Evaluering af styringen af de specialiserede socialområder for voksne i Albertslund Kommune

Transkript

1 Evaluering af styringen af de specialiserede socialområder for voksne i Albertslund Kommune Albertslund Kommune har i 2018 oplevet store stigninger i udgifterne på det specialiserede socialområde for voksne. På den baggrund har KL s Konsulentvirksomhed (KLK) efter aftale med Albertslund Kommune undersøgt, hvordan den samlede styring af området er tilrettelagt og fungerer. Undersøgelsen af styringen er lavet med udgangspunkt i KLK s model for styring på de specialiserede socialområder. Dato: 21. februar 2019 Sags ID: SAG Dok. ID: Weidekampsgade 10 Postboks København S Side 1 af 15 I nærværende notat afrapporterer KLK sin vurdering af styringen af det specialiserede socialområde for voksne i Albertslund Kommune og kommer med konkrete anbefalinger til, hvordan styringen af områderne kan styrkes. Notatet er disponeret således, at der først gives en kort gennemgang af KLK s model for styring af de specialiserede socialområder. Dernæst følger en vurdering af styringen og forslag til, hvordan styringen kan forbedres på først det specialiserede voksenområde. Dette afsnit indledes med en generel vurdering af styringen af området, efterfulgt af anbefalinger om, hvad Albertslund Kommune, efter KLK s vurdering, først og fremmest bør gøre for at styre området bedre. Notatet afsluttes med et kort bilag der beskriver, hvordan en kommune kan arbejde systematisk med at anvende viden om mængder og priser på de specialiserede områder. 1: Generelt om KLK s model for styring af de specialiserede socialområder Det er KLK s erfaring, at for at sikre budgetoverholdelse på området på både den korte og den lange bane, skal der være en høj grad af både langsigtet strategisk styring, faglig styring og traditionel økonomi- og budgetstyring. I styringen af de specialiserede områder understøtter tre overordnede, indbyrdes forbundne styringscentre hinanden. Hvis områderne skal styres, kræver det, at der både er fokus på de politisk besluttede strategier og serviceniveauer, den finansielle økonomi og den faglige praksis. Der er således tre overordnede logikker i styringen af områderne: Det politiske niveau balancerer de økonomiske rammer og serviceniveau inden for lovens rammer Det økonomiske niveau skal sikre, at de økonomiske og finansielle rammer overholdes, og at der sker en kobling til den socialfaglige praksis

2 Den socialfaglige praksis skal sikre, at der arbejdes fagligt forsvarligt og rigtigt, samtidig med at det sikres, at de økonomiske rammer, lovgivningen og de politiske beslutninger om serviceniveau og strategier overholdes Side 2 af 15 Figur 1 - Styringsrelationer på de specialiserede områder I figuren ovenfor vises de tre styringscentre og forbindelsen mellem dem. Fra det strategiske og politiske niveau er der behov for, at der sker en afstemning af det serviceniveau og de strategier, man ønsker for borgerne, og at den socialfaglige indsats og at den økonomiske ramme, som er mulig at prioritere til området, fastlægges. Det økonomiske niveau og den socialfaglige praksis kobles sammen gennem en systematisk anvendelse af mængder og priser. Det betyder i praksis, at der løbende skal følges med i, hvor mange borgere der modtager de forskellige typer af ydelser ( i Serviceloven), og hvad gennemsnitsudgiften er pr. borger for de forskellige typer af tilbud. Der kræver således et betydeligt element af politisk styring at balancere mellem den økonomiske bundlinje og serviceniveauet på området. Samtidig er der en politisk opgave i at understøtte og følge med i udviklingen af praksis på området for at sikre, at kommunens socialfaglige praksis hele tiden udvikler sig i takt med ændringer i borgernes behov og de politiske ønsker. KLK vurderer styringen på området ved hjælp af 18 forskellige indikatorer, der tilsammen dækker de tre overordnede styringscentre og sammenhængen mellem dem. For hver indikator kan kommunen få fra et til fem point, alt efter hvor godt kommunen styrer efter kriterierne for indikatoren (se bilag 2 for kriterier for pointgivning).

