Ledelse. på skoler og uddannelsesinstitutioner. 06 Reformer og ledelse. 24 Hvordan det at hjælpe andre hjælper en selv

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse. på skoler og uddannelsesinstitutioner. 06 Reformer og ledelse. 24 Hvordan det at hjælpe andre hjælper en selv"

Transkript

1 Ledelse på skoler og uddannelsesinstitutioner Ledelse på skoler og uddannelsesinstitutioner 06 Reformer og ledelse Hvordan ser hverdagen ud for en skoleleder i 2010? Hvad gør ledere for at dygtiggøre sig? Hvilke nye krav og udfordringer byder fremtiden på? Dette magasin stiller skarpt på ledelse på skoler og uddannelsesinstitutioner. Læs blandt andet artikler fra forskere i ledelse fra ind- og udland, og mød ledere fra forskellige dele af den danske uddannelsesverden. Ledelse 24 Hvordan det at hjælpe andre hjælper en selv 30 Fremtidens skoleledere skal lede med stort L

2

3 16 Mød Laust Joen Jakobsen, rektor på Professionshøjskolen UCC 6 Reformer stiller helt nye krav til skolerne, lærerne og ikke mindst ledelsen. Analyse af lektor, ph.d. Dorthe Pedersen, CBS Indhold Ledelse i fokus Leder af undervisningsminister Tina Nedergaard 4 Reformer og ledelse Mød en leder: Laust Joen Jakobsen Ledelse er en profession Fra en lang karriere i det private erhvervsliv ved Anne- Marie Sannerum, hvilke kompetencer virksomhederne efterspørger. Som uddannelsesdirektør er hun garant for at levere produktet Følg rektor Thomas Jørgensen på nogle af hans mange arbejdsopgaver Mød en leder: Thomas Jørgensen 22 Hvordan det at hjælpe andre hjælper en selv Andrew Hargreaves, professor, Lynch School of Education, Boston College, m.fl. forklarer, hvordan rektorer og deres skoler kan og bør arbejde sammen med andre skoler 24 Mød en leder: Vibeke Nielsen 28 Fremtidens skoleledere skal lede med stort L Fremtiden kalder på nye ledertyper, og det kan blandt andet blive startskuddet til en mere karriereorienteret skolekultur 30 Mød en leder: Jens Jacobsen 34 Fra lærer til skoleleder At rekruttere nye ledere handler om at gøre professionen attraktiv, spotte ledertalenterne og støtte dem. Carsten Søndergaard gik den udfordrende og direkte vej fra at være lærer til at blive skoleleder 36 Hvad er god ledelse? Ni ledere giver deres bud 40 Valget af lederen er det vigtigste Bestyrelsens vigtigste opgave er at vælge den rigtige daglige ledelse og sørge for, at der udøves ledelse. Det mener koncernchef i Tryg Stine Bosse 42

4 Leder Ledelse på skoler og uddannelsesinstitutioner Ledelse i fokus Ingen virksomheder har succes uden gode ledere. Det samme gælder skoler og uddannelsesinstitutioner. Ledelsen påvirker, hvor godt en skole og en uddannelsesinstitution fungerer både socialt og fagligt. Det er senest blevet understreget i rapporten fra Skolens rejsehold. Vi har mange dygtige ledere i uddannelsessystemet. Ledere, der hver dag gør en forskel, og som er med til at sikre, at vores skoler og uddannelsesinstitutioner bliver bedre. Ledere, der ser muligheder frem for begrænsninger, sætter ambitiøse mål og følger op på undervisningen med feedback til lærerne. Det er ledere, som skaber rammer for trivsel og lavt fravær hos lærere og elever, har styr på skolernes økonomi, orienterer sig mod skolens interessenter, har fokus på udvikling af talenter, arbejder med at udvikle ledelse og de mange andre vigtige opgaver. Men mange gode ledere er på vej væk. De kommende fem år går for eksempel mere end ledere i folkeskolen på pension, og det er en stor udfordring for skolerne at skulle rekruttere og uddanne de næste generationer af ledere. Vi skal tage hånd om de medarbejdere, der overvejer en karriere som leder, så de får de nødvendige ledelseskompetencer og bevarer lysten til at lede. Det er fremtidens ledere, som skal bidrage til at løfte vores uddannelser. Vi skal også sikre, at alle ledere lever op til de ambitioner, vi har for uddannelsessystemet. Dårlig ledelse kan skyldes, at rammerne for at udøve ledelse ikke er gode nok. At ledernes rum for at lede er begrænset af overenskomster, regler og andet bureaukrati, og at vi fortsat ikke er gode nok til at tænke ledelse som en holdsport, hvor ledere med forskellige kompetencer komplementerer hinanden. Men i mange tilfælde er årsagen måske også, at lederne er blevet ledere i en tid, hvor det var nok at være en fagligt dygtig og engageret underviser for at blive leder. For de ledere er det tit lettere at administrere og lade forandringer ske efter diktat fra andre i stedet for at påtage sig et ledelsesmæssigt ansvar og have fokus på, hvordan de som ledere kan inspirere til udvikling. I forhold til den gruppe af ledere er det ikke nok at stille ledelsesudviklingstilbud til rådighed. Lederne skal både have mod til at vise, at de kan blive dygtigere, og de skal være bevidste om behovet for det. Og vi skal måske tage mere kontante midler i brug som krav til ledernes ledelsesfaglige kompetencer, ledelsesevalueringer og ledelsesudviklingssamtaler. Det kræver, at bestyrelserne både de selvejende institutioners bestyrelser og kommunalbestyrelserne stiller klare krav til lederne og bakker op om dem. Tak til de mange, der på forskellig vis har bidraget til dette magasin om ledelse, som forhåbentlig kan inspirere til en fortsat udvikling af ledelse på landets skoler og uddannelsesinstitutioner. Redaktion: Jon Jespersen, Thomas Bech Hansen og Karen Ormstrup Søndergaard, Undervisningsministeriet Forfattere: Dorthe Pedersen, Andrew Hargreaves, Dennis Shirley, Alma Harris, Alan Boyle, Thomas Bech Hansen, Ingeborg Ellern Nielsen, Thomas Gadsbølle Larsen, Karen Ormstrup Søndergaard og Kitt Andersen Fotografer: Lars Skaaning, Lea Meilandt Mathiesen, Ulrik Jantzen / Das Büro, Michael Vienø / Das Büro og Betina Fleron Hede Oversættelse: Charlotte Armstrong (Hargreaves m.fl., side 24) Korrektur: Tine Munch Schumann, Karen Ormstrup Søndergaard og Thomas Bech Hansen Forside: Thomas Jørgensen, rektor på Borupgaard Gymnasium Foto: Lea Meilandt Mathiesen Grafisk tilrettelægger: Rumfang.dk Tryk: Rosendahls Schultz Grafisk Trykt med vegetabilske trykfarver på ubestrøget, miljøcertificeret papir Printed in Denmark udgave, 1. oplag, oktober 2010: stk. ISBN: ISBN: (www) Udgivet af Undervisningsministeriet, 2010 Bestil: NBC Ekspedition Telefon , fax eller Telefontid: Mandag-torsdag , fredag eller hos boghandlere Undervisningsminister Tina Nedergaard September Ledelse Kontakt redaktionen: Kommunikationssekretariatet i Undervisningsministeriet, telefon eller

