DEFF-styregruppen Kort referat Møde 41

Transkript

1 Referat strategimøde Referat af DEFF strategimøde den 19. august 2010 kl. 10:00-14:30 i Styrelsen for Bibliotek og Medier (mødelokale 7) Deltagere: DEFF-styregruppen, repræsentanter fra licens- og programgrupper samt fra DEFFsekretariatet: Mai Buch (MB), Jens Thorhauge (JTH), Carsten Riis (CR), Niels-Henrik Gylstorff (NHG), Peter Rubeck (PR), Birte Christensen-Dalsgaard (BCD), Annette Winkel Schwartz (AWS), Knud Holck Andersen (KHA), Bo Öhrström (BOE), Mogens Sandfær (MSA), Arne Sørensen (AS), Mai Aggerbeck (MAG), Niels Hasselgaard Jensenius (NHJ), Merethe Bloch Stein (MBS), Karin Lodberg (KL), Peder Lærke Nielsen (PLN), Anna Mette Morthorst (AMM), Karen Harbo (KHA), Thomas Vibjerg Hansen (TVH), Kirsten Due (KDU). Afbud: Svend Larsen (SL), Lis Randa (LR). Referent: Jakob Nedergaard Mortensen (JNM). 1. Godkendelse af dagsorden MB åbnede mødet og bød alle velkommen. Det politiske verdensbillede blev kort opsummeret. Tiden bød på et stort pres på velfærdsydelser og kommende besparelser i den offentlige sektor ikke mindst grundet den økonomiske krise. En vej ud af krisen var et øget politisk fokus på innovation. Innovation tænktes netop nu som én mulighed for at komme ud af krisen, og DEFF kunne nu vælge at følge denne dagsorden og være en katalysator for fremme af dette. Der var to sigter med denne strategi, erhvervsfremme og uddannelse af fremtidens vidensmedarbejdere. To valg kunne træffes: Enten kunne der fokuseres på de traditionelle kerneydelser under mulige besparelser, eller DEFF kunne vælge at følge førnævnte dagsorden, hvilket med nye midler kunne gøre indsatsområder som adgang til viden, forskning, informationskompetence, kontaktskabelse til andre mennesker med rette kompetencer og kompetencematchværktøjer centrale. Et billede af sidstnævnte valg var en række byggeklodser stablet oven på hinanden. Den store klods i bunden illustrerede infrastruktur og de efterfølgende klodser, der bliver mindre og mindre, afspejlede de andre indsatsområder. Den store infrastruktur klods var afgørende for alle de øvrige indsatsområder, mens alle de mindre klodser var vigtige for at bygge et komplet og attraktivt tårn. Dagsordenen blev godkendt uden ændringer. 2. Ny strategi for DEFF BOE opridsede herpå bilagsmaterialet, der lå til grund for dagen samt intentionen med den. Fokus skulle være på en ny strategi for DEFF (mission, vision og indsatsområder) samt på den fremtidige organisation af DEFFs licens- og programgrupper. Sidstnævnte var væsentligt for at undgå et stop i gruppernes aktiviteter med årets udgang. 1

2 Blandt flere forudsætninger for den nye strategis gennemførelse blev det til afklaring understreget, at DEFFs nye strategi, som den lå i udkast, kun lod sig realisere gennem tilførsel af nye midler. Et andet væsentligt element var den følgende høringsproces, hvor en række aktører og interessenter ville få muligheden for at bidrage med input og feedback til indholdet i en kommende strategi. Der blev herefter budt ind med en række overordnede kommentarer til strategiudkastet. Der var enighed om tidligt i processen at lave en kort version af strategien i handlingsplan format, altså til implementering på den korte bane dvs. i Denne skulle basere sig på det nuværende DEFF og kerneaktiviteterne her, pt. eksemplificeret i det nuværende punkt 3.5 (infrastruktur) i strategiudkastet suppleret med andre relevante indsatser som informationskompetence fra andre indsatsområder, som skulle køre videre efter nytår. MAG fandt, at det var en vigtig forudsætning med kortere sagsbehandlingstid i styregruppen og sekretariatet, hvis arbejdet skulle lykkes. Særligt ved indgåelse af nye partnerskaber var det en vigtig præmis at kunne handle hurtigt. AS udtrykte skepsis over for igangsættelse af nye undersøgelser og analyser, da al denne viden burde