Evaluering af styringen af det børne-familieområdet i Albertslund Kommune

Transkript

1 Evaluering af styringen af det børne-familieområdet i Albertslund Kommune Albertslund Kommune har i 2018 oplevet store stigninger i udgifterne på børne-familieområdet. På den baggrund har KL s Konsulentvirksomhed (KLK) efter aftale med Albertslund Kommune undersøgt, hvordan den samlede styring på området er tilrettelagt og fungerer. Undersøgelsen af styringen er lavet med udgangspunkt i KLK s model for styring på de specialiserede socialområder. Dato: 21. februar 2019 Sags ID: SAG Dok. ID: Weidekampsgade 10 Postboks København S Side 1 af 17 I nærværende notat afrapporterer KLK sin vurdering af styringen af børnefamilieområdet i Albertslund Kommune og kommer med konkrete anbefalinger til, hvordan styringen af områderne kan styrkes. Notatet er disponeret således, at der først gives en kort gennemgang af KLK s model for styring af de specialiserede socialområder. Dernæst følger en vurdering af styringen og forslag til, hvordan styringen kan forbedres på børne-familieområdet. Afsnittet indledes med en generel vurdering af styringen af området, efterfulgt af anbefalinger om, hvad Albertslund Kommune, efter KLK s vurdering, først og fremmest bør gøre for at styre området bedre. Notatet afsluttes med et kort bilag der beskriver, hvordan en kommune kan arbejde systematisk med at anvende viden om mængder og priser på de specialiserede områder. 1: Generelt om KLK s model for styring af de specialiserede socialområder Det er KLK s erfaring, at for at sikre budgetoverholdelse på området på både den korte og den lange bane, skal der være en høj grad af både langsigtet strategisk styring, faglig styring og traditionel økonomi- og budgetstyring. I styringen af de specialiserede områder understøtter tre overordnede, indbyrdes forbundne styringscentre hinanden. Hvis områderne skal styres, kræver det, at der både er fokus på de politisk besluttede strategier og serviceniveauer, den finansielle økonomi og den faglige praksis. Der er således tre overordnede logikker i styringen af områderne: Det politiske niveau balancerer de økonomiske rammer og serviceniveau inden for lovens rammer Det økonomiske niveau skal sikre, at de økonomiske og finansielle rammer overholdes, og at der sker en kobling til den socialfaglige praksis

2 Den socialfaglige praksis skal sikre, at der arbejdes fagligt forsvarligt og rigtigt, samtidig med at det sikres, at de økonomiske rammer, lovgivningen og de politiske beslutninger om serviceniveau og strategier overholdes Side 2 af 17 Figur 1 - Styringsrelationer på de specialiserede områder I figuren ovenfor vises de tre styringscentre og forbindelsen mellem dem. Fra det strategiske og politiske niveau er der behov for, at der sker en afstemning af det serviceniveau og de strategier, man ønsker for borgerne, og at den socialfaglige indsats og at den økonomiske ramme, som er mulig at prioritere til området, fastlægges. Det økonomiske niveau og den socialfaglige praksis kobles sammen gennem en systematisk anvendelse af mængder og priser. Det betyder i praksis, at der løbende skal følges med i, hvor mange borgere der modtager de forskellige typer af ydelser ( i Serviceloven), og hvad gennemsnitsudgiften er pr. borger for de forskellige typer af tilbud. Der kræver således et betydeligt element af politisk styring at balancere mellem den økonomiske bundlinje og serviceniveauet på området. Samtidig er der en politisk opgave i at understøtte og følge med i udviklingen af praksis på området for at sikre, at kommunens socialfaglige praksis hele tiden udvikler sig i takt med ændringer i borgernes behov og de politiske ønsker. KLK vurderer styringen på området ved hjælp af 18 forskellige indikatorer, der tilsammen dækker de tre overordnede styringscentre og sammenhængen mellem dem. For hver indikator kan kommunen få fra et til fem point, alt efter hvor godt kommunen styrer efter kriterierne for indikatoren (se bilag 2 for kriterier for pointgivning).

3 KLK har indsamlet viden om styringen på området ved afholdelse af en række interviews og ved læsning af skriftligt materiale, der beskriver og belyser kommunens styringspraksis. Der er gennemført interview med: Borgmester Kommunaldirektør Direktøren og fagchefen med ansvar for området Ledere og medarbejdere fra myndighedsafdelingen Centerchefen for økonomi samt relevante økonomimedarbejdere Side 3 af 17 3: Vurdering af økonomistyringen på det specialiserede børneog ungeområde i Albertslund Kommune I dette afsnit gennemgås KLK s vurdering af styringen af det specialiserede børne- og ungeområde i Albertslund Kommune på de tre styringscentre og de 18 indikatorer. Resultatet af KLK s vurdering af styringen på området i Albertslund Kommune kan illustreres i et spindelvæv, vist i figur 3 nedenfor. KLK vurderer økonomistyringen på området som den aktuel er, og der tages i scoring og vurdering ikke hensyn til, at kommunen er i gang med en proces, der på sigt må forventes, at styrke styringen på området. KLK s vurdering er dermed et øjebliksbillede. KLK har tidligere bistået Albertslund Kommune med at forbedre styring og faglig praksis på det specialiserede børneområde, og det er KLK s vurdering, at kommunen har opnået en betydelig forbedring i både den faglige praksis samt den økonomiske og databaserede styring i løbet af de seneste år. Det er KLK s overordnede vurdering, at Albertslund Kommune er på vej til at få en acceptabel styring af det specialiserede børne- og ungeområde. Inden for de tre styringscentre (politisk-strategisk styring, økonomisk finansiel styring og socialfaglig styring) har der været en udvikling i styringen af området ud fra særskilte logikker. Samtidig synes det at knibe med at skabe en sammenhæng mellem den styring, der foregår mellem de tre styringscentre. En væsentlig forudsætning for at kunne styrke den samlede styring af det specialiserede børne- og ungeområde er, at der fortsættes trækket med at konsolidere rådgivergruppen, således at der bliver skabt en modenhed i gruppen, der kan skabe grundlag for en fælles faglig praksis. Samtidig er det KLK s vurdering, at på trods af en stor forbedring og gode intentioner, er brugen af data i styringen af området fortsat på et forholdsvist lavt niveau, hvorfor der er god plads til at fortsætte arbejdet med at styrke brugen af ledelsesinformation på tværs af de tre styringscentre. Kommunen har fået betydeligt bedre styr på de enkelte borgere på området, hvilke ydelser de modtager, og hvad udgifterne er. Denne viden omsættes dog kun i begrænset omfang til konkret ledelses- og styringsinformation, og den anvendes dermed også kun i meget begrænset omfang til styringen og udviklingen af området. KLK vurderer endvidere, at det politiske niveau med fordel kan forholde sig mere konkret til balancen mellem de finansielle udviklingsperspektiver for