5 Nye ledertalenter med VISIONER for fremtidens folkeskole søges! TALENT FOR LEDELSE -i fremtidens folkeskole GOD SKOLELEDELSE - EN NØDVENDIGHED Kommuner kan nu sende ledertalenter på et sammenhængende talentudviklingsforløb i skoleledelse. Undervisningsministeriet, KL, Danmarks Lærerforening, Børne- og Kulturchefforeningen og Skolelederforeningen er gået sammen om forløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole med det fælles mål at styrke indsatsen med at spotte og udvikle ledertalenterne til fremtidens folkeskole. HOVEDELEMENTERNE I FORLØBET ER: Seminar for kommunernes koordinatorer, hvor forløbets elementer og formål drøftes. Afklaring i kommunen af kriterier for udvælgelse af ledertalenter og mentorer. Mentorseminar, hvor mentorerne klædes på til opgaven. Afklaring og kompetenceudviklingsforløb for ledertalenterne: Fælles modul med fokus på pædagogisk ledelse og personligt lederskab. Mentorsamtaler. Tre coachsamtaler med professionel coach. Netværksmøder i 5-6 personers netværk. VIL DU VIDE MERE? Ved spørgsmål til projektet, kontakt: Karriereudviklingsaftale i forlængelse af forløbet. LÆS OM PROJEKTET PÅ: Jon Jespersen / Undervisningsministeriet Telefon Stine Hinge / KL Telefon

6 Af Dorthe Pedersen, lektor, ph.d., Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, CBS Foto: Ulrik Jantzen / Das Büro Reformer & ledelse De almene gymnasier er de seneste år blevet udsat for omfattende reformer. Og reformer stiller helt nye krav til skolerne, lærerne og ikke mindst ledelsen. 6 Ledelse

7 Ledelse 7

8 Strategisk, faglig og pædagogisk le delse i gymnasieskolen er på få år blevet en påtrængende udfordring, der udspiller sig i forlængelse af omfattende aktuelle reformer og på baggrund af en institutionel historie præget af stor kontinuitet. Også internationalt har diskussionen om ledelse af uddannelsesinstitutioner de seneste 20 år været præget af forandringer, hvis rationale på mange måder har brudt med de fagprofessionelles egen organisering og værdier. En stabil, fagbureaukratisk organisering er blevet udfordret af et nyt styringsregime, der stiller helt nye krav om (selv)styring på skolerne, intern teamorganisering og nye lærerroller med fokus på selvledelse og helhedsansvar. Det gælder i udpræget grad det almene gymnasium, som i modsætning til erhvervsskolerne stort set har været uberørt af omfattende moderniseringstiltag i de seneste 25 år. De fleste andre offentlige velfærdsinstitutioner har undergået omfattende ændringer, både strukturelt og styrings og ledelsesmæssigt. Reformpres i gymnasierne Med to næsten samtidige reformer er de almene gymnasier de seneste år blevet udsat for et omfattende reformpres. Det gælder for det første strukturreformen, som fra januar 2007 gjorde de almene gymnasier til selvejende skoler styret af statslige taxametre og med en ny, intern ledelsesstruktur i form af egen professionel bestyrelse. Og for det andet gælder det gymnasiereformen fra 2005, der på hele ung domsuddannelsesområdet må anses for en både omfattende og kompliceret reform og indholdsmæssigt nok den mest vidtgående i ungdomsuddannelsernes historie. Indførelsen af flerfaglige studieretninger og et grundforløb med nye, flerfaglige elementer lægger op til et hidtil uset samarbejde mellem fag inden for og på tværs af det almene gymnasiums tre faglige hovedområder: naturvidenskab, humaniora og samfundsvidenskab. Samtidig indføres studieplaner, der fokuserer på studiekompetencer og målstyring frem for indholdsstyring. Og der stilles krav om indførelse af lærerteam for hver grundforløbsklasse og for hver studieretningsklasse (Undervisningsministeriet 2008a). Reformerne foregår ikke blot ved ny lovgivning, centrale bekendtgørelser og vejledninger. Den fordrer derimod en række oversættelsesprocesser og en tematisering af alle disse forhold via en hidtil uset ledelsesindsats på skoleniveau. Reformer medfører dobbelttydig styring Strukturreformen og gymnasiereformen indebærer tilsammen en lang række styringstiltag og mange lag af styringsdokumenter, der dels er produceret centralt politisk og administrativt (love, bekendtgørelser, vejledninger, taxametre, regnskabsregulativer, ministerielle planer og politikker), dels produceret lokalt på skolerne (værdier, budget, ressourceregnskaber, studieplaner, studierapporter, kompetencekataloger, evalueringsplaner, kvalitetssystemer mv.). Der er dermed blevet tale om en styringsmæssig dobbelthed. De to reformer trækker i lighed med en række parallelle reformer af den danske velfærdsstat på en såkaldt neoliberal styringsfornuft. Det vil sige den særlige moderne form for styring af styring (Foucault 2000, Dean 2006/1999), hvor central styring kobles med selvevaluering og selvstyring på en måde, så de enkelte aktørers frivillige involvering er en forudsætning for, at styring lykkes. Neoliberal styring betyder altså, at der styres på andres frihed til at styre sig selv. Den politiske styring bliver derfor dobbelttydig. Ser vi på de styringstiltag, der iværksættes eller fremmes med gymnasiereformen og parallelle reformer, tyder det således på, at reregulering og selvstyring følges ad som de to afgørende styringsstrategier. På den ene side er der en række centrale krav og regulering af for eksempel uddannelses- og bygningstaxameter, uddannelsestid, flerfaglige forløb, studieplaner, kompetencemål, evaluerings- og udprøvningsformer osv. På den anden side kræver de fleste tiltag udvikling af lokalt formulerede politikker, profiler, studieretninger og beskrivelser af studieprogression mv., hvilket kræver en høj grad af autonomi til selv at indholdsbestemme, tilrettelægge og organisere uddannelsesforløb, evaluering og opfølgning. 8 Ledelse

