Fokus på vækst! 1.5. sådan forøges virksomhedens forrentning af kundekapitalen gennem salgs- og marketingeffektiviseringer. 1.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fokus på vækst! 1.5. sådan forøges virksomhedens forrentning af kundekapitalen gennem salgs- og marketingeffektiviseringer. 1."

Transkript

1 Fokus på vækst! Fokus på vækst! sådan forøges virksomhedens forrentning af kundekapitalen gennem salgs- og marketingeffektiviseringer af direktør Jesper Elling, og partner Jesper Krogh Jørgensen, Stig Jørgensen & Partners A/S 1. Introduktion Denne artikel er en opfølgning på artikel 1.8. i denne bog, Kriseledelse kræver nænsomhed, af journalist Vibeke Vestergård om ledelse i en tid med recession. Recessionsledelsen i de danske virksomheder bør tage en markant drejning i den kommende tid. Fokus skal nu flyttes fra omkostningsreduktioner til vækst i omsætningen. I mange virksomheder er fedtet nu skåret væk og eneste vej frem er øgede indtægter og en intensiv jagt på vækstmuligheder. Opskriften hedder radikal ændring af forståelsen af begrebet økonomi samt en forbedring af effektiviteten af virksomhedernes salgs- og marketingaktiviteter. 2. Recessionsledelsens første fase Fokus på omkostningsreduktioner Ensidig fokus på omkostningsreduktioner sker ofte på bekostning af virksomhedens langsigtede vækst Som beskrevet tidligere handler det i første omgang om at få tilpasset omkostningerne til de markant lavere indtægter. I Danmark kom vi for sent i gang med dette, idet de fleste forventede en forbigående og mindre recession. Men da anden og tredje halvårsmeddelelse fra mange selskaber bød på nedjusteringer, stod det klart for de fleste, hvad der måtte 2/Maj 2003 Loyalitetsudvikling 1

2 Fokus på vækst! gøres. Fokus blev rettet mod omkostningerne, hvilket i sig selv ikke er forkert. Men den ensidige fokus på omkostningsreduktioner skete i mange virksomheder på bekostning af væksten i omsætningen. Problemet med dette er jo, at virksomheden selv med en positiv omsætningsvækst risikerer at miste markedsandele. For er virksomhedens vækst meget begrænset er det let for konkurrenterne at skabe en vækst som er højere, og dermed gøre indhug i virksomhedens markedsandel. Omvendt har virksomheden i en økonomisk lavkonjunktur lettere ved at stjæle markedsandele fra konkurrenterne, idet det ikke er så svært at overgå deres beskedne vækstrater. Vi antager, at din virksomhed er igennem første fase, og nu er så slank, som det er forsvarligt at være, uden at beskadige kerneforretningen. Hvis ikke virksomheden er slank nok, er den sikkert travlt optaget af at blive det. Med en veloverstået første fase gemmer der sig kun marginale gevinster i yderligere omkostningsreduktioner, og bliver man ved med at skære, er der risiko for, at virksomheden bliver anorektisk. Dette vil være et meget dårligt udgangspunkt for anden fase af virksomhedens recessionsledelse, hvor fokus rettes mod vækst. Fordi nu ændres spillereglerne og ansvaret for lønsomhedsforbedringerne skifter ejer. 3. Recessionsledelsens anden fase Fokus på vækst Mange virksomhedsledelser accepterer desværre, at salg og marketing betragtes som en kunstart frem for en eksakt videnskab Vi rykker nu over på indtægtssiden i virksomheden på jagten efter de nødvendige forbedringer af lønsomheden. Hærchefen er her ikke længere økonomidirektøren, men salgs- og marketingdirektøren. Og målet er krystal klart. Kundernes bidrag til virksomhedens bundlinie skal øges markant enten gennem øget omsætning, højere dækningsgrader, lavere kundebetjeningsomkostninger, øget kundefastholdelse og/eller lavere salgs- og markedsføringsomkostninger. En nødvendig, men også meget svær opgave, hvor der ikke må fejles. Mange virksomhedsledelser accepterer desværre, at salg og marketing ofte betragtes som en kunstart frem for en eksakt videnskab. Det betyder, at virksomheden inden for disse 2 Loyalitetsudvikling 2/Maj 2003

3 Fokus på vækst! discipliner har alt for få relevante nøgletal, som man systematisk og konsekvent styrer sine salgs- og marketingaktiviteter efter. Og selvom virksomheden har opstillet nogle nøgletal, er det langt fra sikkert, at disse afspejler virksomhedens evne til at skabe aktionærværdi, da de langt fra altid tilstrækkeligt præcist måler virksomhedens salgs- og marketingeffektivitet. Eksempelvis er et måltal som den gennemsnitlige kundetilfredshed ikke et specielt relevant nøgletal. Virksomheden kan sagtens forbedre kundetilfredsheden uden at dette forbedrer lønsomheden. Det kan skyldes, at man godt nok forbedrer kundernes gennemsnitlige tilfredshed, men at dette rent faktisk ikke resulterer i øget kundeloyalitet og kundefastholdelse. Samtidig kan gennemsnitstal f.eks. dække over en forringelse for de 20% mest lønsomme kunder og en forbedring for de resterende 80%. Et andet meget anvendt måltal er responsrater for salgs- og marketingkampagner rettet mod nye kunder. Selvom en kampagne har en meget høj responsrate, kan den nemlig sagtens give et negativt afkast hvis de kunder man tiltrækker enten har en negativ eller meget lav livstidsværdi. Det har vi set masser af eksempler på især inden for dagbladsbranchen, men også i en række andre industrier. I stedet foreslår vi, at virksomheden som primært nøgletal inden for salg, service og marketing benytter ROCC, hvilket står for Return on Customer Capital. 2/Maj 2003 Loyalitetsudvikling 3

4 Fokus på vækst! Figur 1. ROCC afspejler virksomhedens evne til at forrente sin kundekapital. Vi tager afsæt i, at kunderne er den eneste indtægtskilde, som virksomheden har. ROCC er da også det nøgletal, som i de fleste virksomheder har den største betydning for den samlede lønsomhed. Skal din virksomhed lykkes med recessionsledelsens anden fase, er det afgørende, at virksomheden revurderer sin opfattelse af, hvad økonomi er og frem for alt, hvor potentialet for lønsomhedsforbedringer gemmer sig. Det er kunderelationen og ikke produktet, der skaber virksomhedens indtjening Vi skelner her mellem den vertikale og den horisontal økonomi. Den vertikale økonomi er den klassiske økonomi, som tager udgangspunkt i de gængse regnskabsprincipper med omsætning, vareforbrug, variable omkostninger, DB, kapacitetsomkostninger, EBIT, finansielle poster og bundlinien og alle de klassiske nøgletal. Indtægts- og omkostningsstrømmene skæres over hver tolvte måned for at overholde reglerne i årsregnskabsloven. En meget udbredt opfattelse er her, at det er produkterne, som skaber indtjeningen, og derfor tager alle nøgletal og dermed ledelsesprocessen udgangspunkt i produkterne. Men et produkt er en omkostning fra start til slut. Og den potentielle indtjening realiseres først, når produktet kobles sammen med en kunderelation. Så det er altså kunderelatio- 4 Loyalitetsudvikling 2/Maj 2003

