Leanserviceanalyse Bliv mere effektiv når nye metoder tages i brug - Styrk overleveringen til driften og behold foden på speederen

Transkript

1 Leanserviceanalyse 2008 Bliv mere effektiv når nye metoder tages i brug - Styrk overleveringen til driften og behold foden på speederen Henrik Valentin Jensen og Christina Villefrance Møller, DI 6. oktober 2008

2 Indledning: Styrk overlevering af nye metoder til daglig drift Alle virksomheder sætter jævnligt aktiviteter i gang til at effektivisere deres forretning. Nogle har det bagt ind som en del af deres forretningsmetode, andre tager metoder som f. eks. lean i brug. Rapporten ser på, hvordan der arbejdes med effektivitet, og hvordan virksomheden kommer fra at introducere metoderne og overlevere dem til daglig drift. Rapporten slutter med en model til, hvordan ledelsen kan planlægge overleveringen, så man kommer hurtigere og mere driftsikkert gennem den fase. Rapporten er skrevet til dig, der er leder indenfor handel, transport og servicevirksomheder eller leder afdelinger af den type, og interesserer dig for, hvordan bliver vi bedre til at få nye effektivitetsmetoder ind i virksomheden. Effektivitet er selve indbegrebet af at sælge service, transportydelser eller være et handelsfirma. For er du ikke mere effektiv i din leverance, end kunderne selv er, er det det samme som at bede dem betale mere og modtage mindre, end det de selv kan håndtere eller dine konkurrenter kan levere. Det er der ikke meget forretning i, og ingen privat virksomhed ville i længden være i stand til at overleve uden hele tiden at fastholde sig selv som effektivt. Det er et konkurrenceparameter, der hele tiden er pres på. Inden for en del transport-, handels- og serviceområder er prisen på adgangsbilletten for at etablere sig relativ lav, hvilket giver en underskov af mindre udbydere, som er gode til at konkurrere på pris. Derfor er der hele tiden en konstant jagt efter metoder til at styrke sin effektivitet. Effektivitet betyder sagt generelt, at ydelsen leveres præcis på den tid, det sted og i den kvalitet og mængde, kunden har behov for til en konkurrencedygtig pris. For at det skal være rentabelt for virksomheden, der leverer ydelsen, bliver jagten på effektive løsninger en central ledelsesopgave - og jævnligt spilles der nye metoder ind på banen, som giver nye måder at optimere på, men det er ikke altid nemt, at få den nye metode fra en introduktionsfase og ind i daglig drift. I denne rapport ser vi på, hvordan fem virksomheder arbejder med effektivitet og på deres metoder. Det er divisioner eller selskaber i forskellige firmaer: DSV, ISS Route Based, Falck Assistance, Solar og Coor Service Management (Danmark). Rapporten bygger på to-tre interview i hver virksomhed med en direktør og en afdelingschef/projektleder i hver virksomhed, som har ansvaret for et aktuelt projekt eller forretningsområde. Vi retter en stor tak til jer, som beredvilligt har ladet jer interviewe: DSV: Leandirektør Preben Hildebrandt; Department Manager Anders Harrild; Executive Traffic Manager Henrik Lindhardt ISS Facility Services A/S, Route Based: Regionsdirektør Kim Steendahl og kvalitetschef Anne-Sophie Stokbro Falck Assistance: Call center chef Annette Skovlund og administrationschef Birthe Madsen Solar A/S: Direktør Jens Andersen og Lean Manager Jacob Nordquist Horn Coor Service Management: Change Manager, Andreas Lövgren og vicedirektør Christian V. Lunner 2

3 Rapportens opbygning Kapitel 1 gennemgår, hvad de fem virksomheder er på jagt efter for at opnå effektivitet og tankegangen, der ligger bag. Vi har set, at mindst tre typer effektivitet tilstræbes driftsøkonomisk effektivitet, organisatorisk effektivitet og leverancens effektivitet, der hver især kræver veludviklede styringsmetoder og ledelseskompetencer. Kapitel 2 ser på, hvordan virksomhederne overleverer deres nye metoder til daglig drift. I første fase, projektfasen, er der vægt på uddannelse i værktøjer, der er en stram struktur til projektstyring, og facilitator gør meget ud af at fortælle, hvad det nye går ud på. Vores interview peger på, at overleveringen til drift er et relativt upåagtet sted eller en lukket boks i processen, der med fordel kan gøres mere ud af. Når man går over i driftsfasen, tabes den fasthed, der lå i projektstyringen, og folk falder tilbage i den gamle mentalitet, når det bliver hverdag og drift igen. Det gamle ordsprog om ikke at skifte hest i vadestedet er et godt råd vores spørgsmål er, hvad man så kan gøre i stedet. Kapitel 3 er vores bud på en nøgle til at åbne overleveringsfasen. Vi opstiller en model, som ledelsen kan bruge til at sikre en bedre overlevering til leveranceorganisationen. Modellen bygger på erfaringer med lignende processer. Den er et middel for ledelsen, til at få organisationen hurtigt og mere lydefrit over i driftsfasen. Modellen skal sikre en planlægning, der gør, at betingelserne med hensyn til uddannelse i værktøjer, den rette forståelse af den nye metode - den mentale model - og virksomhedens infrastruktur, f. eks. IT og økonomistyring, passer til den nye metode. Vurdering af modellen Vi ville gerne have haft mulighed for at teste modellen, inden vi fremlagde rapporten på Leanservice konferencen oktober Derfor efterspørger vi nu to ting: 1) Giv os din vurdering af modellens brugbarhed 2) Fortæl os om erfaringer med andre måder at styrke overlevering til driftsfasen Vi byder alle henvendelser velkommen, også om andre dele af rapporten. Henvend dig til Henrik Valentin Jensen på hjn@di.dk eller Christina Villefrance Møller cvm@di.dk eller på telefon Baggrund: Sådan lavede vi undersøgelsen DI har i de senere år lavet flere undersøgelser af lean indenfor service og blandt fremstillingsvirksomheder. I dette års undersøgelse op til LeanService konferencen, ønskede vi at få en bredere optik ind i undersøgelsen, og se på effektivitet generelt. Vi bad derfor fem medlemmer af DI berette for os, hvordan de helt generelt arbejder med effektivitet. Vi har fået flere ledelsesniveauer i virksomheden i tale, og har på den måde fået spændstighed ind i materialet. Interviewene har taget fra ca. én time til knap 3 timer. Vi har anvendt en spørgeguide til at lave semistrukturerede interview, og skrevet fyldige noter, som vi efterfølgende har analyseret ud fra. Vi har ikke haft nogen antagelse, som vi ville afprøve, blot den ene interesse at forstå mere om effektivitet ved at høre, hvad virksomhederne gør for at opnå effektivitet, og det som optager ledelsen i den forbindelse. Det er blevet til meget lærerige beretninger for os om implementering. Det er et felt, der synes at være en never ending story om alle de vigtige og mange ting, der har betydning for at komme sikkert i havn med en ny metode. Det handler rapporten om. 3

