2 De gode virksomheder

Transkript

1 Virksomhedstyper 2 De gode virksomheder Hvad kendetegner de gode virksomheder? Efterhånden kender de fleste virksomheder til vigtigheden af innovation, men hvis virksomheder, der i dag halter efter, skal løftes og blive gode virksomheder, så kræver det først og fremmest en idé om, hvordan netop de gode virksomheder arbejder med produkt- og serviceinnovation samt medarbejderinddragelse. Følgende notat peger på, at gode virksomheders udvikling er drevet af en indgående forståelse af kunderne og deres behov, en velorganiseret intern vidensdeling og -opsamling samt skabelsen af ét Vi, som alle i virksomheden er en del af. Gode virksomheder er i front Ceveas analyse af små og mellemstore virksomheder på baggrund af MEADOW-datasættet viser, at nogle virksomheder er i front, når det gælder produktiviteten og væksten i omsætningen på trods af, at data fokuserer på perioden , hvor Danmark var midt i en af de værste økonomiske kriser i nyere tid. I en tidligere analyse pegede Cevea støttet af rapporten De Skjulte Helte på, at de gode virksomheder klarer sig langt bedre, når det gælder eksport, produktivitet og vækst end de mindre gode virksomheder. På baggrund af et performancemål bestående af virksomhedernes vækst i omsætningen og virksomhedernes vurdering af arbejdskraftens produktivitet kan vi se, at de gode virksomheder skiller sig markant ud. Performancemålet fordelt på de fire virksomhedstyper er vist i figur 1. FIGUR 1 PERFORMANCE FOR HVER AF DE FIRE VIRKSOMHEDSTYPER Gode vsh Solide vsh Udfordrede vsh Best Middle Weakest Svageste vsh 0% 20% 40% 60% 80% 100% Kilde: MEADOW Kontakt Frank Skov, analysechef T Forfatter Frank Skov, analysechef E. fs@cevea.dk Anna Hviid Heickendorff E. ahh@cevea.dk Emil Sølver Rehling E. esr@cevea.dk Peter Nielsen E. peter@epa.aau.dk Notat Tema: Erhvervspolitik Publiceret d Nærværende rapport må kun citeres med udtrykkelig kildehenvisning til Cevea

2 Har virksomheden lanceret ét eller flere nye produkter i perioden (EINNOVPRD) Tabelen viser, at mere end 50 pct. af de gode virksomheder er topscorer i performance, mens det blot gælder 16,3 pct. af de svageste virksomheder. De gode virksomheder er også markant bedre end de udfordrede og de solide virksomheder, da kun hhv. 22,2 pct. af de udfordrede og 31,3 pct. af de solide virksomheder har den bedste performancescore. Indeværende notat har til formål at dykke ned i definitionen af de gode henholdsvis svageste virksomheder for at se på, hvad der gør de gode virksomheder gode. Definitionen af de gode virksomheder Virksomhederne i MEADOW-datasættet har vi inddelt i de fire virksomhedstyper på baggrund af deres score på fem parametre. Parametrene er inspireret af litteratur på området samt af de internationale undersøgelser, der har været af Hidden Champions og af den tyske Mittlestand, som svarer til de virksomheder, Cevea definerer som gode virksomheder. Hvert parameter er konstrueret af to eller flere variable fra MEADOW-datasættet, og virksomhederne kan score 1 til 4 point på hvert parameter, hvor 1 er det bedste, og 4 er det dårligste. Den samlede score er brugt til at danne den endelige typologi, som er sammenholdt med performancemålet i tabel 1. De centrale parametre for de gode virksomheder er produktog serviceinnovation, omstillingsparathed, socialt ansvar, intern organisering og samarbejde. Da baggrunden for hvert parameter blev præsenteret i en tidligere analyse, vil indeværende analyse blot kort skitsere denne. Dernæst vil hvert parameter blive analyseret og sammenholdt med performancemålet for at give et indtryk af, hvordan de gode virksomheder klarer sig i forhold til de mindre gode virksomheder. I forbindelse med undersøgelsen er der foretaget en række interviews med virksomheder, og for hver virksomhed er to medarbejdere og en leder blevet interviewet. I indeværende analyse anvendes interviews med ledere og medarbejdere fra kloakeringsvirksomheden VAM A/S og transportvirksomheden Bach & Pedersen Fragt A/S. Der vil blive refereret til disse løbende i analysen. Produkt- og serviceinnovation Parameteret er konstrueret på baggrund af virksomhedernes evne til at levere nye produkter, og hvorvidt disse produkter er nye på verdensmarkedet. Tabel 1 viser fordelingen af virksomheder i hver af de fire kategorier, og hvordan hver kategori er kodet. Parentesen angiver antallet af virksomheder i undersøgelsen, der falder i hver kategori, men tallet udenfor angiver virksomhedens type. TABEL 1 PARAMETER 1, PRODUKT- OG SERVICEINNOVATION Er virksomhedens produkter nye på verdensmarkedet eller i Danmark? (PRDMRKT_1-2) Svageste virksomheder (174) Solide virksomheder (88) Udfordrede virksomheder (10) Gode virksomheder (112) Virksomheden placeres i gruppe 1, hvis den har udviklet ét eller flere nye produkter til verdensmarkedet. Virksomheden placeres i gruppe 2, hvis den har leveret flere nye produkter til det danske marked. Virksomheden placeres i gruppe 3, hvis den har udviklet ét nyt produkt til enten det danske marked. Virksomheden placeres i gruppe 4, hvis den ikke har leveret nye produkter i perioden