4 området og den service, borgerne får. Aktuelt afsættes der en budgetramme til området, men denne er kun svagt koblet til udviklingen på området, ligesom de politiske strategier og ambitioner for området synes utydelige og dermed ikke koblet til budgetramme eller serviceniveau. Som led heri bør samarbejdet mellem forvaltning og det politiske niveau styrkes, herunder få skabt tydelig forventningsafstemning på tværs i forhold til, hvordan der i samarbejdet sikres løbende drøftelser om udviklingen af området med henblik på at understøtte det politisk handlerum. Side 4 af 17 Endelig er det KLK s vurdering, at der er brug for en konsolidering af den socialfaglige styring på området. Myndighedsenheden på det specialiserede område for børn og unge har i lang tid været præget af mange skift i ledelsen og stor omsætning blandt medarbejderne. Siden april 2018 har der været ro på ledelsessiden med etablering af en ledelse på området bestående af en myndighedsleder og to faglige ledere. Den nye ledelse har formået at starte en proces der sigter mod at skabe en myndighedsenhed med et socialfagligt niveau, der matcher opgavens behov og på sigt en fælles faglig praksis blandt rådgiverne. Processen med kvalitetsudvikling er kun i sin begyndelse, og er stadig skrøbelig i den forstand, at der endnu ikke er etableret en fælles faglig praksis og kultur blandt rådgiverne, som i sig selv kan udvikle og fastholde et tilstrækkeligt og på sigt højt fagligt niveau. Figur 3 Scoring af økonomistyringen på det specialiserede børne- og ungeområde i Albertslund Kommune Strategisk og Overgange mellem Inddragelse af 5 4 Sammenhæng Politisk Proaktiv tilgang Faglig udvikling på Samarbejde med Overensstemmelse Tværgående Bevillings- Kvalitetssikring Investeringsstrategier Kontraktstyring af Budgetlægning Balanceret le- Opfølgning Budgetmodel og I afsnittene nedenfor gennemgås KLK s vurdering af styringen i Albertslund Kommune på hver indikator for det specialiserede børne- og ungeområde 1. 1 Der kan scores fra et til fem point, således at scoring på niveau et angiver, utilstrækkelig styring på indikatoren, mens scoring på niveau to angiver acceptabel styring. Niveau fem er udtryk for glimrende styring, som ingen eller kun få kommuner præsterer. Se i øvrigt bilag 2 om vurdering og scoring.

5 3.1 Vurdering af den politisk-strategiske styring Side 5 af 17 Indikator Vurdering Strategisk og systematisk brug af ledelsesinformation 2 Sammenhæng mellem politikker, strategier og kvalitetsstandarder 2 Politisk styringsperspektiv 1,5 Overensstemmelse mellem serviceniveau og faglig praksis 1,5 Tværgående fokus i kommunen 1 Bevillingskompetence 3,5 Investeringsstrategier 1 Det er generelt KLK s vurdering, at der i Albertslund Kommune grundlæggende er en utilstrækkelig politisk strategisk styring af det specialiserede børne- og ungeområde. Der er en række punkter, hvor der er mulighed for at styrke den politisk-strategiske styring. Det gælder særligt for dialogen mellem forvaltningen og det politiske niveau om serviceniveau og økonomi, brugen af data om økonomi og aktivitet til at sikre et tilstrækkeligt højt vidensniveau på det politiske niveau, til at kunne forholde sig aktivt til de udfordringer, der er på området. Som på det specialiserede voksenområde, er der grundlæggende behov for at styrke samarbejdet mellem forvaltningen og det politiske niveau, herunder at foretage tydelige forventningsafstemninger. Forvaltningen giver udtryk for et ønske om en tydeligere politisk pejling af området. Der er generelt behov for at styrke det politiske niveaus ejerskab for området, herunder at forvaltningen i højere grad proaktivt bidrager til drøftelser på politisk niveau om udviklingen, tendenser, mønstre med henblik på beslutninger om prioriteringer, handlerum og strategier for området. KLK finder, at der på følgende områder er grundlag for udvikling af den politisk strategiske styring: Strategisk og systematisk brug af ledelsesinformation: Der er fra sidst på efteråret 2018 begyndt at blive udarbejdet forholdsvis detaljeret ledelsesinformation til det administrative niveau, som giver et overblik. Dog benyttes ledelsesinformationen aktuelt ikke som et styringsredskab, da det er et helt nyt system. Økonomiudvalget får kvartalsvis overordnede økonomital for området via økonomirapporterne til orientering. I udvalgte økonomirapporter er fokusområder mere uddybende forklaret. Det er ikke praksis for, at det politiske niveau får mere detaljeret ledelsesinformation. For at styrke brugen af ledelsesinformation til den politiske styring af området, kunne det ansvarlige fagudvalg få den kvartalsvise økonomirapport til drøftelse suppleret med forvaltningens oversættelse af nøgletallene i forhold til eventuelle konsekvenser, tendenser og forventninger med betydning for området og det politiske handlerum. Samtidig kunne informationen til Økonomiudvalget gøres mere aktiv, ved at fremlægge ledelsesinformation på området som en sag i møder i Økonomiudvalget. Derudover kan ledelsesinformationen med fordel udvides til information om udviklingen i antallet af borgere,

