rum for refleksion og de gode historier er endnu ikke opfyldt. Det kan overvejes hvordan og hvornår der skal skabes formelle rum for refleksion og gode historier, når supervisionen ophører og hver enkelt kan gøre sig overvejelser om hvad han/hun særligt selv kan gøre i dagligdagen. At udvikle den gode sygefraværssamtale/nærværssamtale: Resultater succeskriterium 6: Er opfyldt Konklusion: Succeskriteriet: At udvikle den gode sygefraværssamtale/ nærværssamtale er opfyldt, ikke i form af en nedskreven skabelon, men i form af lederfærdigheder. Om erfaringer og bi-effekter: I dag ved vi at et projekt som omhandler en hel afdeling kræver en meget aktiv og vedholdende ledelse og vi ved at det kan være rigtigt hårdt at nå vejen rundt i en kontekst, hvor rammerne for hverdagen samtidig ændres radikalt. Men vi har også fået erfaringer for at netop, at være sammen om noget fælles tredje (projektet) under en fusion kan være det livgivende element som holder håb, intentioner og faglighed i live, særligt når projektet har fokus på sproget og en ønskværdig fælles fremtid. Når et tværfagligt samarbejde skal styrkes, er fundamentet en bevidstliggørelse og konsolidering af alle faggruppes egen faglighed og vi ved i dag, hvor vigtigt det er, at hver deltager kan og tør stå på sin egen faglighed på en måde, hvor den bliver tydelig for de andre faggrupper og et godt afsæt for, hvordan man bedst muligt kan koble sig på hinanden. Vi ved nu også, at det ændrer på magtbalancen når en af faggrupperne tager mere fagligt autoritet og, at det for en stund kan betyde social svimmelhed hos andre faggrupper som må redefinere deres positioner og opgaver. En social svimmelhed som kan vise sig i øget sygdom og modstand i samarbejdet. 12

14 Vores erfaring er også at en cocktail bestående af bevidstliggørelse af fagligheden i en faggruppe kombineret med at arbejdet med sprog og kommunikation berører noget af den inderste kerne af vores personlighed har været udfordrende for en del af personalet og at det har skabt modstand. En modstand man som ledelse ikke må lade sig forskrække af, men som man må give en passende plads og arbejde seriøst med. En bi-effekt har været at samspillet mellem ledelsen og medarbejderne er blevet styrket og at der i dag er et langt større tillidsforhold. En tillid som antageligt har haft den betydning at medarbejderne har valgt at følge ledelsen i projektet, selv om de ikke altid hverken orkede eller på den korte bane kunne se formålet, som fik den virkning, at det at de på den lange bane så resultaterne som igen bevirkede en øget tillid. Der har samtidig været fokus på tillid til ledelsen igennem TrivselOp Vi har nu erfaring for hvor god en effekt det har at lade medarbejderne mødes på en anden location, i andre konstellationer, som ikke bare gav en pause for flytning og fyringer men også mulighed for at indtage andre positioner, roller og at slippe intentioner, forhåbninger og ideer fri. Koncept til brug i andre organisationer: Der foreligger i dag et fuldt udviklet koncept til, hvordan andre organisationer kan udvikle sit arbejde med sin kommunikation, sit psykosociale arbejdsmiljø, sit sygefravær eller andre væsentlige problemstillinger. Ligesom de dele af konceptet som særligt omhandler fokus på sproget kan bruges i forbindelse med eksempelvis fusioner i en organisation eller specielt til ledere, som skal stå for en fusion og hvor sproget spiller en langt, langt større rolle end det vi tillægger det. Ethvert forløb skal selvfølgelig altid tilpasses den givne organisationsbehov og formåen. Du kan få mere at vide om dette ved henvendelse til konsulent Gitte Lipschitz, LocusInspire. Økonomisk støtte og konsulenter: Projektet er finansieret gennem Forebyggelsesfonden med kr samt gennem en egen finansiering på kr , i alt med kr Udgifterne i projektet er gået til løn til det faste personale ved medvirken i kurser, arbejdsgrupper m.v., til vikarudgifter, kørsel, ekstern konsulentbistand, undervisning, kursusophold samt til evaluering, svarende til en gennemsnitlig pris på kr pr. person (inkl. deres egen løn) v. min. 66 medarbejdere. Ser vi bort fra lønudgifter til det faste personale, har der været tale om en projektudgift på i alt kr ( : 66) pr. medarbejder over en periode på ca. 1,5 år svarende til en årlig udgift pr. med arbejder på kr inklusiv udvikling af et helt nyt koncept, implementering af samme samt diverse rapportskrivning til fonden. Projektet har været bistået af konsulentfirmaet LocusInspire, som har medvirket i projektbeskrivelse og udarbejdelse af rapporter samt stået for projektkoordinering, konsulentbistand og supervision til medarbejdere og ledere samt for kurser/undervisning og delvis intern evaluering. 13