3 Virksomhedstyper De svageste virksomheder har i perioden ikke udviklet nye produkter. Danmark skal i høj grad drives af markedsførende innovation både i Danmark og i udlandet, og virksomheder, der ikke leverer nye produkter, bidrager ikke til at styrke og videreudvikle deres position på markedet. Virksomhederne kan stadig have succes med eksisterende produkter, men parameteret indikerer, at virksomheden ikke nødvendigvis er på forkant med udviklingen i markedet. De udfordrede virksomheder har leveret ét nyt produkt eller én ny ydelse til det danske marked inden for de seneste år, men produktet/ydelsen er ikke ny på verdensmarkedet. Virksomhederne formår altså at levere nye versioner til deres hjemlige marked, men de er ikke på forkant med udviklingen på verdensmarkedet som helhed. Det giver en indikation af, at virksomheden forsøger at forbedre og udbygge deres produkter og services, men de leverer ikke produkter, der ikke tidligere er set. Solide virksomheder har udviklet flere nye produkter eller services til det danske marked inden for de seneste år, selvom de ikke nødvendigvis er nye på verdensmarkedet. Virksomheden har altså vist evnen til at levere flere nye produkter eller services, men det er primært på det danske marked, at virksomheden er markedsførende. De gode virksomheder er de stærkeste og mest innovationsfremmende i Danmark. De har formået at levere mindst ét nyt produkt eller én ny service de seneste år, som er nyt ikke kun på det danske marked, men som også er nyt på verdensmarkedet. Virksomhederne i den gruppe er altså med til at sætte standarden for produkter og serviceydelser på det globale marked. Ikke overraskende er det også de gode virksomheder, der scorer højest på performancevariablen. I figur 2 nedenfor er performancemålet for virksomhedsgrupperne vist, når det gælder innovation og nye produkter. FIGUR 2 PERFORMANCEMÅL FOR PARAMETER 1, PRODUKT- OG SERVICEINNOVATION Gode vsh Solide vsh Udfordret vsh* Best Middle Weakest Svageste vsh * Baseret på mindre end 30 observationer. Kilde: MEADOW 0% 20% 40% 60% 80% 100% Performancescoren for hver af de fire grupper bekræfter i høj grad forventningen om, at de gode virksomheder også har en høj performancescore. Mere end 80 pct. af de gode virksomheder er enten blandt de bedste virksomheder eller i den næstbedste gruppe, når det gælder performance. Til sammenligning har hele 31 pct. af de svageste virksomheder den dårligst performance score, og blot 21,8 pct. har den højeste score. Alt i alt ses der altså et klart skel mellem de gode og de solide virksomheder på den ene side, som har leveret flere nye produkter til enten det danske marked eller til verdensmarkedet, og de udfordrede og svage 3

4 Har virksomheden lanceret nye produkter i perioden (EINNOVPRD) Ja Nej virksomheder på den anden side, som halter gevaldigt efter, når det gælder performance såvel som innovation. Omstillingsparat Næste parameter fokuserer ligeledes på virksomhedens evne til at levere nye produkter og services, men denne gang holdes produkt- og serviceinnovationen op mod virksomhedens interne organisatoriske omstillinger af produktionsprocesser, marketingsmetoder eller organisationsændringer. 1 Omstillingerne er både nødvendige for at modsvare konkurrencepresset, men omstilling internt kan også i sig selv være en katalysator for vækst. Tabel 2 viser fordelingen af virksomheder i hver af de fire kategorier, og hvordan kategorierne er kodet. TABEL 2 PARAMETER 2, OMSTILLINGSPARAT Har virksomheden i perioden introduceret nye eller væsentlig forbedrede processer, marketingmetoder eller organisationsændringer (EINNOVPRC, MRK, ORG) Nej Ja Svageste virksomheder (53) Solide virksomheder (60) Udfordrede virksomheder (45) Gode virksomheder (226) Innovation er Ja, hvis EINNOVPROD (Har arbejdsstedet introduceret nye eller væsentligt forbedrede produkter eller serviceydelser i perioden ) er Ja, én eller Ja, flere, ellers er den nej. Omstilling er Ja, hvis EINNOVPRC, EINNOVMRK eller EINNOVORG (Har arbejdsstedet i perioden introduceret nye eller væsentligt forbedrede: Processer, enten til vareproduktion eller levering af serviceydelse (PRC), Marketingsmetoder (MRK) eller Organisationsændringer (ORG)) "Ja, flere". Ydermere er omstilling Ja, hvis 2 af de 3 EINNOVPRC, EINNOVMRK eller EINNOVORG variable er "ja, én". De svageste virksomheder har ikke lanceret nye produkter og services i de seneste år, og de har heller ikke forsøgt sig med nye produktionsprocesser eller organisatoriske eller markedsføringsmæssige metoder. Virksomheder i denne gruppe må betragtes som blandt de mindst innovative, fordi de hverken leverer nye produkter eller services til deres respektive markeder, men de forsøger sig heller ikke med interne omstillinger for at forbedre virksomheden. De udfordrede virksomheder har været i stand til at levere nye produkter og services de seneste år, men de har ikke introduceret nye tiltag i forbindelse med produktionsprocesser, marketingsmetoder eller organisationsændringer. Virksomhedens organisation leverer altså stadig nyt udadtil, men virksomheden tænker kun i mindre grad på, hvordan interne omstillinger og initiativer kan styrke virksomhedens evne til at skabe nyt. I mange tilfælde er det netop interne omstillinger af arbejdsprocesser og -organisering, der styrker samarbejdet mellem medarbejderne og 1 Gjerding, Allan Næs, Kenneth Mølbjerg Jørgensen, Frank Skov Kristensen, Reinhard Lund, Bengt-Åke Lundvall, Poul Thøis Madsen, Peter Nielsen, and Søren Nymark. Den fleksible virksomhed. Erhvervsfremmestyrelsen, Erhvervsministeriet,