3 KLK har indsamlet viden om styringen på området ved afholdelse af en række interviews og ved læsning af skriftligt materiale, der beskriver og belyser kommunens styringspraksis. Der er gennemført interview med: Borgmester Kommunaldirektør Direktøren og fagchefen med ansvar for området Ledere og medarbejdere fra myndighedsafdelingen Centerchefen for økonomi samt relevante økonomimedarbejdere Side 3 af 15 2: Vurdering af økonomistyringen på det voksenspecialiserede område i Albertslund Kommune I dette afsnit gennemgås KLK s vurdering af styringen af det specialiserede voksenområde i Albertslund Kommune på de tre styringscentre og de 18 indikatorer. Resultatet af KLK s vurdering af styringen på området i Albertslund Kommune kan illustreres i et spindelvæv, som i figur 2 nedenfor. KLK vurderer økonomistyringen på området som den aktuel er, og der tages i scoring og vurdering ikke hensyn til, at kommunen er i gang med en proces, der på sigt må forventes, at styrke styringen på området. KLK s vurdering er dermed et øjebliksbillede. Det er KLK s overordnede vurdering, at der samlet set er en acceptabel styring af det specialiserede voksenområde i Albertslund Kommune. Inden for de tre styringscentre (politisk-strategisk styring, økonomisk finansiel styring og socialfaglig styring) sker der gennemgående en styring af området ud fra særskilte logikker. Det synes dog at knibe med at skabe en sammenhæng mellem den styring, der foregår i de tre styringscentre. Samtidig er KLK vidende om, at kommunen har en række udviklingsspor, som på sigt må forventes at styrke styringen på området. Efter KLK s vurdering er der særligt behov for en konsolidering og styrkelse af sammenhængen i styringen, og den aktuelle genopretningsplan vil efter KLK s vurdering netop kunne give disse to resultater. Samtidig er det KLK s vurdering, at på trods af en stor forbedring og gode intentioner, er brugen af data i styringen af området fortsat på et forholdsvist lavt niveau, hvorfor der er god plads til at fortsætte arbejdet med at styrke brugen af ledelsesinformation på tværs af de tre styringscentre. Kommunen har fået betydeligt bedre styr på de enkelte borgere, hvilke ydelser de modtager og hvad udgifterne er. Denne viden omsættes dog kun i begrænset omfang til konkret ledelses- og styringsinformation, som tilgår alle led i styringskæden, og den anvendes dermed også kun i begrænset omfang til den overordnede styring og udvikling af området. KLK vurderer endvidere, at det politiske niveau med fordel kan forholde sig endnu mere til balancen mellem de finansielle udviklingsperspektiver for området og den service, borgerne får. Aktuelt afsættes der en budgetramme til området, men denne er kun svagt koblet til udviklingen på området, ligesom de politiske strategier og ambitioner for området synes utydelige og dermed

4 ikke koblet til budgetrammen eller serviceniveauet. Som led heri bør samarbejdet mellem forvaltning og det politiske niveau styrkes. Herunder bør der skabes en tydelig forventningsafstemning på tværs i forhold til, hvordan der i samarbejdet sikres løbende drøftelser om udviklingen af området med henblik på at understøtte det politisk handlerum. Side 4 af 15 Figur 2 Scoring af økonomistyringen på det voksenspecialiserede område i Albertslund Kommune Strategisk og systematisk brug af Overgange mellem 5 Sammenhæng mellem børn- og politikker, strategier Politisk Praktiseret borgersyn 4 styrings- Proaktiv tilgang Faglig udvikling på baggrund af Samarbejde med udfører Overensstemmelse mellem fastsat Tværgående fokus i Bevillingskompetence Kvalitetssikring Investeringsstrategier Kontraktstyring af Budgetlægning leverandører Balanceret ledelsesinformation til Opfølgning Budgetmodel og styring af egne tilbud I afsnittene nedenfor gennemgås KLK s vurdering af styringen i Albertslund Kommune på hver indikator for det voksenspecialiserede område Vurdering af den politisk-strategiske styring Indikator Vurdering Strategisk og systematisk brug af ledelsesinformation 2 Sammenhæng mellem politikker, strategier og kvalitetsstandarder. 2 Politisk styringsperspektiv 1,5 Overensstemmelse mellem serviceniveau og faglig praksis 1,5 Tværgående fokus i kommunen 3 Bevillingskompetence 4 Investeringsstrategier 1,5 1 Der kan scores fra et til fem point, således at scoring på niveau et angiver, utilstrækkelig styring på indikatoren, mens scoring på niveau to angiver acceptabel styring. Niveau fem er udtryk for glimrende styring, som ingen eller kun få kommuner præsterer. Se i øvrigt bilag 2 om vurdering og scoring.

5 Det er generelt KLK s vurdering, at der i Albertslund Kommune grundlæggende er en acceptabel politisk strategisk styring af det specialiserede voksenområde. Der er en række punkter, hvor der er mulighed for at styrke den politisk-strategiske styring, fx ved at de politiske drøftelser på området i højere grad baserer sig på systematisk ledelsesinformation. Det politiske styringsperspektiv kunne også være mere tydeligt/udbredt i organisationen. Side 5 af 15 Grundlæggende er der behov for at styrke samarbejdet mellem forvaltningen og det politiske niveau, herunder foretagelse af tydelige forventningsafstemninger. Forvaltningen giver udtryk for et ønske om en tydeligere politisk pejling af området. Der er generelt behov for at styrke det politiske niveaus ejerskab for området, herunder at forvaltningen i højere grad proaktivt bidrager til drøftelser på politisk niveau om udviklingen, tendenser, mønstre med henblik på beslutninger om prioriteringer og handlerum og strategier for området. KLK finder, at der på følgende områder er grundlag for udvikling af den politisk strategiske styring: Strategisk og systematisk brug af ledelsesinformation: Der udarbejdes ledelsesinformation, og forvaltningen får relativt detaljeret ledelsesinformation, som giver et overblik. Dog benyttes ledelsesinformationen aktuelt ikke som et styringsredskab. Det politiske niveau får kvartalsvis overordnede økonomital md forklaringer på større afvigelser via økonomirapporterne til orientering. På ad hoc basis bliver nogle områder udfoldet og beskrevet yderligere. Forvaltningen oplever ikke, at det sociale område er et politisk højt prioriteret område, hvilket afspejler sig i behovet for politisk indsigt i de faglige og økonomiske perspektiver på området. For at styrke brugen af ledelsesinformation til den politiske styring af området, kunne det ansvarlige fagudvalg få den kvartalsvise økonomirapport til drøftelse suppleret med forvaltningens oversættelse af nøgletallene i forhold til eventuelle konsekvenser, tendenser og forventninger med betydning for området og det politiske handlerum. Derudover kan ledelsesinformationen med fordel udvides til information om udviklingen i antallet af borgere samt tilgange og afgange på de enkelte underområder og udviklingen i de gennemsnitlige enhedsudgifter evt. suppleret med systematiseret viden om borgernes progression. På baggrund heraf vil det være muligt at drøfte dels den løbende opfølgning på området i forhold til forudsætningerne i budgettet og dels udviklingen af området på længere sigt. Med respekt for den politiske styringsstruktur som Albertslund Kommune har valgt, vil det være hensigtsmæssigt, hvis fagudvalget også får viden om økonomien på området, da styring, prioriteringer og handlerum på området bør tage afsæt heri. Sammenhæng mellem politikker, strategier og kvalitetsstandarder: Der er udarbejdet en række politikker, strategier, handlingsplaner og kvalitetsstandarder i Albertslund Kommune. De er dog ikke alle kendt bredt i organisationen. Rådgiverne kender kvalitetsstandarderne, bruger dem ved tvivlsspørgsmål og henviser indimellem til dem i afgørelser. Sagsbehandlerne oplever ikke i dagligdagen, at de

