Hvorfor Lean-forløb ikke altid

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvorfor Lean-forløb ikke altid"

Transkript

1 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes af chefkonsulent Poul Blichfeldt, Lean4U Consulting 1. Indledning Er Lean nyt? Mange virksomheder har allerede prøvet kræfter med Lean eller elementer af Lean. Nogle virksomheder prøvede allerede tilbage i 1980 erne at arbejde med Lean-tankegangen, den gang talte alle om Just-In-Time eller Kanban. Men fælles for de fleste var, at egentlige Lean-forløb blev det aldrig. De mål og resultater, som er beskrevet i en lang række bøger heriblandt bogen Lean Thinking af James Womack & Daniel Jones fra midt 90 erne, blev sjældent nået. Hvorfor kan Toyota og efterhånden flere og flere virksomheder få succes med Lean, og hvorfor er der tilsyneladende en endnu større gruppe virksomheder, som aldrig kommer i nærheden af de resultater, som de bedste virksomheder opnår. Hvad gør de virksomheder som får succes, og hvad gør de virksomheder, som ikke kommer i mål med deres Lean-forløb. Undersøgelse Paralleller En undersøgelse gennemført i USA af Lean Enterprise Institute, hvor 771 ledere har svaret på, hvad de oplever som de største forhindringer for gennemførelse af deres Lean-forløb. Svarene er meget interessante og fint i overensstemmelse med forfatterens egne oplevelser, baggrund og sidst men ikke mindst læring, af at have gennemført større og mindre Lean-forløb for primært danske virksomheder inden for forskellige brancher. I denne artikel vil forfatteren prøve at drage paralleller mellem undersøgelsen, erfaringer fra danske Lean-forløb og en række undersøgelser, der er gennemført hos Toyota, hvor Maj 2006 Lean 1

2 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes man forsøger at komme bagom, hvad det præcis er Toyota gør anderledes. Det skal dog bemærkes, at denne artikel ikke er fyldestgørende for alle de faldgruber og forhold, som kan afspore et Lean-forløb. Men udgangspunktet er de områder forfatteren har oplevet, og hvor små nuancer og fokusområder kan gøre en stor forskel, og ofte ender med at blive det som gør et Lean-forløb til en succes, virksomheden kan bygge videre på. 2. Lean er mere end blot værktøjer og metoder Mere end et værktøj Faldgruber Mange er af den opfattelse, at når vi blot får lært værktøjerne, så bliver vi Lean. Men sandheden er at der er meget mere, som er vigtigt for at få succes. Værktøjerne er som udgangspunkt et middel til at skabe den samme faktuelle information for virksomheden, så man ikke indbyrdes skal blive uenige om, hvad der er sandt og hvad der er forkert sammen med en hjælp til, hvordan man opnår en virksomhed baseret på takttid, flow, m.v. Hertil kommer at værktøjerne er enkle og simple at forstå og nemme at lære. De fleste virksomheder kommer som regel også igennem f.eks. at lave value stream mapping og får opstillet et forslag til den fremtidige værdistrøm, men herefter begynder udfordringerne så at melde sig. Typisk går man direkte i detaljen uden at have opstillet den optimale fremtidige værdistrøm, fordi man er utålmodig. Desværre medfører det, at en stor del af potentialet allerede er gået tabt, og hvilket er baggrunden for, at man altid bør alliere sig med en sensei (lærer og hjælper). Forfatteren håber, at denne artikel kan bidrage lidt til at få netop jeres Lean-forløb godt i gang, så det bliver jeres Leanforløb, vi får fornøjelsen af på et senere tidspunkt at læse om, høre om på konferencer og måske får lov til at besøge, som inspiration for alle de andre som søger de samme mål. Det handler om at lære Udover takttid, flow og alle de andre Lean-begreber handler det om at lære af det man gør på et aktuelt grundlag, så man ikke er tvivl om, når noget ikke går som planlagt samt kunne dele og forstå den samme viden. Når du og dine medarbejdere/kolleger er i stand til det og samtidig syste- 2 Lean Maj 2006