findes allerede. Dette gjaldt særligt vedrørende folks videnadfærd. BOE tog dette til efterretning men understregede samtidig, at der vitterligt var områder i den nye strategi, hvor der i høj grad var en utilstrækkelig grad af viden med deraf følgende usikkerhed om værdien af en DEFF-indsats. KHA fandt det overordnet interessant, at DEFF nu i højere grad sigtede mod at komme ud af boksen og tænke i nye samarbejdspartnere, og at denne positive udvikling allerede fandt sted. PLN fandt den tankegang interessant, at der nu ikke skulle arbejdes med AL viden, snarere handlede det nu om specialisering og om at understøtte med en særlig tilskæring af viden. Dette ville blive en stor kompetencemæssig udfordring og en svær formidlingsopgave. Hvordan skulle viden nu struktureres? Man skulle også kunne understøtte på andre områder. Dette ville blive en kulturrevolution. MSA så ikke dette som en revolution. Bibliotekarerne var allerede fuldt integrerede med forskerne. En forudsætning for, at forskningsbiblioteket kunne påtage sig nye roller var netop, at det var i daglig kontakt med forskerne, og at man gjorde det til fulde, som man hele tiden havde gjort dvs. integreret bibliotekspersonalet endnu mere med institutionerne. Der var allerede erfaringer inden for dette (samarbejde med væksthusene). Derfor var det ikke givet, at nye penge kunne frigøres til nye partnerskaber o.lign. på dette område. MSA fandt disse nye opgaver fint i tråd med allerede eksisterende erhvervsrelaterede opgaver. Vi har undervisning og forskning og nu også innovation. DEFF kunne her være særligt interessant som et kontinuum fra folkeskole til pensionsalder, en livslang service. Dette forudsatte dog politisk opbakning og en top-down approach og betydeligt flere midler, hvis DEFF skulle være denne bølgebryder. AWS understregede, at erhvervslivet og erhvervsfremmesystemet var en ny målgruppe, og at der nødvendigvis måtte en ud-afboksen mentalitet til. Der er i praksis meget få forskningsbiblioteker, der på vegne af deres universiteter er gået konkret ind i at bidrage til "den tredie opgave" - innovations- /virksomhedssamarbejde. BCD erklærede sig grundlæggende enig i, at der allerede fandtes undersøgelser. Dog manglede denne viden at blive omsat til services og produkter. Denne afklaring burde nu 2

3 finde sted. Desuden kunne denne proces være en lejlighed til at drøfte nye forretningsmodeller: Hvordan skulle der afregnes for disse nye services? Desuden skulle det afklares, hvad det egentlige videnprodukt skulle være. Der var stor forskel på behov hos små ift. store institutioner, hvilket forudsatte en høj grad af specialisering hos den enkelte medarbejder og dermed var omkostningstungt. Dette fandt MAG kunne løses ved at skille tingene/opgaverne ad, som det skete i de nuværende programgrupper karakteriseret ved vidt forskellige kompetencer. MB fandt det væsentligt, at det af den fremtidige strategi skulle fremgå, hvad unges videnadfærd faktisk er, da denne skulle læses af andre udenforstående. På erhvervsfremmeområdet bestod det egentlige problem i, at man i erhvervsfremmesystemet og hos dets rådgivere ikke anvendte den eksisterende og tilgængelige viden, som bibliotekerne besidder. Dette kunne bibliotekerne udbedre. NHJ påpegede, at der enkelte steder i strategioplægget manglede konsistens i benævnelserne. Virksomheder og offentlige institutioner ville herefter blive præciseret til private virksomheder og offentlige institutioner. Ligeledes mente MAG, at ordet evidensbaseret viden ikke burde optræde i teksten. Sekretariatet tog dette til efterretning. JTH mente, at strategien skulle ses som et udtryk for rettidig omhu. Man burde dog tænke i forskellige faser og forudsætninger i implementeringsprocessen. Nogle behov var allerede kendte, og problematikken omkring alumniers tabte adgang til viden var eksemplet. Her var