6 formulerede politikker, strategier mv. sætter en konkret og klar retning for arbejdet på området. For at styrke den politiske styring af området, kunne der arbejdes med at udbrede kendskabet til de eksisterende politikker, strategier mv. i organisationen og eventuelt reformulere og aktualisere politikkerne, eksempelvis handicappolitikken. Det kan bidrage til at tydeliggøre de politiske ambitioner og prioriteringer på området. Derudover kunne der arbejdes mere systematisk med at oversætte strategier og kvalitetsstandarder til den faglige praksis blandt rådgiverne i myndighedsafsnittet. Politisk styringsperspektiv: Der eksisterer ikke et tydeligt politisk fastlagt styringsperspektiv for det specialiserede voksenområde i kommunen. Der er principielt fastlagt et styringsperspektiv, da der i handicappolitikken kan læses, at kommunen arbejder med "det gode liv for handicappede", rehabilitering og mindste middels-princippet. Men de fokuspunkter er ikke omsat til retningslinjer og afspejles ikke systematisk i rådgivernes daglige prioriteringer og vurderinger. Der mangler et tydeligt politisk fastlagt styringsperspektiv, der har en klar sammenhæng med kommunens strategier, politikker, kvalitetsstandarder mv. For at styrke den politiske styring af området kunne der arbejdes med, at formidle det politiske styringsperspektiv til hele det voksen specialiserede område, ligesom der bør arbejdes med at omsætte det politiske styringsperspektiv til praksis. I den forbindelse kan der med fordel foretages drøftelser på tværs af organisationen, såvel som på tværs af myndigheds- og udførerregi, om de organisatoriske, kompetencemæssige, relationelle m.v. forudsætninger, der eksempelvis er i at arbejde rehabiliterende. Styringsperspektivet kan herefter drøftes løbende i fagudvalget og ledergruppen. Overensstemmelse mellem fastsat serviceniveau og faglig praksis: Politikerne modtager ikke beskrivelser af den faglige praksis, men orienteres en gang årligt om sager, der behandles i Ankestyrelsen og i nogle tilfælde klagesager. Rådgiverne oplever ikke, at der er sammenhæng mellem de vedtagne kvalitetsstandarder og økonomien på området. Det er en væsentlig forudsætning for den politiske styring af området, at der er sammenhæng, så kvalitetsstandarder kan med fordel tage afsæt i faglige såvel som økonomiske drøftelser. I den forbindelse er det forvaltningens opgave at være eksplicitte overfor det politiske niveau om valg og konsekvenser, således at det er tydeligt for det politiske niveau hvad de beslutter, og hvad de faglige og økonomiske konsekvenser heraf er. Det gør det også muligt for politikerne at stå på mål for de prioriteringer, der foretages. For at styrke overensstemmelsen mellem det fastsatte serviceniveau og den faglige praksis kunne der arbejdes med at udarbejde generelle beskrivelser af den faglige praksis til politikerne. Det kunne suppleres med, at politikerne jævnligt drøfter eksempler på den faktiske visitationspraksis, eksempelvis i et årshjul, hvor der månedligt eller kvartalsvis drøftes udviklingen og tendenserne inden for enkelte paragraffer. Side 6 af 15