3 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes matisk er i stand til på eget initiativ at gøre noget ved det I ser, så begynder din virksomhed at blive Lean. 3. Analyse af hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Lean Enterprise Institute Undersøgelsen gennemført af Lean Enterprise Institute er baseret på tilbagemelding fra 771 ledere fra amerikanske virksomheder. Undersøgelsen gennemføres hvert år, og faktisk er det kun mindre forskydninger, som gør sig gældende år for år. Undersøgelsen neden for er gennemført i år Baseret på forfatterens fornemmelser, svarer tilbagemeldingen fra de amerikanske virksomheder fint med erfaringerne fra danske Lean-forløb, hvorfor analysen tåler sammenligning med danske virksomheder ,2% Manglende implementerings know-how 2. 48,0% Tilbagefald til tidligere måde at gøre tingene 3. 40,1% Modstand fra mellemledere 4. 38,0% Den finansielle værdi med programmet kan ikke ses 5. 35,5% Mangel på krise 6. 31,5% Lean ses som buzz-ordet nu 7. 29,0% Teamledere, værkfører niveauets modstand 8. 25,5% Formår ikke at overvinde oppositionen mod forandringer 9. 21,2% Medarbejder modstand ,5% Fiasko med tidligere Lean-forløb ,5% Ukendt årsag 12. 4,6% Budget begrænsninger Kilde: Lean Enterprise Institute Ledelsens evner Man kan spørge sig selv om der reelt ikke mangler en svarmulighed: Ledelsens evne til at skabe rammerne og støtte Lean-forløbet. En del af svarene i undersøgelsen dækker formentlig over det spørgsmål, og er et emne, som vil blive beskrevet i denne artikel. Parathed Det er forfatterens påstand, at en af de første ting, der bør rettes fokus på i ethvert Lean-forløb, det er i hvilket omfang en virksomhed reelt er i parat til at gennemføre et Lean-forløb. Ofte er der et eller flere områder, som bør afklares før forløbet startes. Maj 2006 Lean 3

4 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Mange virksomheders Lean-forløb er ofte dødsdømte før det overhovedet kommer i gang. Den gode nyhed er, at det i virkeligheden er forholdsvis nemt at finde ud af, om det er tilfældet og justere sit ambitionsniveau efter virksomhedens egen evne og finde de barrierer, som vanskeliggør gennemførelsen. Som leder er det ofte nemt at se alle mulighederne, men en helt anden historie at få dem gennemført i praksis. 4. Er din virksomhed reelt parat til et Leanforløb? Parametre som overses Hårde parametre Selvom virksomheden tror den er klar til Lean-forløbet, så er der en lang række parametre som ofte overses allerede i den indledende fase. Som konsulent for Lean-forløb viser det sig i langt de fleste tilfælde, at selvom virksomheden tror rammerne er på plads, viser det sig ikke at være tilfældet. De fleste ved godt at det handler om fokus på de bløde værdier, herunder forandringsledelse, motivation osv. Det som mange imidlertid glemmer er de hårde parametre, som f.eks.: Hvor hyppigt gennemføres der opfølgning? Er den ansvarlige person for forløbet kapabel? Deltagernes evner og kompetencer Er der afsat nødvendig tid? Er ejerskabet hos ledelsen på plads? Er der en entydig kommunikation? Er man som leder sikker på, at budskabet for forløbet er forstået? Sender ledelsen forskellige signaler? Er årsagen om baggrunden for programmet kommunikeret tydeligt nok? Er der et ejerskab i de områder, der direkte bliver berørt? Er der lavet aftale om hvad der kræves ekstra af medarbejderne? Rating af parathed Gennem anvendelse af en rating, som besvarelse af ovennævnte spørgsmål, har det hver gang vist sig, at ikke én virksomhed har været parat. Der er altid et eller flere spørgsmål, som der må arbejdes med og laves en handlingsplan for. Samtidig giver ratingen af spørgsmålene den fordel, at der kan laves en indsatsplan til at imødekomme de udestående forhold, ligesom ratingen bruges som opfølg- 4 Lean Maj 2006

5 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes ningsværktøj på f.eks. styregruppemøder undervejs i forløbet. Hyppigste afvigelser De hyppigste afvigelser i paratheden er typisk: Kommunikation Aftale om tidsforbrug og ressourcer Metoden og hyppigheden ifm. review af forløbet 4.1. Kommunikation Tilstrækkelig kommunikation Kommunikationsplan Omkring kommunikation så synes de fleste ledere, at når tingene har været sagt og skrevet i de rette fora, så har medarbejderne fået den nødvendige information, og så må det da være klart for enhver. Det er ikke altid tilfældet. Hvis kommunikationen ikke har været klar eller der sendes forskellige signaler, så begynder rygterne ofte med uheldige følger for Lean-forløbet allerede inden det egentlig er kommet i gang. Tommelfingerreglen er, at man som leder skal sige og gøre det 3 gange hyppigere, end man selv synes er nødvendigt, ligesom det er af afgørende betydning, at man følger op på, i hvilket omfang budskabet reelt er forstået. Når vi taler om forandringsforløb, er det af afgørende betydning. Ved f.eks. at lave en kommunikationsplan og fælles øvelser i topledelsen sikrer man sig, ledelsen siger og gør det samme om omkring Lean-forløbet også når det bliver svært. Ofte er der chefer og områder som i første omgang har en mindre eller ingen direkte rolle i forløbet. Disse chefer kan i værste tilfælde sende forkerte signaler og underminere et Lean-forløb uden de egentlig selv er klar over det Aftale om tidsanvendelse Klarhed Selvom målet er at frigive tid ved at fjerne spild (muda), så er det ikke det billede den enkelte medarbejder har på nethinden, når forløbet skydes i gang. I forbindelse med flere Lean-forløb har der tilsyneladende været lavet et godt forarbejde, og alt har været stemt af for at få rammerne på plads. Når vi første gang er samlet med medarbejderne og begynder arbejdet, så har pludselig den ene efter den anden ikke tid, når det går op for den enkelte, hvad arbejdet og indsatsen kræver, også selvom de respektive ledere har haft en dialog med medarbejderne om forløbet. Det betyder, at vi går fra at planlægge hvordan vi kommer videre i Lean-forlø- Maj 2006 Lean 5