9 Hvad der tidligere lå fast gennem centrale fagbekendtgørelser og prøvebestemmelser og kunne administreres og planlægges lokalt ud fra logikken fag lærer undervisning eksamen, er nu blevet et spørgsmål om fagligt samspil team læringsformer kompetencer. Dorthe Pedersen Frem for at udskifte et regelsystem med et andet eller at afbureaukratisere er der snarere tale om flere nye lag af styring, som øger den interne differentiering og kompleksitet i den offentlige sektor (Pedersen, 2008). Set i det perspektiv kan både struktur- og gymnasiereformen ses som en form for kontekststyring, hvorigennem der sker en formning af rammer, forventninger, gensidige forpligtelser, evaluering og måling, samtidig med at styringen søger at forlænge eller overskride sig selv ved at forvente opbygning af organisatorisk og ledelsesmæssig kapacitet i den lokale, bæredygtige organisation (skole). Den selvejende institution, i dette tilfælde gymnasieskolen, pålægges friheden til at beskrive sig selv på nye måder og udvikle ny praksis, samtidig med at den forpligtes til evaluering og refleksiv selvkontrol. Skoleledelse handler om oversættelse og meningsskabelse Sammenlignet med den tidligere hierarkiske eller fagbureaukratiske styring er der her tale om en ny postbureaukratisk styring og organisering, som indebærer en radikal form for frihed til offentlige organisationer og ledelser. Den lokale organisation afkræves eller forventes at udvikle en strategi for prioritering af egne mål og midler samt egen udvikling og fremtid. Administration, regelstyring, faste rutiner og planer er ikke længere nok. Som det har været påpeget i andre studier af skoleledelse under decentraliserende reformtiltag, er det et spørgsmål om, hvorvidt de hierarkiske skoler er modne til at agere i den påtvungne autonomi (Granstrøm 1996:180). Nogle skoler har valgt at tage den øgede kompleksitet på sig gennem en høj grad af involvering og udvikling af en omfattende ledelses-, team- og mødestruktur for på den måde at mægtiggøre både ledelse, administration og lærer til at påtage sig den nye autonomi og det øgede ansvar. På andre skoler har ledelsen i højere grad forsøgt at aflaste kompleksiteten for lærere (og elever) gennem lokale manualer, kompas og minilex, kombineret med centrale, administrative planløsninger og præcise uddelegeringsmekanismer, hvilket så at sige doserer og delvist skærmer lærer og team mod en måske alt for overvældende kompleksitet. Kompleksiteten og friheden til at tage et udvidet ansvar for økonomisk prioritering, sammenhængende uddannelsesforløb, flerfagligt samspil, kvalitet og opnåede kompetencer på sig oversættes og distribueres altså forskelligt internt fra skole til skole. I det følgende vil jeg præsentere tre af de reformpres, som struktur- og gymnasiereformen synes at iværksætte, hvilke mulige oversættelser de åbner for, og dernæst hvilke kimære organiseringsprincipper og ledelsesformer det har været muligt at identificere ud fra skolernes foreløbige oversættelser, lokale meningsdannelsesprocesser og selvbeskrivelser. Datagrundlaget er såvel kvantitative data fra 67 gymnasieskoler via en minisurvey, herunder indsendte notater om skolernes planlægning og ledelsespraksis, samt kvalitative data fra to landsdækkende planlægningskonferencer i form af præsentationer og referater af temadrøftelser om henholdsvis faglig planlægning, teamorganisering og ledelse 1. Hvordan bliver de aktuelle reformer oversat? Skal vi forstå spændet mellem ydre reformpres og -forventninger og lokale oversættelser og håndteringsstrategier af gymnasiets organisering og ledelse, må vi se på, hvilken forventningshorisont reformerne overordnet formulerer. 1 Data er indsamlet i sommeren For en uddybning af datagrundlag se: Pedersen, D. & Ryberg, M., 2009: Faglig planlægning, organisering og ledelse efter gymnasiereformen, rapport for Undervisningsministeriets Monsterudvalg. Undersøgelsen følges i skrivende stund op med nogle dybere casestudier, hvori udvalgte skolers oversættelsesprocesser og udfoldede praksisstrategier om teamorganisering og strategisk faglig ledelse følges og iagttages på tættere hold over en periode på cirka et år. I dette kapitel trækkes dog kun på oversigtsdata fra analysen. Se også: organiseringogledelse Ledelse 9