7 Tværgående fokus i kommunen: Der er ikke formuleret specifikke mål for visitation på tværs af de områder, hvor der er snitflader til voksenområdet. Dog er der formuleret retningslinjer for samarbejde på tværs, eksempelvis i forbindelse med Fælles om målet og i handicappolitikken. Myndighedsområdet har etableret et samarbejde på lederniveau med beskæftigelsesområdet og familieområdet, hvor snitflader, merudgifter og emner som hjælpemidler, hjemmehjælp og lignende drøftes. Endvidere er der etableret et formelt samarbejde med Borger og Ydelser, med særligt fokus på borgere med boligbehov. Derudover deltager rådgivere fra området ugentligt i møder i et tværgående team i jobcenteret. Forvaltningen indkalder efter vurdering af behovet op ad hoc til møder på tværs af områder for at koordinere indsatser for borgerne. Samarbejdet med familieområdet opleves dog ikke som tilstrækkeligt. Der er en vilje og opmærksomhed på både voksenområdet og familieområdet for øget samarbejdet, der dog ikke er blevet realiseret grundet. For at styrke det tværgående perspektiv kunne kommunen med fordel drøfte, hvordan der kan arbejdes mere målrettet og ambitiøst med det fælles blik på kerneopgaven og formålet med indsatsen. Eksempelvis kan der arbejdes henimod én plan for borgeren, med henblik på at sikre en fælles retning på indsatsen, herunder prioritering af mål og koordinering af indsatsforløb. Generelt er der stort potentiale i at arbejde med at få skabt en forståelse og en indsigt på tværs af områderne og et fast fokus på de borgere, man er fælles om. Udover beskæftigelsesområdet og familieområdet kunne myndighedsområdet også etablere et samarbejde med ældreområdet bl.a. med henblik på at koordinere indsatser i forhold til praktisk hjælp (SEL 83), sygepleje og bostøtte (SEL 85). Bevillingskompetence: Et visitationsudvalg styrer alle bevillinger. Afdelingschefen og afdelingslederen deltager i alle møder i visitationsudvalget. Der er nedskrevne regler og faste procedurer for bevillinger. Forud for møder i visitationsudvalget vurderer rådgiverne, om der er behov for koordination med eksempelvis arbejdsmarkedsområdet, og hvorvidt opgaven skal placeres på andre områder. Generelt er en stærk visitation og en tæt dialog mellem myndighed og udfører afgørende for styringen af det specialiserede voksenområde. For at styrke styringen yderligere, kunne visitationsudvalget sammensættes med deltagelse af faste repræsentanter fra de relaterede områder, fx arbejdsmarkedsområdet og ældreområdet, såvel som fra myndigheds- og udføreregi. Det vil typisk også bidrage til at styrke det tværgående fokus med henblik på at sikre helhedsorienterede og koordinerede indsatsforløb. Det kan også bidrage til skabe målrettede og kreative løsninger på tværs med henblik på at sikre bedst muligt match mellem borgers støttebehov og bevilgede indsatser. Endvidere kan det skabe et styrket grundlag for at understøtte kapacitetsudnyttelsen i kommunens egne tilbud. Investeringsstrategier: Kommunen har investeret en medarbejderressource på voksenområdet til at arbejde med herberg og forsorgshjem og der har været arbejdet med hjemtagelse og etablering af tilbud i lokalområdet med en forventning om at kunne nedbringe udgif- Side 7 af 15

8 terne til de områder på sigt. For at styrke arbejdet med investeringsstrategier kan der afsættes ressourcer til at udvikle investeringsprojekter med henblik på at investere med en øget indsats, hvor det vurderes, at det kan give en effekt både fagligt og økonomisk. Investeringstænkning kan med fordel tage afsæt i hele kommunen og således gå på tværs af områderne. Side 8 af Vurdering af den økonomisk og finansielle styring Indikator Vurdering Budgetlægning 1 Budgetopfølgning 2 Budgetmodel og styring af egne botilbud 1 Balanceret ledelsesinformation til strategisk og faglig styring 2 Kontraktstyring af leverandører 3 Det er generelt KLK s vurdering, at Albertslund Kommune er godt på vej til at nå en fornuftig økonomisk og finansiel styring på det specialiserede voksenområde. Med den nuværende finansielle styring er der taget godt hånd om de økonomiske udfordringer på område de seneste år. Men for at undgå overraskelser i fremtiden over udviklingen i udgiftsniveauet, er det nødvendigt, at kommunen fortsat har fokus på at styrke den økonomiske og finansielle styring. Det gælder fx ved at anvende viden om udviklingen i mængder og enhedsudgifter i budgetlægningen og at disse indgår i den politiske proces. Herigennem kobles de politiske og faglige intentioner og forventninger på området. Det samme kan med fordel ske i budgetopfølgningen. Der kan i det hele taget anvendes ledelsesinformation mere systematisk i hele styringskæden, herunder data om antal borgere og økonomi, og dermed koble den viden til drøftelser af den faglige praksis. KLK finder, at der på følgende områder er grundlag for udvikling af den økonomiske og finansielle styring: Budgetlægning: Budgettet på området lægges i udgangspunktet ud fra den eksisterende ramme fra forrige års budget. Der tages dermed ikke automatisk stilling til den konkrete udvikling på området hverken de faktiske eller konkrete beregninger af de politiske og faglige intentioner og forventninger. Forvaltningen løfter politisk større udfordringer ift. behov for budgettilpasninger, samtidigt med udfordringer generelt for kommunen. Budgetlægningen kunne med fordel ske med udgangspunkt i viden om udviklingen i mængder og enhedsudgifter på de enkelte underområder ( ), samt suppleres med faglige drøftelser om behov og strategisk retning på området i den politiske behandling af budgettet. Budgetopfølgning: Budgetopfølgningen sker internt i forvaltningen månedsvis og til det politiske niveau kvartalsvis. Opfølgningen til det politiske niveau har hidtil ikke været baseret på systematiseret viden om udviklingen i antal borgere, der modtager ydelser, og enhedsudgifter til det ledelsesmæssige- og politiske niveau. For at styrke budgetopfølgningen, kunne Albertslund Kommune med fordel koble mere konkret viden om udviklingen i antal borgere, der modtager ydelser og enhedsudgifter, både generelt og i forhold til budgettet,