6 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes bet til en dialog med deltagerne om, hvorvidt de overhovedet har tid til Lean-forløbet. Derfor er det af afgørende betydning, at rammerne er aftalt og på plads, og det kræver ofte mere end man umiddelbart forestiller sig. I visse tilfælde er det en stor hjælp, hvis den direkte leder går med ind og hjælper med at skabe tid til Lean-forløbet. Drifts vs. projekt Tilpas ambitionsniveauet De fleste deltagere kommer fra driften, hvorfor det evige skisma mellem det at gennemføre drift og det at lave projekt ofte kommer i direkte konflikt. Derfor er det vigtigt at tidsforbrug, ekstraindsatser og lignende aftales før forløbet starter op. Målet er selvfølgelig, at den frigjorte tid kan anvendes i det videre forløb. Men når forløbet startes op, så er det ikke det billede den enkelte medarbejder ser. Sidst men ikke mindst må ambitionerne for Lean-forløbet justeres efter hvilke ressourcer, der kan lægges i Lean-forløbet. Hellere kører lidt langsommere frem og nå resultater end at forløbet drukner i frustrationer Metode og hyppigheden ifm. review af forløbet Hyppighed ifm. review Engagement fra ledelsen Hyppigheden og metoden som anvendes ved opfølgning på et Lean-forløb er ikke uvæsentlig. Hvor hyppigt afholdes f.eks. styregruppemøde, hvordan gennemføres styregruppemødet, hvordan styres milepæle. Ofte opleves det at en leder spørger til forløbet ved kaffeøen, men det har intet med review af forløbet at gøre. Review bør baseres på, at Lean-forløbet er gjort entydigt målbart, at der i planen er indlagt milepæle, som er utvetydige og sammenholdt med givne mål og handlinger. Samtidig betyder det også, at ledelsen ikke bare møder op til reviewmøder, men også har gjort sit hjemmearbejde, og løbende modtager informationer. Ved ikke at være forberedt forud for mødet sender ledelsen et indirekte signal om at: Dette Lean-forløb er ikke vigtigt, jeg har vigtigere ting at bruge min tid på. Dedikeret indsats fra alle Ved at fokusere på de hårde parametre, så sikres en ramme for Lean-forløbet. Men det viser samtidig, at Lean ikke er en mirakelmedicin, som skaber resultater af sig selv, men det kræver en dedikeret indsats på alle niveauer i virksomheden. 6 Lean Maj 2006

7 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes 5. Starter du et Lean-forløb eller et effektiviseringsprojekt? Er Lean ikke det vi altid har gjort? Lederskab og resultater Små forbedringer baseret på fakta Forskellen ved Lean Når Lean præsenteres for lederne i en virksomhed er den hyppige bemærkning: Er det ikke det vi altid har gjort?! Der findes mange forskellige programmer til at skabe resultater i virksomhederne. Nogle er selvfølgelig lettere at arbejde med end andre. Det er klart, hvis man som beskrevet i forbindelse med de hårde parametre i ovennævnte kapitel kan nå meget langt ved at rette fokus og have de rigtige ildsjæle. I bund og grund handler det meget om, hvordan ledelsen i virksomheden fungerer i deres lederrolle Lean-forløb eller ej. I tekniske termer, så handler det selvfølgelig om at fokusere på flow, takttider og alle de andre Lean-begreber. Men basalt bygger Lean-tankegangen på, at hver enkelt medarbejder laver forbedringer (Kaizen) på et faktuelt grundlag. Dette kan kun nås ved at den enkelte medarbejder deltager aktivt i dette forbedringsarbejde. Heri ligger en del af hemmeligheden sammen med de nuancer, som gør den store forskel. Udover principperne og værktøjerne i Lean, som er beskrevet andre steder i denne håndbog, så fokuseres der mere på forskellen mellem Lean-tankegangen og andre effektiviseringstiltag. Der er nemlig en række væsentlige nuancer, som også bygger på hvad det er Toyota gør anderledes. Traditionelle effektiviseringsprojekter har start og slut Ensartede processer i mindste detalje Lederen skaber rammen, og medarbejderne udfører arbejdet (fra leder til coach) Samtlige forbedringer måles Synliggørelse af afvigelser Tværgående teams er reglen ikke undtagelsen Udover de nævnte er der flere, men ovennævnte vurderes at være de væsentligste Traditionelle effektiviseringsprojekter har start og slut Lean et forløb eller et projekt Men hvad er forskellen på et Lean-forløb og et effektiviseringsprojekt. Den opmærksomme læser vil måske have bemærket, at jeg konsekvent skriver Lean-forløb og ikke Lean-projekt. De virksomheder, der opnår langsigtet succes Maj 2006 Lean 7