6 samt tilgange og afgang på de enkelte underområder og udviklingen i de gennemsnitlige enhedsudgifter. På baggrund heraf vil det være muligt at drøfte dels den løbende opfølgning på området i forhold til forudsætningerne i budgettet og dels udviklingen af området på længere sigt. Med respekt for den politiske styringsstruktur, som Albertslund Kommune har valgt, vil det være hensigtsmæssigt, hvis fagudvalget også behandler økonomien og får yderligere ledelsesinformation på området, da styring, prioriteringer og handlerum på området med fordel kan tage afsæt heri. Sammenhæng mellem politikker, strategier og kvalitetsstandarder: Der er udarbejdet serviceniveaubeskrivelser for området i Albertslund Kommune. Kvalitetsstandarderne er udarbejdet på forvaltningsniveau, og det politiske ejerskab til kvalitetsstandarderne er svagt. På grund af mange leder- og medarbejderskift, fungerer kvalitetsstandarderne i praksis ikke som styringsredskab i visitationsprocessen, og er ikke indarbejdet som grundlag i myndighedsarbejdet blandt alle rådgiverne. Medarbejderne oplever ikke, at de formulerede politikker, strategier mv. sætter en klar og konkret retning for det daglige arbejde på området. Der er ikke er en tydelig omtale af det specialiserede område i den sammenhængende børne- og ungepolitik. For at styrke den politiske styring af området kunne der arbejdes med at udbrede kendskabet til de eksisterende politikker, strategier mv. i organisationen. Det kan fx ske ved, at der tages ledelsesbårne faglige diskussioner blandt rådgivere m.fl. om, hvilke konsekvenser politikker og strategier kommunen har for den socialfaglige praksis. Politisk styringsperspektiv: Der er politiske forventninger om, at borgerne får den hjælp, de skal have, og det høje udgiftsniveau på området i forhold til andre kommuner opfattes ikke nødvendigvis som negativt af det politiske niveau. Men samtidig er der en tydelig politisk forventning om, at budgetterne overholdes og tidsfrister i lovgivningen ikke overskrides, og når udgifterne stiger, forventer politikerne, at der kan gives forklaring på hvorfor. På grund af de store budgetoverskridelser, som politisk opleves som overraskende, er der aktuelt et stort fokus på økonomien. Der har været fremlagt handleplaner for at nedbringe udgifterne på området i forbindelse med forventet merforbrug, men de socialpolitiske konsekvenser af handleplanerne har ikke fremgået tydeligt. Derfor har det heller ikke været enkelt for politikerne at understøtte de handlinger, der kunne bidrage til at nedbringe udgifterne. På det politiske niveau er der en vigtig opgave i, at balancere den økonomiske og sociale bundlinje, dvs. skabe sammenhæng mellem den overordnede økonomiske ramme og det vedtagne serviceniveau. Det er KLK s indtryk, at det politiske niveau i Albertslund Kommune ikke i tilstrækkelig grad er blevet hjulpet til at tage de nødvendige politiske drøftelser. For at styrke den politiske involvering i den socialfaglige praksis, kan forvaltningen med fordel lægge op til mere værdiorienterede socialfaglige drøftelser i fagudvalget. Anbefalingen er, at forelægge fagudvalget de økonomiske nøgletal. Når der orien- Side 6 af 17

7 teres om antallet af borgere og den socialfaglige udvikling eller lægges op til socialpolitiske drøftelser, styrkes den politiske debat om balancen mellem økonomi og serviceniveau. Overensstemmelse mellem fastsat serviceniveau og faglig praksis: Politikerne modtager ikke beskrivelser af den faglige praksis, men orienteres en gang årligt om sager, der behandles i Ankestyrelsen og i nogle tilfælde klagesager. Forvaltningen oplever ikke, at der er sammenhæng mellem de vedtagne serviceniveauer og økonomien på området idet en overholdelse af de nuværende kvalitetsstandarter og lovgivning har resulteret i et forbrug der overstiger budgettet. Serviceniveauerne blev udarbejdet med udgangspunkt i den aktuelle faglige praksis på et tidspunkt, hvor området ikke var økonomisk udfordret. Det er en væsentlig forudsætning for den politiske styring af området, at der er sammenhæng mellem økonomi og serviceniveau. Drøftelser af kvalitetsstandarder kan med fordel tage afsæt i faglige såvel som økonomiske drøftelser. I den forbindelse er det forvaltningens opgave at være eksplicitte overfor det politiske niveau om valg og konsekvenser, således at det er tydeligt for det politiske niveau, hvad de beslutter og de faglige og økonomiske konsekvenser heraf. Det gør det også muligt for politikerne at stå på mål for de prioriteringer, der foretages. For at styrke overensstemmelsen mellem det fastsatte serviceniveau og den faglige praksis, kunne der arbejdes med at udarbejde generelle beskrivelser af den faglige praksis til politikerne. Det kunne suppleres med, at politikerne jævnligt drøfter eksempler på den faktiske visitationspraksis, eksempelvis i et årshjul, hvor der månedligt eller kvartalsvis drøftes udviklingen og tendenserne inden for enkelte paragraffer. Tværgående fokus i kommunen: På det specialiserede område for børn og unge er det tværgående perspektiv udfordret i komplekse sager. På grund af hidtil manglende struktur og rammer for arbejdet på området, som blandt andet kan forklares ved mange skift af ledere og medarbejdere, har ambitionerne om at øge det tværgående arbejde endnu ikke kunnet realiseres tilstrækkeligt. Det er KLK s indtryk, at der på området er en bevidsthed om, at det kan styrke indsatsen for borgerne, hvis der i højere grad arbejdes på tværs af sektorer. Der er dog formuleret nogle retningslinjer i Fælles om målet, ligesom På tværs din nøgle til det tværfaglige samarbejde på børne- og ungeområdet sætter rammen for det tværfaglige samarbejde. og skal understøtte børn- og ungepolitikken i kommunen, men disse retningslinjer er ikke i tilstrækkelig grad implementeret i den daglige praksis. Det er KLK s erfaring, at på det specialiserede område for børn og unge er det særligt vigtigt at have et tæt samarbejde med det almene børneområde, som fx skoler og dagtilbud, men også den kommunale sundhedspleje. Dette gælder både i et forebyggende perspektiv og for børn og unge, der allerede har en foranstaltning efter Serviceloven. KLK anbefaler, at samarbejdet med det almene område prioriteres højt, og som en del af genopretningen af den faglige praksis. Side 7 af 17