15 Den eksterne evaluering er sket ved konsulentfirmaet Consensus Online i starten og slutningen af projektet. FOR DEN SOM VIL VIDE MERE OM PROJEKTET Her kan du læse projektbeskrivelsen som den så ud i en ansøgning til Forebyggelsesfonden 2010 samt om ændringer undervejs og om resultater, analyse af resultater samt om konklusion. Projektbeskrivelse for projekt Kommunikation der nytter, i daglig tale: Projekt Sprog Om kommunikation der forebygger stress og sygefravær. et projekt om sprogets betydning for det gode arbejdsmiljø. Hvem er projektets målgruppe og hvor mange er omfattet: 22 sygeplejersker samt deres 37 samarbejdspartnere (17 social og sundhedsassistenter, 6 fysioterapeuter, 6 ergoterapeuter, 3 læger, 5 stabspersonaler og ledelse). I alt 59 medarbejdere/ledere på tværs. Projektet er finansieret af Forebyggelsesfonden under: Projekter, der forebygger nedslidende rutiner og arbejdsgange (Hovedformål 1), forsøgsmidler med sygeplejersker som målgruppe. Afdeling for neurorehabilitering bidrager med en væsentlig egenfinansiering. Hvilke konkrete problemer skal projektet løse og/eller forebygge opstår: Hvordan er forholdene nu, hvad er årsagen hertil og er der evt. afprøvet andre løsninger tidligere: Projektet udspringer af 2 års ihærdigt arbejde med et for højt sygefravær og problemer med det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Vi har en ambition om, at skabe et yderst sundt og velfungerende psykisk (som fysisk) arbejdsmiljø, hvor antallet af arbejdsbetingede langtidsfravær stort set forsvinder, nu med fokus på forebyggelse af stress. Efter overgang til Region Hovedstaden modtages patienter med høj grad af kompleksitet fysisk, psykisk, socialt som mentalt. Hovedopgaven er nu, at behandle patienter, der før som regel blev helt raske inden udskrivning, til nu også at skulle vejlede patienter og pårørende til at føre et liv med kroniske lidelser. På baggrund af APV i jan 08, hvor 81 % af personalet svarede, at der var forhold på arbejdspladsen, der gjorde dem syge lavede vi en større sygefraværsundersøgelse. Handleplaner fra denne er stort set i dag (2010) implementeret bortset fra kommunikationsdelen som denne ansøgning omhandler. 14

16 Baggrunden for undersøgelsen var, at vi havde sygefraværsprocent på mellem 8 og 11,2 %, langt over gennemsnittet. Vi har gennem de sidste mange år været præget af højt sygefravær med både fysisk og psykisk nedslidning med afskedigelse og deraf udfasning af arbejdsmarkedet til følge. Vi har derfor iværksat flere store seriøse tiltag for at bedre arbejdsmiljøet uden, at vi dog kan aflæse det i vores sygestatistik og medarbejderne giver udtryk for, at de føler sig stressede og slidte. Apv og sygefraværsundersøgelsen pegede på at sygefravær særligt skyldtes uhensigtsmæssige arbejdsgange, manglende tekniske hjælpemidler/indretning samt et psykisk arbejdsmiljø med oplevelser af utilstrækkelighed, manglende betydning for patienter, isolation og mobning. En kultur, hvor man taler mest om det som ikke nås og ikke åbent om eventuelle konflikter. Handleplaner for arbejdsgange og hjælpemidler er realiseret og 1. del af handleplan for det psykiske arbejdsmiljø er igangsat særligt for 3 områder: Psykisk krævende patientforløb, som over halvdelen af personalet mente, gav sygefravær. Det var primært frontpersonalet som også havde sygefraværet. Lige under halvdelen af sygeplejerskerne oplever konflikter i den monofaglige gruppe. Knap 1/3 af alle oplever konflikter i den tværfaglige gruppe. Personalet har peget på følgende ændringer i metodiske tilgange til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø og forebygge stress: Kommunikation: Fokus på det positive, supervision, fokus på den gode kommunikation, slut med brok. Tværfagligt samarbejde: Tættere, m. klare mål, viden om egen og hinandens fagidentitet, m. høflighed og venlighed kolleger imellem. Afdelingen tog derfor kontakt til et konsulentfirma, som kunne tilbyde supervision, som arbejder ud fra en systemisk og narrativ tænkning. Det var et meget bevidst valg, da mange i afdelingen i forvejen havde kendskab til denne tænkning, og det er et mindset som passer godt i arbejdet med patienter og pårørende. Supervisions timerne forløb med stor tilfredshed for personalet. Der var ligeledes for første gang stor tilslutning til supervisionen med en deltagelsesprocent på omkring 90 %. Gennem vejledning og supervisionen, som forsøgsvis blev iværksat i enkelte grupper, er vi blevet opmærksomme på, at den måde vi bruger sproget på i afdelingerne er et af vores rodproblemer. Eks: I supervision blev der talt om: Underbemanding og overbelægning og om de vanskeligheder som opstod i forbindelse med det, i form af psykisk slid og stress. Der blev fortalt om, hvordan man trak sig fra kolleger, forsøgte at nå sit eget, hvor opgaverne var nogle der skulle overstås på vej til den næste, med tab af overblik og arbejdsglæde. Man holdt op med at bede om hjælp i tide eller i det hele taget og kunne ikke fastholde det meningsfulde. Der opstod 15

17 faglig ensomhed og følelse af ikke at slå til, som stressede og kaldte på sygdom. Den måde man talte på blev en begrænsning, hvor det bedste man kunne sige til en slidt kollega og sig selv var: Pas på dig selv og sygemeld dig - med den mulige effekt, at de tilbageblevne blev presset yderligere og begyndte at tale om det uretfærdige i det. I supervisionen kom samme personalegruppe til, at tale om situationen på andre måder, f.eks.: Når vi (personalet) er dem, vi er og de (patienterne) er dem de er, må vi sammen prioritere det vigtigste. Når situationen blev navngivet sådan, opstod ideer til, hvordan man gennem samarbejde kunne lette den enkelte, så faglig ensomhed gik i opløsning og erstattedes af samhørighed. At kunne give nye navne og at kunne tale sammen om det vigtigste fordrer at man kan tale det sprog som kan fremkalde det som er vigtigt og betydningsfuldt og at man har rummet hvor det kan foregå. Supervision og undervisning har vist sig at være hensigtsmæssige rum, ligesom særligt tilrettelagte møder kan fremme at det sker. I supervision af ledelsen har brugen af sproget været omdrejningspunktet for det, der bliver skabt i afdelingerne. I både leder- og medarbejdergruppe er der i supervisioner udtrykt ønske om mere viden og træning i anerkendende kommunikation, systemiske og narrative forholdemåder og der har i afdelingerne været eksperimenteret i det små med, at skabe gode fortællinger og øvelser i at tale om det som virker. Supervisionstimerne viste os, sammen med det fortsatte høje sygefravær, at der var brug for en langt større indsats overfor det psykiske arbejdsmiljø end det supervisionstimerne kunne bidrage med. Locusinspire hjalp derfor afdeling for neurorehabilitering med at skrive et oplæg til Forebyggelsesfonden, hvor vi søgte penge til et kursusforløb, hvor alle medarbejdere i den tværfaglige gruppe skulle arbejde mono og tværfagligt omkring egen faglighed, kommunikation og værdsættende samtale samt udarbejde en medarbejderbåret vision og strategiplan for, hvorledes det kunne ske. Hvilke resultater skal projektet opnå, for at det er en succes? Hvilke målbare resultater ønsker vi at opnå med projektet? Sygeplejerskerne er særligt ansvarlige for at sikre helhedsorienteret viden og indsats, omkring patienter, som de koordinerende i en tværfaglig indsats og er således en faggruppe udsat for pres fra mange sider og dermed i særlig risiko for at udvikle stress. Projektet retter sig primært mod dem og forebyggelse af stress og dårligt psykisk arbejdsmiljø og sekundært mod et tværfagligt team, som modelprojekt til senere brug i hele organisationen, i forebyggelse af samme. 16