8 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes og udvikling med Lean, de ser det som et forløb, en filosofi, en mission eller lignende og ikke som et projekt. Et projekt er kendetegnet ved en startdato og en slutdato. Lean er en måde man som virksomhed gerne vil være på, og derfor bliver det mere en virksomheds mission. Lean-tilgang skaber resultater Der er intet forkert i at anvende Lean-værktøjerne til at nå nogle resultater. Som konsulent har flere af de forløb jeg har deltaget i, været kendetegnet ved at være et Lean-projekt og ikke et Lean-forløb. De pågældende virksomheder har i den forbindelse opnået signifikante resultater på de udvalgte områder. Men når projektet er stoppet og målene nået, så har målet i virksomheden reelt været at undgå tilbagefald frem for at arbejde videre i Lean-tankegangen Alt baseres på faktuelt grundlag Faktuelt grundlag I en Lean-baseret virksomhed baseres alt på et faktuelt grundlag. Lean-værktøjerne er som udgangspunkt udarbejdet til på en enkel og ukompliceret måde at opstille det faktuelle grundlag uden at man behøver en akademisk baggrund, lange analyser eller lignende. Derfor gennemføres alt arbejde på et faktuelt grundlag, så der ikke er basis for diskussion om udgangspunktet. Fakta medfører ensartet kvalitet Det faktuelle grundlag er baggrunden for at vidensdeling, ensartet forståelse og sidst men ikke mindst baggrunden for ensartede i processer i mindste detalje, som igen afføder en ensartet kvalitet Ensartede processer i mindste detalje Ensartethed Som nævnt ovenfor, så er ensartede processer og dokumentation nøglen til at forstå og beregne, hvordan en given ændring vil opføre sig. Dette illustreres bedst med et eksempel. Eksempel Forstil dig, at du sidder på en montagelinie. Foran dig har du en reol med de emner, som du skal montere. For at nå emnerne i reolen, så skal du række dig frem både med armen og overkroppen. Enhver kan se, at hvis reolen flyttes tættere på medarbejderen, vil arbejdet kunne gennemføres hurtigere og med en bedre arbejdsstilling til følge. 8 Lean Maj 2006

9 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Forudsat at reolen rent fysisk kan flyttes tættere på, så vil de fleste naturligvis flytte reolen tættere på medarbejderen i montagelinien. Men netop heri opstår et af de forhold, som hyppigst overses og gør at overblikket mistes, og det faktuelle grundlag forsvinder. Derfor anvender Lean-folk ofte se-tænk-planudfør eller PDCA (Plan-Do-Check-Act) i forbindelse med løbende forbedringer og Kaizen for ikke at miste fakta og overblikket. Følelser styrer forbedringen Modstand på tværs af skift Overblikket mistes Det som hyppigst sker er, at omflytningen blot gennemføres fordi resultatet er indlysende. Første gang betyder det måske heller ikke så meget. Men ved ikke at vide om der opstår en eventuel afvigelse når forslaget udføres mistes det faktuelle grundlag og hermed forståelsen, ligesom den bagved liggende dokumentation for montagelinien ikke svarer til virkeligheden. Derfor er det vigtigt, at årsagerne kendes, hvor banale de end måtte lyde. Samtidig er der ofte flere skift på virksomheden. Den medarbejder som møder ind på næste skift synes måske ikke det er en god idé at reolen flyttes, så vedkommende flytter den tilbage. Pludselig er der så flere arbejdsmetoder for det samme arbejde. Det medfører forskellige tider for samme arbejde, det medfører uens kvalitet og dokumentationen for montagelinien svarer ikke til virkeligheden. Efter forbedringsforslag af denne karakter er overblikket mistet og det faktuelle grundlag forsvundet. Herefter opstår der med stor sandsynlighed afvigelser i den daglige produktion, hvor årsagen er meget svær at finde og lokalisere. I værste konsekvens bliver man tvunget til at gå tilbage til basis og opdatere hele sit dokumentationsgrundlag, hvilket er et unødvendigt tilbageslag for ens forløb. Vidensdeling Mentor/coach Hvis ændringen viser sig at blive som forudsat, så glemmes ofte, at der nu er tale om en ny standard for, hvordan denne arbejdssekvens skal gennemføres fremover. Herved opstår spørgsmålet om, hvordan viden deles mellem f.eks. medarbejderen på det ene skift og en medarbejder på et andet skift, så de altid gør det på samme måde i mindste detalje på samtlige skift. Det er et af de forhold, som Toyota har fuldstændig styr på i deres måde at organisere sig på, og en af baggrundene for at en medarbejder altid har en nøgleperson, som han eller hun Maj 2006 Lean 9