4 1. Effektivitet er kernen i at drive virksomhed Når virksomheder eksempelvis inden for servicesektoren leverer en ydelse til en anden virksomhed, skal den altid kunne levere det mere effektivt end kunden selv, og ligeså godt som markedet kan. Det samme gælder for handel og transportvirksomheder. Når virksomheder i disse sektorer leverer ydelser til kunden, overtager de i princippet en funktion i kundens værdikæde, og ved at gøre det mere effektivt bliver kunden i næste række også mere effektiv. I private virksomheder er effektivitet nærmest en dyd, som praktisk talt alle bekender sig til. Alle stræber efter at være effektive - og påstår, eller bare antyder, nogen at vi er vist ikke særligt effektive, er det tæt på ærekrænkelse. Derfor kunne man antage, at effektivitet havde en relativ fast betydning i vores sprogbrug. Går vi tættere på den enkelte virksomhed, viser det sig, at betydningen skifter fra den ene virksomhed til den anden. Nogle steder betyder effektivitet at levere det, der bedst muligt opfylder kundens behov, andre steder at der skal tjenes penge, medens andre igen fokuserer mere på effektivitet som en af virksomhedens grundværdier, der skal leves op til. Effektivitet er for nogle synonymt med produktivitet, det vil sige, hvor meget man får ud af de ressourcer, man anvender eller sagt med mere formelle termer virksomhedens output divideret med input. På tværs af virksomhederne gøres der meget for at differentiere sine ydelser og leverancer. Det er så at sige et grundvilkår i konkurrencen, at man skiller sig ud fra konkurrenterne. Produktivitet er derfor vanskeligt at sammenligne for andet end standardvarer. Derfor vælger mange at tale om effektivitet eller værdiskabelse i stedet for produktivitet, fordi det i realiteten er samspillet mellem virksomhedens mange aktiviteter, der afgør, om man er effektiv og ikke en enkelt faktor, selvom én faktor, eksempelvis tekniske investeringer eller lønninger, ofte er den omkostningstunge af dem. Processen og relationerne, der binder virksomhedens ressourcer og aktiviteter sammen, er med andre ord afgørende. Det betyder, at udviklingen i effektivitet reelt skabes ud fra helheden af de menneskelige, tekniske og ledelsesmæssige ressourcer, der er til stede - og det konstante konkurrencepres for mere effektivitet. Vi har observeret, at der optræder mindst tre typer af effektivitet: Driftsøkonomisk effektivitet - sikre, at der kommer overskud ud af den operationelle indsats Organisatorisk effektivitet - sikre, et godt samarbejde og velfungerende betjening af kunden Leverancens effektivitet - sikre, at ydelsen hele tiden giver kunden mere værdi Det er ikke sådan, at virksomhederne kun arbejder med den ene type effektivitet, de arbejder med alle tre typer effektivitet. De har alle et vågent øje på driftsøkonomien; de er opmærksomme på, at de interne processer fungerer; de interesserer sig meget for, at den ydelse kunderne får, er konkurrencedygtig og opleves sådan af kunden. 4

5 ISS og DSV som eksempel på driftsøkonomisk effektivitet For at få flere facetter på, hvad virksomhederne gør i praksis for at være effektive, illustrerer vi hver type med et eksempel fra en af virksomhederne og uddyber i teksten med eksempler fra de andre virksomheder. Vi viser, hvordan virksomhederne i praksis styrer og arbejder frem mod den ene eller anden type effektivitet, og de led, der indgår i det. Det første eksempel er ISS Route Based: Eksempel 1 Driftsøkonomisk effektivitet ISS Route Based Stordrift (segmentering) Stærk intern opfølgning (fx business review; nøgletal, månedlige SAP-regnskaber, Timeforbrug Standarder Cleaning Excellence Forretningsgange Fastholde medarbejdere Fastholde kunder Lønsomhed Effektivitet customer retention rapporter) og intern konkurrence (resultater for hver afdeling offentliggøres hver måned) I kraft af størrelsen af sin portefølje er ISS Route Based i stand til at tjene penge på relativt små kontrakter. ISS Route Based leverer ydelser til segmentet af kunder, hvis kontrakter fylder mindre end en fuldtidsstilling hos ISS. Gennem segmentering og tæt styring af timeforbruget har ISS gjort det lønsomt at levere til den del af markedet. ISS' driftsøkonomiske effektivitet får stor opmærksomhed i organisationen, og lønsomhed står centralt. Kravet er, at man skal levere resultater hver måned, og det er arbejdet langt ind i organisationens værdier. Betydningen af dette udtrykte kvalitetschef i ISS Route Based Anne-Sophie Stokbro på følgende måde: Du bliver aldrig en større helt i ISS, end dit seneste SAPregnskab". Anne-Sophie Stokbro, Kvalitetschef ISS Route Base ISS Route Based anvender en lang række værktøjer til styring af sine kontrakter. Der indgår såvel balanced scorecard, A3 og en række KPI er og SLA (Service Level Agreements). Lønsomheden måles hver måned, og der er stærk fokus på timeforbruget. Et andet eksempel på driftsøkonomisk effektivitet er fra DSV, der er i færd med at indføre lean i organisationen. Målet er, at lean skal bidrage med 50 millioner på bundlinjen. Det skal ske ved både at opnå en bedre intern effektivitet - og ved, at de tre DSV selskaber Road, Air & Sera, og Solution opnår større synergi og dermed stordriftsfordele. Lean skal i den sammenhæng levere ensrettede arbejdsgange og en fælles måde at tale om effektivitet på. I DSV Road skal leveranceorganisationen leve op til sine budgetter og nøgletal, og ledelsen lægger på den måde pres på for at øge/fastholde sin effektivitet 5