18 Succeskriterier: Sygeplejerskerne er særligt ansvarlige for at sikre helhedsorienteret viden og indsats omkring patienter som de koordinerende i en tværfaglig indsats og er således en gruppe udsat for pres fra mange sider og dermed i særlig risiko for at udvikle stress. Projektet retter sig primært mod dem, med henblik på forebyggelse af stress og dårligt psykisk arbejdsmiljø og sekundært mod den tværfaglige gruppe. Der er opsat 6 succeskriterier: At sygefravær nedbringes hos sygeplejersker fra 8,3 % mod 4,5 %. De 8,3 % er opgjort i forbindelse med den tidligere APV undersøgelse og opgøres igen ved projektets afslutning. Det er målet at nedbringe sygefraværsprocenten til de 4,5 %, men da projektperioden er forholdsvis kort, vil vi ved projektets afslutning overveje, hvordan der yderligere kan støttes op, såfremt det må vise sig, at vi endnu ikke er helt nede på de 4,5 %. Forventningen er at der er et markant fald i fraværsprocenten mod de 4,5 %. o Måles i den interne del af evalueringen. At alle deltagere gennemfører planlagte kursusaktiviteter. De bærende ideer i projektet er, at sproget og den måde vi taler om tingene på, har en afgørende betydning for det arbejdsmiljø vi får skabt. Det er derfor et succeskriterium, at mindst 80 % af de involverede medarbejdere gennemfører de kurser som indgår i projektet for at få et fælles sprog. I kurserne skal findes god viden, teori, træning og inspiration som afsæt til: at lade sprogets lygte lyse mest på det som er ønskværdigt og virkningsfuldt i det efterfølgende samarbejde, samvær og dagligdagen. o Måles i den interne del af evalueringen. At medarbejderes ideer kommer til udtryk i arbejdsgange omkring det gode arbejdsmiljø. Undervejs i projektet afholdes to kursusdage: Værdsættende samtaler, hvor deltagerne på en og samme gang lærer at arbejde med metoden og hvor deres ideer til, hvordan arbejdsgange i hverdagen kan forbedres (med fokus på mindre stress), kaldes frem. Efterfølgende nedsættes arbejdsgrupper, hvis opgave det er: at konkretisere, planlægge og iværksætte ændrede arbejdsgange. På slutkonference kaldes medarbejdernes stemmer igen frem, om det som allerede er skabt/har ændret sig og for at få viden om hvad der evt. yderligere kan bedres. o Måles i den interne og eksterne del af evalueringen. At udvikle den gode sygefraværssamtale. I starten af kurset samles ledergruppen på en kursusdag med fokus på at lave en drejebog for indhold og form på sygefraværssamtaler, med udgangspunkt i de erfaringer der allerede er og med øje for, hvordan sproget også her er betydningsfuldt. Siden deltager en del af ledelsen i kurserne omkring sproget for at hente mere viden og ideer til, hvordan de kan være bedst muligt i bl.a. sygefraværssamtalerne. o Måles i den interne og eksterne del af evalueringen. 17

19 At udvikle og implementere en model for tværfagligt patientteam. Der arbejdes allerede med små tværfaglige ad hoc team omkring de enkelte patienter. I nogle patientforløb er det tilstrækkeligt, at de enkelte fagpersoner omkring patienten koordinerer handlinger frem mod de fælles mål i en flerfaglig indsats. I de mere komplicerede patientforløb er der imidlertid behov for en tættere tværfaglig indsats, hvor de faglige aktører ikke bare sætter mål og koordinerer handlinger, men hvor de også arbejder sammen på måder, hvor i der opstår ny mulig forståelse af patienten, hans relationer, af de opgaver som skal løses og af egen rolle og indsats. Undervejs i projektet nedsættes en arbejdsgruppe, hvis opgave det er: at udvikle en model for i hvilke typer sager, der skal etableres et tværfagligt team og for hvordan et sådan team skal arbejde sammen. Modellen afprøves i udvalgte patientforløb under projektperioden med henblik på evt. justering og udbredelse ved projektets afslutning. På slutkonference kaldes medarbejdernes stemmer igen frem om det som allerede er skabt/har ændret sig og for at få viden om, hvad der evt. yderligere kan bedres. o Måles i den interne og eksterne del af evalueringen. At udvikle model for, hvor der særligt skal være rum for refleksion og de gode historier. Sproget er ikke en størrelse som kan sættes i bås, det skal gerne vise sig overalt i vores daglige møde med hinanden. Men vi kan understøtte den proces ved at skabe