5 Fokus på vækst! nen, og ikke produktet som skaber indtjeningen. Udfordringen er her, at en kunderelation tilhører den horisontale økonomi, hvor lønsomheden opstår over tid og ofte på tværs af adskillige regnskabsperioder. Figur 2. Den horisontale økonomi kaldes også for relationsøkonomien, og den har en dramatisk effekt på lønsomheden i din virksomhed. Lad os prøve at se på konsekvensen af stigende og faldende kundeloyalitet. 4. Kundeloyalitet en afgørende driver af lønsomheden Den mentale udfordring er at udskifte det økonomiske tankesæt, når fokus flyttes fra omkostningsreduktioner til omsætningsvækst Kundefastholdelse er den relationsøkonomiske faktor, som isoleret set har den mest dramatiske indflydelse på lønsomheden over tid i de fleste virksomheder. Prøv at forestille dig, at alle dine kunder har en 12 måneders kontrakt med din virksomhed, og kontrakterne udløber i dag. Vil 100% forny kontrakten, 75% eller måske kun 50%? Nedenstående figur illustrerer effekten af genkøbsrater. Studiet blev gennemført af blandt andre forskere fra Harvard Business School. Der blev gennemført en række konkrete studier i 11 brancher. Man søgte svar på følgende spørgsmål: Hvad betyder det for kundernes økonomiske bidrag til virksomheden over tid, hvis genkøbsraten stiger med 5 procentpoint fra f.eks. 90% til 95%. Som det fremgår af grafen, er der 2/Maj 2003 Loyalitetsudvikling 5

6 Fokus på vækst! tale om meget dramatiske stigninger. Man skal her huske på, at det er over tid og ikke i år ét. Figur 3. Som de fleste der ser disse tal første gang, bliver du sikkert skeptisk og tænker, disse sammenhænge eksisterer ikke i min virksomhed. Men det gør det, og fænomenet kan faktisk godt forklares rent matematisk. Figur 4. Tager vi eksempelvis en virksomhed med årlig kundefastholdelsesrate på 80%, så betyder det, at virksomheden mister 20% af sine kunder om året. Lad os for enkelhedens skyld forudsætte, at kunderne køber lige meget lige ofte. Hvis vi tager de 20% og dividerer dem op i 100, så får vi tallet 5. Dette tal fortæller os, at virksomheden i gennemsnit holder på kunderne i 5 år. 6 Loyalitetsudvikling 2/Maj 2003

7 Fokus på vækst! Øger virksomheden genkøbsrate til 90%, betyder det, at virksomheden i gennemsnit holder på kunderne i 10 år. Hvis du sammenstiller disse ekstra 5 år med modellen, hvor vi så at lønsomheden i kunderelationen stiger over tid, er det tydeligt at kundernes genkøbsrate er en meget væsentlig driver for lønsomheden. Nu er det jo ikke altid således, at genkøbsraten stiger. Er virksomheden i en situation, hvor den falder fra 90 til 80, ja så er kundernes livstidsværdi faktisk blevet reduceret med minimum 50%. Figur 5. Du bør derfor spørge dig selv, hvilket niveau dine kunders genkøbsrate ligger på? Dette nøgletal fortæller oftest mindst lige så meget om virksomhedens lønsomhed som f.eks. dækningsgraden, og er nok det mest sigende måltal for, hvorledes virksomheden klarer sig i markedet. Og måske vigtigst af alt, hvorledes virksomheden vil klare sig i fremtiden, da fremtidens salg primært afhænger af den opsparede loyalitet hos de eksisterende kunder. Det er derfor en mental udfordring for ledelsen at udskifte det økonomiske tankesæt, når fokus flyttes fra omkostningsreduktioner til omsætningsvækst. 2/Maj 2003 Loyalitetsudvikling 7

8 Fokus på vækst! 5. Return on sales Det er vigtigt at kende forskellen på salgsproduktivitet og salgseffektivitet Da fokus nu er flytte over på indtægtssiden, er tiden inde til at rette fokus mod et andet vigtigt nøgletal Return On Sales. Et fornuftigt sted at starte jagten er hos de eksisterende kunder. For der er oftest et meget stort mersalgspotentiale, der typisk er meget mere omkostningseffektivt at realisere end ved at forøge omsætningen gennem akkvisition af nye kunder (der dog også er et vigtigt vækstområde, som både skal forfølges og effektiviseres). Det er meget almindeligt, at et realistisk meromsætningspotentiale ligger i størrelsesordenen 40% til 50%. Om man kan få fat i dette potentiale afhænger naturligvis af, om det virksomheden tilbyder sine kunder, er det de efterspørger, og om den generelt set er konkurrencedygtig. Dette antager vi, da den jo ellers ikke ville være i markedet ret længe. Det nye er her, at forøge udbyttet af salgsarbejdet markant. En stor del af hemmeligheden ligger i at forøge både produktiviteten og effektiviteten i virksomheden salgsaktiviteter. Figur 6. Salgsproduktivitet handler om at gøre det samme hurtigere, bedre og billigere. Her er der oftest kun mulighed for at opnå marginale forbedringer. Lad os tage et eksempel med antal salgsbesøg pr. uge. 8 Loyalitetsudvikling 2/Maj 2003

9 Fokus på vækst! Figur 7. Som det ses, tilfører salgsmøderne i udgangspunktet generelt ikke så stor værdi, hverken for virksomheden eller dens kunder. Og de to ekstra møder som en øget salgsproduktivitet vil resultere i gør stort set ingen forskel. Dette skyldes bl.a., at mere af det samme betyder, at man får et lavere marginalt udbytte af aktiviteten ellers havde virksomheden jo bare ansat nogle flere sælgere til at gennemføre disse ekstra salgsmøder. Denne betragtning er illustreret i figur 6, der viser, at de eksisterende aktiviteter er ved at nå mætningspunktet for produktivitetsforbedringer. Figur 8. 2/Maj 2003 Loyalitetsudvikling 9

10 Fokus på vækst! Den største gevinst fås ved både at forbedre produktiviteten og effektiviteten med andre ord at gøre de rigtige ting på den rigtige måde Hvis vi i stedet ser på salgseffektivitet, handler det om at gøre de rigtige ting rigtigt. Ved at gøre de rigtige ting f.eks. besøge de rigtige kunder med de rigtige produkter, løsninger, kompetencer og attituder på det rigtige tidspunkt har man mulighed for at opnå en meget større effekt af den samme ressourceindsats. Det skyldes, at man nytænker den måde man prioriterer og gennemfører sine salgsaktiviteter på. Ved at flytte fokus fra udelukkende at gennemføre flest mulige møder til at sikre størst mulig værdi per møde, vil virksomheden meget ofte kunne skabe meget større samlet værdi og dermed øge effekten, selvom produktiviteten (her målt som møder per uge) er uændret. Figurerne herunder viser dog, at de bedste salgsresultater opnås ved en kombination af salgsproduktivitet og salgseffektivitet, idet der så skabes en multiplikatoreffekt. Figur Loyalitetsudvikling 2/Maj 2003