6 og få effekt på bundlinjen. Resultaterne har allerede vist sig i form af lavere omkostninger og mindre tidsforbrug. ISS Route Based og DSV er begge opmærksomme på de konsekvenser, der er forbundet med medarbejdere, som ikke oplever et godt arbejdsmiljø og derfor forlader virksomheden. Gennem nøgletal og målinger følger de op på medarbejdertilfredshed. I ISS Route Based tillægges medarbejdertilfredsenheden betydning for kundetilfredsheden, der igen giver god lønsomhed samtidig med, at medarbejderne undgår nedslidning. Den ledelsesmæssige side har også betydning for DSV. Man har den problemstilling, at omkostningen til uddannelse i det tekniske system er høj, hvorfor en lav personaleomsætning er vigtig for virksomheden. DSV har nu taget det skridt at opstille en række krav til, hvad det vil sige at være leder i DSV, og sender det ud til samtlige ledere og medarbejdere. Samtidig går virksomheden nu efter at blive kåret som Danmarks bedste arbejdsplads inden for få år. Falck som eksempel på organisatorisk effektivitet De sidste forhold i eksemplerne fra ISS og DSV peger på det, vi her i rapporten har kaldt organisatorisk effektivitet. Det handler om at sætte fokus på et godt samarbejde og en velfungerende betjening af kunderne. Falck Assistance Call Center i København er et eksempel herpå. Eksempel 2: Organisatorisk effektivitet Falck Assistance Call Center (København) Effektiv organisation: Teknisk stærkt telefonsystem Teamledelse Forretningsgange 5 kerneområder Lønsystem der belønner personlige resultater KPI for medarbejderne Budgetkrav til lederen Arbejdsglæde Effektivitet I Falck Assistance ser call center chefen en direkte sammenhæng mellem effektivitet og arbejdsglæde. Den principielle opfattelse er, at når systemerne og tingene fungerer, giver det arbejdsglæde, hvilket giver en positiv påvirkning af effektiviteten, som igen spiller tilbage på arbejdsglæden. Effektiviteten forfølges med andre ord ved at etablere et godt samarbejde og en velfungerende organisation. Af de tiltag, der er gjort, har følgende haft stor betydning: Stærk teknologi Synlig ledelse af teams Fælles mål og indsats i de 5 kerneområder Nyt lønsystem Call centret har i den sammenhæng indført en meget velfungerende telefon og softwareteknologi, der sammen med intranettet giver medarbejderne al information og koncep- 6

7 ter lige ved hånden, medens de betjener kunden. Samtidig er der ændret på teamstrukturen, så der er skabt synlig ledelse, ved at lederne koncentrerer sig om deres ledelsesopgave af teamene, medens et nyoprettet supportteam tager sig af en række af de opgaver, der før lå hos lederne. Supportteamet tager sig blandt andet af at dokumentere forretningsgange, som skal resultere i, at der opnås ressourcer til bedre kundebetjening. Tiltagene udsprang af den indflydelse medarbejderne fik i udformningen af de 5 kerneområder med fælles mål og indsats: Call centrets 5 kerneområder - Have det sjovt - Synlig ledelse - Hurtig/kompetent kundebetjening - Gode fysiske rammer - Medindflydelse Medarbejderne har haft stor indflydelse på 5 kerneområder, der fra starten blev defineret af lederen for call centret. Medarbejderne har også mulighed for gennem deres egen indsats at se resultaterne udmønte sig i egen løn. Gennem lønsystemet får den medarbejder, der opnår resultater, en individuel belønning. Lønsystemet er indrettet med en lav fast løn og høj bonus, hvor en del af bonussen er individuel. Styringen af afdelingen sker ud fra budgetkrav til call center chefen, hvor direktøren for divisionen især lægger vægt på udviklingen i kundeporteføljen. Styring i forhold til medarbejderne sker gennem månedlige samtaler, coaching og daglige nøgletal for egen performance til den enkelte medarbejder. Her slår den driftsøkonomiske effektivitet igennem som nogle fælles mål og indsatser mellem call centret og virksomheden. De tiltag, der er gennemført i call centret, er begyndt at vise sig i form af en markant stigning i salget og forbedring af responstid samt færre tilbageløb fra kunder med fejl eller fakturaspørgsmål. Falck Assistance i Aarhus arbejder ud fra samme tanke om organisatorisk effektivitet. I Falcks Aarhus call center og administration har man indført lean. Indførelsen blev organiseret som et projekt før det gik over i drift. Projektet blev til sammen med en konsulent fra Valcon. Det startede i efteråret 2006 med dialog med Valcon og kick off i oktober. Projektfasen løb til april Målene er øget kundeservice, øget effektivitet og øget medarbejderinvolvering. En value stream mapping viste, at lean var helt oplagt. Værktøjet bliver vurderet som fremragende, og timingen var god og passede med en medarbejderundersøgelse, der havde vist ledelsen, at der var et stort behov for inddragelse af medarbejderne. Styringen i Aarhus sker gennem målstyring på møder om løbende forbedringer (Kaizen). Der er en portefølje af salg med budgetmål. Desuden styrer man efter service-level (besvar første gang), der sættes lig med produktivitet og tid på telefonen. Den administrative chef Birthe Madsen oplever processen i sin egen afdeling som en succes, idet der er gennemført 157 forbedringsforslag, før tid. 7