nogle rum, hvor vi særligt kalder på refleksion og på de gode historier, om det som lykkes. De rum kan f.eks. være personalemødet monofagligt og tværfagligt, morgenmødet og de tværfaglige patientteam m. fl.. På baggrund af ideer fra kurset Værdsættende samtaler nedsættes en arbejdsgruppe som skal designe og igangsætte, hvor og hvordan vi særligt skal arbejde med refleksion og de gode historier. På slutkonference kaldes medarbejdernes stemmer igen frem, om det som allerede er skabt/har ændret sig og for at få viden om, hvad der evt. yderligere kan bedres. o Måles i den interne og eksterne del af evalueringen. Hvilke metoder benyttes og hvilke aktiviteter indgår i projektet?: 1. Undervisning af samtlige medarbejdere/ledere i kommunikation. 2. Undervisning af ledere i sygefraværssamtalen samt implementering af et koncept. 3. Implementering: Omlægning af arbejdsgange, etablering af patientteam, mødedesign, træning i praksis og implementering af færdigheder hos sygeplejersker i deres samlende og koordinerende virke, støttet af supervision og konsulentbistand. Der lægges systemiske og anerkendende (A.I.) og narrative tilgange over aktiviteter, så der skabes mulighed for, at bryde mønstre i sprog/handling som låser og i stedet skaber det gode arbejdsmiljø, hvor i ideer kan gro og man bliver mindre slidt og syg. 18

20 Projektets 5 faser: Fase 1: Forberedelse af projektet: Problemformulering samt projektbeskrivelse og udarbejdelse af ansøgning om økonomisk støtte. Nedsættelse af Styregruppe med ledelses- og medarbejderrepræsentanter. Valg af projektkoordinator/konsulent/ underviser samt af ekstern evaluator og revisor. Planlægning af evaluering. Formidling om projektet til de mange medarbejdere mundtligt og skriftligt. Vikaransættelser. Valg af kursussted, samt kursusforberedelse herunder holddelinger, tidsmæssig placering af kursusmoduler samt breve til kursister m.v. Udarbejdelse af kursusprogram og folder. Fase 2: Opkvalificering, i form af kurser for hele personalegruppen: Sygefraværssamtaler, for ledelsen, 1 dg med efterfølgende supervision. Kommunikation i systemisk, anerkendende perspektiv, 5 dg for alle medarbejdere opdelt på hold. Værdsættende Samtaler (A.I.) 2 dg. om den fælles ønskværdige fremtid og hvordan man kommer frem til den, der udarbejdes idékatalog. Temadage om udvalgte emner. Der arbejdes modulopdelt på kurserne med henblik på at det imellem moduler er muligt at afprøve ny viden og metode i praksis. Hvert modul evalueres med fokus på den enkeltes læring og evt. justeringer i det videre forløb. Fase 3: Implementering: Ledelsen skaber og fører gode sygefraværssamtaler. Ledelse/Styregruppe arbejder med implementering af kursusviden og idékatalog. Arbejdsgrupper udarbejder model for forbedring af arbejdsgange i tværfaglige team og i egen praksis samt for andre udvalgte aktiviteter/ændringer Etablering af tværfaglige patientteam der arbejder med sprog og kontekst for det gode teamsamarbejde. Supervision for afdelingsledelsen. Træning i hverdagen f.eks. på dele af personalemødet og i teamet. Supervision for tværfaglige patientteam. Konsulentbistand til de 3 afdelingsteam. Fase 4: Evaluering: På fastsatte succeskriterier, internt ved brug af statistik samt eksternt ved spørgeskemaundersøgelse i forbindelse med afslutnings konference. Fase 5: Afslutning konference for hele personalegruppen: Fejring. Hvor er vi nu i forhold til det gode arbejdsmiljø, og udsagn om trivsel. Hvad kan vi hver især gøre mere af som skaber god kommunikation og refleksion. Giver projektet opmærksomhed hos presse, direktion, politikere m.v. 19