10 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes kommunikerer med om forbedringer. Dvs. en form for mentor og/eller coach, som sikrer vidensdeling på tværs af skift Ledelsen skaber rammen Flaskehals Fra leder til coach Ledertræning Det handler om at aktivere medarbejderne til selv at finde potentialet og gøre noget ved det de ser på et faktuelt grundlag. I traditionelle virksomheder er det lederen som fortæller medarbejderen hvad han eller hun skal gøre. Dvs. at lederen bliver flaskehalsen og opgaver tiltrækkes omkring lederen som en magnet, fordi medarbejderne ikke gør noget før lederen siger til. Det er netop baggrunden for at man i Lean ønsker at medarbejderen skal gøre mange små ting (Kaizen-tankegangen), men at man samtidig skal gøre det på et faktuelt grundlag, så ens viden kan deles med alle de andre og for at det sker på et faktuelt grundlag, hvor det forventede udfald kendes. Hele træningen i Lean handler om at medarbejderne bliver i stand til dette sammen med at enhver afvigelse bliver synlig i nuet. Det betyder, at ledelsen skal sætte rammen for medarbejderen, og det er medarbejderen, der fylder rammen ud. Lederne skal gå fra at være leder i traditionel forstand til at være coach for sine medarbejdere. Et af skismaerne ved det er, at ledere ofte er blevet ledere, fordi de er handlekraftige og får tingene gjort (ofte ved at de selv gør det). Som konsulent i et Lean-forløb, så bruges en væsentlig del af tiden på at træne ledere især ledere nærmest medarbejderne til at ændre deres rolle og arbejde på en anden måde med fokus på at coache. Tavlemøder og arbejdet med afvigelser er en af metoderne til at få de direkte ledere til at forstå og arbejde med deres nye rolle Synliggørelse af afvigelser Afvigelser For at finde ud, hvad der skal forbedres og hvad der skal arbejdes med, så er et af nøgleordene afvigelser. Synliggøre afvigelser Kunsten i enhver Lean-virksomhed er, at afvigelser bliver synlige i samme øjeblik de opstår. Målet med f.eks. et 5S-forløb og anvendelse af målstyring er, at afvigelser bliver synlige og man opnår den visuelle virksomhed. For mange virksomheder bliver afvigelser først synlige længe efter at den bagved liggende grund til afvigelsen er opstået. Typisk i kvalitetsrapporter, nøgletal osv., som offentliggøres længe 10 Lean Maj 2006

11 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes efter hændelse. Det betyder, at ingen rigtigt kan huske, hvorfor afvigelsen egentlig opstod. Afvigelser synlige i nuet Både positive og negative afvigelser kræver indsats Find årsagerne Kaizen på en ½ time Fakta og videnskabeligt grundlag Når der arbejdes med Lean, så er et af fokusområderne, at afvigelser bliver synlige i nuet, dvs. samtidig med at afvigelsen opstår. Så kan alle se at der er tale om en afvigelse, og alle kan i princippet gøre noget ved afvigelsen. Dette er kendt som den visuelle fabrik og den reelle baggrund for et 5S-forløb, anvendelse af målstyring, m.v. En afvigelse som medfører at resultatet bliver bedre end forudsat eller en afvigelse som medfører at resultatet ikke bliver som forudsat, kræver begge en lige meget fokus. Det skyldes at afvigelser sker, når noget ikke går som forudsat, så derfor er grundene i begge tilfælde vigtige at undersøge. Det handler på ingen måde om at finde den skyldige, det handler alene om at finde årsagen, og ændre det bagved liggende for at undgå at afvigelsen eller fejlen opstår igen. Men det handler om at rette fejlen, når den opstår og ikke længe efter. Til undersøgelse af årsagen kan med fordel anvendes 5 Why s, gennemførelse af et Kaizen-forløb eller lignende. En medarbejder hos Toyota kan på ½ time beregne værdien af en simpel forbedring, efterprøve om forbedringen er som beregnet og forudsat samt implementere den som en ny standard og metode. Hvis værdien af en simpel forbedring er kr ,- og din virksomhed har 50 medarbejdere, som implementerer en simpel forbedring 1 gang om ugen, så bliver det til kr. 6,5 mio. årligt med en investering på timer årligt. Det er en af hemmelighederne hos Toyota, at alt der gennemføres foregår på et videnskabeligt grundlag, hvor det er fakta der er baggrunden for ændringerne og ikke tilfældighederne. 6. Målstyring er nøglen Målstyring = læring Undgå it-systemer Målstyring er et værktøj, som har flere formål. Målstyring handler ikke om at lave it-systemer, men om at få medarbejdere til at lære, at en afvigelse på et nøgletal kræver en indsats og er et symptom og ikke en årsag. Nogen vil selvfølgelig gerne bruge et it-system til at vise disse data, men det bør efter forfatterens mening undgås i første omgang. Hvorfor nu det? Maj 2006 Lean 11