5 Virksomhedstyper fører til større innovation i virksomhederne. Således har solide virksomheder på trods af manglende nye produkter og services de seneste år reageret og gennem interne omstillinger forsøgt at genskabe innovationen i virksomheden. De gode virksomheder er den gruppe, der har formået at kombinere de interne omstillinger med evnen til at levere nye produkter. God intern dynamik som følge af nye arbejdsformer og forbedrede processer gør virksomheden bedre i stand til at få de gode idéer, der skal til for at levere nye produkter. De gode virksomheder, der formår at opretholde god intern dynamik og levere nye produkter til deres respektive markeder, er desuden dem, der scorer højest, når det gælder målet for virksomhedernes performance. Performancemålet for hver af de fire virksomhedsgrupper vist i tabel 2 nedenfor. FIGUR 3 PERFORMANCEMÅL FOR PARAMETER 2, OMSTILLINGSPARAT Gode vsh Solide vsh Udfordret vsh Best Middle Weakest Svageste vsh 0% 20% 40% 60% 80% 100% Kilde: MEADOW I performancetabel 1 ovenfor bliver det tydeligt, at innovative virksomheder har en markant bedre performance end mindre innovative virksomheder. Den tendens bliver kun forstærket, når virksomhedens interne omstillinger inddrages som et parameter i virksomhedens innovation. Hele 29,1 pct. af de gode virksomheder, som er blandt de mest omstillingsparate, har den højeste performancescore, hvilket er mere end dobbelt så meget, som andelen af de svageste virksomheder med den højeste performance. Ligeledes har næsten to ud af fem af de svageste virksomheder den ringeste performancescore, hvilket er mere end 10 procentpoint højere end for de tre andre virksomhedstyper. Samlet set giver de to innovationsmål en klar indikation af, at de bedste virksomheder målt på performance også er blandt de mest nyskabende danske virksomheder. Socialt ansvar Det første parameter af to, der knytter sig til håndteringen af medarbejderne, måler på virksomhedens strategi for socialt ansvar i forhold til sygefraværet i virksomheden. Tidligere undersøgelser fra blandt andet 5