21 Begrundet valg af aktiviteter og metode. Hvorfor forventes projektet at have effekt? Aktiviteter og metoder er valgt ud fra erfaringer hos ledelse og medarbejdere gennem bl.a. supervision, hvor der er opstået ideer til, hvordan det kan blive muligt at forstå og handle i forhold til kendte problemer på nye og kreative måder. Der er ønske om, at anerkendende metoder over tid skal komme hele organisationen til hjælp. Der er en forventning om effekt, fordi der er høj grad af medarbejderinvolvering, kraftigt undervisningsinput og specifik implementering over tid. For at ny praksis bliver til rutiner, skal implementeringsproces være langvarig og indeholde anerkendende støtte. Henvisning til andre projekter: Et sundt arbejdsliv udarbejdet af BrancheArbejdsmiljøRådet, Social og Sundhed om brug af Værdsættende samtaler i forebyggelse af dårligt psykisk arbejdsmiljø. Hvordan sikrer vi involvering og deltagelse: Hvordan involveres målgruppen i projektet, og hvordan sikres deres aktive deltagelse i de konkrete projektaktiviteter? Medarbejderne er involveret fra start til slut i hele projektet og på en række fikspunkter : I Styregruppen. På kurset om Værdsættende Samtaler, hvor medarbejderne skaber billeder af et ønskværdigt arbejdsmiljø og af vejen derhen, fastholdt i idekatalog. I arbejdsgrupper udsprunget af idekataloget, som skal forbedre egen- og tværfaglige arbejdsgange. I implementering af nye arbejdsgange og tværfaglige patientteam i hverdagen. På slutkonference, hvor medarbejderes udsagn vægtes med betydning for, hvordan der efterfølgende arbejdes med at fastholde det, som er skabt. Det nytænkende i projektet: Hvordan bidrager projektet med ny viden på området? Afprøves nye metoder/ aktiviteter eller anvendes kendte metoder på en ny måde/område? Projektet er designet på baggrund af tiltag som organisationen har gjort gennem senere år for, at forbedre arbejdsmiljø og mindske sygefravær. Det nye er: Fokus er på sproget og på at alles stemmer har værdi og skal høres Alle i målgruppen bliver undervist i systemisk og værdsættende/ anerkendende teori og metode, værdsættende samtaler og i narrative perspektiver Alle i målgruppen kommer til at bidrage med idéer til forbedret arbejdsmiljø Der er konsulentstøtte til implementering i hele forløbet. Metoderne, der anvendes er kendte og velafprøvede i mange andre sammenhænge. 20

22 Hvordan fastholdes positive resultater: I målgruppen og i organisationen efter projektets afslutning? Der skal arbejdes med at implementere såvel sprog som rum for, hvor sproget kan vise sig. Når organisationen gennem fælles læring udvider sit sprog, kommer det til at leve sit eget nye liv. Jo mere man taler om det som virker, jo mere virker og jo mere bliver der at tale om som er virksomt. I projektet skabes mødedesign som understøtter refleksiv dialog, med fokus på det vigtige og betydningsfulde før handling kobles på og der etableres tværfaglige team. Hvordan organiseres/styres/ledes projektet: Hvilke faglige kvalifikationer har den ansvarlige projektleder for at gennemføre projektet? Styregruppe med medarbejder- og ledelsesrepræsentanter er overordnet styrende. Ledende sygeplejerske (systemisk uddannet) er formand for styregruppe, projekt- og økonomiansvarlig. Koordinering varetages af ekstern konsulent med reference til projektleder. Koordinering, undervisning, konsulentbistand, supervision, evaluering og slut konference varetages eksternt. Koordinator varetager daglig projektadministration. Regnskabsmedarbejder, varetager økonomi, timeforbrug m.v. med ref. til den projekt- og økonomiansvarlige. Delaktiviteter, iværksættes af ledelse og Styregruppe, koordinator sikrer, at arbejdsgrupper m.v. får fornøden bistand. Delregnskab, anmodning om udbetaling af rater sker v. regnskabsmedarbejder med godkendelse hos projekt- og økonomiansvarlig. Revision sker ved Døssing og partner. Eksterne opgaver løses af fagfolk som i forvejen har grundig erfaring teoretisk som fra praksis med de teoretiske perspektiver, vi har valgt, dvs. af konsulenter, undervisere og supervisorer som kan dokumentere deres viden. Hvordan effekt måles der på projektet: Hvordan vil I måle om succeskriterierne er opfyldt? Hvilke kvantitative og/eller kvalitative mål anvendes? Evalueringsplan: Evalueringen består af en intern del og af en ekstern del. Projektleder er ansvarlig for den interne del. Når bevilling er endelig, findes den evaluator som skal stå for den eksterne del og sammen med vedkommende nærplanlægges denne del i samarbejde med styregruppen. Den interne del: Omhandler det som kan hentes frem i egne opgørelser, statistikker og referater. Den eksterne del: Omhandler det som kan kaldes frem ved at spørge medarbejderne og ledelsen. 21