8 Bevillingskompetence: Der er en klar struktur for processen frem mod afgørelser om foranstaltninger og om bevillingskompetencen. Der er et visitationsudvalg, der mødes to gange om ugen. Der afholdes ét møde om forebyggende foranstaltninger og skoledagtilbud og ét om visitation til anbringelser. Alle bevillinger af foranstaltninger skal godkendes af de faglige ledere og anbringelser skal godkendes af lederen af myndighedsområdet. Foranstaltninger der koster over kr., eller har en varighed på over tre måneder, skal godkendes af fagchefen. Fagchefen deltager i alle møder i visitationsudvalget. I praksis virker visitationsproceduren og chefgodkendelsen omstændelig for rådgiverne, og kan skabe flaskehalse. For yderligere at styrke kvaliteten i bevillingerne, kunne visitationer ske i samarbejde med det almene børn- og ungeområde, ungeenheden og beskæftigelsesområdet eller det specialiserede voksenområde, alt efter, hvad der er relevant i den enkelte sag. Investeringsstrategier: Kommunen arbejder ikke med strategier eller praksis for sociale investeringer. For tre år siden blev der givet bevilling til at ansætte syv ekstra rådgivere på myndighedsområdet med forventning om, at udgifterne på området efterfølgende blev mindre. Da udgifterne ikke faldt, er der generelt mistillid til yderligere investeringer på området. Dog har området oprettet et nyt døgntilbud, Ungeboligerne på Stationstorvet, med henblik på at nedbringe udgifterne til anbringelsesområdet/efterværnsanbringelser. Endvidere er kapaciteten i Familiehuset Albertsvænge fordoblet, fra 5 til 10 familier, hvilket er sket for at nedbringe udgifterne til anbringelser og styrke arbejdet med de forebyggende foranstaltninger. For at styrke det strategiske perspektiv i tilrettelæggelsen af kommunens indsatser på området, kan der med fordel arbejdes mere systematisk med at afdække muligheden for investeringer der kan give både økonomisk og socialfagligt afkast. For investeringer skal der laves en tydelig businesscase med angivelse af mål, omkostninger, forventet afkast, indikatorer, handleplaner mv. Ved udarbejdelsen af businesscase kan Socialstyrelsens model til vurdering af sociale investeringer (SØM) med fordel anvendes. Side 8 af Vurdering af den økonomisk og finansielle styring Indikator Vurdering Budgetlægning 1 Budgetopfølgning 2 Budgetmodel og styring i relation til egne tilbud 2,5 Balanceret ledelsesinformation til strategisk og faglig styring 2 Kontraktstyring af leverandører 1 Det er generelt KLK s vurdering, at Albertslund Kommune er på vej til at have en acceptabel økonomisk og finansiel styring af det specialiserede område for børn og unge. KLK har tidligere vejledt Albertslund Kommune om blandt andet økonomistyringen på området, og har derfor et kendskab til det historiske niveau for styringen. På den baggrund er det KLK s vurdering, at

9 kommunen er godt på vej til sikre grundlaget for en acceptabel og på sigt fornuftig økonomisk og finansiel styring af området. Side 9 af 17 Kommunen er kommet langt i forhold til at have en sikker registrering af borgere, økonomi og foranstaltninger. Det er kommunens egen vurdering, at der er en kvalitet på 90% i registreringen på sagsniveau. Samtidig er der i Albertslund Kommune et godt samarbejde mellem det specialiserede socialområde og kommunens økonomiafdeling. Dette er i sig selv et godt udgangspunkt for at kunne udvikle en god finansiel styring af området. Grundlæggende er der brug for at sikre og videreudvikle de procedurer for sikker registrering, der er blevet udviklet det sidste års tid. Lige nu er det meget personafhængigt, hvorvidt registreringen og udvikling af styringen foregår korrekt. For at mindske denne afhængighed af enkeltpersoner, kan kommunen med fordel arbejde på at få nedskrevne procedurer om hvordan registrering og opfølgning af aktivitet og økonomi skal ske, og hvordan data omsættes til ledelses- og styringsinformation. Samtidig kan kommunen med fordel arbejde med at udvikle en kultur på tværs af hele området, hvor brug af data i styringen og den faglige udvikling er en selvfølge for både ledere og faglige medarbejdere. KLK finder, at der på følgende områder er grundlag for udvikling af den økonomiske og finansielle styring: Budgetlægning: Budgettet på området lægges i udgangspunkt ud fra den eksisterende ramme i forrige års budget. I forhold til den politiske behandling tages der dermed ikke automatisk stilling til den konkrete udvikling på området og således ikke ift. de faktiske eller konkrete beregninger af de politiske og faglige intentioner og forventninger. Merforbrug ét år skal i princippet dækkes af området de efterfølgende år, men der tages ikke politisk stilling til handleplaner for hvordan dette skal kunne lade sig gøre. Forvaltningen løfter behovet for rammejusteringer til den politiske behandling af budgettet sammen med andre budgetudfordringer, og der har historisk været tilførsler til området på den baggrund. Det er KLK s erfaring, at budgettet på området bør være realistisk, for at kunne fungere som styringsmål for indsatserne. Et realistisk budget på området er ligeledes en fordel set i lyset af de samlede økonomiske balancer og prioriteringer i kommunen, hvor merforbrug på ét område under alle omstændigheder skal dækkes af mindreforbrug på andre områder inden for samme budgetår. Budgetlægningen kunne med fordel ske med udgangspunkt i viden om udviklingen i mængder og enhedsudgifter på de enkelte underområder ( ), suppleret med faglige drøftelser om behov og strategisk retning på området. Udgangspunktet kunne være udviklingen på mængder og priser på de enkelte områder som de fremgår af oversigten over økonomi og antal borgere på området nedenfor. Samtidig kan det overvejes, om det på nuværende tidspunkt er hensigtsmæssigt at stille krav om, at området selv skal dække merforbrug ét år ved mindreforbrug efterfølgende år.