6 Har arbejdsstedet en strategi for socialt ansvar? (FIA4_1-4) Ja Nej Tyskland viser, at gode virksomheder udmærker sig, når det handler om at tage sig godt af medarbejderne. 2 Det er desuden noget, som medarbejderne i den grad lægger mærke til, og det kan være med til at give virksomheden et godt ry. Interviewperson Niels Østergaard, som er chauffør i transportfirmaet Bach & Pedersen Fragt A/S, fortæller i et interview med Cevea foretaget i forbindelse med indeværende undersøgelse, at han efter et uheld mødte stor forståelse fra ledelsen. De stod til rådighed for Niels og hans familie, hvilket han betragter som ualmindeligt i branchen. Ydermere er sygefraværet ofte en god indikator for medarbejdernes trivsel, og derfor sammenholdes virksomhedens strategi for socialt ansvar med virksomhedens tab af arbejdsdage grundet sygdom. Fordelingen af virksomheder er vist i tabel 3. TABEL 3 PARAMETER 3, SOCIALT ANSVAR Hvor stor en andel af virksomhedens arbejdsdage er de sidste 12 måneder tabt på grund af ansattes sygdom? (AABSENT) 5 pct. eller mere Mindre end 5 pct. Svageste virksomheder (17) Solide virksomheder (49) Udfordrede virksomheder (92) Gode virksomheder (226) FIA4 (Hvilke emner indeholder arbejdsstedets strategi for socialt ansvar) er kodet som Nej, hvis FIA4_1 (Arbejdsstedet har ingen strategi for socialt ansvar) = Ja og FIA4_2-6 = Nej, ellers er FIA4 lig Ja. AABSENT (Målt over de seneste 12 måneder, hvor stor en andel af arbejdsstedets arbejdsdage er tabt på grund af ansattes sygdom?) De svageste virksomheder er dem, der har et højt sygefravær på over 5 pct. blandt medarbejderne, og som heller ikke har udviklet en strategi for, hvordan virksomhedens sociale ansvar skal løftes. De udfordrede virksomheder har ganske vist udviklet en strategi for, hvordan det sociale ansvar kan løftes, men de har fortsat et højt sygefravær. Da variablen angående virksomhedens strategi for at løfte det sociale ansvar blot spørger til, hvorvidt strategien er udarbejdet af virksomheden, er det ikke sikkert, at den, blot fordi den er skrevet, også fungerer i praksis. De solide virksomheder har lavere sygefravær, men de har ikke udviklet en strategi for det sociale ansvar. Alligevel er det lave sygefravær et tegn på høj trivsel på arbejdspladsen. De gode virksomheder har et lavt sygefravær, hvilket blandt andet kan skyldes, at virksomheden har udarbejdet og formentlig aktivt anvender en strategi for, hvordan det sociale ansvar løftes. Virksomhederne synes således at tage sig bedre af deres medarbejdere, og det lave sygefravær og den klare strategi for at løfte det sociale ansvar afspejler sig direkte i virksomhedens performance, hvilket er vist i figur 4 nedenfor. 2 Make it in Germany om Mittlestand 6

7 Virksomhedstyper FIGUR 4 PERFORMANCEMÅL FOR PARAMETER 3, PRODUKTER SYGDOM OG STRATEGI FOR SOCIALT ANSVAR Gode vsh Solide vsh Udfordret vsh Best Middle Weakest Svageste vsh* * Baseret på mindre end 30 observationer 0% 20% 40% 60% 80% 100% Tabellen viser med stor tydelighed, at de virksomheder med lavt sygefravær, der også fokuserer på at udvikle klare strategier for, hvordan det sociale ansvar kan løftes, også klarer sig bedre målt på performance. Hele 38,1 pct. af de gode virksomheder har den højeste performance score, mens det blot gælder 5,9 pct. af de svageste virksomheder. Det bliver således klart, at det er vigtigt for de gode virksomheder at skabe gode forhold for medarbejderne, der sikrer lavt sygefravær, fordi det i sidste ende kan ses på medarbejdernes produktivitet og vækst i omsætningen. Personalepolitikken er med til at sikre virksomhederne på mange måder, og det lave sygefravær giver konkret udslag på bundlinjen. Interviewperson Torben Bach, som er direktør i Bach & Pedersen Fragt A/S, fortæller, at medarbejderpolitikken giver fordele, som ikke kan gøres op i penge. Det vidner om, at virksomhedernes ledere i høj grad er opmærksomme på vigtigheden af en god personalepolitik, fordi ikke bare virksomhedernes produktion, men også deres produkt- og serviceinnovation i høj grad kommer nedefra. Medarbejderne er med til at komme med de gode idéer, som driver virksomheden fremad. Et eksempel på vigtigheden af medarbejdernes idéer er, at kloakeringsvirksomheden VAM A/S har oprettet en idémail, hvor alle kan sende forslag til forbedringer i virksomhederne. Intern organisering Personalepolitikken omhandler dog ikke kun en strategi for socialt ansvar. Den omhandler i lige så høj grad om, hvordan arbejdet internt i virksomheden organiseres. De gode virksomheder anerkender, at medarbejderne er en vigtig medspiller, når det handler om at organisere arbejdet, fordi medarbejderne har en god forståelse for de forskellige dele af arbejdsprocessen, og deres viden kan i høj grad bidrage til en bedre organisering. Ligeledes opstår mange gode idéer i fællesskab, og et tæt samarbejde med kollegerne kan ligeledes være med til at skabe en større forståelse blandt medarbejderne, så hver medarbejders opgave udføres, så næste led i kæden bedst muligt kan tage over. For at opnå denne fælles forståelse er det vigtigt med et tæt samarbejde medarbejderne i mellem. Nedenstående parameter måler således, hvorvidt 7