virkelig lavthængende frugter, idet man vidste, hvad der skulle gøres. Omsætning af viden til services skulle derpå ske i samarbejde med partnerne og ville være en anden fase. Den første fase kunne påbegyndes allerede nu. AMM svarede, at adgang til licenser for alumner efter hendes opfattelse ikke var lavthængende frugter. Der var kun reducerede licenspakker på markedet, og derfor kunne man ikke forvente at kunne tilbyde adgang til den samme viden efter endt uddannelse. På vegne af licensgrupperne påpegede hun også, at det ville være en stor opgave og kræve ekstra finansiering at tilbyde nye målgrupper som SMV er adgang til tidsskrifter og anden licensbelagt viden. Herefter fulgte en kort drøftelse af kompetencer. BCD så ikke bibliotekarer som havende de rette kompetencer til at nå ud til erhvervslivet. Talen gik nu på forskellige typer af services, og det burde præciseres hvilke services og kompetencer, som biblioteksverdenen helt konkret kunne bidrage med. Der burde fokuseres på processen, ikke produkterne, samt de eksisterende kerneaktiviteter. En kerneaktivitet til erhvervsfremme var eksempelvis strukturering af viden og tilgængeliggørelse af den, en klassisk bibliotekarisk kerneaktivitet. AWS erklærede sig enig i dette synspunkt og så også en naturlig kobling mellem disse hæderkronede kompetencer og erhvervslivet. KLO tilføjede, at informationskompetence var vigtigt hele vejen op gennem systemet. Gymnasierne var her dårligt stillede, idet mange ikke havde de digitale ressourcer. Desuden burde der kun indkøbes de fornødne licenser på institutionerne samt udbredes ordentlige statistik-værktøjer. Alt dette var bibliotekar-kompetencer. DEA/DAMVAD oplæg v. Maria Theresa Norn, DAMVAD Theresa gav et kort og informativt oplæg om fag- og forskningsbibliotekernes potentielle rolle i erhvervsfremmesystemet på baggrund af den udsendte projektramme inden mødet (bilag DEFF 10/076). Dette system var meget stort og meget struktureret, og hun så en oplagt rolle for bibliotekerne i at skabe værdi i systemet og gøre det meget mere effektivt 3

4 (se også bilag uddelt på mødet, vedlagt dette referat). Et system, hvor FI og EBST var vigtige aktører. Spørgsmålet var, hvordan bibliotekarkompetencer kunne bringes i spil ifm. erhvervsfremmesystemer. Theresa så kommunale og regionale enheder/erhvervssystemer, som uddelegerer/sælger opgaver, som særligt interessante. Disse besad ikke den nødvendige, specifikke viden, som bibliotekerne kunne bidrage med at opnå, og rådgivning blev her givet på baggrund af den enkelte medarbejders umiddelbare viden. Erhvervsfremmesystemet kunne forbedres markant, og DEA/DAMVAD ønskede at afdække potentialet for forskningsbibliotekerne og dets mulige rolle her. Herved ville biblioteket blive synliggjort og blive en del af diskussionen om bedre udnyttelse af viden. Samtidig kunne bibliotekerne udgøre forbindelsesledet mellem samarbejdspartnere og fokusere på ydelser, der skaber værdi i erhvervsfremmesystemet. Den største udfordring lå i at få folk til at tale sammen inden opstart. Denne proces skulle tilrettelægges nøje og det samme for udvælgelse af målgrupper og interessenter. Det er væsentligt at få skåret projektet til, for potentialet syntes at være der. Den mellemliggende tid kunne anvendes på strategisk arbejde, eksempelvis ved at komme ud til det politiske miljø og igangsætte pilotprojekter. Der var flere puljer at søge, herunder de åbne midler, som er en del af RTI s programmer, dedikeret til særligt nye samarbejdsformer. Desuden fandtes midler i Rådet for Teknologi og Innovation, EBST og FI. Der fulgte her en række spørgsmål og kommentarer fra mødedeltagerne. AWS erklærede sig meget enig i Theresas betragtninger og i, at der her var mulighed for at få del i midler. Desuden var en ny pulje i Fornyelsesfonden interessant. MSA fandt også oplæggets oversigt meget nyttig. Han fandt dog, at væksthusenes holdning typisk ville være at outsource, idet deres styrke ikke lå i den specialiserede viden. Hans fornemmelse var, at væksthusene gerne ville have øget kendskab til konkrete biblioteksservices, som kunne anvendes i praksis. Det fremgik desuden af disses resultatkontrakter, at de skal kompetenceudvikles, hvilket var interessant for bibliotekerne. Han understregede i forlængelse heraf, at der var meget fokus på professionshøjskoler i dag, som umiddelbart havde mere forståelse for erhvervslivet. KHA fandt det således nødvendigt at afklare, hvor bibliotekernes viden kunne bruges. Dette måtte ekspliciteres. JTH orienterede om folkebibliotekernes succesfulde erhvervsservices særligt vedrørende markeds- og produktinformation, hvor bibliotekerne i stadig stigende grad blev specialiserede. Det var disse konkrete tilbud, hvor man faktisk havde en eksisterende service, som man kunne gå videre med. Theresa advarede mod at lade SMV er og forskere/videnpersoner indgå i en direkte dialog, da de sjældent talte samme sprog. Her havde bibliotekerne en væsentlig rolle som mellemlag og formidler. Fortsat diskussion af ny DEFF-strategi Efter DAMVADs oplæg fortsatte diskussionen om den nye strategi. Der var tilslutning til udkastets indledning samt afsnittet om forudsætningerne for en ny strategis realisering. Desuden var der bred enighed om formuleringen af DEFFs nye mission og vision. Herefter fulgte en drøftelse af hovedindsatsområderne. MBS gjorde opmærksom på gymnasiernes meget forskelligartede situation. Mange gymnasier rådede end ikke over bibliotekarer, hvilket stillede eleverne forskelligt og ulige. Denne pointe skulle indgå i et endeligt skrift om området. 4

5 BCD fandt, at der manglede en væsentlig pind nemlig yderligere understøttelse af forskning gennem forskerservices (eksempelvis områder som Open Access og forskningsdata). Dette blev løst ved at supplere indsatsområdet Services til understøttelse af læring og innovation med forskning. MSA supplerede med en kommentar om, at en indledning til hovedindsatsområder syntes lettest at skrive, når disse var defineret. AS fandt udkastet ambitiøst og at nogle områder var mere naturlige end andre. MAG betonede herefter betydningen af, at informationskompetence som et indsatsområde skulle ske i samarbejde med andre. Dette var yderst væsentligt for programgruppen Nye Institutioners institutioner. Det blev vedtaget at føje i samarbejde med andre til den indledende formulering. Ligeledes blev det på opfordring af JTH vedtaget at bløde formuleringen vedr. informationskompetence op, således at dette var noget, der kunne tilbydes, ikke skulle tilbydes. Der var ligeledes enighed om at definere (og indskrive) informationskompetence som evnen til at kunne finde, vurdere, udvælge og anvende god viden. Der var generelt enighed om, at der skulle flere ord på dette indsatsområde. MSA pointerede, at informationskompetence på DTU handlede meget om distribution af viden. Der var i dag mere fokus på brugeren som producent af viden end som læser (søgning) og konsument af viden. Denne beskrivelse var hidtil ikke indsat i tekstafsnittet. KHA fremhævede videndeling som et lige så relevant indsatsområde som informationskompetence. Desuden var der ønsker om en mere stringent sprogbrug, samt at det enkelte indsatsområdes volumen gerne layout-mæssigt skulle fylde ift. dets relevans. Eksemplet var det fyldigt beskrevne indsatsområde vedr. kompetencematch værktøjer. Dette blev taget til efterretning. CR fandt grundlaget i papiret godt og bakkede op om dokumentet med dets forudsætninger. Papiret nævnte dog ikke noget om forskning. Det skulle tydeliggøres, at disse hovedindsatsområder rettede sig mod det nye og ikke de grundlæggende aktiviteter, som DEFF allerede gjorde. MSA fandt pkt. 3.1 lige så relevant som pkt. 3.5, hvorfor punkterne skulle hænge sammen. Man kunne anvende stjernerne til dette. Desuden burde præamblen dække alt. Alternativt kunne udfærdiges en plan A og en plan B alt efter realiteternes udvikling. PR pointerede også betydningen af den røde tråd i dokumentet. Pkt. 3.5 skulle hænge nøje sammen med resten, og det burde fremstå klart, hvor infrastruktur var til stede. BOE ville følge op på dette ved brug af angivelser med stjerner. Det skulle markeres, hvad der allerede var kendt, og hvad der krævede yderligere midler. Næste version af udkastet ville herefter blive udsendt til kommentering i programgrupperne. Det blev aftalt ikke at diskutere substans i indholdet af bilaget denne dag. Dette kunne i stedet overlades til diskussion i programgrupperne, som netop var nærmere ved det konkrete, daglige og vante arbejde. Her måtte der også en evalueringsfase til, så det blev afklaret hvilke succeser, der skulle arbejdes ovenpå. Der var enighed om, at processen og høringen af interessenter var vigtig, dels for at indhente praktisk viden, dels for at skabe forankring i sektoren. Dette kunne indskrives, og derved også prissættes, som en del af processen i udarbejdelsen af strategien. 5

6 BCD gav udtryk for, at hele forløbet om en ny strategi med en udvidet opgaveportefølje forudsatte en større og mere substantiel diskussion. Dette var én drøm og ét papir, der skulle sælges. MB pointerede, at det af samme årsag var vigtigt, at DEFFs fundament skulle ekspliciteres her. Dette var udgangspunktet for at forklare udadtil, der skulle flere penge til. Dette ledte frem til et forslag om at arbejde videre på to papirer, ét med den nye strategi og dens høje ambitionsniveau om tilførsel af midler ( ønskepapiret ), og ét separat handlingsmæssigt og detaljeret papir (en handlingsplan for 2011), som skulle være programgruppernes konkrete input. Det førstnævnte papir kunne så afspejle styregruppens prioriteringer og evalueringer af input i sidstnævnte papir. Der skulle herpå fastsættes en proces for det videre forløb. BOE konkluderede, at DEFFsekretariatet ville stramme udkastet op på baggrund af de indkomne input. Det ville herpå blive rundsendt til drøftelse i de enkelte licens- og programgrupper, dels for konkrete ideer og input til aktiviteter og indsatser på den korte bane og inden for den gældende ramme, dels for nye ideer og tiltag til ønskepapiret. Sekretariatet vil beskrive processen nøjere. Strategidiskussionen hørte uløseligt sammen med den fremtidige organisation af DEFFlicens- og programgrupper. Man enedes om at lave længere frist for deadlines på høringssvar for at give strategipapiret tilstrækkelig kvalitet, Endelige input til handlingsplaner for 2011 samt forslag til nye aktiviteter under hovedindsatsområderne skulle således foreligge til behandling ved styregruppemødet den 22. november 2010 (deadline omkring den 1. november 2010). Idet styregruppens mål var at lade den nye strategi indgå i finanslovsforhandlingerne for 2012, blev man ligeledes enige om at bevare de nuværende programgrupper indtil medio På denne måde kunne man fuldende strategipapiret i de første måneder af 2011 med samme organisation. En yderligere fordel ved dette var, at nye programgrupper ville have hele den foregående historik på plads, hvilket kunne være en fordel i deres arbejde. Det blev betonet, at denne nye tidshorisont muliggjorde at indlemme og høre en lang række af potentielle, fremtidige samarbejdspartnere. En forudsætning for en meningsfuld dialog var netop at have et konkret papir med en oversigt over, hvad bibliotekerne ønskede at gøre fremadrettet. BOE understregede adspurgt af AS, at 2011 ikke blot måtte være et interim år. Midler ønskedes forbrugt til værdiskabende aktiviteter som vanligt eksempelvis gennem de normale projektaktiviteter. Input fra programgrupperne til styregruppemødet den 22. november måtte definere rammen for dette arbejde. Pilotprojekter ifm. den nye strategi kunne være et særskilt, bredt indsatsområde. MSA og AS havde samstemmende to pointer: Hvis det nye skulle vise sig at lykkes og nye midler tilgå DEFF, var en omstrukturering af programgrupperne en nødvendighed. Ligeledes måtte nuværende programgruppemedlemmer have mulighed for at forlade deres respektive grupper ved nytårstid, hvis engagementet og motivationen var lav. Dette kunne alle tilslutte sig. For at koordinere en fælles og sammenhængende indsats for programgrupperne i de fortløbende måneder ville DEFF-sekretariatet tage initiativ til at facilitere et fællesmøde mellem formændene i efteråret Såvel input til strategi-delen som til den fremtidige organisation af programgrupper skulle foreligge ved styregruppens møde den 22. november Licensgrupperne ønskede at bevare den nuværende struktur. 6

7 3. Ny organisation af DEFFs program- og licensgrupper Da dette punkt var afklaret på dette tidspunkt af mødet (se ovenfor), fulgte der her en kort, overordnet drøftelse af de tre modeller beskrevet i bilaget, som BOE kort introducerede. AS fandt, at vi næsten havde en kombination af Model 2 (opdeling ud fra indsatsområder) og 3 (status quo) i dag. Model 1 (institutionsopdelt) kunne være attraktiv, da det ofte var vanskeligt at skaffe den nødvendige og rette bemanding til projekter. BCD genkendte AS problemstilling. Resultatmæssigt var det lettest at følge 1 eren, men for samarbejdet og det samlede udkommes skyld var det en nødvendighed at forfølge Model 2. Hvis DEFF skulle have troværdighed, skulle alt samtænkes eksempelvis både projekter vedr. informationskompetence og andre store projekter. PR tilsluttede sig dette synspunkt, og Model 1 var derfor ikke gangbar. Han så dog muligheder i Model 2. Vi burde gå væk fra repræsentationsretten, hvor alle skulle være med i alt. Han understregede en anden problematik på det gymnasiale område, hvor disse vanskeligt kunne deltage på fuldgyldig vis i samarbejdet. Spørgsmålet var således, hvordan disse kunne støttes bedst muligt og hvordan de operativt kunne understøtte strategien. MBS delte denne bekymring og anbefalede DEFF at genbesætte den UVM-konsulent funktion, som PR tidligere havde varetaget evt. som en DEFF-opgave, som forudsatte ekstra bevilling til området. MAG tilsluttede sig ideen om en kombination af Model 2 og 3 altså i højere grad en netværksorganisation. KHA undsagde også Model 1, som udelukkede fælles projektaktivitet. Model 2 sås umiddelbart som den bedste løsning, så længe der var fokus på synergien i samarbejdet. AWS fandt også en Model 2 nødvendig, hvis den nye strategi skulle lykkes. Dog kunne det overvejes, om indsatsområde 3 og 4 kunne slås sammen ( kompetencematchværktøjer og services til læring, forskning og innovation ). For at øge samarbejdet kunne der etableres fælles pilotprojekter. MSA fandt også konceptet i model 2 mest interessant. Dette ville dog være afhængig af den nye strategi. Han betvivlede også, om det skulle være netop den nævnte opdeling. Under alle omstændigheder fandt han det ikke nødvendigt at organisere sig præcist ud fra hovedindsatsområderne. AS fandt, at man skulle lade produktudviklingen være det bærende. Således ville alle ikke kunne deltage i alt, hvilket heller ikke var ønskeligt. På den måde ville nogen kunne trække læsset i forskellige projektkontekster. JTH rundede punktet af ved sin konstatering af en hidtidig svaghed; Det manglende samarbejde mellem styre- og programgrupper. Ved et øget integreret samarbejde kunne man nå meget længere, hvilket måtte være vejen frem. 4. Afslutning MB konkluderede på et meget positivt og konstruktivt møde. Der ville i den følgende proces blive tilstræbt at fokusere på en lige så høj grad af inddragelse. Denne proces skulle have den fornødne tid til at modne. 5. Evt. Der var intet til dette punkt. 7