9 og basere de ledelsesmæssige og politiske drøftelser af økonomien på området på baggrund af de data. Budgetmodel og styring af egne botilbud: Kommunen har ikke en budgetmodel for tildeling af ressourcer til botilbud, da de har rammebudget på baggrund af budgetfremskrivning. Den faste ramme tager ikke automatisk højde for indtægten ved salg af pladser. Det kan bl.a. have den konsekvens, at et merforbrug i forbindelse med øget egen brug af pladser, forklares med mindre indtægt. Til trods for, at Albertslund Kommune ikke er driftsherre for et stort antal tilbud, vurderes det at være hensigtsmæssigt for styringen at have en budgetmodel, som i styringen kan håndtere at sammenholde økonomien aktiviteterne på tilbuddet. Dermed kan der sikres en øget gennemsigtighed i sammenhængen mellem den leverede indsats og den udgift, der er knyttet til borgerne. Ressourceforbruget ved indførelsen af en model skal dog holdes for øje. Balanceret ledelsesinformation til strategisk og faglig styring: Albertslund Kommune har intentioner om at skabe systematisk og sammenhængende ledelsesinformation til brug i styring og udvikling af området. Der er udarbejdet ledelsesinformation, og en af økonomikonsulenterne gennemgår denne med myndighedslederen hver måned. Rådgiverne har fået ledelsesinformationen præsenteret af økonomikonsulenten én gang, men fremover skal det foregå hver måned på rådgivermøder. For at styrke arbejdet med balanceret ledelsesinformation, kan Albertslund Kommune udarbejde benchmarkinganalyser med andre kommuner på fx gennemsnitspriser og mængder fordelt på paragraffer/målgrupper. Derudover kan det overvejes at udvide ledelsesinformationen med målsætninger og effekter. Kontraktstyring af leverandører: Albertslund Kommune køber hovedparten af sine ydelser på området udenfor kommunen. Det betyder, at styringen af relationen til og samarbejdet med hver enkelt leverandør er af stor betydning. Kommunen har fokus på brugen af tillægstakster, som bevilges i visitationsudvalget. I forbindelse med tillægstakster foretages der også som udgangspunkt en forventningsafstemning med leverandøren om tillæggets varighed er midlertidig eller permanent, med henblik på en genvurdering af om tilbuddet er tilstrækkeligt målrettet. Nogle af rådgiverne/rådgiverne har været på forhandlingskursus, og kommunen overvejer at ansætte en forhandler. Derudover har kommunen udarbejdet et skema til leverandører, og når borgere indskrives, er der tilknyttet et bestemt formål. Kommunen er ved at omlægge alle opstillede mål til SMART-mål, der i højere grad er specifikke og tidsafgrænsede. For at styrke styringen af leverandørerne, kan kommunen med fordel styrke og systematisere indsatsen med at sætte mål for borgernes progression som en del af kontraktindgåelsen. Der kan også med fordel følges mere systematisk op på progressionsmålene, og på om leverandørerne rent faktisk arbejder med de indsatser og mod de mål, der er sat af Albertslund Kommune. Der kan også med fordel være et endnu større fokus på at reducere omfanget af tillægstakster. Både i almindelighed, men fx også i forhold til at nogle af borgerne i botilbud bliver ældre, og deres behov derfor ændres fra Side 9 af 15

10 udviklende til mere kompenserende støtte. Nogle kommuner arbejder med at tillægstakster kun kan bevilges på midlertidig basis og som udgangspunkt med en fast tidsbegrænsning på fire måneder, ligesom at leverandøren skal ansøge om forlængelse af tillægsydelser. Formålet med tidsbegrænsningen er, at fastholde opmærksomheden på at nedbringe borgerens støttebehov. For at styrke fokus herpå kan der arbejdes med et ansøgningsskema om midlertidig tillægsydelser/særtakster, som leverandøren skal udfylde. Ansøgningen skal redegøre for, at indsatsen ikke kan løses indenfor den eksisterende bevilling. Videre skal tilbuddet beskrive en plan for, hvordan borgerens støttebehov igen bliver normaliseret. Side 10 af Vurdering af den socialfaglige styring Indikator Vurdering Kvalitetssikring 4 Samarbejde med egne udfører 4 Faglig udvikling på baggrund af ledelsesinformation 2 Proaktiv tilgang 4 Praktiseret borgersyn 3,5 Overgang mellem børne- og voksenområdet 1,5 Det er generelt KLK s vurdering, at der i Albertslund grundlæggende er en fornuftig socialfaglig styring på det specialiserede voksenområde. Men der er nogle områder, hvor der fortsat er mulighed for at styrke den socialfaglige styring. Det gælder fx ved aktivt at anvende ledelsesinformation til evaluering og udvikling af den socialfaglige praksis. Der er ligeledes et udviklingspotentiale i at etablere et mere systematisk samarbejde mellem børneområdet og voksenområdet. KLK finder, at der på følgende områder er grundlag for udvikling af den socialfaglige styring: Kvalitetssikring: Aktuelt findes der ikke formulerede retningslinjer for kvalitetssikringen, men det findes som fælles faglig praksis. Der er fokus på læring og evaluering i myndighed. Fx drøftes afgørelser fra Ankestyrelsen på personalemøder i rådgivergruppen med henblik på læring. Rådgiverne tager afsæt i Voksenudredningsmetoden (VUM) til udredning. KLK erfarer, at der er sket stor udvikling i forhold til den faglige kvalitet på det område. For at styrke kvalitetssikringen, kan kommunen arbejde med at udvide læringsperspektivet bl.a. ved systematisk opfølgning fx månedligt på de enkelte rådgiveres sagsstammer i forhold til progression, serviceniveau, økonomi m.v. Det kan desuden bidrage til at styrke den fælles faglige praksis, rådgiverrollen samt rådgivernes økonomiske bevidsthed. Samarbejde med udførere: Der afholdes fællesmøder hver 3. måned mellem myndighed og bostøtterne. På de møder drøftes anonymiserede sager. Derudover er der møde på ledelsesniveau mellem myndighed og hhv. bostøtte og botilbud. På møderne mellem myndighed og bostøtte drøftes behov og efterspørgsel. En tæt, løbende dialog mellem myndighed og særligt kommunens interne udførere er afgørende for styringen af det specialiserede voksenområde.