11 Fokus på vækst! Figur 10. Når både produktiviteten og effektiviteten skal forbedres, så drejer det sig om både at få frigivet mere tid til direkte personlig kundekontakt, så der kan gennemføres flere salgsmøder og samtidig udnytte den kostbare tid sælgerne har sammen med kunderne mere effektivt. Dette gøres bedst ved at gøre sælgerne i stand til at skabe større værdi per kundemøde både for virksomheden og kunderne. Den større værdi, som kunderne oplever, er forudsætningen for at virksomheden kan gøre sig fortjent til kundens fortsatte loyalitet og eventuelt øgede køb. Det er meget almindeligt, at mere end 50% af sælgernes tid går til aktiviteter, der intet har med salg at gøre. 25% går til salgsplanlægning og forberedelse, og alene 25% benyttes til direkte personlig kundedialog. Et andet problem er, at den tid der benyttes til direkte personlig kundedialog desværre langt fra altid bruges på de mest interessante kunder med størst nuværende eller potentiel fremtidig værdi for virksomheden. Selv mange af de virksomheder, som har et præcist billede af de enkelte kunders mersalgspotentiale har ikke mulighed for at prioritere salgsindsatsen optimalt. 2/Maj 2003 Loyalitetsudvikling 11

12 Fokus på vækst! Det skyldes, at de ikke kender hver enkelt kundes tilfredshed og loyalitet. Problemet er imidlertid, at bruge tid på at mersælge til en utilfreds kunde, som er på vej væk (som f.eks. de to røde kunder C og F i figuren herunder) er ikke bare spild af ressourcer, men faktisk ofte bare med til at gøre tingene værre idet virksomheden risikerer at mister kunden tidligere ved dette. Det sidste, en utilfreds kunde på vej væk er interesseret i, er jo at købe mere af virksomheden. Så over for den slags kunder bør virksomheden i stedet gennemføre en kunderedning der har til formål, at man på kort sigt ikke mister kunder og på lidt længere sigt igen gør den tilfreds og loyal. Senere når man har gjort sig fortjent til kundens loyalitet, bør man så forsøge at sælge mere til den. Også her er man nødt til at så, før man kan høste! Figur 11. Især de mørkegrønne (Søjle: Kunde A nederst), men også de lysegrønne kunder (Søjle: Kunde D+E nederst) er oplagte mersalgsemner. De er glade, tilfredse og loyale kunder, som oftest er interesseret i at købe mere af virksomheden. Der er således tale om en ikke kapitaliseret loyalitet, idet kunden har købt virksomheden, men endnu bare ikke placeret hele sit budget hos virksomheden. 12 Loyalitetsudvikling 2/Maj 2003

13 Fokus på vækst! Det er dog langt fra sikkert, at kunderne kender til hele virksomhedens portefølje af produkter, services og kompetencer. Det er derfor vigtigt, at virksomheden proaktivt udnytter den høje loyalitet til at sælge mere til disse kunder. Virksomheden bør selvsagt først og fremmest fortælle om alle de andre produkter, som er relevante for kunden, men som kunden endnu ikke køber hos virksomheden. For at kunne gøre dette bør virksomhedens sælgere have et overblik over sin egen kundeportefølje, der svarer til eksemplet i figur 12 herunder. Figur 12. Virksomhedens marketingansvarlige bør endvidere overveje, hvordan marketing kan bidrage til at støtte sælgerne i deres mer- og krydssalgsindsats over for hver enkelt af de relevante kunder. Da der her er tale om en tværgående supportaktivitet, er det selvsagt vigtigt, at der foretages en overordnet prioritering af de omkostninger og den ressourceindsats, der skal til for at udøve tilstrækkeligt marketingsupport i form af nye produktbrochurer, kundearrangementer, e-services o.l. Et vigtigt input til denne prioritering er et samlet overblik over mersalgspotentialet for hver enkelt produkt eller produktkategori på tværs af hele kundeporteføljen. Figur 13 herunder viser et eksempel på en sådan. 2/Maj 2003 Loyalitetsudvikling 13

14 Fokus på vækst! Figur 13. Mange marketingafdelinger har godt nok i forvejen rigeligt med markedsanalyser, der vurderer det samlede markedspotentiale for de forskellige produkter og produktkategorier. Problemet er her, at selvom man kender virksomhedens markedsandel, så kender man ikke mersalgspotentialet til de eksisterende kunder nedbrudt på produktområder. Dette er vigtigt at kende, dels fordi den øgede vækst i første omgang jo netop bør komme gennem mersalg til de eksisterende kunder, hvorfor det er dette potentiale, som skal være styrende for prioriteringen. Dels fordi udformningen og eksekveringen af de salgsfremmende marketingtiltag bør tilrettes så de tager hensyn til, at målgruppen er de eksisterende kunder. Alt for ofte ser man desværre, at virksomheder anvender den samme tilgang overfor de eksisterende kunder, som de der ikke kender virksomheden, dens produkter, medarbejdere og kompetencer i forvejen. Der bliver derfor lagt alt for megen vægt på generel branding, profilering, positionering og information om virksomheden. De eksisterende kunder, som jo har købt virksomheden, er langt mere interesseret i at få konkretiseret, hvilket forretningsmæssigt udbytte de 14 Loyalitetsudvikling 2/Maj 2003

15 Fokus på vækst! kan opnå ved placere en større del af sit budget hos virksomheden. I tillæg til viden om de enkelte kunders loyalitet og mersalgspotentiale nedbrudt på produktområder, vil det være meget nyttigt at vide, hvilke barrierer der eksisterer for at penetrere de enkelte kunder yderligere. Med mindre at sælgerne er både dovne og dumme, og fordi de ikke har gidet tage mod merkøbsordrer fra de eksisterende kunder, så er der jo nok en årsag til at virksomheden ikke har penetreret de enkelte kunder fuld ud. Disse barrierer for yderligere penetration af kunderne kan være forskellige fra branche til branche, virksomhed til virksomhed og kunde til kunde. Der vil dog være en række typiske barrierer, som går igen. Figur 14 herunder viser nogle af de barrierer, som kan eksistere for en virksomhed, der sælger gennem grossister eller andre typer forhandlere. Hvis der er tale om direkte kunder, vil kategorien kanalstrategi sandsynligvis ikke være så relevant. Figur 14. Penetrationsbarriererne kan brydes på to måder. Enten gennem bedre kommunikation og reelle forbedringer. 2/Maj 2003 Loyalitetsudvikling 15