10 Budgetopfølgning: Budgetopfølgningen på forvaltningsniveau sker internt og der rapporteres kvartalsvis til Økonomiudvalget. Opfølgningen på budgettet og det forventede regnskab sker med udgangspunkt i registreringer af alle børn, unge og familier, der modtager foranstaltning. Kommunen har tidligere haft store vanskeligheder med at sikre korrekt registrering af foranstaltninger og de forventede udgifter, men en målrettet ledelsesmæssig fokus på området har bevirket, at denne registrering nu synes at være på plads på et acceptabelt niveau. Da der ikke eksisterer forudsætninger om den forventede udvikling i mængder og priser, kan budgetopfølgningen ikke forholde sig til udviklingen heri i forhold til forudsætningerne for budgettet. Med den nye registrering af borgere og økonomi, vil det være muligt for kommunen at lave budgetopfølgning, hvor der vises udviklingen over tid i både mængder og priser på de enkelte indsatsområder ( i Serviceloven). Denne viden kan lægges op til både det ledelsesmæssige og det politiske niveau, til brug for både forklaringer for den forventede udvikling og som grundlag for socialfaglige drøftelser af handlinger, der kan pege mod overholdelse af et realistisk budget. Budgetmodel og styring i relation til egne tilbud (fx opholdssteder, familiehuse, institutioner mv.): Kommunen har ikke egne institutionspladser. Familiehuset har et fast rammebudget, hvilket har resulteret i manglende kapacitet i forhold til den faktiske efterspørgsel. Desuden har det faglige samarbejde mellem rådgiverne og Familiehuset været præget af faglige uoverensstemmelser om mål og indsatser i de enkelte sager. Det har resulteret i, at der er købt et stort antal foranstaltninger uden for kommunen, som med fordel kunne være leveret af Familiehuset, men kommunen arbejder aktivt med at visitere så mange borgere som muligt til kommunens eget Familiehus i stedet for at købe pladser andre steder. Aktuelt er der fælles arbejde på tværs af myndighed og Familiehuset om udvikling af ydelserne i Familiehuset, så de matcher de ydelser, borgerne visiteres til. For at styrke økonomistyringen af det interne tilbud, kunne der med fordel ske opfølgning på antallet af borgere i forskellige foranstaltningstyper i Familiehuset og skabes en samarbejdsmodel mellem myndighedsområdet og Familiehuset om fælles ansvar for tilrettelæggelse af hjælpen til borgerne. Balanceret ledelsesinformation til strategisk og faglig styring: Albertslund Kommune har i løbet af det sidste års tid arbejdet på at styrke registrering af borgere og foranstaltninger på området. Det gælder i særlig grad borgere i foranstaltning uden for Albertslund Kommune, primært anbringelser. Kommunen arbejder aktuelt med også at få overblik over borgere i forebyggende foranstaltninger. KLK har udarbejdet et styringscockpit, der samler op på de centrale data om økonomi, antal borgere i foranstaltning og de gennemsnitlige udgifter. Dette fremgår af afsnit 3.4 nedenfor. Det har kun været muligt for Albertslund Kommune delvist at fremskaffe data til den samlede oversigt over økonomi og aktivitet, som styringscockpittet repræsenterer. KLK anbefaler, at Albertslund Kommune arbejder Side 10 af 17

11 mod at skaffe data på alle områderne med henblik på at få opbygget konsistente tidsserier med de overordnede data på området. Det er KLK s erfaring, at oversigten udgør et godt grundlag for styringen af det specialiserede område for børn og unge. Albertslund Kommune har udarbejdet første version af ledelsesinformation på området. Den angiver udviklingen i centrale mængder og priser og søger at koble disse til den samlede økonomi på området. KLK anbefaler, at kommunen med udgangspunkt i dette gode arbejde udvikler videre på at kunne udarbejde endnu mere simple oversigter over udviklingen i økonomi og aktivitet. Formålet med simple oversigter er, at de giver et entydigt billede af, hvilke data området styres efter. Kommunen kan med fordel arbejde for at sammenligne sig systematisk med andre kommuner ift. antallet af borgere i foranstaltninger på området, og drøfte udviklingen og mulige strategier på baggrund heraf. Det kan på sigt ske ved hjælp af data fra FLIS. Kontraktstyring af leverandører: Kommunen har ikke en systematisk styring af eksterne leverandører, ligesom der ikke er nogen faste rammer eller forventninger til leverandørstyringen. Kommunen kan med fordel styrke sit fokus på styring af leverandørerne og koble kontrakter med leverandørerne med de handleplaner, der ligger til grund for foranstaltningerne. Samtidig kan kommunen med fordel have fokus på prisen og kvaliteten i de tilbud, der købes af eksterne leverandører. Det kan overvejes, om rådgiverne selv skal stå for kontakten til leverandørerne, eller om denne opgave skal overlades til medarbejdere eller ledere med særlige kompetencer indenfor kontraktforhandling og leverandørstyring. Side 11 af Vurdering af den socialfaglige styring Indikator Vurdering Kvalitetssikring 2,5 Samarbejde med leverandører 1,5 Faglig udvikling på baggrund af ledelsesinformation 2 Proaktiv tilgang 2 Inddragelse af netværk omkring barnet eller den unge 2 Overgang mellem børne- og voksenområdet 1,5 Det er generelt KLK s vurdering, at der i Albertslund grundlæggende er en acceptabel socialfaglig styring på det specialiserede børne- og ungeområde. Men der er en række områder, hvor der fortsat er mulighed for at styrke den socialfaglige styring. Det gælder fx samarbejdet mellem kommunens myndighed og Familiehuset, med henblik på at styrke styringen af området og kvaliteten af indsatserne. Der er ligeledes et udviklingspotentiale i at etablere et mere systematisk samarbejde mellem børneområdet og voksenområdet. Også på det socialfaglige område har KLK tidligere bistået kommunen i at lave handleplaner for at styrke praksis. Derfor har KLK også god viden om kvaliteten af det socialfaglige arbejde tidligere. På den baggrund er det