11 For at styrke styringen af området kan der arbejdes for et endnu tættere samarbejde mellem myndighed og særligt kommunens interne udførere. Formålet er, at samstemme indsatser, målsætninger og serviceniveau, fx i form af løbende opfølgning på handleplaner og koordinering af indsatser, ydelser og tilbudsvifte. Opfølgningen kan indebære både målopfyldelse og overvejelse af, hvilken justering der skal ske ved vurdering af støttebehov, indsatser og økonomi. Derudover kan samarbejdet omfatte systematiske opfølgninger på nøgletal med henblik på løbende drøftelser af mønstre og tendenser, der kræver et andet fokus i eksempelvis visitationspraksis. Faglig udvikling på baggrund af ledelsesinformation: Der produceres relevant ledelsesinformation i form af oversigter over overordnede nøgletal, men der er ingen mål for effekt eller systematiske opfølgning på det. Ledelsesinformationen drøftes på chef-, leder- og medarbejderniveau. Myndighed drøfter løbende, hvor der er stigninger fx i borgere på forsorgshjem eller beskyttet beskæftigelse. Drøftelserne sker i højere grad på ad hoc basis frem for systematisk. For at styrke den faglige udvikling på baggrund af ledelsesinformation, bør der opstilles mål for effekt og udvikling i målgrupperne fx i form af præcise budgetforudsætninger. Derudover kan kommunen arbejde hen mod, at dialogen om ledelsesinformationen på politiske niveau samt på chef- og lederniveau fører til, at der reageres og tages aktion på eventuelle afvigelser i forhold til budget og målsætninger. Der bør arbejdes i retning af, at viden om udviklingen på området danner grundlag for systematiske og regelmæssige socialfaglige drøftelser, vurderinger og handlinger på både chef- og lederniveau og mellem faglig leder og rådgiverne. Proaktiv tilgang: Kommunen arbejder med SMART-mål, hvor indsatsmålene som udgangspunkt er specifikke og tidsafgrænsede. Indsatserne bevilliges som udgangspunkt ikke tidsafgrænset. Albertslund Kommune har en forholdsvis proaktiv tilgang. Der følges løbende op, og tidsrammen for opfølgning afhænger af de opstillede mål. Der følges op på, om målene er nået. Hvis ikke de er nået inden for den afsatte tidsramme, overvejes det i myndighed om indsatsen skal stoppes, om målene skal justeres eller om der skal sættes ind med en anden indsats. For at styrke den proaktive tilgang, kan der arbejdes med en øget grad af tidsafgrænsning som minimum i bevillingerne af indsatser efter Servicelovens 107 og 85. Det bidrager sammen med de tidsafgrænsede indsatsmål til en fastholdt proaktivt tilgang og et effektfokus. Derudover kan der arbejdes med at styrke en løbende og tæt opfølgning på effekten, herunder at styrke dialogen og forventningsafstemningen med udførerne, i forhold til at sikre løbende tilbagemeldinger med henblik på at kunne reagere på intensitet, match af tilbud m.v. Nogle kommuner arbejder med afsæt i tvungne opfølgningsnotater fra udførerne, eksempelvis hver tredje måned. Praktiseret borgersyn: Kommunen har en strategi om at lytte til borgerne og indgå i dialog med borgeren om hvor borgeren er, og hvad borgeren ønsker. På baggrund af det forslår rådgiverne, hvilken indsats der kan startes med, og hvilken retning der arbejdes Side 11 af 15

12 henimod. Myndighed har ugentlige sagsmøder med deltagelse af myndighedschefen, hvor borgeres sager drøftes. For at styrke det praktiserede borgersyn, kan der arbejdes i retning af, at rådgivernes socialfaglige vurderinger og bevillinger foretages med afsæt i et tydeligt fælles borgersyn og et rehabiliterende, recovery-orienteret perspektiv. Et fælles borgersyn kan eksempelvis styrkes ved at igangsætte et fælles læringsforløb blandt rådgivergruppen og lederne med fokus på et fælles borgersyn, der orienterer sig mod det hele menneske, tværgående indsatser, fokus på de langsigtede mål for den enkelte borger, samt at give borgerne mulighed for at tage ansvar i eget liv. KLK foreslår, at et læringsforløb sætter fokus på, at etablere et fælles billede af, hvad recovery går ud på, og hvordan der kan samarbejdes psykosocialt rehabiliterende, så den enkelte borgers mulighed for at komme sig fremmes. Herunder kan der også iværksættes et arbejde om adgang til værdsættende roller i relationen medarbejder/borger, således at man bevæger sig væk fra ekspert/klient relationer, og hen imod en helhedsorienteret tilgang og mere ligeværdige partnerskabsrelationer. Gennem det fælles læringsforløb kan der desuden sigtes efter, at organisationen finder fælles fortællinger og skaber en kultur med fokus på håb og recovery, hvilket der er evidens for har en væsentligt betydning for borgerens progression. Overgange mellem børneområdet og voksenområdet: Samarbejde mellem børneområdet og voksenområdet er ad hoc præget, særligt på myndighedssiden. Det er KLK's indtryk, at voksenområdet er parat til et mere systematisk samarbejde, men at lederskift mv. på børneområdet vanskeliggør det. Dog er det KLK s indtryk, at der både på børne- og voksenområdet er en vilje og en opmærksomhed på behovet for at styrke overgangene. Grundlæggende er der behov for at styrke stabiliteten på børneområdet for at få skabt de nødvendige rammer til at styrke samarbejdet. For at styrke overgangen mellem børneområdet og voksenområdet, kan der etableres formelle procedurer om overgangen mellem områderne. Der kan etableres et fast mødeforum på tværs af områderne, der træder i værk fx ved det 15. år. Der aftales i den forbindelse fælles langsigtede mål, og arbejdes herfra på baggrund af en fælles handleplan, med involvering af relevante parter. I de drøftelser kan beskæftigelsesområdet og UU med fordel inddrages. Ved at voksenområdet inddrages allerede ved det 15. år, er det også muligt i samarbejde at sætte en retning i efterværnsbeslutninger, der er meningsgivende i forhold til voksenlivet og voksenområdet. Side 12 af Styringscockpit på det specialiserede voksenområde KLK har fra Albertslund Kommune indhentet data om kommunens økonomi og antallet af modtagere af ydelser fra 2014 til 2017 på det voksenspecialiserede område.

13 Tabel 1 Det voksenspecialiserede område - Økonomi, mængder og priser, Side 13 af 15 Mio. kr pl Helårspersoner/borgere* Kr. pr. helårsborger (1000 kr.) Faste priser (PL-17) Aflastning 0,7 0,2 0,1 1, Voksenstøtte 25,2 20,7 27,6 22, og 96 Hjælperordninger 0,0 7,6 8,1 7, og 99 Ledsageordninger 0,5 2,0 2,1 1, Misbrugsbehandling (stof og alkohol) 15,6 13,9 14,6 16, Beskæftigelsestilbud 7,6 7,4 7,6 7, Aktivitets- og samværstilbud 17,5 16,4 17,6 17, Midlertidige botilbud 37,8 36,9 37,0 38, og 105/85 Længerevarende botilbud 65,0 63,3 61,4 65, og 110 Kristecentre og herberger 3,6 4,2 2,7 5, STU 5,9 5,7 7,3 8,5 SDE -6,1-7,0-9,5-8,5 Specialpædagogisk bistand til voksne 1,2 1,3 2,7 1,7 Færdigbehandlede psykiatri 0,7 0,6 1,3-1,6 102 Anden behandling 0,2 0,1 0,0 0,5 Øvrige (064551, , , , ) 3,8 3,6 2,8 1,3 I alt/samlet forbrug på bevilling 179,3 176,9 183,5 185,8 Kilde: Data fra Albertslund Kommune * For socialpædagogisk støtte og Misbrugsbehandling er antallet opgjort på antal borgere Tabel 1 viser Albertslund Kommunes udgifter til en række paragraffer fordelt på helårspersoner og omregnet til gennemsnitspriser. Tabellen kan bruges til de overordnede faglige drøftelser om økonomisk og faglig styring dvs. hvordan helårspersoner og gennemsnitspriser har udviklet sig og forventes at udvikle sig i fremtiden. Det har kun været muligt for Albertslund Kommune at fremskaffe valide data om mængder for 2016 og 2017, da der siden 2016 er arbejdet systematisk med at sikre kvalitet i datagrundlaget. KLK ser dette som et udtryk for, at kommunen er godt på vej til at få løbende overblik over aktiviteten på området, hvilket er en væsentlig forudsætning for, at kommunen kan opnå en sikker styring på både kort og langt sigt. Af tabellen fremgår det, at udgifterne på det voksenspecialiserede område har udviklet sig fra at udgøre 179 mio. kr. til at udgøre 185 mio. kr. i 2017, målt i faste priser. Samtidig fremgår det af tabellen, at der har været en svag stigning i brugen af både midlertidige og længerevarende botilbud fra 2016 til Samtidig har der været en stigning i de gennemsnitlige udgifter pr. plads til længerevarende botilbud. Det fremgår endvidere af tabellen, at udgifter til voksenstøtte ( 85) svinger en del fra år til år. På den baggrund anbefaler KLK, at Albertslund Kommune vurderer udviklingen i udgifter, priser og mængder på både de nævnte områder og på de øvrige områder. Vurderingen omfatter både en validering af, om tallene virker sandsynlige og genkendelige, og en vurdering af de økonomiske og socialfaglige konsekvenser og muligheder, som udviklingerne viser.

14 Bilag 1: Anbefaling om brug af nøgletal og ledelsesinformation i styringen Med henblik på at inspirere Albertslund Kommune til, hvordan ledelsesinformation og nøgletal kan bruges i styringen og udviklingen af de specialiserede områder, uddyber KLK her sin anbefaling om, hvordan nøgletal kan bruges i styringen af området. Side 14 af 15 Brug af data i den faglige ledelse og styring af området kan danne grundlag for ledelsesmæssige og faglige drøftelser af den aktuelle praksis på baggrund af konkret viden på tværs af sagerne. De drøftelser kan danne grundlag for nye erkendelser om både den overordnede tilrettelæggelse af området og den faglige praksis på myndighedsområdet og hos udførerne. Der er endvidere forskningsmæssigt belæg for, at omkostningsbevidst adfærd hos medarbejderne kan skabes ved at kommunikere økonomiske nøgletal til medarbejderne med udgangspunkt i faglige værdier, som vækker genklang. Den økonomifaglige proces består i at vurdere de forventede mængder og priser på baggrund af data fra fag- og økonomisystemer samt tendenser i den historiske udvikling. Den socialfaglige proces består i faglige vurderinger af, hvordan borgernes behov forventes at ville udvikle sig i fremtiden i kombination med kommunens forventede indsatser. Den socialfaglige proces består endvidere af en vurdering af, hvordan den aktuelle og fremtidige faglige praksis forventes at have betydning for mængder og priser på de forskellige indsatsområder. På det specialiserede voksenområde kan det fx være konsekvenser for mængder og priser ved et faglig fokus på omlægning af indsatser for de borgere i midlertidige botilbud med mindst behov for støtte til støtte i eget hjem i stedet for i et botilbud. På det specialiserede område for børn og unge kan det fx være konsekvenser for mængder og priser som følge af en strategi med øget brug af forebyggende indsatser og øget brug af plejefamilier i stedet for institutioner ved anbringelser. Sådanne omlægninger vil få betydning for både mængder og priser på begge de berørte områder. Endelig består den socialfaglige indsats i at vurdere, hvilke årsager der er til eventuelle afvigelser mellem den forventede og den faktiske udvikling. Den overordnede ledelsesmæssige og politiske proces handler om at sætte konkrete mål og forventninger til området formuleret i mængder og priser. Det vil sige, hvilke ændringer i praksis ønskes der fremover, og hvor vil man gerne have området bevæger sig hen. Det gælder ikke mindst i lyset af at nedbringe udgiftsniveauet på sigt og kommunens indsatser for borgere med behov for støtte. De forventninger kan med fordel formuleres både som generelle og konkrete mål, men også som mere konkrete mål for udviklingen i mængder og priser.

15 Bilag 2: Indikatorer og tilgang til scoring og vurdering For hvert styringsdimension er der udarbejdet en række indikatorer, hvor kommunen ved hver indikator bliver scoret mellem 1 og 5. Der er i alt 17 indikatorer fordelt mellem de tre dimensioner. For hver indikator gives en score mellem 1 og 5. Side 15 af 15 Skalaen spænder bredt. Niveau 1 er fravær af styring eller minimal styring. Niveau 5 er den meget ambitiøse styring og vil forholdsvis sjældent forekomme i det kommunale landskab. Scoren er for de fleste indikatorer akkumulativ. Det vil sige, at hvis kommunen tildeles scoren 3, så lever de også op til kravene i 1 og 2. For enkelte indikatorer gives scoren ud fra en vurdering af, hvor mange ud af et antal tiltag, som kommunen arbejder med. Når data kombineres med målsætninger og giver anledning til justeringer, så giver det et højere niveau. Scoren er i rapporten afspejlet i en sproglig vurdering som angivet nedenfor. Score Sproglig Vurderingskriterier vurdering 1 Utilstrækkelig Oplysningerne udarbejdes ikke / styringsaktiviteten sker ikke 2 Acceptabel Oplysningerne udarbejdes / styringsaktiviteten sker 3 Fornuftig Oplysningerne / styringsaktiviteten drøftes i de relevante fora 4 Udmærket Drøftelserne får ind imellem konsekvenser for den daglige praksis (Ikke jævnligt, men undtagelsesvis ved en brændende platform) 5 Glimrende Der sker løbende systematiske faglige refleksioner, som jævnligt fører til justeringer og medfører konsekvenser for den daglige praksis. Et eksempel på en indikator for politisk og strategiske styring er fastlæggelse af et politisk styringsperspektiv i kommunen. Her gives kommunen scoren 1 (utilstrækkelig), hvis politikerne ikke har fastlagt et styringsperspektiv, og der gives 5 (glimrende), hvis styringsperspektivet er fastlagt og tydeligt afspejles i rådgivernes daglige faglige prioriteringer og vurderinger. De 17 indikatorer er udviklet på baggrund af KLK s erfaring fra det kommunale landskab om hvad der virker. Mange steder vil det være en stram styring, der er idealet. Det skal ikke forstås som et styringsregime præget af kontrol og bureaukrati, men snarere at der er systematik og gennemsigtighed i styringen, og at styringen ikke er personbåret og dermed organisatorisk sårbar fx at procedurer og politikker er eksplicitte og nedskrevne, og at budgettet er bygget op, så der er gennemsigtighed i udgifterne.