8 Organiseres arbejdet i teams og grupper for mindst 25 pct. af medarbejderne? (B1TEAMCIRCLE_1-2) Ja Nej medarbejderne arbejder i teams og grupper i forhold til, hvorvidt medarbejderne er med til at koordinere og tilrettelægge arbejdet. Fordelingen af virksomheder på dette parameter er vist i tabel 4. TABEL 4 PARAMETER 4, INTERN ORGANISERING Tilrettelægges arbejdet i samarbejde mellem medarbejderen og lederen? (B1STRUC) Nej Ja Svageste virksomheder (100) Solide virksomheder (120) Udfordrede virksomheder (47) Gode virksomheder (117) Svares der ja, pct. af medarbejderne eller ja, over 50 pct. af medarbejderne på B1TEAMCIRCLE_1-2 (Benytter arbejdsstedet aktuelt følgende måder at organisere arbejdet: Teams, Grupper) er arbejdsorganisering = Ja, ellers er den nej. Svares der "3. Både de ansatte og ledere" på B1STRUC (Hvem træffer normalt beslutninger om planlægningen og tilrettelæggelsen af det daglige arbejde for medarbejdere uden ledelsesbeføjelser?) er tilrettelæggelse af arbejdet =Ja, ellers er den nej. De svageste virksomheder organiserer ikke arbejdet i grupper eller teams, og arbejdet tilrettelægges af lederne eller af medarbejderne selv uden et egentlig samarbejde. En vigtig motor for vækst i gode virksomheder er medarbejderudvikling og inddragelse af og samarbejde mellem medarbejderne i virksomhedens produktion. Det manglende samarbejde både mellem lederne og medarbejderne og medarbejderne imellem gør det sværere for medarbejderne at få det nødvendige overblik over virksomheden som helhed og over deres egen rolle i virksomhedens værdikæde. De udfordrede virksomheder organiserer ofte medarbejderne i teams og arbejdsgruppe, men kun i ringe grad har medarbejderne indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdet. Det større samarbejde medarbejderne imellem giver medarbejderne bedre mulighed for at få en forståelse for deres egen funktion, og hvordan den påvirker andre. De solide virksomheder organiserer kun i mindre grad arbejdet i grupper, men de giver til gengæld medarbejderne medindflydelse, idet arbejdet tilrettelægges i samarbejde mellem medarbejderne og lederne. Det giver medarbejderne indflydelse på deres egen hverdag og en god forståelse for virksomhedens opbygning og målsætninger. De gode virksomheder er virksomheder, der både formår at inddrage deres medarbejder i tilrettelæggelsen af arbejdet, og hvor samarbejde i grupper og teams er en integreret del af medarbejdernes hverdag. Inddragelsen af medarbejderne er en central del af den myndiggørelse af medarbejderne, der er nødvendig, hvis de skal tage et medansvar. Det er med til at skabe ét Vi i virksomheden frem for et tydeligt skel mellem medarbejdere og ledelse. Meget tyder desuden på, at det ikke kun hjælper virksomheden med at udvikle bedre produkter, det giver også medarbejderne et stærkere tilhørsforhold og medejerskab over det, virksomheden rent faktisk foretager sig. Ydermere giver en bedre forståelse af virksomheden som helhed og af de enkelte afdelingernes funktion medarbejderne et bedre overblik over deres rolle i virksomheden. 8

9 Virksomhedstyper Fokus på organisering i grupper er dog ikke i sig selv tilstrækkelig for et succesfuldt samarbejde, lige som fokus på innovation ikke er tilstrækkeligt for at skabe nye produkter. Centralt er det netop, at medarbejderne ikke bare arbejder i grupper og teams, men at de også myndiggøres til at tage ansvar og initiativ i arbejdet. Det er forventningen, at en høj grad af samarbejde og medindflydelse har en positiv effekt på medarbejdernes produktivitet, og at det også i sidste ende kan ses på bundlinjen. I tabel 5 nedenfor er performancescoren for hver af de fire kategorier vist. FIGUR 5 PERFORMANCEMÅL FOR PARAMETER 4, INTERN ORGANISERING Gode vsh Solide vsh Udfordret vsh Best Middle Weakest Svageste vsh 0% 20% 40% 60% 80% 100% Overraskende nok har organiseringen af arbejdet mindre betydning for virksomhedernes performance end forventet. Selvom performancemålet isoleret set ikke viser de store forskelle mellem de gode og de svageste virksomheder, er det stadig interessant at inddrage i den overordnede typologi. Som figur 1 viste, scorer de gode virksomheder markant bedre på performance end virksomhederne af de andre typer, og dette parameter bidrager til den samlede score. Tabellen viser desuden, at andelen af svage virksomheder (24 pct.), der har den laveste performancescore, er lavere end for de gode virksomheder (20,5 pct.), og omvendt er andelen af gode virksomheder (29,1 pct.) med en høj performancescore højere end andelen af svage virksomheder med samme score (28 pct.). Det er også bemærkelsesværdigt, at en større andel af udfordrede og solide virksomheder har den højeste performancescore end de gode virksomheder. Som beskrevet ovenfor er det dog ikke selve organiseringen i teams og grupper, men det er myndiggørelsen af medarbejderen, der kan skabe vækst i virksomheden, hvis medarbejderne inddrages på fornuftig vis. Det er sandsynligt, at mindre gode virksomheder ifølge lederne, som er kilden til data i denne del af undersøgelsen, ganske vist organiserer arbejdet i grupper, hvor medarbejderne skal samarbejde, og at medarbejderne også på sin vis inddrages i beslutningsprocesserne, men at medarbejderne ikke oplever inddragelsen som myndiggørende. Sammenholdes figur 5 eksempelvis med figur 7 nedenfor, ses det, at medarbejderne i de gode virksomheder i langt højere grad føler sig inddraget end deres kolleger i mindre gode virksomheder. Det viser, at det altså ikke kun handler om at lave grupper og teams, men de gode virksomheder er i høj grad i stand til at inddrage medarbejderne på en måde, der giver medarbejderne en følelse af myndighed og medejerskab i virksomheden. 9

10 Samarbejder virksomheden med andre, når det gælder design og produktion? (B4COLB_1-2) Ja Nej Samarbejde Det sidste vigtige parameter for gode virksomheder er et stærkt samarbejde med virksomhedens underleverandører af materialer, maskiner, værktøjer med mere. 3 Det er centralt for virksomheden at kende kunderne og kunne opfylde deres behov bedst muligt, men skal det kunne lade sig gøre, må virksomhederne ligeledes samarbejde tæt med deres leverandører for at sikre sig, at leverandørerne opfylder virksomhedens behov for de rigtige materialer og maskiner så præcist som muligt. De gode virksomheder antages således at have et tæt samarbejde med andre virksomheder omkring udviklingen af deres produkter og services, netop så de får de rigtige leverancer fra underleverandørerne. Ligeledes tager de gode virksomheder formentlig flere initiativer til at sikre deres leverandørkæde velvidende, at det er forudsætningen for en stabil produktion og dermed omsætning. TABEL 5 PARAMETER 5, SAMARBEJDE Har virksomheden en strategi for at sikre leverandørkæden? (FIA4_5) Nej Ja Svageste virksomheder (191) Solide virksomheder (27) Udfordrede virksomheder (137) Gode virksomheder (29) Sikring af leverandørkæden er Ja, hvis FIA4_5 (Sikring af leverandørkæden) er Ja, ellers er den Nej. Samarbejde med andre virksomheder er Ja, hvis både B4COLB_1 (Samarbejder arbejdsstedet aktuelt med andre virksomheder eller organisationer ved udførelsen af følgende aktiviteter: Design eller udvikling af nye produkter eller serviceydelser) og B4COLB_2 (Samarbejder arbejdsstedet aktuelt med andre virksomheder eller organisationer ved udførelsen af følgende aktiviteter: Produktion af produkter eller serviceydelser) er Ja. Det betyder, virksomheden skal samarbejde med andre virksomheder, både når det gælder design og udvikling af nye produkter og i forbindelse med produktion af produkter eller serviceydelser, ellers er samarbejdet med andre virksomheder kodet som Nej. De svageste virksomheder forsøger hverken at sikre leverandørkæden, og de samarbejder heller ikke med andre virksomheder såsom leverandører, når det gælder design eller produktion af virksomhedens produkter og/eller serviceydelser. Det kan være et problem for virksomheden, fordi det manglende samarbejde med virksomhedens samarbejdspartnere kan svække produktiviteten blandt medarbejderne, og den manglende sikring af leverandørkæden gør virksomhedens produktion mere sårbar. De udfordrede virksomheder har et samarbejde med andre virksomheder, når det gælder design og produktion, men de har ikke en særlig strategi for at sikre leverandørkæden. Det betyder, at virksomhedens produktion fortsat er udsat. De solide virksomheder forsøger at sikre leverandørkæden gennem en fastlagt strategi, men de samarbejder ikke med andre virksomheder både om design og produktion af produkter og serviceydelser. Det sikrer på mange måder virksomhedens produktion, men virksomheden kan gå glip af nogle af de fordele, den kunne have ved at arbejde tættere sammen med dens samarbejdspartnere. De gode virksomheder har et tæt samarbejde med andre virksomheder i forbindelse med design og produktion af deres produkter og serviceydelser, og de har desuden en klar strategi for, hvordan leverandørkæden og dermed produktionen sikres. Det giver virksomheden større stabilitet i omsætningen, og de mange input fra samarbejdspartnerne kan i høj grad 3 Madsen, Poul Thøis. Den samarbejdende virksomhed. Erhvervsfremmestyrelsen, Erhvervsministeriet,

11 Virksomhedstyper være med til at skabe nye idéer og bedre produktivitet i virksomheden. Performancefordelingen for virksomhederne baseret på ovenstående parameter er vist i nedenstående figur 6. FIGUR 6 PERFORMANCEMÅL FOR PARAMETER 5, SAMARBEJDE Gode vsh* Solide vsh* Udfordret vsh Best Middle Weakest Svageste vsh * Baseret på mindre end 30 observationer 0% 20% 40% 60% 80% 100% Virksomheder med et tæt samarbejde med deres leverandører har, som det fremgår af figur 6, typisk en højere performancescore end virksomheder, der ikke i lige så høj grad samarbejder med leverandørerne. Hele 41,4 pct. af de gode virksomheder har den bedste performancescore, og blot 13,8 pct. har den værste, mens tallene for de svageste virksomheder er henholdsvis 25,7 pct. og 26,2 pct. Der er altså markant færre af de svageste virksomheder, der har den højeste performancescore, og markant flere, der har den laveste, hvis man sammenligner med de gode virksomheder. Det viser vigtigheden af et tæt leverandørsamarbejde for at kunne udvikle gode produkter, der kan sikre en god vækst i virksomhedens omsætning. De gode virksomheder skaber ét Vi Inddragelsen af medarbejderne i produktionen, idéudviklingen og i tilrettelæggelsen af arbejdet betyder, at alle medarbejdere bliver en mere integreret del af virksomhedens virke. De gode virksomheder ved, at den inddragelse er central, hvis medarbejderne skal kunne levere det ypperste, og kunderne skal serviceres bedst muligt. Fra Søren Kierkegaard ved vi, at For i Sandhed at kunne hjælpe en Anden maa jeg forstaa mere end han men dog ved først og fremmest at forstaa det, han forstaar. (Søren Kierkegaard, 1859). Kierkegaard formår i én simpel og æstetisk sætning at indfange, hvad virksomhedens centrale fokus bør være, og de gode virksomheder lader til at have en lignende tankegang som et af de centrale omdrejningspunkter for virksomhedens virke. De skal kende kunderne, og det er ikke kun lederne men alle i virksomheden, der skal have del i den viden for, at virksomheden bedst muligt kan levere de produkter og services af høj kvalitet, der opfylder kundernes behov. Det er netop derfor, at medarbejderinddragelsen og skabelsen af et fælles Vi er central. Virksomheden kan nemlig heller ikke fungere optimalt, hvis ikke virksomheden gennemsyres af en fælles forståelse af, hvilke værdier der er centrale, og hvad der skal leveres. Interviewperson Mark Groht, som er maskinfører for kloakeringsvirksomheden VAM A/S, påpeger netop, at den fælles holdånd gør samarbejdet og dermed opgaveløsningen lettere. 11

12 Medarbejderinddragelse er ovenfor opgjort på baggrund af, hvordan lederne ser virksomheden, men lige så interessant er det at se på, i hvor høj grad medarbejderne i de fire virksomhedstyper føler sig inddraget i arbejdet. Figur 7 nedenfor viser, i hvor høj grad medarbejderne har været inddraget i gode henholdsvis mindre gode virksomheder. FIGUR 7 MEDARBEJDERINDDRAGELSE 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 00% Svageste vsh Udfordret vsh Solide vsh Gode vsh Virksomhedstyper Medarbejderinddragelse er kodet som Ja, hvis medarbejderne har svaret Ja på mindst én af følgende variable: - Variablen BINVOLVEab_1 Deltog du personligt i: Idéudvikling af ændringerne - Variablen BINVOLVEab_2 Deltog du personligt i: Forhandlingerne om ændringerne - Variablen BINVOLVEab_3 Deltog du personligt i: Beslutningerne om ændringerne - Variablen BINVOLVEab_4 Deltog du personligt i: Iværksættelse af ændringerne Medarbejderinddragelsen er kun med til at skabe ét Vi, hvis medarbejderne også føler sig inddraget i virksomhedens udviklingsprocesser. Som det fremgår af figuren føler hele 61,8 pct. af medarbejderne i de gode virksomheder sig inddraget i alle eller dele af virksomhedens udviklingsprocesser, mens det blot gælder for 47,2 pct. af medarbejderne i de svageste virksomheder. Andelen af medarbejdere, der har deltaget i udviklingen af virksomheden er altså hele 30,9 pct. større i de gode virksomheder end i de svageste virksomheder. Det fortæller en meget tydelig historie om, at danske medarbejdere på alle niveauer er en helt central del af arbejdet med at udvikle, beslutte og implementere ændringer i virksomheden. Det er ikke ledere eller ingeniører, der udvikler Danmark, det gør vi alle, når vi som medarbejdere er med til at løse de problemer, vi dagligt møder i arbejdslivet. På tværs af virksomhederne ser vi en stigende tendens fra mindre gode til gode. Det betyder, at medarbejderne i de gode virksomheder i lidt højere grad deltager i udviklingen og implementeringen af ændringer i virksomheden, og det er med til at sørge for, at mange processer og arbejdsgange i virksomheden optimeres på medarbejdernes initiativ. De gode virksomheder er ikke alene om en god medarbejderinddragelse. Hele 60,2 pct. af medarbejderne i de solide virksomheder føler sig ligeledes inddraget. Det siger noget om, at disse virksomheder allerede gør mange ting rigtigt, men de mangler stadig det sidste skub for at komme helt i top. Resultaterne ovenfor understreger, at medarbejdernes villighed og faglige kompetence til at kunne hjælpe virksomhedens udvikling på vej i dag er halvdelen af jobbet i en dansk virksomhed. Evnen til at kunne spotte potentielle forbedringer, bringe disse til ledelsen og derefter kunne deltage i udviklingen og senere implementeringen af disse nye projekter, rutiner og arbejdsgange er den anden halvdel. Kort sagt er 12

13 medarbejderne i dag hænder og hjerner uagtet medarbejderens funktion i virksomheden, uddannelse og ledelsesstatus. Der er stigende behov for danske medarbejderes evne til at brug hovedet såvel som hænderne i arbejdet, og faktisk er det en afgørende faktor i at understøtte den udvikling, der gør, at virksomheden udvikles og ikke afvikles. Fra virksomhedens side kan holdånden eller Vi et ikke kun styrkes gennem de allerede nævnte parametre, men andre initiativer vil sandsynligvis ligeledes bidrage til den fælles følelse. Et eksempel er overskudsdeling. Nedenstående figur 8 ser nærmere på, om medarbejderne har overskudsdeling som en del af deres løn. FIGUR 8 OVERSKUDSDELING SOM DEL AF LØN 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Svageste vsh Udfordret vsh Solide vsh Gode vsh Virksomhedstyper Variabel IREMUN_5 (Inkluderer din løn: Et incitament relateret til din virksomheds overskud?) Figuren viser, hvor stor en andel af medarbejderne, der angiver, at deres løn delvist afhænger af virksomhedens overskud. Andelen af medarbejdere, der har en lønkomponent, som er afhængig af virksomhedens samlede overskud, er væsentligt højere for de gode virksomheder end for de mindre gode virksomheder. Af figur 7 fremgår det, at det især er de gode virksomheder, der har den bredeste anvendelse af overskudsbaseret bonus. Hele 26,9 pct. af medarbejderne i de gode virksomheder får del i virksomhedens samlede overskud i form af højere løn, hvilket er knap dobbelt så mange som i de mindre gode virksomheder, hvor det kun er 13,8 pct. af medarbejderne. Overskudsdelingen er en måde, hvorpå virksomheden rent økonomisk signalerer til medarbejderne, at det gode overskud er deres fortjeneste, og derfor skal de selvfølgelig have del i det. Interviewperson Jens Brøndum, der er projektchef i VAM A/S, fortæller netop, at overskudsdelingen i VAM A/S er en vigtig komponent for at give medarbejderne en følelse af medejerskab. Interviewperson Michael Hansen, der arbejder som struktør i virksomheden, påpeger netop, at overskudsdelingen er en stor anerkendelse fra ledernes side, og det er en cadeau til medarbejderne om, at de gør et godt stykke arbejde. Medarbejdere såvel som ledere påpeger altså, at overskudsdelingen er et vigtigt element i skabelsen af det Vi, der er med til at give virksomheden succes, og det er derfor ikke overraskende, at overskudsdeling er langt mere udbredt i de gode virksomheder. Evnen til at skabe ét Vi i virksomheden, blandt andet gennem medarbejderinddragelse og overskudsdeling, er ikke blot med til at give medarbejderne et klap på skulderen. Det er også noget, der har betydning for 13

14 medarbejdernes villighed til at arbejde hårdt for virksomheden. Figur 9 nedenfor viser, hvorvidt medarbejderne er villige til at arbejde hårdere end forventet for at hjælpe deres virksomhed. FIGUR 9 VIL ARBEJDE HÅRDERE FOR VIRKSOMHEDEN 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70% Svageste vsh Udfordret vsh Solide vsh Gode vsh Virksomhedstyper Variabel CJOBLIKE_4 (Er du enig eller uenig i: Jeg vil arbejde hårdere end forventet for at hjælpe virksomheden?) Figuren viser, at medarbejderne i gode virksomheder er mere tilbøjelige til at ville arbejde hårdere for deres virksomhed end medarbejderne i mindre gode virksomheder. Hele 82,5 pct. af medarbejderne i de gode virksomheder er enige eller meget enige i, at de vil arbejde hårdere for deres virksomhed, men det gælder kun 74,9 pct. af de svageste virksomheder. Forskellen virker måske ikke overvældende, og det giver et generelt billede af, at danske virksomheder har nogle meget loyale ansatte, der er villige til at arbejde hårdt. Vender man tallene om, bliver tendensen for de svageste virksomheder mere bekymrende. Her svarer godt hver fjerde medarbejder, at de er uenige eller meget uenige i at ville arbejde hårdere for deres virksomhed, mens det blot gælder 17,5 pct. af medarbejderne i de gode virksomheder. Andelen af medarbejder i de svageste virksomheder, der ikke vil yde en ekstra indsats, er således hele 43,4 pct. større end den tilsvarende andel af medarbejderne i gode virksomheder. Det giver en klar indikation af vigtigheden af skabelsen af ét Vi, og hvordan det er en central forudsætning for, at de gode virksomheder kan klare sig godt. Overordnet set er tre strategier centrale for de gode virksomheder at have en innovationsstrategi for udvikling af nye produkter og services, det er centralt at have en medarbejderstrategi for, hvordan der tages hånd om medarbejderne og deres kompetencer udnyttes bedst muligt, og sidst men ikke mindst skal virksomheden have en strategi for, hvordan de kan sikre og samarbejde med deres leverandørkæde. De tre strategier skal først og fremmest munde ud i skabelsen af ét Vi omkring den gode virksomhed, som motiverer medarbejderne til at løfte i folk og hjælpe hinanden med at løse opgaverne bedst muligt. Det er først og fremmest det, der kendetegner de gode virksomheder. 14