16 Fokus på vækst! Bedre kommunikation Kundens loyalitet og dermed hvor stor en andel af sit budget den placerer hos en virksomhed, afhænger jo af kundens opfattelse af situationen og ikke de faktiske forhold. Eksempelvis har vi hos en global markedsledende virksomhed oplevet, at de fleste af deres forhandlere havde en armslængde relation til dem, på trods af at de producerede markedets suverænt bedste produkter, der både bidrog med gode indtjeningsmarginer og øget butikstrafik til forhandlerne. Problemet var imidlertid, at virksomheden tidligere havde haft en kanalstrategi, der gik ud på at skimme markedet ved selv at tage sig af de største slutkunder. Denne uhensigtsmæssige kanibalisering af deres forhandlerkanal, var de stoppet med for over tre år forinden. Men da vi gennemførte kundeanalysen, opdagede vi, at det stadig var en meget udbredt opfattelse blandt forhandlerne, at virksomheden ikke var loyal over for sine forhandlere, hvilket selvsagt resulterede i, at de ikke følte sig forpligtede til at være loyale over for virksomheden, hvorfor de placerede det mindst mulige budget hos virksomheden og ikke gjorde noget aktivt for netop at sælge virksomhedens produkter. At fjerne denne barriere krævede således ikke nogle reelle forandringer, men alene en mere klar kommunikation omkring virksomhedens nye kanalstrategi så de misopfattelser, der eksisterede blandt kunderne, blev manet i jorden én gang for alle. Selvom det tog en lidt tid at genopbygge tilliden og dermed loyaliteten hos forhandlerne, så var det trods alt muligt at forøge salget på en meget omkostningseffektiv måde. Reelle forbedringer Selv når alle misforståelser er ryddet af vejen, er der ofte stadig penetrationsbarrierer. For at rydde dem af vejen kræver det, at virksomheden ændrer sine strategier, politikker eller praksis. Derved oplever kunderne, at virksomheden bliver en mere attraktiv og/eller loyal leverandør, der gør dem interesserede i at placere en større del af indkøbsbudgettet hos virksomheden. 16 Loyalitetsudvikling 2/Maj 2003

17 Fokus på vækst! Som det fremgår af figur 14, så er gælder det for alle eksemplerne på penetrationsbarrierer, at de både kan reduceres gennem bedre kommunikation/salgsarbejde og reelle forbedringer. Nogen vil måske spørge om den barriere, der hedder kundens leverandørstrategi, overhovedet kan ændres af leverandøren. Det kan den sikkert heller ikke på kort sigt. Men virksomheden kan i mange tilfælde påvirke, hvilke konsekvenser leverandørstrategien har for deres budgetandel hos kunden. Det gælder f.eks., hvis kunden alene anvender andre leverandører for at sikre, at virksomheden (der måske er den primære leverandør) holder sig konkurrencedygtig. Hvis ikke kunden anvender andre leverandører for at øge leverancesikkerheden, er der jo ikke behov for reelle sekundære leverandører, men bare en kontrolleverandør, som får en marginal andel af kundens budget. Det er derfor ikke urealistisk, at virksomheden f.eks. kan forøge sin kundeandel fra 75% til 95%, hvis sælgeren evner at overbevise kunden om, at dette er en fordel for kunden. Når det fulde umiddelbare udbytte for mersalg er realiseret ved at nedbryde de dele af penetrationsbarriererne, som sælgerne selv kan påvirke, skal virksomheden nøje overveje, hvad den så skal gøre for at nedbryde barriererne yderligere. Det skyldes, at der nu bliver tale om mere strategiske beslutninger relateret til prispolitik, produktmix, distribution, kundeservice, etc. Forbedringer på disse områder kan kræve investeringer i udviklingsprojekter og for prispolitikkens vedkommende offeromkostninger i form af tabt indtjening som følge af prisreduktioner. Det er derfor vigtigt, at virksomheden har et meget præcist billede af, hvad det er, der skal til for at fjerne barriererne. Den efter vores erfaring mest velegnede metode til at sikre dette er at gennemføre en loyalitetssimulering, der afdække driverne for kundernes loyalitet. Det er uden for rammerne af denne artikel at beskrive, hvordan virksomheden kan anvende loyalitetssimuleringer, men artikel 6.3 i denne håndbog ( Ingen nemme løsninger af Simon Skaaning) giver en god introduktion til loyalitetssimuleringer. Samtidig er det vigtigt at holde disse investeringer op i mod det mersalgs-potentiale, der frigives, hvis hver af penetrationsbarriererne elimineres eller nedbringes. Figur 15 viser et eksempel på, hvordan en sådan oversigt kan se ud for grossistsegmentet i en virksomhed. Eksemplet viser, at man 2/Maj 2003 Loyalitetsudvikling 17

18 Fokus på vækst! alene ved at forbedre områderne salgssupport, kanalstrategi og e-services kan frigive et mersalgspotential på næsten 40%. Figur Seks bud på rigtig fokus Tag beslutningen om at recessionen nu skal være slut i din virksomhed, og at fokus skal rettes mod at skabe markant højere vækst end konkurrenterne Lad os som i den forrige artikel opstille en række bud på, hvad god Recessionsledelse er. Denne gang når fokus er rettet mod vækst gennem effektivisering af virksomhedens salgs- og marketingaktiviteter. 1. Foretag fokusændringerne fra omkostninger til indtægter Lav et markant og synligt fokusskifte fra omkostningssiden til indtægtssiden. Dette betyder naturligvis ikke, at bremsen på omkostningerne skal slippes. Men få gejsten og vindermentaliteten tilbage. Tag beslutningen om, at recessionen i din virksomhed nu skal være slut, og at fokus derfor skal rettes mod at skabe markant højere vækst end konkurren- 18 Loyalitetsudvikling 2/Maj 2003

19 Fokus på vækst! terne. Det er nu, det er lettest og dermed billigst at stjæle markedsandele fra konkurrenterne. 2. Stil krav til øget Return on Sales Det er afgørende, at de ansvarlige for salg og marketing forstår meldingen. Vi har nu reduceret omkostningssiden med f.eks %. Nu skal omsætningen øges med f.eks. 10%. Recessionen har længe nok været en god undskyldning for manglende vækst i omsætningen. 3. Få styr på kundernes betydning for virksomheden At øge Return on Sales og skabe den ønskede vækst handler i væsentlig grad om at finde frem til, hvem der er de rigtige kunder for virksomheden. Det nærliggende er her at kigge på, hvilke kunder og segmenter, som har det største forbrug i markedet. Dette er naturligvis ikke uvæsentligt. Men endnu vigtigere er, hvad det er kunderne efterspørger, og om det stemmer overens med din virksomheds Value Proposition. Det er dette match mellem, hvad kunderne efterspørger, og hvad virksomheden i bredeste forstand tilbyder kunderne, som er kernen i den horisontale økonomi. Af andre forhold med relevans her er prisen for en ny kunde, kundehåndteringsomkostninger samt omsætnings- og indtjeningspotentialet over tid i den pågældende kunderelation. 4. Afdæk tabsrisiko og mersalgspotentialet Dette er måske nok det vigtigst budskab. Det handler her om at kaste et net ud over virksomhedens kundeportefølje i form af en loyalitetsanalyse. Formålet er at få et reelt faktabaseret overblik over, hvilke kunder der er på vej væk, hvilke kunder der er meget loyale, og hvor der eksisterer et konkret mersalgspotentiale nedbrudt på konkrete produkter, nuværende leverandører og penetrationsbarrierer. Dette overblik bør som minimum skabes på segmentniveau og allerhelst på enkeltkundeniveau. Dette skaber mulighed for en meget aktions- og resultatorienteret tilgang. Denne aktivitet skal naturligvis kobles med punkt 3, så man sikrer, at mersalgs- og kunderedningsaktiviteterne ikke bare er lønsomme, men også gennemføres, der hvor der er størst sandsynlighed for at realisere den største del af virksomhedens mersalgspotentiale. 2/Maj 2003 Loyalitetsudvikling 19

20 Fokus på vækst! 5. Cherry Picking hos konkurrenterne En anden model som har vist sig meget anvendelig er at udvide analysen som nævnt i punkt 4 til også at omfatte konkurrenternes kunder. Ideen er her at finde potentielle attraktive kunder hos konkurrenterne, hvor loyaliteten over for konkurrenten er lav, og hvor din virksomheds produkter og løsninger er mindst lige så attraktive. Med disse informationer kan man målrette sine nysalgsaktiviteter med kirurgisk præcision og med en meget høj hit rate. 6. Få overblik over salgseffektiviteten Hvad bruges sælgernes tid til? Hvilke værktøjer stilles til rådighed, så sælgerne, dels kan prioritere sine salgsaktiviteter over for såvel eksisterende som potentielle kunder optimalt, dels sikrer så værdifulde kundemøder, at de enten bidrager med mersalg, kunderedninger eller loyalitetsopbygning? Virksomheden bør også fokusere på at forbedre sælgernes produktivitet, så de får mere tid til at planlægge, forberede og gennemføre værdifulde møder med kunderne. Her vil det være hensigtsmæssigt f.eks. at se på følgende elementer: Tid anvendt på direkte personlig kundekontakt Tid til salgsforberedelse Tid til ikke salgsrelaterede aktiviteter (f.eks. administration, rejsetid og ventetid mellem møder) Hvis sælgerne skal have frigjort mere tid til kundemøder og salgsforberedelse, kan dette ofte ske ved at uddelegere en stor del af sælgernes opgaver til salgssupport, et kundeservicecenter, en telemarketingafdeling, bogholderiet, marketing og andre lignende supportfunktioner. Alt for mange virksomheder har imidlertid begrænset viden om disse forhold, hvilket desværre ofte resulterer i store offeromkostninger i form af et stort urealiseret mersalgspotentiale og en unødig stor kundeafgang. Dermed forpasses muligheden for at forbedre forrentningen af virksomhedens kundekapital, hvilket jo ellers er enhver salgs- og marketingdirektørs fornemste opgave. 20 Loyalitetsudvikling 2/Maj 2003

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgstrends 2017 Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgsmål 2016 Over 110% 101-110% 100% 7% 16% 24% 47% når salgsbudgettet for 2016. 47% af sælgerne mener, at deres

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser

Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser Valdemar Nygaard TEMA: VÆKSTANALYSER Du skal kunne redegøre for Stikord: - Vækstbegrebet - De

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

LoyaltyInsight. Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst

LoyaltyInsight. Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst LoyaltyInsight Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst Artiklen Kundeorientering - loyale kunder er vejen til vækst er skrevet af Loyalty Group til Børsens Ledelseshåndbog juli 2011. Artiklen

Læs mere

GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014

GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014 GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE White paper, april 2014 Indhold Vigtigheden af segmentering... 3 Hvor vil I sælge?... 3 Hvem køber?... 4 Hvorfor køber kunderne fra jer?... 4 Hvordan køber kunderne?...

Læs mere

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S CRM-system markedet i overblik April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S Nøglen til succes! Kunderne virksomhedens største aktiv Agenda Introduktion til CRM CRM-system markedet i Danmark Trends

Læs mere

Benchmarkanalyse Danske virksomheders syn på it og telekommunikation i de kommende år

Benchmarkanalyse Danske virksomheders syn på it og telekommunikation i de kommende år Benchmarkanalyse Danske virksomheders syn på it og telekommunikation i de kommende år 73 % af alle danske virksomheder er kunder hos TDC Erhverv fordi de har en forretning, der skal køre Gennemført af

Læs mere

Lean. Uddrag af artikel trykt i Lean. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Lean. Uddrag af artikel trykt i Lean. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Lean Uddrag af artikel trykt i Lean. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien

DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien DEN RIGTIGE PRIS - det ses på bundlinien v/ Henrik Andersen, Væksthus Midtjylland Få viden om: Prisens vigtighed som konkurrenceparameter Hvornår er prisen rigtig Forskellige prisstrategier Hvordan fastsætter

Læs mere

DISSE 5 DATAELEMENTER ØGER VÆRDIEN AF DIT CRM-SYSTEM

DISSE 5 DATAELEMENTER ØGER VÆRDIEN AF DIT CRM-SYSTEM D DISSE 5 DATAELEMENTER ØGER VÆRDIEN AF DIT CRM-SYSTEM 1 - INTRODUKTION 2 - DATAELEMENT 1: KORREKT ADRESSEINFORMATION 3 - DATAELEMENT 2: DAGLIGE LEDERE 4 - DATAELEMENT 3: OMSÆTNING & DRIFTSRESULTAT 5 -

Læs mere

Salgsledelse og salgskultur

Salgsledelse og salgskultur Salgsledelse og salgskultur - en how-to-do bog for salgsledere Bog 1 Salgsplatform og segmentering af kunder 1 Udvikling af virksomhedens og den enkelte sælgers salgsplatform Inspire to exceed expectations

Læs mere

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation

42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation 42 spørgsmål som baner vejen til den succesfulde salgsorganisation I dette nyhedsbrev får du et overblik over, hvad netop du skal gøre for at sikre en langt mere produktiv salgsorganisation. Det er mit

Læs mere

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

Hvor: D = forventet udbytte. k = afkastkrav. G = Vækstrate i udbytte

Hvor: D = forventet udbytte. k = afkastkrav. G = Vækstrate i udbytte Dec 64 Dec 66 Dec 68 Dec 70 Dec 72 Dec 74 Dec 76 Dec 78 Dec 80 Dec 82 Dec 84 Dec 86 Dec 88 Dec 90 Dec 92 Dec 94 Dec 96 Dec 98 Dec 00 Dec 02 Dec 04 Dec 06 Dec 08 Dec 10 Dec 12 Dec 14 Er obligationer fortsat

Læs mere

Tjen mere på dine kunder med samme indsats

Tjen mere på dine kunder med samme indsats Tjen mere på dine kunder med samme indsats Claus Due Due & Partners Slettenhus - Gl. Strandvej 163-3050 Humlebæk Agenda for workshoppen Tjen flere penge! Formålet med lige nu Sådan tænker du! Bliv dus

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

Ledernes vurderinger vedrørende klima og miljø 2009

Ledernes vurderinger vedrørende klima og miljø 2009 Ledernes vurderinger vedrørende klima og miljø 2009 December 2009 Resume...2 Indledning...3 1. Hvilke udfordringer får størst betydning for virksomhederne i de kommende år?...3 2. Hvordan inddrager virksomhederne

Læs mere

17. Kender du dine bidragydere?

17. Kender du dine bidragydere? 17. Kender du dine bidragydere? I de senere år har de indsamlende organisationer fokuseret meget på at få medlemmer, bidragydere, donorer mv. Kært barn har mange navne, og for nemheds skyld kalder vi dem

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI

UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI Hill & Knowlton for Ekokem Rapport August 2016 SUMMARY Lavt kendskab, men stor interesse Det uhjulpede kendskab det vil sige andelen der kender til cirkulær økonomi uden

Læs mere

Synlighed på nettet. 10 August 2016 Netværksmøde Skanderborg

Synlighed på nettet. 10 August 2016 Netværksmøde Skanderborg Synlighed på nettet 10 August 2016 Netværksmøde Skanderborg Agenda 1. Hvem er jeg og hvorfor står jeg her? 2. Synlighed på nettet, hvorfor? 3. Synlighed på nettet, hvor? 4. Synlighed på nettet, hvordan?

Læs mere

Omsætning. 900 Omsætning

Omsætning. 900 Omsætning Analyse SP Group A/S En anden aktie vi har taget en større position i er en aktie der de seneste 3 4 år har foretaget en rigtig turn around, og nu ser ud til at være på rette spor mod fremtidige gevinster.

Læs mere

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 omhandler primært bygge- og anlægsvirksomhedernes økonomiske forhold for kalenderåret 2007. Regnskabsanalysen udarbejdes på baggrund

Læs mere

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Sådan finder du din virksomheds vækstpotentiale

Sådan finder du din virksomheds vækstpotentiale 3 sikre steps til din virksomheds vækst Hvis du er iværksætter, selvstændig eller virksomhedsejer har du sandsynligvis stiftet bekendtskab med en forretningsplan. En del interessenter som banken, potentielle

Læs mere

Få nu opgaverne i hus

Få nu opgaverne i hus 30 Få nu opgaverne i hus er ét af de hyppigste og vigtigste budskaber, jeg hører ledere i revisionsbranchen formidle til sine medarbejdere. Dette sker i tråd med virksomhedernes omfattende og ambitiøse

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

FACEBOOK MARKETING. Simple teknikker der kan booste virksomhedens salg og omsætning via Facebook.

FACEBOOK MARKETING. Simple teknikker der kan booste virksomhedens salg og omsætning via Facebook. FACEBOOK MARKETING Simple teknikker der kan booste virksomhedens salg og omsætning via Facebook. Hvorfor skal jeg bruge Facebook Marketing? Mange virksomheder spørger sig selv dette spørgsmål. Men de skal

Læs mere

Værdiskabelse hos køber

Værdiskabelse hos køber Værdiskabelse Periferi-ydelse Kerneydelse Fig. 11.1 Værdiskabelse hos køber 77 Pris Kvalitet Værdi Fig. 11.2 Pris/kvalitet vs. værdi 78 Udvikling af forståelse for købers behov Værdibaseret salg Produktpræsentation

Læs mere

Aktiebrev : Bet at home.com AG:

Aktiebrev : Bet at home.com AG: Aktiebrev 3 2014: Som jeg har nævnt flere gange på det sidste, så er de nuværende aktiemarkeder ikke præget af en masse flotte tilbud og man skal nærmest lede efter nålen i en høstak for at finde investeringer

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

FREMTIDENS SALG OG E-BUSINESS. En undersøgelse af mere end 400 handels virksomheders salgspraksis, strategi og for ventninger på b2b markedet.

FREMTIDENS SALG OG E-BUSINESS. En undersøgelse af mere end 400 handels virksomheders salgspraksis, strategi og for ventninger på b2b markedet. FREMTIDENS SALG OG E-BUSINESS En undersøgelse af mere end 400 handels virksomheders salgspraksis, strategi og for ventninger på b2b markedet. Fremtidens salg og e-business Salg og e-business skal gøre

Læs mere

til hvordan du kan øge din omsætning!

til hvordan du kan øge din omsætning! 7 gode tips til hvordan du kan øge din omsætning! 1 Glade og tilfredse medarbejdere skaber glade kunder, glade kunder skaber kundeloyalitet, kundeloyalitet øger gennemsnitskøbet pr. kunde og herved øges

Læs mere

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Hvordan går det med IKT-klyngen i Nordjylland? Hvilke forventninger har IKT-virksomheder til 2015? Få svarene

Læs mere

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering.

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Af Rikke Skovbakke, Beacon Group. Forestil dig følgende situation: dine solide position på markedet er truet. Dine

Læs mere

Er der stadig behov for brugeruddannelse?

Er der stadig behov for brugeruddannelse? Er der stadig behov for brugeruddannelse? Bjarne Herskin, teach to teach, 2013 ER DET NØDVENDIGT MED BRUGERUDDANNELSE ANNO 2013? Er det virkelig stadig relevant at afholde it-brugerkurser. Er vi ikke nået

Læs mere

DEN GODE INNOVATION I KRISETIDER

DEN GODE INNOVATION I KRISETIDER AARHUS UNIVERSITET 1. NOVEMBER 2010 DEN GODE INNOVATION I KRISETIDER INNOVATIONSNETVÆRKET LIVSSTIL BOLIG & BEKLÆDNING MOGENS DILLING-HANSEN OG SUSANNE JENSEN AARHUS UNIVERSITET, HANDELS- OG INGENIØRHØJSKOLEN

Læs mere

VÆRKTØJ. til formulering af mål og opgørelse af ROI

VÆRKTØJ. til formulering af mål og opgørelse af ROI VÆRKTØJ til formulering af mål og opgørelse af ROI INTRODUKTION Hvis ikke vi formulerer et mål, vil vi aldrig kunne opgøre hvor langt vi når på vores møder. Og så kan vi ikke retfærdiggøre den investering

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

Møde med Holger Christiansen 06/10/14

Møde med Holger Christiansen 06/10/14 Møde med Holger Christiansen 06/10/14 Hvem er jeg? Lidt statistik Konkrete B2B data fra undersøgelse Dansk industri, 2013 Fremtidens salg og E-business En undersøgelse af mere end 400 handels virksomheder

Læs mere

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.

Læs mere

Planlæg din kommunikation

Planlæg din kommunikation Planlæg din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som står over for en kommunikationsindsats vil sikre, at dine budskaber når frem vil kommunikere effektivt med medarbejderne vil gøre indtryk på dine

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

SPAR NORD OPNÅR FORNEMME SYNERGIEFFEKTER VIA TV-SPOTS, LOKAL ANNONCERING OG MÅLRETTEDE ÉN-TIL-ÉN MEDIER

SPAR NORD OPNÅR FORNEMME SYNERGIEFFEKTER VIA TV-SPOTS, LOKAL ANNONCERING OG MÅLRETTEDE ÉN-TIL-ÉN MEDIER SPAR NORD OPNÅR FORNEMME SYNERGIEFFEKTER VIA TV-SPOTS, LOKAL ANNONCERING OG MÅLRETTEDE ÉN-TIL-ÉN MEDIER Synergi og skarp segmentering kan løfte Return on Investment markant. Det viser en test, Spar Nord

Læs mere

INTRODUKTION TIL INNOVATIONSRADAR.DK

INTRODUKTION TIL INNOVATIONSRADAR.DK INTRODUKTION TIL INNOVATIONSRADAR.DK Mie Wittenburg, Smith Innovation Målgrupper HVORFOR INNOVATIONSRADAR.DK? Et Realdania initiativ sat i verden for at øge byggeriets andel af offentlige og private fondsmidler.

Læs mere

Radikal Forenkling via Design METODE PIXI 1-2-3

Radikal Forenkling via Design METODE PIXI 1-2-3 Februar 2014 Radikal Forenkling via Design METODE PIXI Hvorfor Radikal Forenkling via Design 5 metoder til at arbejde systematisk med at analysere din virksomheds produktprogram. start på en forenkling

Læs mere

Kendskabsmåling af Væksthusene

Kendskabsmåling af Væksthusene Kendskabsmåling af Væksthusene Epinion for Erhvervsstyrelsen Runde 9, juni 2011 Juni 2012 Hovedkonklusioner & Anbefalinger Kendskab og brug 3 6 Brugeroplevelsen 9 Ikke-brugernes opfattelse 17 Væksthusets

Læs mere

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Dato: 22-08-2014 Copyright af Bach & McKenzie 2014 Introduktion Indholdsfortegnelse 03 Hovedtal Kære VIRKSOMHED A/S Tillykke med jeres nye Social

Læs mere

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal!

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal! Benchmark Management en strategisk benchmark af nøgletal! 1 Hvilke spørgsmål kan jeg på svar på? Er der utilsigtede ledelsesmæssige beslutninger, som har betydning for vores resultatopgørelse? Hvor effektive

Læs mere

DEN DIGITALE JUNGLETROMME

DEN DIGITALE JUNGLETROMME WHITE PAPER DEN DIGITALE JUNGLETROMME Sociale medier i kundeservice juli2016_17063 Den klassiske jungletromme er blevet digital Udbredelsen af sociale medier har intet modstykke i vores tid. Spredningseffekten

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man holder sig de langsigtede mål for øje.

Læs mere

TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international. Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S

TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international. Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S Jeg vil fortælle om 1. TimeLog A/S 2. Internationalisering via Google POC 3. GazelleGrowth 4. Internationalisering

Læs mere

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold

Ydelseskatalog. Tak fordi du downloadede dette dokument vores ydelseskatalog. Vi hjælper dig helt i mål! Ydelseskatalog. Indhold Indhold 2 Business intelligence workshops 3 Customer Intelligence workshops 4 at få flere kunder 5 at kunne vækste sine kunder 6 at kunne fastholde sine kunder 7 Generelt om segmentering 8 Behovsbasere

Læs mere

Derfor skal du bruge Google AdWords. Mads Bloch Lemvigh

Derfor skal du bruge Google AdWords. Mads Bloch Lemvigh Derfor skal du bruge Google AdWords Mads Bloch Lemvigh Derfor skal du bruge Google AdWords Som nystartet webshop vil du gerne ud over stepperne og begynde at sælge en masse produkter. Det kræver naturligvis,

Læs mere

LAD STEMMEN GØRE ARBEJDET!

LAD STEMMEN GØRE ARBEJDET! WHITE PAPER LAD STEMMEN GØRE ARBEJDET! Fem områder, hvor fri-tale-teknologi kan effektivisere jeres kontaktcenter juni2016_17009 Effektiv styring af henvendelser og bedre kundeoplevelse med fri tale Det

Læs mere

Michael Hviid Garver Senior Business Advisor. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Michael Hviid Garver Senior Business Advisor. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Analytics som salgsafdelingens forlængede arm Michael Hviid Garver Senior Business Advisor Customer intelligence Optimering af KUNDEVÆRDI Hvad er potentialet af en kundeaccount? Hvilken opsalgsmulighed

Læs mere

Fra produkt- til kunderentabilitet

Fra produkt- til kunderentabilitet Fra produkt- til kunderentabilitet Morten Hother Sørensen, TDC Mobil 1 Agenda for de næste 30 minutter Situation Udviklingen på markedet Nye spilleregler Store investeringer Måling af kundeværdi i dag

Læs mere

Du har det sikkert på samme måde. Online marketing er en jungle og uigennemskueligt og du har helt ret.

Du har det sikkert på samme måde. Online marketing er en jungle og uigennemskueligt og du har helt ret. Indledning Jeg ved at halvdelen af mine marketingkroner er spildt jeg ved bare ikke hvilken halvdel! Du har det sikkert på samme måde. Online marketing er en jungle og uigennemskueligt og du har helt ret.

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

Sociale investeringer betaler sig. for individet, samfundet og investorerne

Sociale investeringer betaler sig. for individet, samfundet og investorerne Sociale investeringer betaler sig for individet, samfundet og investorerne Fremtidens udfordringer kræver nye løsninger Det danske velfærdssamfund står over for en række store udfordringer ikke mindst

Læs mere

75% 213% 278% SKRUER OP FOR SALGET. Nyhedsbrevstilmeldingerne. new-biz kundeopkald blev til møder. steg med

75% 213% 278% SKRUER OP FOR SALGET. Nyhedsbrevstilmeldingerne. new-biz kundeopkald blev til møder. steg med NAVNET HOLDER, HVAD DET LOVER... 75% new-biz kundeopkald blev til møder Besøgstallet for relevante besøgende på hjemmeside steg med 278% Nyhedsbrevstilmeldingerne steg med 213% 4 potentielle kunder i pipelinen

Læs mere

Valg af dirigent. Bestyrelsen foreslår advokat Peter Lau Lauritzen

Valg af dirigent. Bestyrelsen foreslår advokat Peter Lau Lauritzen Velkommen Valg af dirigent Bestyrelsen foreslår advokat Peter Lau Lauritzen Beretning og fremlæggelse af årsrapporten 1. Bestyrelsens beretning om selskabets virksomhed. 2. Fremlæggelse af Årsrapporten

Læs mere

Fasthold de rigtige kunder med Dynamics CRM

Fasthold de rigtige kunder med Dynamics CRM INDLÆG 03 DYNAMICS CRM Fasthold de rigtige kunder med Dynamics CRM Christian Cletus 6. og 11. november 2014 CGI Group Inc. Christian Cletus Uddannelse Rolle Certificeringer Ingeniør (B), HD (A) Microsoft

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

VIRKNINGSFULDE STRATEGIER FOR ØGET KUNDELOYALITET. Tomas Lykke, 3. april 2014

VIRKNINGSFULDE STRATEGIER FOR ØGET KUNDELOYALITET. Tomas Lykke, 3. april 2014 VIRKNINGSFULDE STRATEGIER FOR ØGET KUNDELOYALITET Tomas Lykke, 3. april 214 Tomas Lykke Passion for kundeoplevelser Baggrund 14 års ledelseserfaring Hildebrandt & Brandi A/S DONG Energy, CCO TDC A/S, VP,

Læs mere

Jacob Kjeldsen. Motivation for Internationalisering

Jacob Kjeldsen. Motivation for Internationalisering Jacob Kjeldsen Motivation for Internationalisering Agenda 1. Udviklingen i dansk eksport til "de nye markeder" 2. Typiske motiver for internationalisering 3. Indledende (danske) overvejelser 4. Etableringsformer

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI

2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI 4 LOYALITETS KONCEPT 3 - VIRKSOMHED: VÆRDI 2 - KUNDER: RELATION OG VÆRDI Hvad ved vi egentlig om kunderne? Kender vi kun kunden set indefra? En ting er, kende transaktionsdata og historik på kommunikation, reklamationer mv. Kender vi kundens holdninger?

Læs mere

PRICING - det ses på bundlinien

PRICING - det ses på bundlinien PRICING - det ses på bundlinien v/ Henrik Andersen, Væksthus Midtjylland Hvordan fastsætter du prisen? Hvordan kan du få bedre priser? det vil jeg nå? Den rigtige pris? Prisen er den overhovedet vigtig?

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Fusioner. - hvor svært kan det være? www.a-2.dk 2002, A-2 A/S

Fusioner. - hvor svært kan det være? www.a-2.dk 2002, A-2 A/S Fusioner - hvor svært kan det være? 2002, A-2 A/S www.a-2.dk Baggrund og formål med undersøgelsen 2 Resultatet er, at kun 30 pct. af virksomhedshandlerne skabte shareholder value, mens 31 pct. faktisk

Læs mere

Af Susanne Høiberg, HØIBERG A/S

Af Susanne Høiberg, HØIBERG A/S Af Susanne Høiberg, HØIBERG A/S Det er en almindelig misforståelse, at blot man har patentbeskyttet sin produktion, så kan den også lovligt komme på markedet. Mange virksomheder med forskning og udvikling

Læs mere

DIAGNOSE AF JERES UDFORDRINGER

DIAGNOSE AF JERES UDFORDRINGER WHITE PAPER DIAGNOSE AF JERES UDFORDRINGER Sådan kan kontaktcentret bidrage til en vindende kundeoplevelse juli2016_17065 Det gælder om at have gode kontakter Dårlig service er den mest almindelige årsag

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Web Analytics som online marketing ledelsesværktøj

Web Analytics som online marketing ledelsesværktøj Web Analytics som online marketing ledelsesværktøj Maksimer effekten og/eller reducer omkostningerne til online marketing Direktør Per Rasmussen ecapacity Sæt dig i førersædet for online marketing Brug

Læs mere

Om denne. nemlig i serviceerhvervene. Rapporten giver også nogle fingerpeg om, hvad der kan gøres for at indfri potentialet.

Om denne. nemlig i serviceerhvervene. Rapporten giver også nogle fingerpeg om, hvad der kan gøres for at indfri potentialet. Danmarks produktivitet hvor er problemerne? Om denne folder // Denne folder giver den korte version af Produktivitetskommissionens første analyserapport. Her undersøger Kommissionen, hvor problemerne med

Læs mere

Aktuelle strategier for øget kundeorientering

Aktuelle strategier for øget kundeorientering Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte Tema: Aktuelle strategier for øget kundeorientering +45 70 26 29 99 kontakt@klauslund.dk Besøg os på www.klauslund.dk Interview

Læs mere

Derudover bør du kunne svare på følgende: Hvor vigtigt er det for din målgruppe? Hvornår og hvor ofte oplever målgruppen udfordringen eller behovet?

Derudover bør du kunne svare på følgende: Hvor vigtigt er det for din målgruppe? Hvornår og hvor ofte oplever målgruppen udfordringen eller behovet? Investor pitch Et investor pitch skiller sig lidt ud fra de andre pitch typer, du kan finde vejledning om her på Rocket Startup, da du med dette pitch, lige som med Pitch Deck, har til formål, at overbevise

Læs mere

GØR DET BEDRE SOM SÆLGER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE SOM SÆLGER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE SOM SÆLGER Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE SOM SÆLGER er et af flere dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk Gør det

Læs mere

Benchmark Management - giver dine nøgletal værdi

Benchmark Management - giver dine nøgletal værdi Benchmark Management - giver dine nøgletal værdi En analyse af jeres nøgletal med sammenlignelige virksomheder i advokatbranchen En unik branchemæssig benchmark Testet og videreudviklet i advokatbranchen

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider

Læs mere

ProspectFinder. Intelligent B2B leadgenerering

ProspectFinder. Intelligent B2B leadgenerering ProspectFinder Intelligent B2B leadgenerering 2 Kundernes købsproces har ændret sig Det kræver en ny proces for virksomheders leadgenerering IDENTIFICERING Det bliver stadig vigtigere aktivt at identificere

Læs mere

Valg af dirigent. Bestyrelsen foreslår advokat Peter Lau Lauritzen

Valg af dirigent. Bestyrelsen foreslår advokat Peter Lau Lauritzen Valg af dirigent Bestyrelsen foreslår advokat Peter Lau Lauritzen Beretning og fremlæggelse af årsrapporten 1. Bestyrelsens beretning om selskabets virksomhed. 2. Fremlæggelse af Årsrapporten til godkendelse

Læs mere

TDC ERHVERV FIK UDVALGTE HØJVÆRDI B2B-KUNDER I TALE EN KREATIV DIRECT MAIL GAV OPMÆRKSOMHED OG RESPONS

TDC ERHVERV FIK UDVALGTE HØJVÆRDI B2B-KUNDER I TALE EN KREATIV DIRECT MAIL GAV OPMÆRKSOMHED OG RESPONS TDC ERHVERV FIK UDVALGTE HØJVÆRDI B2B-KUNDER I TALE EN KREATIV DIRECT MAIL GAV OPMÆRKSOMHED OG RESPONS» Det betaler sig at sende kreative direct mails og bruge gaver og konkurrencer, når man vil trænge

Læs mere

Din produktion som en kollektion

Din produktion som en kollektion Din produktion som en kollektion processen som muligt? Traditionelt har en virksomhed en vision, som udmønter sig i en strategi. Længden, en strategi skal strække sig over i tid, er oftest betinget af

Læs mere

Mersalg til eksisterende kunder. Flemming Dufke Mercuri International

Mersalg til eksisterende kunder. Flemming Dufke Mercuri International 1 Mersalg til eksisterende kunder Flemming Dufke Mercuri International En kort introduktion Ansat i Mercuri International siden 1993 Administrerende Direktør/Partner Sælger, Konsulent, Træner, Salgsleder

Læs mere

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger

2. En mere fleksibel løsning der er endnu nemmere at anvende for den enkelte bruger CatMan Solution V3 er klar til at blive rullet ud Vi arbejder hele tiden på mange fronter, for at sikre jer endnu bedre og hurtigere adgang til den viden der kan genereres fra store mængder af data. Lancering

Læs mere

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring Exiqon A/S Exiqon er et dansk Life Science selskab der sælger analyser, reagenser og andre materialer til forskningsbrug rettet mod pharma selskaber og universiteter. Jeg har fulgt Exiqon længere over

Læs mere