12 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes For det første, så bliver indførelse af it-system blot en undskyldning for ikke at gøre noget de næste mange måneder, når systemet designes og implementeres. For det andet, når medarbejderne i en gruppe selv skriver og anfører et tal på en tavle, så forholder gruppen sig til i hvilket omfang tallet er over eller under målet. Derfor er det medarbejderens vigtigste opgave at notere sig, hvad der er baggrunden for en eventuel afvigelse, og gøre noget ved afvigelsen, hvis overhovedet muligt. Afvigende resultat kræver handling Målstyring giver fælles nøgle Andre fordele Medarbejderen kan enten selv gøre noget ved årsagen til afvigelsen, eller afvigelsen kan tages op på tavlemøder, hvor der aftales en handling. Erfaringsmæssigt så er halvdelen af afvigelserne forsaget af forhold uden for den givne gruppe, hvor målingen finder sted. Der er en række metoder til at arbejde med det, som er for omfattende at beskrive i denne artikel. Netop det faktum, at halvdelen af årsagerne skyldes forhold uden for det givne område, er baggrunden for, at arbejdet foregår i tværgående teams og disse er reglen og ikke undtagelsen. Hvis dele af virksomheden ikke deltager i et Lean-forløb, så er det netop at nogle af afvigelserne ikke kan løses, fordi indsatsen ligger inden for deres område og kompetence. Det som er budskabet med målstyring, det er, at det er den fælles nøgle mellem ledelsen og medarbejderne og en metode til at få fokus på afvigelser. Når medarbejderne og ledelsen er fortrolige i anvendelse med metodikkerne, så kan måltavlen skiftes ud med it-systemer. Målstyring har ligeledes den fordel, at man kan se, at der er en fremdrift, og der er opnået resultater, når man i en periode i forløbet måske oplever, at det virker som det hele ikke nytter og måske er kørt lidt træt i nuet. 7. Synliggørelse af resultater Kapitalisering Manglende sammenhæng I forbindelse med et Lean-forløb oplever mange topledere at der sker en masse i virksomheden, men resultaterne udmønter sig ikke i virksomhedens traditionelle nøgletal, f.eks. i økonomisystemet. Hvordan kan det nu hænge sammen, når resultaterne utvetydigt er nået i fokusområderne? Det som ofte sker, det er, at måltavler i produktionen viser at standardtiderne er blevet kortere, der er måske tilmed færre 12 Lean Maj 2006

13 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes personer i fokusområdet. Men hvorfor fremgår det så ikke i økonomisystemet? Årsager Fra Lean-opgave til ledelsesopgave Årsagerne kan selvfølgelig have forskellig karakter afhængigt af den enkelte virksomhed. Men ofte skyldes den manglende sammenhæng, at ressourcerne og medarbejderne fortsat er tilstede i virksomheden. F.eks. medfører færre medarbejdere i en produktionscelle ikke at der er færre medarbejdere i produktionen. Disse personer vil måske fortsat stemple deres timer ind på produktet, selvom arbejdsressourcen ikke er nødvendig, hvorved resultatet ikke kan ses i økonomisystemet og nøgletallene. I det nævnte tilfælde er forløbet gået fra at være en Leanopgave til at blive en konkret ledelsesopgave. Derfor er det anbefalesværdigt, at man ved starten af sit Lean-forløb sikrer en sammenhæng mellem måltavler i de udførende led og virksomhedens eksisterende nøgletal. Herved opnås, at ledelsen ved, hvornår den skal tilpasse eller omfordele ressourcerne. Ved at kende denne sammenhæng bliver hele forløbet mere transparent og denne dialog kan opfølges i f.eks. styregruppen. 8. Afslutning Der er mange grunde til, at et Lean-forløb kan løbe af sporet. I de foregående kapitler har forfatteren forsøgt at give nogle eksempler på hvor og hvordan man kan undgå nogle af de oplagte faldgruber. Det vigtigste budskab er reelt, at Lean ikke er mirakelmedicin, men ved at være fokuseret og rette fokus på en række enkle og simple tiltag kan der styres uden om de mest oplagte faldgruber. Dyder som projektledelse gør sig også gældende i forbindelse med et Lean-forløb. Så længe man sikrer sig, at forløbet baseres på faktuelle forhold og samtidig gør disse målbare, når der arbejdes med forbedringer, så er man allerede kommet langt. Forfatteren håber, at artiklen kan medvirke til, at du og din virksomhed får succes med jeres Lean-forløb. Held og lykke med arbejdet. Maj 2006 Lean 13