12 KLK s vurdering, at der er sket et stort løft i kvaliteten af arbejdet på myndighedsområdet. KLK er også vidende om, at dette kvalitetsløft, blandt andet på grund af mange skift af den faglige leder på området, først for alvor er kommet i gang i løbet af Den udvikling af kvaliteten af det socialfaglige arbejde, som vurderingen i nærværende rapport er udtryk for, er derfor forholdsvis ny, og der er derfor behov for konstant ledelsesmæssigt fokus på at fastholde den gode udvikling i den faglige kvalitet og styringen af det socialfaglige arbejde. Det er KLK s vurdering, at fastholdelse af den positive udvikling stadig er meget personfølsom i den forstand, at den nuværende organisering af ledelsen af området, med en overordnet leder af visitationen kombineret med to faglige ledere, har været en forudsætning for den positive udvikling. Side 12 af 17 KLK finder, at der på følgende områder er grundlag for udvikling af den socialfaglige styring: Kvalitetssikring: Tilsvarende det voksenspecialiserede område, findes der aktuelt ikke formulerede retningslinjer for kvalitetssikringen. Desuden er det KLK s indtryk, at den fælles faglige praksis ligeledes er begrænset på det specialiserede børne- og ungeområde. Rådgiverne tager afsæt i ICS-metoden i forbindelse med afdækningen af barnet/den unges behov. De anvender ligeledes DUBU som understøttende IT-platform, som også tager afsæt i ICS-metoden. Det giver grundlag for et fælles sprog. Der er dog ikke blandt rådgiverne eller lederne en oplevelse af, at metoden er forankret i et serviceniveau eller en politisk fastlagt retning, ligesom det ikke opleves, at metoden håndhæves synligt i en fælles visitationspraksis. Det specialiserede børne- og ungeområde i Albertslund Kommune er fortsat præget af stor personaleomsætning, som det har været over en periode. Det har krævet et fokuseret arbejde med en helt grundlæggende stilladsering af organisationen, der indebærer tydelig ledelsesmæssig pejling til krav og forventninger, samt tæt opfølgning og støtte. Der er nu en oplevelse i organisationen af, at man er ved at være klar til at tag hul på næste skridt i den faglige konsolidering på området. For at styrke kvalitetssikringen på området, kan der arbejdes i retning af, at rådgivergruppen arbejder ud fra en systematik med beskrivelser af mellemregninger, egne faglige vurderinger samt beskrivelser af alternative foranstaltninger til indsatser baseret på både faglige og økonomiske overvejelser. Som led heri kan der arbejdes i retning af at konsolidere den fælles faglige praksis blandt rådgivere og ledere i en kultur, hvor dokumentation og evaluering af indsatserne indgår som en naturlig del af den socialfaglige praksis og ses som en systematisk og løbende udvikling af fagligheden. Samarbejde med udførere: Albertslund Kommune har besluttet, at alle foranstaltninger på det specialiserede børne- og ungeområde som udgangspunkt skal leveres af kommunens Familiehus. Familiehuset har øget deres normering bl.a. med henblik på at kunne arbejde mere målrettet med forebyggelse. KLK s indtryk er, at samarbejdet mellem myndighed og Familiehuset ikke aktuelt fungerer optimalt. Der opleves at være en vilje fra begge parter om at være hinandens tætteste samarbejdspart. For at styrke samarbejdet, har

13 kommunen bl.a. afholdt fælles læringsinitiativer, hvor der arbejdes på at skabe billeder af hinandens verdener og fagligheder. Det er dog KLK s indtryk, at negative fortællinger hæmmer samarbejdet, og har givet anledning til begrænset tillid til Familiehusets evne til at imødekomme de behov, som myndighed efterspørger. Rådgivergruppen oplever uigennemsigtighed i forhold til hvad det kan forventes at Familiehuset kan levere, og det opleves, at Familiehuset ikke i alle tilfælde kan levere de indsatser, som rådgiverne efterspørger, og ikke kan levere indsatserne i de tidsrum, som rådgiverne vurderer, at der er behov for. Erfaringerne fra andre kommuner er, at der kan opnås betydelige fordele, styrings- såvel som kvalitetsmæssigt, ved at der skabes en relation mellem myndighed og kommunens interne leverandør, som en betroet samarbejdspart. For at styrke samarbejdet kan der arbejdes målrettet med at skabe en øget gennemsigtighed om Familiehusets kompetencer og ydelser, ligesom der bør etableres en systematik omkring samarbejdet på ledelsesplan med henblik på at sikre løbende drøftelser og tilpasninger af efterspørgsel og udbud. Faglig udvikling på baggrund af ledelsesinformation: Kommunen er på vej mod at producere relevant ledelsesinformation i form af oversigter over overordnede nøgletal, men den er endnu i første fase. Den første udgave af den nye ledelsesinformation er drøftet aktuelt på chef- og lederniveau. KLK s indtryk er, at der fortsat på det specialiserede børne- og ungeområde er behov for en modningsproces, hvor der arbejdes med at øge forståelsen af, hvilke nøgletal der er relevante, hvilken kontekst nøgletallene skal bruges i, historien om tallene, hvorfor der fx foretages opgørelser på antal helårsborgere og på cpr-niveau mv. Grundet processen om konsolidering af en fælles faglig praksis blandt rådgivergruppen m.v., har vurderingen været at afvente en øget stabilitet i gruppen før nøgletallene også drøftes med rådgiverne og kan indgå i de faglige refleksioner på medarbejderniveau. For at styrke den systematiske brug af ledelsesinformation, kan de udvalgte nøgletal systematisk følges og drøftes på chef- og lederniveau og gerne på tværs af myndighed og udføreregi med henblik på, at der reageres og tages aktion på eventuelle afvigelser i forhold til budget og målsætninger. Det næste skridt kan være, at viden om udviklingen på området danner grundlag for systematiske og regelmæssige socialfaglige drøftelser, vurderinger og handlinger på både chef- og lederniveau og mellem faglig leder og rådgiverne. Proaktiv tilgang: Kommunen arbejder ikke systematisk med handleplaner, der opstiller konkrete, målbare og tidsbegrænsede mål med henblik på progressionsfokus og målbarhed. De børnefaglige undersøgelser tager, som tidligere beskrevet, afsæt i ICS-metoden, men baseres ikke aktuelt på en faglig solid sagspraksis, der kan sikre momentum og proaktivitet i alle sager. Proaktivitet i sagsbehandlingen kræver desuden at opfølgning, handleplanerne og dokumentation fremstår systematisk og fremdriftsorienteret. En afgørende forudsætning for at Albertslund Kommune kan styrke den proaktive tilgang er, at fortsætte arbejdet med at få skabt en stabil og tryg rådgivergruppe med en konsolideret fælles faglig praksis. Side 13 af 17

14 Derudover kan der arbejdes med at iværksætte gode organisatoriske rammer og arbejdsgange, som er sat i et system, der kan understøtte hurtig reaktion, velunderbyggede beslutninger og godt samarbejde. Disse rammer understøtter en proaktiv praksis, hvor der handles forebyggende også selvom sagen ikke er bål og brand (endnu). En praksis, der hurtigt tager hånd om sager med fokus på afklaring og afslutning, og hvor der reageres hurtigt på klare risikofaktorer i sager, hvor barnet/den unge lige så stille får der værre. Endelig bør der være et fastholdt ledelsesmæssigt fokus på fremdrift og prioritering mellem sager. Inddragelse af netværk omkring barnet eller den unge: Der er uden tvivl en socialfaglighed blandt rådgiverne, ligesom der foretages socialfaglige drøftelser. Som beskrevet i forbindelse med øvrige indikatorer, præges det specialiserede børne- og ungeområdet af et fravær af en fælles faglig praksis. Aktuelt forekommer de socialfaglige drøftelser i tilfældige grupperinger af rådgiverne og på ad hoc basis. Dette afspejles også i forbindelse med rådgivergruppens praksis med systematisk inddragelse af netværk omkring barnet/den unge. Der er aktuelt ikke overskud til at tage drøftelser på tværs af hele rådgivergruppen. Der er dog iværksat et projekt om fælles netværksmøder inden visitationen med henblik på at styrke inddragelsen af forældre og ung i udarbejdelse af handleplanen. For at styrke området kan der arbejdes med faste arbejdsgange og procedurer, der kan bidrage til at sikre en systematisk inddragelse, ligesom der kan arbejdes med afsæt i særlige metoder og tilgange, der kan understøtte en øget og aktiv inddragelse. Overgange mellem børneområdet og voksenområdet: Som beskrevet omkring det specialiserede voksenområde, er der et ad hoc samarbejde mellem børneområdet og voksenområdet. Det er KLK's indtryk, at voksenområdet er parat til et mere systematisk samarbejde, men at lederskift og stor medarbejderomsætning på børneområdet aktuelt vanskeliggør det. Dog er det KLK s indtryk, at der både på børne- og voksenområdet er en vilje og en opmærksomhed på behovet for at styrke overgangene. Grundlæggende er der behov for at styrke stabiliteten på børneområdet, for at få skabt de nødvendige rammer til at styrke samarbejdet. For at styrke overgangen mellem børneområdet og voksenområdet, kan der etableres formelle procedurer om overgangen mellem områderne. Se desuden under indikatoren under voksenområdet for yderligere anbefalinger. Side 14 af Styringscockpit på det specialiserede børne- og ungeområde KLK har fra Albertslund Kommune indhentet data om kommunens økonomi og antallet af modtagere af ydelser fra 2014 til 2018 på det specialiserede børne- og ungeområde. Det har kun være muligt for Albertslund Kommune delvist at fremskaffe data til den samlede oversigt over økonomi og aktivitet, som styringscockpittet repræsenterer. Kommunen har således alene kunne fremskaffe data om antallet af børn og unge, der modtager ydelser på området, for perioden Dette stemmer med, at kommunen fra 2016 og frem har styrket sit arbejdet med indsamling og kvalitetssikring af data på området.

15 Tabel 2-4 Det specialiserede børne- og ungeområde - Økonomi, mængder og priser, Side 15 af 17 Tabel 1 Regnskab, mio. kr. Fordeling af forebyggende foranstaltninger Antal børn (cpr) Gns. udgift i 1000 kr. pr. barn Forventet Forventet Forventet Familiebehandling 6,8 6,9 9,4 12,6 14, Aflastning 5,8 5,9 6,9 7,1 6, Kontaktperson 3,2 4,0 4,2 5,1 5, Anden hjælp, fx pædagogisk støtte -0,4 0,0 0,0 0,0 0, Forebyggende indsatser ,0 0,0 0,0 0,0 0, Familierådslagning 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0 0 Økonomisk støtte 1,4 1,0 1,2 2,8 2, Øvrige forebyggende foranstaltninger 4,4 5,7 3,4 4,6 5, Forebyggende foranstaltninger i alt 21,1 23,4 25,0 32,1 34,7 Tabel 2 Regnskab, mio. kr. Anbringelser Helårsborgere Gns. udgift i 1000 kr. pr. helårsborger Forventet Forventet Forventet Opholdssteder 23,8 23,1 16,9 26,4 25,7 26,2 31,3 26, Døgninstitutioner 20,5 19,8 23,4 17,9 19,2 20,9 17,2 15, Øvrige anbringelser uden for hjemmet 3,2 3,4 4,6 5,5 12,2 14,4 20,8 23, Plejefamilier 22,4 20,7 19,3 18,5 19,8 44,5 44,5 43, Netværksplejefamilier 0,7 0,3 0,4 0,6 0,6 4,6 4, Sikrede institutioner 3,3 2,7 2,0 1,8 2,7 0,1 0,6 0, Anbringelser i alt 73,8 69,9 66,5 70,6 80,2 110,7 118,6 113, Tabel 3 Regnskab, mio. kr. Diverse/øvrige Forventet ,9 6,1 3,3 2,1 1,5 Diverse/øvrige i alt 6,9 6,1 3,3 2,1 1,5 Regnskab, mio. kr. Børne- og familieområdets bevilling Forventet 2018 Bevilling i alt 101,8 99,5 94,7 104,9 116,3 Kilde: Egne beregninger på baggrund af data fra Albertslund Kommune

16 Bilag 1: Anbefaling om brug af nøgletal og ledelsesinformation i styringen Med henblik på at inspirere Albertslund Kommune til, hvordan ledelsesinformation og nøgletal kan bruges i styringen og udviklingen af de specialiserede områder, uddyber KLK her sin anbefaling om, hvordan nøgletal kan bruges i styringen af området. Side 16 af 17 Brug af data i den faglige ledelse og styring af området kan danne grundlag for ledelsesmæssige og faglige drøftelser af den aktuelle praksis på baggrund af konkret viden på tværs af sagerne. De drøftelser kan danne grundlag for nye erkendelser om både den overordnede tilrettelæggelse af området og den faglige praksis på myndighedsområdet og hos udførerne. Der er endvidere forskningsmæssigt belæg for, at omkostningsbevidst adfærd hos medarbejderne kan skabes ved at kommunikere økonomiske nøgletal til medarbejderne med udgangspunkt i faglige værdier, som vækker genklang. Den økonomifaglige proces består i at vurdere de forventede mængder og priser på baggrund af data fra fag- og økonomisystemer samt tendenser i den historiske udvikling. Den socialfaglige proces består i faglige vurderinger af, hvordan borgernes behov forventes at ville udvikle sig i fremtiden i kombination med kommunens forventede indsatser. Den socialfaglige proces består endvidere af en vurdering af, hvordan den aktuelle og fremtidige faglige praksis forventes at have betydning for mængder og priser på de forskellige indsatsområder. På det specialiserede voksenområde kan det fx være konsekvenser for mængder og priser ved et faglig fokus på omlægning af indsatser for de borgere i midlertidige botilbud med mindst behov for støtte til støtte i eget hjem i stedet for i et botilbud. På det specialiserede område for børn og unge kan det fx være konsekvenser for mængder og priser som følge af en strategi med øget brug af forebyggende indsatser og øget brug af plejefamilier i stedet for institutioner ved anbringelser. Sådanne omlægninger vil få betydning for både mængder og priser på begge de berørte områder. Endelig består den socialfaglige indsats i at vurdere, hvilke årsager der er til eventuelle afvigelser mellem den forventede og den faktiske udvikling. Den overordnede ledelsesmæssige og politiske proces handler om at sætte konkrete mål og forventninger til området formuleret i mængder og priser. Det vil sige, hvilke ændringer i praksis ønskes der fremover, og hvor vil man gerne have området bevæger sig hen. Det gælder ikke mindst i lyset af at nedbringe udgiftsniveauet på sigt og kommunens indsatser for borgere med behov for støtte. De forventninger kan med fordel formuleres både som generelle og konkrete mål, men også som mere konkrete mål for udviklingen i mængder og priser.

17 Bilag 2: Indikatorer og tilgang til scoring og vurdering For hvert styringsdimension er der udarbejdet en række indikatorer, hvor kommunen ved hver indikator bliver scoret mellem 1 og 5. Der er i alt 17 indikatorer fordelt mellem de tre dimensioner. For hver indikator gives en score mellem 1 og 5. Side 17 af 17 Skalaen spænder bredt. Niveau 1 er fravær af styring eller minimal styring. Niveau 5 er den meget ambitiøse styring og vil forholdsvis sjældent forekomme i det kommunale landskab. Scoren er for de fleste indikatorer akkumulativ. Det vil sige, at hvis kommunen tildeles scoren 3, så lever de også op til kravene i 1 og 2. For enkelte indikatorer gives scoren ud fra en vurdering af, hvor mange ud af et antal tiltag, som kommunen arbejder med. Når data kombineres med målsætninger og giver anledning til justeringer, så giver det et højere niveau. Scoren er i rapporten afspejlet i en sproglig vurdering som angivet nedenfor. Score Sproglig Vurderingskriterier vurdering 1 Utilstrækkelig Oplysningerne udarbejdes ikke / styringsaktiviteten sker ikke 2 Acceptabel Oplysningerne udarbejdes / styringsaktiviteten sker 3 Fornuftig Oplysningerne / styringsaktiviteten drøftes i de relevante fora 4 Udmærket Drøftelserne får ind imellem konsekvenser for den daglige praksis (Ikke jævnligt, men undtagelsesvis ved en brændende platform) 5 Glimrende Der sker løbende systematiske faglige refleksioner, som jævnligt fører til justeringer og medfører konsekvenser for den daglige praksis. Et eksempel på en indikator for politisk og strategiske styring er fastlæggelse af et politisk styringsperspektiv i kommunen. Her gives kommunen scoren 1 (utilstrækkelig), hvis politikerne ikke har fastlagt et styringsperspektiv, og der gives 5 (glimrende), hvis styringsperspektivet er fastlagt og tydeligt afspejles i rådgivernes daglige faglige prioriteringer og vurderinger. De 17 indikatorer er udviklet på baggrund af KLK s erfaring fra det kommunale landskab om hvad der virker. Mange steder vil det være en stram styring, der er idealet. Det skal ikke forstås som et styringsregime præget af kontrol og bureaukrati, men snarere at der er systematik og gennemsigtighed i styringen, og at styringen ikke er personbåret og dermed organisatorisk sårbar fx at procedurer og politikker er eksplicitte og nedskrevne, og at budgettet er bygget op, så der er gennemsigtighed i udgifterne.