10 Med to næsten samtidige reformer er de almene gymnasier de seneste år blevet udsat for et omfattende reformpres. Dorthe Pedersen I udgangspunktet har strukturreformen sat spørgsmålstegn ved såvel den tidligere økonomiske rammestyring via amterne som den kollegiale ledelse ved at indføre taxameterstyring og statsligt selveje med egen beslutningsdygtig bestyrelse. På samme måde har gymnasiereformen sat spørgsmålstegn ved tidligere opfattelser af gymnasieskolens indhold, planlægnings-, organiserings- og ledelsesformer. I stedet formulerer reformen forestillinger om den ny faglighed, en tværfaglig nytænkning af almendannelsen, flerfaglige forløb, teamorganisering og nye evalueringsformer. På grund af reformernes neoliberale styringsfornuft at styre på skolernes autonomi og frihed til selv at fortolke og udvikle egne praksisformer må vi spørge åbent til de mulige pres og forventninger, som reformerne retter mod skolerne. Der er godt nok sat en ny horisont og nogle nye rammer for, hvordan vi skal udvikle de gymnasiale ungdomsuddannelser, men der er samtidig åbnet for en række konstitutive kampe om, hvordan man lokalt vil definere og genopfinde det almene gymnasium. Ledelsesvirkeligheden må altså søges i spændet mellem reformernes fortid og fremtid; i det øjebliksbillede af lokale ledelsesopfattelser, organiseringsprincipper og praksisstrategier, som kan indfanges på skolerne. Oversættelse af meningen med gymnasiet og dets ydelse Et afgørende reformpres er et øget selvbeskrivelsespres i forhold til gymnasiets ydelse, der i udgangspunktet omdefineres via gymnasiereformens nytænkning af almendannelsen og kravet om styrket faglighed via grundforløb, flerfaglige forløb, studieretninger (profilering), fagpakker samt øget krav til beskrivelse af undervisningsformer, progression, studiekompetence mv. Der er ingen tvivl om, at vi her har fat i reformens kerne og grundspørgsmål at gymnasieskolen skal formå at beskrive over for sig selv og sin omverden, hvilken viden den formidler og forløser i sin undervisning. Dernæst skal den beskrive de kompetencer, som må forventes at komme ud af det. Set i et oversættelsesperspektiv handler det om, at skolerne pålægges et nyt krav om selvbeskrivelse og selvrefleksion af deres faglige og pædagogiske profil samt egne mål og resultater. Hvad der tidligere lå fast gennem centrale fagbekendtgørelser og prøvebestemmelser og kunne administreres og planlægges lokalt ud fra logikken fag lærer undervisning eksamen, er nu blevet et spørgsmål om fagligt samspil team læringsformer kompetencer. Spørgsmålet er derfor, hvorvidt og hvordan skolerne tager det nye ansvar på sig og formulerer hver deres version af grundforløb, almen studieforberedelse, studieretninger, fagpakker, studieplaner, kompetencemål osv. Ud fra et foreløbigt datagrundlag kan der konstateres store forskelle på, hvor langt man er nået i graden af selvbeskrivelse, dens indhold og form på de enkelte skoler. Målstyringen indebæ dorthe pedersen Dorthe Pedersen er lektor og ph.d. ved Center for Skoleledelse, Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS. Hendes primære forskningsområder er: Politik og reformer Offentlig ledelse Ledelse af uddannelsesinstitutioner Arbejdsmarkedsrelationer og kollektive forhandlinger HRM-politikker. Dorthe Pedersen er desuden studievejleder på MPA-uddannelsen og vicedekan for CBS PUBLIC, underviser på en række CBS-programmer, fungerer som ekstern lektor ved andre universiteter og som foredragsholder for en række organisationer og virksomheder. 10 Ledelse

11 rer overordnet, at skolen skal kunne beskrive for eksempel kompetencer i forlængelse af en studieplan, hvilket skaber en række nye temaer for den faglige og pædagogiske ledelse, som typisk bredes ud til og foregår i et komplekst samspil mellem ledelse, team og individuelle lærere. Ledelse ud over det enkelte fag og den enkelte lærer bliver afgørende, for eksempel i form af dybere overvejelser om sammenhængen mellem forskellige studieforberedende, faglige og flerfaglige undervisningsforløb og studieprogression. Selvbeskrivelsespresset handler altså om, hvor meget og hvordan man kan udvide/ belaste den lokale planlægning og kommunikation og samtidig fremstå som handlingsduelig i forhold til reformens imperativer. Generelt forventes det, at der kan skabes interne anknytningspunkter om faglig og pædagogisk ledelse, og at der herved udfoldes et potentiale for flerfagligt samspil, profilering og forskellige former for studieprogression. Genbeskrivelsen handler med andre ord om at overskride tidligere (fag)- fagligheder og skabe ny overfaglighed, flerfaglighed og studieprogression. Potentialet ligger i skabe synergi mellem fag og udvikle studieretninger og flerfaglige forløb, hvilket alt sammen kræver nyudvikling af studieplaner og en beskrivelse af de kompetencer, som forløbene forventes at kunne realisere. Oversættelse af meningen med dokumentation og evaluering Det andet reformpres er det dokumentationspres, som følger af, at evalueringsbegrebet omdefineres eller fordobles med gymnasiereformen, idet de enkelte skoler gøres ansvarlige for selv at udforme og iværksætte omfattende og ofte komplicerede evalueringsprocedurer af kvalitet, kompetencer og resultater på både elev-, undervisnings- og skoleniveau. Selvevalueringsprocedurer og kvalitetsstyringssystemer kombineres med generelle målinger som for eksempel studentereksamenskvotienter og gennemførelsesprocenter, der direkte påvirker skolens budget via taxameter styringen eller efterfølgende følges op af politiske initiativer. Fordoblingen af evalueringsbegrebet består i, at der lægges op til flere konkurrerende evalueringsregimer om, hvad der skal anses for relevant viden om skolen, dens ydelser og resultater. Lærernes og elevernes erfaringsbaserede viden om undervisningen suppleres af forventninger om nye evalueringer og viden, der kan dokumenteres skriftligt, og hvis effekter kan påvises numerisk. Kontekstafhængig eller specifik viden udfordres således af krav om ideelt set kontekstuafhængig eller generalisérbar viden, der kan anvendes komparativt og instrumentelt (Hjort, 2008). I et oversættelsesperspektiv er dokumentationskravet i udpræget grad udtryk for styring af selvstyring i forhold til den vidensskabelse, (selv)evalueringskultur og resultatorientering, som forventes udfoldet på skoleniveau. Det understreges med al tydelighed i bekendtgørelsen om kvalitetsudvikling og resultatvurdering, der ikke fastlægger en bestemt metodik for selvevaluering og kvalitetsudvikling. I stedet opstilles nogle generelle krav om, at institutionerne skal kunne dokumentere deres kvalitetssystem over for Undervisningsministeriet, ligesom den metodik og det beskrivelsesniveau, som den enkelte skole vælger at arbejde med, skal leve op til nogle generelle hensyn: På den ene side skal systemet være sikret en solid forankring i skolens kultur, værdier og historie og dermed være praktisk anvendeligt i hverdagen ( ) På den anden side må systemet være beskrevet så uddybende, at kommende elever og kursister, arbejdsgivere og forældre samt andre eksterne interessenter kan danne sig et retvisende billede af skolen og dens kerneydelser og dermed sammenligne med tilsvarende skoler. 2 I reguleringen er der indbygget en vigtig dobbelttydighed. Skolerne har autonomi til at fastlægge deres eget evaluerings- og kvalitetsstyringssystem, men på en sådan måde, at der skabes mulighed for ekstern kommunikation og sammenligninger på tværs af skoler, hvilket igen åbner for efterfølgende politiske og økonomiske styringsinitiativer og hermed for, hvordan dokumentationen sidenhen kan anvendes. Dokumentationspresset lægger op til et nyt, internt styringshierarki mellem studieplaner, evalue ringsplaner og kvalitetsstyringssystem, som igen skaber nye koblingsmuligheder mellem undervisning og ledelse. Spørgsmålet er imidlertid, i hvilket omfang dette pres imødegås, afvises eller forskydes i skolernes lokale oversættelsesprocesser. Generelt forventes det, at skolerne udvikler et kvalitetsstyringssystem og en resultatevaluering, der kan anvendes til ekstern dokumentation såvel som intern læring og faglige og ledelsesmæssige forbedringer. Igen forventes en ledelse, der gennem evaluering og selvrefleksion skaber viden med potentiale for forbedringer. Kvalitetskoncept, læringsformer og metodeudvikling skal skolerne selv udvikle, så både lokale hensyn, intern læring og eksterne dokumentationskrav bliver imødekommet. Potentialet for interne forbedringer såvel som ekstern dokumentation og benchmarking skal realiseres gennem en ny og omfattende organisatorisk opmærksomhed og strategisk selvrepræsentation via forskellige evalueringsformer på relevante temaer, resultater og målekriterier mv. Oversættelse af meningen med at samarbejde i team Det tredje reformpres handler om pres for øget samarbejde og er begrundet i reformens krav om teamorganisering i forhold til klasser, studieretninger, flerfagligt samspil, undervisningsplanlægning, administration, elevkommunikation, pædagogisk udvikling mv. Med reformen stilles der en række nye forventninger til lærerrollen, som overordnet peger væk fra den klassiske privatpraktiserende lærer med fokus på faget. I stedet peges der i retning 2 Undervisningsministeriet, 2006a: Vejledning til bekendtgørelse nr. 23 af om kvalitetsudvikling og resultatvurdering inden for de gymnasiale uddannelser. Ledelse 11