14 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Kilder: Lean Entrepriser Institute, P.O. Box 9, Brookline, MA USA, 2005 Survey Top Obstacles, Lean Thinking, James P. Womack and Daniel T. Jones, forlaget Simon & Schuster The Hard Side of Change Management, Harold L. Sirkin, Perry Keenan and Alan Jackson, Harvard Business Review, October 2005 Decoding the DNA of the Toyota Production System, Steven J. Spear and H. Kent Bowen, Harvard Business Review, September-Oktober 1999 Learning to Lead at Toyota, Steven J. Spear, Harvard Business Review, May Om forfatteren Poul Blichfeldt er uddannet produktionsingeniør fra Københavns Teknikum (1987) og har siden 1995 arbejdet som chefkonsulent inden for fabriksetablering, logistik og produktion. De seneste 7 år med hovedvægt inden for Lean Manufacturing. Tidligere ansættelser som henholdsvis driftsleder inden for servicebranchen, projektleder i forbindelse med logistikløsninger på turnkey-basis inden for intern transport, lager og distribution samt som salgsingeniør med maskiner og procesanlæg til fødevare- og procesindustri. 14 Lean Maj 2006

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Strategisk projektejerskab

Strategisk projektejerskab Strategisk projektejerskab Spørgsmål til diskussion Hvordan ved jeg som projektejer, at vi chefer har et fælles mandat om projektets resultat? Hvad kan vi som chefer konkret efterspørge, for at styrke

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Viden, værdi og samspil

Viden, værdi og samspil Viden, værdi og samspil Lean for svin hvorfor bruge Lean? Merete Lehmann Andersen Hvad kan Lean? Øge effektiviteten Færre fejl Mindre spild Frigøre tid til at blive endnu bedre Inddragelse af medarbejderne

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Ledelse for små virksomheder

Ledelse for små virksomheder Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden AGENDA TOYOTA KATA Dag 1: Domino Spil Improvement Kata Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden PDCA og Overraskelse Overraskelse er måden hvorpå PDCA hjælper

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

METODER. til intern videndeling. - dokument til download

METODER. til intern videndeling. - dokument til download METODER til intern videndeling - dokument til download VIDENDELING HVORFOR NU DET? Om forskellen på information og viden kan der siges meget. Ganske kort er én definition at viden er information som fører

Læs mere

KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2

KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2 KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2 1 Personlig inspiration til dig I denne lille Tema Folder tager vi et enkelt element af Resultatsikringsledelsen ud af helheden. Vi sætter vores tanker i perspektiv

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker Kompetenceudviklingsforløb LEAN praktiker HVORFOR SKAL DU DELTAGE? Kurset er til dig, der gerne vil være i stand til, at anvende LEAN i hverdagen og konkret tage del i virksomhedens tiltag omkring procesoptimeringer

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,

Læs mere

Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende

Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende Spørgsmål og svar om inddragelse af pårørende I Hej Sundhedsvæsen har vi arbejdet på at understøtte, at de pårørende inddrages i større omfang, når et familiemedlem eller en nær ven indlægges på sygehus.

Læs mere

Guide til succes med målinger i kommuner

Guide til succes med målinger i kommuner Guide til succes med målinger i kommuner Af Kresten Bjerg, kommunikationsrådgiver, Bjerg K Kommunikation måles af forskellige grunde. Derfor skal kommunikation også måles på forskellige måder. Dit første

Læs mere

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedrer produktiviteten for kernevirksomheden Produktiviteten skal forbedres hører vi fra alle sider. Produktivitet er produktionen

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Guide 7 tips til organisatorisk implementering.