8 "Det er min yndlingshistorie. Normalt ville forbedringsforslagene optage 2 ud af 20, men vi har gennemført uden flere folk, så vi har øget produktiviteten." Birthe Madsen, administrationschef Falck Assistance Falck i Aarhus arbejder med medarbejderne ved hele tiden at træne og spørge: Er det den mest optimale måde at gøre det på? Falck har efter eget udsagn ikke haft nok fokus på ledelse. Administrationschefen finder, at det gælder om at tænke ens og det at indlære fælles principper og aflærede gamle. Falck har brugt meget tid på at indarbejde tænkemåden om, at processen skal minimere spild. Når man tænker i nye forretningsgange, kræver det ifølge Falck Aarhus et tværgående kig på organisationen. Det er samtidig en udfordring, da det kun er Erhverv i Århus, som arbejder med lean. Skal det fulde potentiale udnyttes, peger det på, at det ikke kun er en-to afdelinger, der skal ændre metode, men at de omgivende afdelinger også følger op på denne ændring. Coor Service Management og Solar som eksempler på leverancens effektivitet Den sidste type effektivitet handler om leverancens effektivitet, det vil sige effektiv for kunden, altså at leverancen hele tiden giver kunden mere værdi. For Coor Service Management er effektivitet at skabe forbedringer for kunden samtidig med, at kundens opgaver bliver effektiviseret. Coors forretningsmodel er at overtage facility servicedelen hos en kunde i sin helhed og at blive udstyret med et stærkt mandat fra kunden til at skabe effektiviseringer. Coor indfører sine egne systemer, samler opgaverne og arbejder med at optimere processer, der er tværgående mellem kunderne ud fra sin egen oparbejdede bedste praksis. Eksempel 3 Leverancens effektivitet Coor Service management Implementere Coor IT-system Coor forretningsgange Coor økonomistyring Synkronisering mellem udvikling og driftsorganisation Standarder Leverancer på tværs af kunder Økonomi Forbedringer og besparelser for kunden Effektivitet Økonomien er en hoveddrivkraft i Coor og måles ud fra omsætning, Cash flow og EBIT, men Coor anvender ikke KPI er. Coor måler på antallet af forbedringsforslag til kunden, og følger gennem strukturen løbende op over for medarbejdere og ledere for at få nye forbedringer frem. Forbedringerne er kundens incitament til at holde fast i sin kontrakt med Coor og at udvide den. 8

9 "Vi skal forstå kundens forretning ikke kun i ord, også gøre det i praksis. Man skal have evnen til at leve sammen med kunden." Vicedirektør Christian V. Lunner, Coor Virksomheden Solars tankegang er både at skabe organisatorisk effektivitet og effektivitet i leverancen for kunden. Solar garanterer sine kunder 99 pct. leveringssikkerhed for, at alle ordrer på lagerførte varer, der er modtaget inden kl via nettet, er leveret inden næste morgen på et fast aftalt sted hos kunden (man har nøgle til kundens lokaler). Solar definerer efficiency som den ene af sine tre hovedelementer i virksomhedsprogrammet "New Solar 2010". Efficiency i Solar bygger på at udnytte stordriftsfordele, optimere processen hos kunden gennem rådgivning og uddannelse af kunderne og lean som metode. Solars forretningsmodel giver kunden en effektiv anvendelse af produkterne ved to indsatser. (1) ydelser, der styrker kundens produktkompetence gennem kurser på Solar-Skolen, og (2) ultrakort leveringstid og høj leverancesikkerhed i valget af sin logistiske fremføring af produktet til kunden. Det har vist sig vanskeligt for forskellige medarbejdergrupper at vænne sig til tankegangen i lean, hvor standarder for processen ændrer på den måde og den frihed, de hidtil har haft til selv at gøre tingene. Der er en oplevelse af, at det tager lang tid før ændringerne begynder at blive en del af den organisatoriske rygmarv. Leankonsulenterne i Solar har en oplevelse af, at når de har gentaget deres budskaber igen og igen, først da begynder det at ses i den daglige adfærd. Mange medarbejdere tror også, at nu er de lean, når projektet er afsluttet, men det kræver tålmodighed, hvis man f.eks. skal ændre layout i en afdeling. Det er typisk først når de interne konsulenter forlader afdelingen, når lean går over i drift, at de mærkbare forandringer kommer. Vi vil have fokus på det, vi selv kan gøre, frem for det alle andre såsom IT og håndværkere skal gøre for én. Jakob Nordquist Horn, Lean manager Solar Effektivitet er en kompleks ledelsesopgave Gennemgangen af eksemplerne på, hvad der forstås ved effektivitet og hvad principperne bag er, viser, at effektivitet ikke er et entydigt begreb. Ligeledes varierer metoderne til at opnå effektivitet, hvilket synes at være afhængig af de forhold, der gælder for den enkelte virksomhed. Det viser sig også i styringen af effektiviteten, det vil sige opfølgningen på, hvordan leveranceorganisationen opererer og er effektiv i daglig drift. ISS Route based styrer gennem en veludviklet metode og rapporteringsværktøjer, som skal sikre at lønsomheden holdes. Deres styringsteknologi indeholder ledelses- og moniteringsværktøjerne blandt andet Balanced Scorecard og A3-skema samt rapporteringer af KPI og SLA (Service Level Agreement). Der holdes business review møder hver måned foruden seminarer og regionsmøder med noget længere tidsrum i mellem. Det er en kompleks styringsoperation at skabe økonomi og vedholdende lønsomhed i en portefølje, hvor hver enkelt kontrakt bidrager med en marginal indtjening. 9

10 I DSV lægger man stor vægt på at ændre ikke kun ved at indføre leanværktøjer, hvilket i sig selv er en kompleks operation, men også betydningen af den ledelsesmæssige indsats for udvikling af organisationen. I Falcks tilfælde både i København og Aarhus kunne det fortolkes som om det især byggede på uddannelse og inddragelse af medarbejderne. Det er væsentlige elementer, men ligeså væsentlig er ændringen i organisationen og den ledelsesmæssige opfølgning ikke mindst i forhold til medarbejdernes opfattelse af lean, som ledelsen i Aarhus har arbejdet med. Solars styring går dels gennem en leanstrategi, som udspringer af en fælles masterplan i koncernen. I prioriteringerne lægger Solar først vægt på medarbejdertilfredshed, frem for kvalitet, som igen står over produktivitet. Solar har nedsat en leanstyregruppe og holder business review møder. Direktøren har valgt at gå ind som rollemodel for brugen af Lean. I den daglige drift anvender Solar værdistrømme, tavler, 5S, synlig ledelse og standardiseret arbejde. Desuden gennemføres der intern audit. Solar anvender således sin struktur, relationer og uddannelse i værktøjer i jagten på effektivitet. Coors metode er også kompleks. Den bygger på en samarbejdsstruktur, hvor Coors kernekompetence er at overtage og skabe forretning for både kunden og Coor på services, der er en nødvendig men ikke-værdiskabende aktivitet for kunden. For Coors vedkommende drejer det sig både om evnen til at gennemføre ændringer for kunden og levere effektivitet i den operative ydelse. Coors kompetence består således i at identificere ændringspotentialer og overlevere disse ændringer effektivt, så der er en blivende effekt, når implementering er overstået. Indsatsen for at opnå effektivitet er således i høj grad en ledelsesopgave, og den er af stor kompleksitet Når man ser på tværs af casene, fremgår det, at man ikke kan reducere dem til enten den ene eller anden form for effektivitet. Ved et hurtigt blik på, hvordan der arbejdes med at indføre de forskellige metoder kunne det fremstå som om involvering og uddannelse af medarbejderne, er ledelsesværktøjerne til at indføre nye metoder på. Men det er ikke kun gennem den nøgne ledelsesproces og uddannelse af medarbejderne, at nye metoder til effektivitet indføres der skal mere til. Dette mere handler næste kapitel om. 10

11 2. Overleveringen til driftsorganisationen efter implementering Når virksomheder iværksætter større tiltag med effektivisering gennem nye metoder, følger det ofte velstrukturerede procesforløb, der bl.a. bygger på information, inddragelse af medarbejdere og uddannelse. Arbejdet vil typisk blive organiseret med en styregruppe med topledelsen for bordenden og en projektenhed af specialister, som støtter organisationen i gennemførelsen af projekter. Projektenheden refererer typisk til den øverste ledelse for virksomheden. Projektenheden faciliterer processen, og har en uddannelses- og formidlingsopgave til både medarbejdere og ledere i driftsorganisationen. Målet i projektfasen vil som regel være, at organisationen i løbet af den første fase skal sættes i stand til at arbejde efter den nye metode i daglig drift. Fra virksomhedens øverste ledelse er der en forventning om, at metoder og værktøjer anvendes efter projektfasen. Bevidst eller ubevidst udtrykker det et ønske om at flytte virksomhedens kultur i en bestemt retning. Især ved introduktionen af lean principperne er der en forventning om, at medarbejdere og ledere bliver i stand til at drive arbejdet med fortsat effektivisering af arbejdsgangene. Lean er ikke en mirakelkur, hvor du taber 4 kg på en uge, nej, det er 5 gram hver dag. Direktør Jens Andersen, Solar Danmark A/S Sker der ikke ændringer i den organisatoriske struktur (inkl. mødestruktur og styringsredskaber) og de mentale modeller, vil organisationens adfærd ikke ændres mærkbart. Styrken i forandringsmodellen er ikke altid stærk nok i sig selv til at ændre organisationens adfærd, eller også går der en rum tid, før ændringerne begynder at slå igennem Overleveringen kan ses som et forløb, hvor det gælder om at komme fra projektfasen og sikkert ind i daglig drift. Spørgsmålet er om denne overlevering sker enkelt og ligetil, eller om der er faldgruber, der skal tages højde for: Projekt Stærk projektstruktur Stærk ledelses fokus Uddannelse i værktøjer Begrænset uddannelse i mentale modeller Overgang Svag struktur Træning i væktøjer Audits Drift Organisatorisk struktur Tavlemøder Ambassadører blandt medarbejdere 11

12 Figuren viser, at i projektfasen er aktiviteten organiseret med en stærk struktur og ledelse. Der sker en inddragelse og uddannelse af ledere og medarbejdere og en bearbejdning til den nye adfærd/tænkemåde, det vil sige nye mentale modeller, hvor den gamle tænkemåde skal afløses af den nye metode. I overleveringen til driften er strukturen ikke fastlagt i samme grad som i projektfasen. Tilbage i den daglige drift tager den normale organisatoriske struktur over. Hvis der skal fastholdes en varig ændring i ledernes adfærd, er der behov for at vurdere, hvad der henholdsvis fremmer og hæmmer den adfærd hos lederne, som virksomheden ønsker at fastholde. DSV som eksempel på en forandringsmodel DSV s indførsel af lean viser et konkret eksempel på, hvordan projektfasen forløber. Den er opdelt i en projektfase, hvor den centrale leanenhed står i spidsen for opgaven. DSV følger en proces, der kan illustreres således: Business Case Handlingsplaner Uddannelse og audit 1.Café møde Informationsmøde Workshop 2. Café møde DSV s første led i indførslen af Lean i en enhed, er et informationsmøde for medarbejderne på området. På mødet får lederne og medarbejderne den første information om forløbet og metoderne. Næste skridt er Business Casen. Her samles lederne og medarbejderne i en afdeling for at fastlægge mål for indsatsen. Efterfølgende deltager alle ledere og medarbejdere i en uddannelse i metoder og principper for effektiviseringen. Som et led i uddannelsen anvendes et spil, der illustrerer principperne i lean. Der gennemføres en audit, der på fastlagte målepunkter indikerer, hvor enheden er i forhold til målene opstillet i Business Case. I Workshop forløbet analyseres enheden, og der fremkommer forslag til effektiviseringer. Medarbejdernes forslag inddrages i denne fase for at skabe accept og commitment til forandringerne. Workshops afrapporteres på det første café møde. Handlingsplanerne med aktiviteter fra workshops'ene gennemføres og følges op på det 2. café møde. På Café møderne inddrages også repræsentanter fra den øverste ledelse og samarbejdspartnere fra andre enheder i organisationen. Projektet faciliterer effektiviseringsprocessen gennem information, uddannelse, workshop og møder for at sikre fremdrift i forløbet. Enhedens ledelse har ansvaret for at føre forandringerne ud i livet og nå de mål, der er sat i starten af projektet. Efter 2. Café møde overtager enhedens ledelse stafetten fra projektstaben. Det er nu driftsorganisationen, der skal drive det videre arbejde med at effektivisere forretningsgangene. Projektet følger enhedens udvikling gennem audits og opfølgning på de mål, der blev opstillet i Business Casen. Projektet påvirker i sin måde at tilrettelægge forløbet på ledere og medarbejderes holdninger i en forandringsproces. Projektet er opmærksom på ændringerne i kravene til den enkelte leder. 12

13 Vi skal gå fra at være hulemand til pædagog Preben Hildebrandt, Lean Director DSV A/S I projektet trænes ledere eksempelvis i at holde tavlemøder. Det er det element, der er valgt til at bære arbejdet med at effektivisere efter projektet er afsluttet. Tavlemødet er et nyt element i organisationsstrukturen efter projektet. DSV er et konkret eksempel på, hvordan projektfasen kan bygges op. Mere generelt indeholder projektfasen elementer, der skal få ledere og medarbejdere til at forstå at bruge de nye værktøjer og metoder. Ser vi mere bredt og generelt på det, indeholder et projekt fem faser: 1. Kick off 2. Kompetenceudvikling 3. Afdækning og analyse 4. Udførelse 5. Overlevering Vi har i nedenstående figur sat DSV og de to andre lean virksomheder ind i den generelle fempunktsmodel ovenfor: DSV Kick off Informationsmøde Business Case Kompetence Uddannelse af ledere og medarbejdere Afdæking og analyse Workshops Café møder Udførelse Handlingsplaner Overlevering Café møder Audits Solar Direktør er sponsor Mål Udvælge pilot Workshops Uddannelse af ledere og mellemledere Workshops Tavlemøder Workshops Målsætning Handlingsplaner Tavlemøder Audits Ambassadører blandt medarbejderne Falck workshops med workshops med medarbejdere mdarbejdere Ledelses workshop Handlingsplaner Når man læser Solar og Falcks eksempler igennem i figuren ovenfor, skal man have for øje, at der er ligeså mange facetteri dem, som i DSV's eksempel. Vi vil gennemgå eksemplerne på tværs af de tre virksomheder og på den måde forsøge at drage nogle af de generelle træk frem. 13

14 Kick-off understøtter virksomhedens incitament I de tre nævnte cases er der et økonomisk incitament til at igangsætte introduktionen af lean. Det er en indsats, der har til formål at sikre virksomhedens konkurrencekraft og fortsatte indtjening. Opmærksomheden er rettet mod medarbejdernes tilfredshed med arbejdspladsen som et vigtig parameter i forhold til at skabe en stigende effektivitet. I starten af projektet bliver medarbejderne informeret om det, der skal ske, og den overordnede plan. I alle tilfælde går den øverste ledelse ind og understreger sin støtte og opbakning til projektet. I Solar er direktøren den direkte sponsor for projektet. Og hos Falck Aarhus er det salgsdirektøren, som leder divisionen, der har taget det indledende kick off. Målene for projektet fastlægges i en tidlig fase, hvor informationen om potentialet i de konkrete tiltag er begrænset. Det, der i første fase har til formål at skabe commitment til målet, risikerer at blive undermineret siden hen, når de konkrete tiltag bliver afdækket i forbindelse med workshops. Medarbejdernes motivation og indsats afhænger af dette forhold samt en afstemning af forventningerne til, hvornår effektiviseringseffekten er realiseret. Et andet væsentligt element omkring kick off er, at etablere en baseline for, hvor virksomheden står. Med fastlæggelsen af mål for projektet afstemmes forventningerne mellem ledere, medarbejdere og projektet til det resultat, der skal arbejdes hen imod. Tilsvarende anvender en del virksomheder det til at male en brændende platform op, som understreger nødvendigheden af en forandring. Ofte er der, som et led i kick-off, sat tid af til at medarbejderne sammen med deres ledere får mulighed for at drøfte konsekvenser, og hvad lean som nyt værktøj betyder for den enkelte medarbejder i særdeleshed, medens lederne allerede inden har løftet sløret for betydningen til afdelingen og virksomheden som helhed. I nogle tilfælde, som i Falcks, gennemfører ledelsen en workshop for nærmere at klarlægge roller, indsatsområder og introduktion til værktøjer, der skal tages i brug. Kompetenceudvikling I de tre virksomheder er kompetenceudvikling et fast element. Ledere og medarbejdere introduceres til de nye metoder på Workshops og gennem uddannelse. Uddannelsen omfatter både instruktion i værktøjer og metoder samt uddannelse af medarbejdere til særlige roller som f.eks. lokale leanambassadører. Leanambassadørerne står for den videre uddannelse af medarbejderne i værktøjer og metoder. I uddannelsen anvendes spil som en metode, der på en afslappet måde påvirker ledere og medarbejderes holdninger samtidig med, at der skabes forståelse for principperne bag metoden. Falck Århus og Solar Danmark har valgt at hente kvalificeret hjælp hos en konsulent til at facilitere processen. DSV anvender egne specialister til at facilitere projektet. Falck og Solar valgte i deres leanindsats at give driftslederne et kompetenceløft gennem lederworkshops. Samtidig får lederne mulighed for at prioritere rækkefølgen i udbredelsen af projektet. Afdækning og analyse Workshopforløb inddrager medarbejdere og driftslederes forslag ind i arbejdet med at finde nye løsninger. Workshops'ene er samtidig med til at skabe fællesskab i at træne 14

15 organisationen i, hvad den ny tænkemåde går ud på. Set i et forandringsperspektiv giver workshopene en mulighed for, at organisationens aktører i fællesskab drøfter og "oversætter" den nye metodes sprog til organisationen og til at pejle sig ind på, hvilke ændringer, der så er behov for at sætte i værk. Udførelse Analysefasen munder ud i en række handlingsplaner med aktiviteter, der udføres for at realisere effektiviseringsgevinsten. "Udfordringen for lederne er, at lean her og nu er noget ekstra og ikke en naturlig del af den daglige drift, som er det, vi stræber efter." Lean Manager Jacob Nordquist Horn, Solar Lederne skal i projektet skabe ekstra ressourcer til forandringen, samtidig med at den daglige drift skal holdes gående uden nævneværdige tab af momentum. I hovedsagen opfatter de fleste medarbejdere arbejdet med at forbedre forretningsgangene som en ekstra opgave, der ligger ud over det, de er ansat til. Dette genkendes også hos Coor Service Management, der fokuserer på at skabe forbedringer for kunderne. "Medarbejderne betragter det ikke som deres job at komme med forbedringer." Vicedirektør Christian V. Lunner, Coor Service Management Projektfasen drives i eksempelvis Solar Danmark og DSV af specialister fra projektet, som støtter, skaber energi og holder organisationen oppe på at drive effektiviseringsprocessen igennem. Det skaber gejst og opmærksomhed til projektet, og engagerer ildsjæle blandt medarbejderne, der efterfølgende er fortalere for at fastholde de nye metoder og tænkemåder. Når projektet er gennemført og projektstaben går videre til det næste projekt, hviler fastholdelsen og eventuelle nye tiltag i driftsorganisationen på den enkelte leders engagement, prioritering og evne til at skabe en vedholdende indsats fra medarbejdernes side. "Det gælder om at bevare troen" Administrations chef, Birthe Madsen, Falck Assistance Aarhus I Falck Aarhus var ledelsen meget opmærksom på denne fase, og lagde derfor en dæmper på indsatsen ved at sige, at hvert team maksimalt måtte tage fat på et-to forbedringsforslag ad gangen. Overlevering fra projekt til drift I den første tid vil der være tilstrækkelig med aktiviteter i handlingsplanerne til fortsat at skabe effektiviseringer, men erfaringen fra lean i produktionsvirksomheder viser, at antallet af forslag til forbedringer falder med tiden. Der er dermed en risiko for, at det videre arbejde med effektiviseringer går i stå. Overleveringen af ansvaret for det videre forbedringsarbejde til driftsorganisationen efter projektet er sluttet af, indeholder dermed en potentiel risiko for at miste momentum og gejst. Der er samtidig en overlevering af commitment fra engagerede projektledere 15

16 og specialister til en driftsorganisation med fokus på at levere den aftalte service til kunderne hver dag. Det videre arbejde er præget af lederen, der brænder for sagen. Forankringen af projektet med effektivisering sker gennem velovervejede metoder med styregrupper, mødestruktur, uddannelse og workshops. Der er behov for, at der på samme vis indarbejdes en forankring af den løbende effektivisering i virksomheden. Det kan ske ved at indarbejde parametre i den daglige styring, der belønner driftsorganisationen for at forbedre forretningsgangene. Det kan f.eks. være antallet af forbedringsforslag. "at indlære nye principper og aflære gamle kræver træning, fokus, konsekvens, vedholdenhed" Administrations chef, Birthe Madsen, Falck Assistance Aarhus Det er tydeligt, at effektiviseringerne er et led i at gennemføre virksomhedernes strategier og nå de strategiske mål. Men uden ændringer i de mentale modeller, strukturerne og underliggende drivkræfter i virksomhedens stræben efter effektivitet risikerer virksomheden, at implementering ikke bringer skibet flot, men skal implementeres endnu engang, når tingene sættes i drift. Det vil så ske ud fra den hidtidige sammenhæng, der har gjort sig gældende i organisationens sociale system og de dominerende opfattelser af, hvad der er ret og vrang i virksomheden. Det giver stor risiko for, at ændringen ikke får den ønskede effekt, eller at der skal bruges uforholdsmæssig lang tid på at få ændringen til at ske. "Lean laver ikke sig selv. Kun gennem handlingsplaner og dedikeret tid når alle gennem processen" Department Manager Anders Harrild, DSV Det handler ikke om den enkelte medarbejders kompetence, men den samlede enheds kompetence (inkl. deres ledelseslag, styringssystemer etc.). Både hos Falck og DSV er der en erkendelse af behovet for at påvirke ledernes adfærd. DSV har blandt andet defineret God Ledelse i DSV, der bl.a. er uddelt i form at en folder til alle medarbejdere. Hos Falck ønsker man at tage hånd om ledernes kompetenceudvikling på et tidligere tidspunkt i forløbet. Det er ikke alene det, at træne lederne i afholdelse af tavlemøder. Det er også i prioriteringen af tid til udvikling af forretningsgangene. I produktionsvirksomheder, der har arbejdet efter leanprincipperne i en årrække, arbejdes der i dag med at udvikle standarder for lederens arbejde. På dette område har Coor gjort sig denne erfaring: "Udfordringen for mig som chef er at sørge for mine linieledere får det gjort. Hvis vi ikke havde standarderne ville det dø." Vicedirektør, Christian V. Lunner, Coor Service Management Coor Service Management gennemfører et changeprojekt i forbindelse med insourcing af en kundes opgaver. Hos Coor Service Management er effektiviseringen hægtet op på kontrakter med kunderne. 16

17 De udfordringer virksomhederne oplever i overgangen fra projekt til drift kan mødes ved bevidst at være opmærksom på og at arbejde med overgangen som en proces. Der er behov for at fastlægge, hvordan driftsorganisationen skal se ud efter projektet, hvilke kulturelle karakteristika skal være gældende, og hvordan styringen struktureres. Det vil involvere virksomhedens øverste ledelse, som drivkraft i den daglige drift. Ved at målet (den fremtidige driftsorganisation) er fastlagt, kan projektet sammen med driftsorganisationen fastlægge elementerne i overgangen. 17

18 3. Fra implementering til drift: En nøgle til den lukkede boks Når virksomheder indfører nye metoder til effektivisering, er der som regel en høj bevidsthed om at få inddraget medarbejderne og uddannet dem til at kunne håndtere de nye metoder og værktøjer. Det gælder ikke kun i de virksomheder, vi har interviewet - det modsvarer også det, vi har set praktiseret i andre sammenhænge. Det handler om, at når dagligdagen viser sig, og drift igen bliver den dominerende aktivitet, så bliver det også vanskeligere at få den nye metode helt så meget i spil som ønsket. I starten hviler det derfor på nogle få ildsjæle, at man holder fast i den nye metode. Årsagen er, at ofte følger den omgivende struktur ikke samme plan. Og den "infrastruktur" man har i form af IT-systemer, teknologi, økonomistyring og lignende tilpasses ikke samtidig. Desuden er det blot en del af organisationen, der gennemgår ændringen, hvorfor de omgivende afdelinger og støttefunktioner fortsætter i deres gamle spor. De to forhold gør det vanskeligt for medarbejdere og ledere at holde fast i den nye model, som de indtil dette punkt kun har tilegnet sig principperne for. For at komme helskindet fra projektfasen og ind i driftsfasen er der således tre proceselementer, vi slår til lyd for, at ledelsen skal sikre: Uddannelsen i alle relevante værktøjer sker fyldestgørende Virksomheden eller afdelingens infrastruktur passer godt til den nye metode Medarbejdernes mentale modeller (tænkemåder) stemmer godt overens med den nye model Vi mener ikke, der er noget problem i at komme fra projekt- til driftsfasen, men at der er noget som overses. Det handler om at få fat om selve processen i overleveringen, så de tre ovennævnte forhold alle bliver taget kærligt hånd om. Den øvelse omfatter blandt andet, hvilken ledelse, mål og aktiviteter, der skal være i overleveringen Som model til planlægning af overleveringsfasen, foreslår vi at anvende følgende ledelsesmodel til planlægning af processen 1 : Ledelsesmodel for overlevering til driftsorganisationen Guide for arbejdet Leveranceorganisation - hvad er dagsordnen - hvilke afgrænsninger 1. Proces Relationer og deltagere - aktørernes indbyrdes forhold 2. Indhold 3. Struktur 4. Kommunikation Kilde: Tilpasset efter Edgar H. Schein 1 Man kunne nemt tro, at vi havde valgt rækkefølgen i første kolonne fordi forbogstaverne former ordet pisk. Men det er en ren tilfældighed, som vi har moret os over. Vi indrømmer så til gengæld gerne, at ordene i øverste linje valgte vi derefter med stor omhu. 18

19 Betragter vi det, som om det var en arbejdsplan, handler det om, hvilke tjekpunkter vi skal have på dagsorden og så arbejde os frem punkt for punkt, kasse for kasse. Vi har gode erfaringer med at bruge modellen til lignende processer i forbindelse med udvikling af ledergrupper til et egentligt team i forbindelse med indførsel af lean og teamorganisering af produktion. Den er Edgar H. Scheins værk, og er tænkt som en model til at arbejde med lederteams. Vi vil her anvende den på hele organisationen, og har derfor lagt kommunikation til som en fjerde dimension. Målet med modellen er at planlægge og arbejde bevidst og struktureret med den proces, det er at skifte fra introduktionsfasen med sit set-up af medarbejdere og ledere til driftsfasen og et nyt set-up - og sikre at træningen i værktøjer, struktur og de mentale modeller ikke tabes undervejs. Fremgangsmåden i brugen af modellen er, at man række for række arbejder på tværs i skemaet. Den indeholder fire trin og starter med trin 1. Proces. I planlægningen skal processen åbne ballet, fordi det er den, der skal planlægges, og ud fra processen, skal de øvrige elementer lægges op. Derfor lader vi processen stå først. Den første kasse skal hjælpe til at afdække, hvilken dagsorden der skal guide os gennem overleveringen. Næste kasse skal hjælpe til afgrænsning af hvilken del af leveranceorganisationen overleveringen gælder for eventuelt, hvornår forskellige bliver inddraget. Den sidste kasse skal hjælpe til at afklare, hvordan de berørte personer og enheder hænger sammen fremover. Derfra går man videre i trin 2 indhold, fra venstre mod højre. Her skal ledelsen forholde sig til, hvad de konkrete aktiviteter skal være i overleveringen, så organisationen får de (1) færdigheder (2) kundskaber og (3) den forståelse og accept af det nye, man ønsker. Den sidste kasse fastlægger de roller, de forskellige fremover skal indtage. I trin tre struktur gælder det om i første kasse at tage fat på spørgsmålet om, hvem der leder overleveringen og få afdækket mandat for de forskellige, der skal få metoden ført ind i drift. Næste kasse handler om grænsefladerne mellem de forskellige roller og opgaver - for at undgå uklarheder, men også at få aftalt en struktur for, hvordan og hvornår tvivlsspørgsmål afklares. Ligeledes skal man afklare, hvilken måde samarbejdet udformes på - som team, en værdikæde eller på anden måde - og hvad det indebærer ledelsesmæssigt. I trin fire kommunikation skal ledelsen sørge for, at det afgøres, hvad man kommunikerer - altså hovedbudskaber - hvem der gør og ikke gør det, og hvilken kommunikationsstil man gerne vil have internt. I hvert trin kan det betale sig at skrive ned, hvilket gap'et, der er, mellem ønsket tilstand og faktiske forhold, og hvilke handlinger ledergruppen vil foretage sig i den anledning. Sørger man for at få afdækket niveauet for alle tre proceselementer (værktøjer, infrastruktur og mentale modeller), ved man, om der er gaps, der skal lukkes eller ej. Modellen er beskrevet i brede termer. Du er velkommen til at kontakte forfatterne af rapporten for at kommentere eller høre nærmere om den: Henrik Valentin Jensen på e- mail: hjn@di.dk eller Christina Villefrance Møller cvm@di.dk - eller ring på

20 Litteratur Edgar H. Schein: Process Consultation Revisited, Addison-Wesley publishing Company, Inc., 1999 Seppo Saari: Productivity, Theory and Measurement in Business, University of Applied Sciences, Finland Bart V. Ark, G. de Jong og Thomas Bernt Henriksen: Produktivitet en guide til værdiskabelse, i Skabt til vækst, Børsens forlag,