12 af teamlæreren med ansvar for hele uddannelsesforløb og elevers læring og kompetenceudvikling. Lærerne forventes med reformen i højere grad at indgå i tværgående team, der skal arbejde ud fra fælles kompetencemål, udviklet på tværs af fag og ved hjælp af nye læringsformer og metoder. Reformen iværksætter herved et omfattende pres i retning af en intern omorganisering, øget samarbejde og nye former for arbejdstilrettelæggelse. Set i et oversættelsesperspektiv er der tale om et tilbud til lærerne om helt nye former for autonomi og organisatorisk ansvar. Hvor den privatpraktiserende lærer primært var ansvarlig for sit eget fag, fagplanlægning, undervisning og udprøvning ud fra fagbekendtgørelse og karakterbekendtgørelse, gøres teamlæreren til sparringspartner og holdspiller. Den nye type lærer får ansvar for både overfaglighed og flerfaglighed, studieplaner og kompetencemål, blandt andet ved at indgå i et fornuftigt teamsamarbejde med sine kolleger og her påtage sig opgaver, lige fra tværgående undervisningsplanlægning, elevkommunikation og pædagogisk udvikling til evaluering, kvalitetssikring og administration mv. Lærerens suverænitet og professionsidentitet udfordres af et organisatorisk og ledelsesmæssigt rationale, hvori det er roller som sparringspartner, medleder, spillende træner m.m., der kommunikeres frem. Igen er der tale om en ledelse på potentialer, forstået som skabelse af en ny eller udvidet organisations- og helhedsforståelse blandt kollegerne, der både skaber større offentlighed (åbner døren til klasselokalet), tværfaglig involvering og et nyt organisatorisk ansvar. Potentialet ligger i udfoldelsen af den enkelte lærers dispositioner, engagement og udvikling, som får større konsekvenser for organisationen og målet om et bedre og mere sammenhængende uddannelsesforløb. Paradoksalt nok får det ofte lærerne til at føle, at deres indflydelse på undervisningen er under pres. De undersøgte skoler peger da også på, at det i praksis opleves som en stor omstilling at udvide lærerens ansvar for fag til også at rumme den samlede uddannelse og progressionen. Tilbud om nye opgaver og projekter, som lærerne skal knytte an til i team samarbejdet, opleves i mange tilfælde som overvældende og i værste fald direkte irrelevante i forhold til lærernes opfattelse af, hvordan faglig og pædagogisk planlægning og udvikling bør organiseres. Fra fagbureaukrati mod ledelse på potentialer De tre reformpres indebærer tilsammen et pres for mere ledelse i gymnasieskolen. De markante reformkrav til skolernes selvbeskrivelse og målstyring, evaluering og kvalitetsudvikling, teamorganisering og nye lærerroller betyder, at stort set alle forhold omkring gymnasiets ydelse, planlægning og organisering tematiseres som ledelse. Med de aktuelle reformer forventes både et strategisk, fagligt og pædagogisk lederskab, som kan udfolde og realisere visionerne i reformen og samtidig skabe fælles beslutningspræmisser mellem ledelse, team og lærere i den daglige iværksættelse heraf. Ledelseskravet kan tolkes som værende både strukturelt, konceptuelt og processuelt. Fagbureaukratiets kombination af kollegakultur og regelstyring, bureaukrati og inspektion/opsyn afløses tendentielt af et strategisk og tværgående pædagogisk lederskab med fokus på mål, resultat og kvalitet, team, supervisions- og netværksledelse, hvilket stiller helt nye krav til en flerhed af lederroller (herunder nye lærerroller), helt nye ledelsestemaer og processer og i det hele taget omfanget af ledelsesressourcer på skolerne. Det lokale ledelsesrum på skolerne skabes primært gennem selvskabelse eller selvkonstitution og dermed også en fortsat konstitutionskamp om selve rummet (Pedersen, 2004). Det vil sige, at de lokale oversættelsesprocesser handler om: hvilke enheder der skabes ledelse om: skolen, uddannelsen, faggruppen, teamet, projektet etc. ledelsesgrundlag: værdier, mål, planinformation, fortolkninger af regler og standarder, evalueringer, indsatsområder mv. udviklingen og karakteren af de lokale ledelsesrelationer og -roller. Ud over de formelle ledelsespositioner som for eksempel bestyrelse, rektor, vice rektor og uddannelsesleders formelle beføjelser, handler det nye strategiske, faglige og pædagogiske lederskab i høj grad om, hvordan der lokalt kan skabes professionel ledelsesautoritet og magt til at udvikle strategi og mål, evaluere og skabe viden, udvikle (fler)fagligt samspil, teamsamarbejde og projekter, som bliver kollektivt bindende for henholdsvis ledelse, team og individuelle lærere. Ud fra skolernes kvalitative selvbeskrivelser fremgår det tydeligt, at der på de enkelte gymnasier arbejdes med at udvikle lokale ledelsesformer på det strukturelle plan med nye lederpositioner, mødefora og kommunikationsplatforme. Men det gælder også på det processuelle plan, der handler om at skabe nye samarbejdsrelationer og roller i form af større med- og selvledelse i team og hos individuelle lærere. Tre arketypiske ledelsesformer Skolens overordnede strategier og planer, mødevirksomhed og dialogprocesser samt den enkelte lærers engagement udpeges som vigtige elementer i den lokale ledelse og koordination. Forenklet kan man sige, at der tegner sig tre arketypiske ledelsesformer og organiseringsprincipper, når det gælder den måde, hvorpå gymnasierne har grebet reformerne og oversættelserne af disse an: 1. Den planlæggende, kollegiale ledelse 2. Den dialogbaserede ledelse 3. Den formaliserede, strategiske ledelse. Den planlæggende, kollegiale ledelse Den første model kan betegnes som den planlæggende, kollegiale ledelse. Fokus er her på central og formaliseret styring fra den administrative ledelse via tidlig planlægning, detailstyring og klare krav til team og lærere om studieplaner og undervisningsplanlægning. Det kræver stor skriftlighed i form af for eksempel årsplan, fælles studieplaner, studiebog, minilex samt præcise manualer og funktionsbeskrivelser. Skolen opfattes her fortsat som et kollegium, og man viderefører i en vis udstrækning det traditionelle gymnasiums struktur, hvor pædagogisk råd og den individuelle lærer spiller en hovedrolle. Den formelle ledelses rolle bliver at oversætte reformens krav 12 Ledelse

Nye ledertalenter med VISIONER for fremtidens folkeskole søges! TALENT FOR LEDELSE. -i fremtidens folkeskole

Nye ledertalenter med VISIONER for fremtidens folkeskole søges! TALENT FOR LEDELSE. -i fremtidens folkeskole Nye ledertalenter med VISIONER for fremtidens folkeskole søges! TALENT FOR LEDELSE -i fremtidens folkeskole Nye ledertalenter med visioner for fremtidens folkeskole søges! Hjælp med at spotte Danmarks

Læs mere

Teamorganisering. En evaluering af teamorganisering og teamsamarbejde på de treårige gymnasiale uddannelser. Temaeftermiddag d. 2.

Teamorganisering. En evaluering af teamorganisering og teamsamarbejde på de treårige gymnasiale uddannelser. Temaeftermiddag d. 2. Teamorganisering En evaluering af teamorganisering og teamsamarbejde på de treårige gymnasiale uddannelser Temaeftermiddag d. 2. maj, 2012 Hvad er meningen? Skolens leder sammensætter for hvert grundforløbsklasse

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Projektbeskrivelse. Evaluering af teamorganisering i gymnasiet

Projektbeskrivelse. Evaluering af teamorganisering i gymnasiet Projektbeskrivelse Evaluering af teamorganisering i gymnasiet Traditionelt er lærergerningen på et gymnasium blevet opfattet som et privat forhold. Gymnasielæreren har været fagligt ansvarlig for sin egen

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Kvalitetssystem for de gymnasiale uddannelser på EUC Nord

Kvalitetssystem for de gymnasiale uddannelser på EUC Nord Kvalitetssystem for de gymnasiale uddannelser på EUC Nord Formålet med kvalitetssystemet er at undersøge, hvorledes skolens interessenter på og udenfor skolen har det med skolen. Kvalitetsvurderinger skal

Læs mere

Evaluering af teamorganisering i Gymnasiet. Tabelrapport skoleledere

Evaluering af teamorganisering i Gymnasiet. Tabelrapport skoleledere Evaluering af teamorganisering i Gymnasiet Tabelrapport skoleledere Dette bilag til EVA s evaluering af teamorganisering i gymnasiet, indeholder i tabelform resultaterne af den spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Master of Public Administration

Master of Public Administration Master of Public Administration mpa Viden, der skaber værdi Master of Public Administration Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller i en privat virksomhed med

Læs mere

Mellem lighed og ledelse

Mellem lighed og ledelse Teamsamarbejdet bliver nemt til en masse møder, hvor der snakkes og snakkes og træffes en masse ikke-beslutninger. Men sådan behøver det ikke være, siger Thomas R. S. Albrechtsen, der har undersøgt ts

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Kvalitetssikringssystem. Kvalitetssikringssystem. Sønderborg Statsskole. Aug. 2013

Kvalitetssikringssystem. Kvalitetssikringssystem. Sønderborg Statsskole. Aug. 2013 Kvalitetssikringssystem Sønderborg Statsskole Aug. 2013 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Sønderborg Statsskole - profil... 3 2.1 Organisering af skolen...4 3. Skoleevaluering...5 3.1. Gennemgående

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Strategi Greve Gymnasium

Strategi Greve Gymnasium Strategi 2016-2021 Greve Gymnasium Strategi 2016-2021 Greve Gymnasium uddanner mennesker, der er rustet til videre studier, karriere og livet i mere bred forstand. Vi sætter læring i centrum og tror på,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området.

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området. Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETØNSKE 1. september 2011 Budgetønske: Stærk skoleledelse Baggrund BUF står over for et generationsskifte både på almen- og specialområdet skoleledernes gennemsnitlige

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025).

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025). STRATEGI 2020 STATUS Strategi 2016 2020 udformes i en tid præget af mange forandringer på skolen og uddannelsesområdet. Erhvervsuddannelsesreformen (EUD-reformen) fra 2015 er under indfasning, den fremtidige

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem?

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem? Hvis du vil vide mere På www.rektorforeningen.dk kan du finde gymnasieskolernes webadresser, så du kan læse mere om den enkelte skole. På www.gymnasiejob.dk kan du se alle ledige stillinger på gymnasierne

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 PÆDAGOGIK PÅ EUD Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 ZBC Ringsted Ahorn Allé 3-5 4100 Ringsted Tlf. 5768 2500 ZBC Næstved Handelsskolevej

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Ledelse i det almene gymnasium. Tabelrapport

Ledelse i det almene gymnasium. Tabelrapport Ledelse i det almene gymnasium Tabelrapport 1 Hvor længe har du været ansat i din nuværende stilling som rektor? 0-5 år 24 23 6-10 år 26 25 11-15 år 14 14 Mere end 15 år 23 22 Ikke oplyst 17 16 Total 104

Læs mere

Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Rolle- og ansvarsbeskrivelse 2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Læreruddannelsen og Pædagoguddannelsen i Jelling 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse af, at ledelsesopgaven er forskellig

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005

Kvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Kvalitetssikring af folkeskolen Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Hvis jeg var BKC ville jeg: Sikre mig at alle kommunens skoler lever op til centrale og kommunale mål Sikre at forvaltningens

Læs mere

Den røde tråd Strategiplan (senest rev )

Den røde tråd Strategiplan (senest rev ) Den røde tråd Strategiplan 2016-2019 (senest rev. 10.01.2017) Indledning... 2 Grundlag... 2 Strategiplanens tilblivelse... 3 Strategiplanen opererer med følgende hovedelementer:... 3 Fra vision til virkelighed...

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Folkeskolereformen: Nationale mål øget faglighed: - Folkeskolen skal udfordre

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

MIO-møde tirsdag

MIO-møde tirsdag MIO-møde tirsdag 19.1.2016 Kvalitet / Tilsyn Projekter Internationalisering 18-02-2016 Finn Arvid Olsson Stabschef 1 Kvalitetstilsyn og Ministeriet Hjemmel i Love og bekendtgørelser Hjemmel i regeringsgrundlaget

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Dannelse og kompetencer to sider af samme sag. Århus Skolelederforening 02.10.2014

Dannelse og kompetencer to sider af samme sag. Århus Skolelederforening 02.10.2014 Dannelse og kompetencer to sider af samme sag Århus Skolelederforening 02.10.2014 Dannelse Søge at gribe så meget som muligt af verdenen og forbinde det så tæt som muligt med sig selv (Humbolt om dannelse

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved De aktuelle udfordringer for skoleledelsen Indledning Ledelsen af den enkelte skole er vigtigere end nogensinde.

Læs mere

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Indledning Den daværende regering (Socialdemokratiet, Radikale Venstre og SF), Venstre og Dansk Folkeparti indgik den 7. juni 2013

Læs mere

Evaluering af teamorganisering i Gymnasiet. Tabelrapport lærere

Evaluering af teamorganisering i Gymnasiet. Tabelrapport lærere Evaluering af teamorganisering i Gymnasiet Tabelrapport lærere Dette bilag til EVA s evaluering af teamorganisering i gymnasiet, indeholder i tabelform resultaterne af den spørgeskemaundersøgelse EVA gennemførte

Læs mere

Job og personprofil for skolechef

Job og personprofil for skolechef Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Kvalitetsløft som led i OK 13

Kvalitetsløft som led i OK 13 Kvalitetsløft som led i OK 13 Jørgen Balling Rasmussen, MBU Side 1 Udgangspunktet: Prioritering i forhold til mål og udfordringer RR anbefaler, at FM og MBU i de fremtidige OK-forhandlinger arbejder målrettet

Læs mere

POLITIK OG STRATEGI FOR KVALITETSARBEJDET

POLITIK OG STRATEGI FOR KVALITETSARBEJDET POLITIK OG STRATEGI FOR KVALITETSARBEJDET Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af Herningsholm Erhvervsskoles kerneydelse og støttefunktioner KVALITETSPOLITIK VISION OG MISSION Herningsholm Erhvervsskole

Læs mere

Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring

Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Notat 25. februar 2016 Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Udviklingsstrategien Folkeskolereformen er udpeget som et af strategisporerne i Byrådets Udviklingsstrategi

Læs mere

Resultatlønskontrakt for rektor Mogens Hansen Rungsted Gymnasium 2011

Resultatlønskontrakt for rektor Mogens Hansen Rungsted Gymnasium 2011 Resultatlønskontrakt for rektor Mogens Hansen Rungsted Gymnasium 2011 Indstilling I henhold til Undervisningsministeriets brev af 10. juni 2010 (bilag 3.3.1) bemyndiges bestyrelsen til at indgå en resultatlønskontrakt

Læs mere

Strategi for Folkeskole

Strategi for Folkeskole Strategi for Folkeskole 2014 Forfatter: Skole og dagtilbud Revideret den 5. februar 2015 Dokument nr. [xx] Sags nr. 480-2014-97805 I Indhold Forord... 1 Indledning... 2 Kerneopgaven:... 2 Visionen... 3

Læs mere

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem?

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem? Hvis du vil vide mere om jobbet som gymnasielærer På www.rektorforeningen.dk kan du finde gymnasieskolernes webadresser, så du kan læse mere om den enkelte skole. På www.gymnasiejob.dk kan du se samtlige

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik

Læs mere

Kvalitetskonference 15.11.07

Kvalitetskonference 15.11.07 Kvalitetskonference 15.11.07 Mission og vision i 1997: Lederskab i Verdensklasse v/ Direktør Preben Buchholt, Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, Aalborg Kommune Lederskab Det begynder med ledelse

Læs mere

Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Rolle- og ansvarsbeskrivelse 2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Administrationsbacheloruddannelsen og Socialrådgiveruddannelserne i Odense og Vejle 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse

Læs mere

Strategi for udvikling af fag og uddannelse

Strategi for udvikling af fag og uddannelse Vedtaget version november 2013 Strategi for udvikling af fag og uddannelse Uddannelse skal sikre, at HK eren får jobbet. Kompetenceudvikling skal sikre, at HK eren er attraktiv og udvikles i jobbet. Faget

Læs mere

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen.

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen. Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Invitation til "Skoleudvikling i Praksis"

Læs mere

Stillings- og personprofil. Rektor. Sct. Knuds Gymnasium

Stillings- og personprofil. Rektor. Sct. Knuds Gymnasium Stillings- og personprofil Rektor Sct. Knuds Gymnasium November 2012 Opdragsgiver Sct. Knuds Gymnasium Adresse Læssøegade 154 5230 Odense M Telefon: 63 11 56 60 www.sctknud-gym.dk Stilling Refererer til

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Forslag til prioritering af midlerne fra omstillingspuljen på 1,5 % 2016 2017 2018 2019 375.000 375.000 375.000 375.000

Forslag til prioritering af midlerne fra omstillingspuljen på 1,5 % 2016 2017 2018 2019 375.000 375.000 375.000 375.000 Nr. Overskrift Beskrivelse 1 Et attraktivt uddannelses- og Fagligt løft til ledere og medarbejdere. ungdomsmiljø. Visionen peger på at uddannelsesniveauet i kommunen skal styrkes. Nyere forskning peger

Læs mere

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog 5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på

Læs mere

Elevernes/kursisternes personlige dannelsesproces Elevernes/kursisternes udvikling fra elever til studerende Elevernes/kursisternes faglige niveau

Elevernes/kursisternes personlige dannelsesproces Elevernes/kursisternes udvikling fra elever til studerende Elevernes/kursisternes faglige niveau System til kvalitetsudvikling og resultatvurdering for Næstved Gymnasium og HF-kursus efter UVM's gymnasieog hf-bekendtgørelser ( 107-118/56-62) og bekendtgørelse nr. 23 af 11. januar 2005 1 Indledning

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Klar til selvevaluering. Hæfte til lærerne. Selvevaluering på gymnasier oplæg til en pædagogisk dag

Klar til selvevaluering. Hæfte til lærerne. Selvevaluering på gymnasier oplæg til en pædagogisk dag Klar til selvevaluering Hæfte til lærerne Selvevaluering på gymnasier oplæg til en pædagogisk dag Klar til selvevaluering Inspirationsmateriale til gymnasier 2010 Danmarks Evalueringsinstitut Tekst Pernille

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Pædagogisk ledelse. - et diffust begreb en konkret opgave. UddannelsesBenchmark og ESB-netværket Den 28. august 2013.

Pædagogisk ledelse. - et diffust begreb en konkret opgave. UddannelsesBenchmark og ESB-netværket Den 28. august 2013. Pædagogisk ledelse - et diffust begreb en konkret opgave UddannelsesBenchmark og ESB-netværket Den 28. august 2013 Oplæg ved EVA Slagplan Præsentation og slagplan Om EVA s kommende evaluering af pædagogisk

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse?

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? UddannelsesBenchmark ESB-Netværkett d. 28. august 2013 Side 1 Stikord: 1. Egne erfaringer med pædagogisk ledelse efter OK13 2. Pædagogisk ledelse

Læs mere