Guide 7 tips til organisatorisk implementering. Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S Michael Møller, Perspektivgruppen Søren Sønderby, KL s konsulentvirksomhed Sammendrag Kommunerne ser ud til at tage Lean

Læs mere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere Post Danmark A/S Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere 2006 Post Danmark koncernen 2 Post Danmark A/S Virksomhedens historie går mere end 380 år tilbage I 1995 blev Post Danmark omdannet til

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Skub din leder ned fra ølkassen

Skub din leder ned fra ølkassen Skub din leder ned fra ølkassen K- rådgiverne bør skubbe lederne ned fra ølkassen, så de kan tale mere med deres medarbejdere. Det er den nære, regelmæssige og personlige kommunikation, der skaber de engagerede

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Lean I Mikrofyn. Lean i Mikrofyn "It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act!"

Lean I Mikrofyn. Lean i Mikrofyn It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act! Lean i Mikrofyn "It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act!" Machine Control Division 1 Lean I Mikrofyn Hvornår startede vi? Hvorfor startede vi? Hvad ville vi opnå? Hvad har vi

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

Personlige mål. Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier på jobbet?

Personlige mål. Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier på jobbet? Personlige mål Vil du tabe dig 8 kg? Vil du løbe en maraton? Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne være projektleder? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier

Læs mere

Beyond Project Leadership. - Create succes and pride in your team. Achieve your most ambitious goals!

Beyond Project Leadership. - Create succes and pride in your team. Achieve your most ambitious goals! Beyond Project Leadership - Create succes and pride in your team. Achieve your most ambitious goals! Tag skridtet videre fra traditionel projekt ledelse. Vær proaktiv, skab resonans og proces dit team

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Guide: Få en god jul i skilsmissefamilien

Guide: Få en god jul i skilsmissefamilien Guide: Få en god jul i skilsmissefamilien Sådan får du som skilsmisseramt den bedste jul med eller uden dine børn. Denne guide er lavet i samarbejde med www.skilsmisseraad.dk Danmarks største online samling

Læs mere

Hvordan effektiviserer I jeres processer

Hvordan effektiviserer I jeres processer Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse og andre ledelsessystemer på telefon 39 96 61 01 eller

Læs mere

Lean Virksomhed og Tavleledelse

Lean Virksomhed og Tavleledelse Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Mental Træning og om at Score

Mental Træning og om at Score Mental Træning og om at Score Af Finn Havaleschka Mental Træning og om at Score. Finn Havaleschka, Garuda Research Institute. Dit Mentale Scorekort Det mentale scorekort handler ikke om at score det andet

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Evalueringsrapport LBR Svendborg Projekt Dynamisk mentornetværk. MENTOR company September 2010

Evalueringsrapport LBR Svendborg Projekt Dynamisk mentornetværk. MENTOR company September 2010 Evalueringsrapport LBR Svendborg Projekt Dynamisk mentornetværk MENTOR company September 2010 Indhold Sammendrag af projektet Forudsætning for fortsat drift Elementer i fremadrettet strategi og handlingsplan

Læs mere

ANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS

ANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS ANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS Et øjebliksbillede af hvordan Lean anvendes i danske virksomheder 2016 Introduktion Igennem snart 3 årtier har Lean været anvendt som optimeringsværktøj i danske virksomheder

Læs mere

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN...

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... OM MOTIVATION MANAGEMENT I 2009 startede Motivation Management en succesfuld rejse. Vi har formået at forene motivation og ledelse på en succesfuld måde. Ideen om at

Læs mere

Lean Startup Introduktion

Lean Startup Introduktion Lean Startup Introduktion Introduktion til Lean Startup Lean Startup tager Lean produktionsmetoder, som er udviklet af Toyota i Toyota Production System og anvender dem til processen med at starte en virksomhed.

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER

FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER 1 FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER Vejledning til lederen Udarbejdet af HR-afdelingen, Sygehus Sønderjylland, november 2011 Inspiration fra bogen Styrkebaseret ledelse Dansk Psykologisk forlag

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Lean i Administration og service

Lean i Administration og service Lean i Administration og service Akademiuddannelse med certificering Forstå Lean Bliv klædt på som Lean forandringsagent At implementere Lean Vedvarende succes Udbytterig uddannelse med sideløbende forbedringsprojekt

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011

Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011 Valg i organisationer, organisationers valg - oplæg på 12-12 møde, 27. januar 2011 Michael Bo Nielsen Chefkonsulent, cand.scient.pol Udviklingskonsulenterne A/S mbn@u-k.dk, 40 46 48 66 Stikke af eller

Læs mere

Coach dig selv til topresultater

Coach dig selv til topresultater Trin 3 Coach dig selv til topresultater Hvilken dag vælger du? Ville det ikke være skønt hvis du hver morgen sprang ud af sengen og tænkte: Yes, i dag bliver den fedeste dag. Nu sidder du måske og tænker,

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt flere udfordringer. De skal leve op til

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere