Hvorfor Lean-forløb ikke altid

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvorfor Lean-forløb ikke altid"

Transkript

1 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes af chefkonsulent Poul Blichfeldt, Lean4U Consulting 1. Indledning Er Lean nyt? Mange virksomheder har allerede prøvet kræfter med Lean eller elementer af Lean. Nogle virksomheder prøvede allerede tilbage i 1980 erne at arbejde med Lean-tankegangen, den gang talte alle om Just-In-Time eller Kanban. Men fælles for de fleste var, at egentlige Lean-forløb blev det aldrig. De mål og resultater, som er beskrevet i en lang række bøger heriblandt bogen Lean Thinking af James Womack & Daniel Jones fra midt 90 erne, blev sjældent nået. Hvorfor kan Toyota og efterhånden flere og flere virksomheder få succes med Lean, og hvorfor er der tilsyneladende en endnu større gruppe virksomheder, som aldrig kommer i nærheden af de resultater, som de bedste virksomheder opnår. Hvad gør de virksomheder som får succes, og hvad gør de virksomheder, som ikke kommer i mål med deres Lean-forløb. Undersøgelse Paralleller En undersøgelse gennemført i USA af Lean Enterprise Institute, hvor 771 ledere har svaret på, hvad de oplever som de største forhindringer for gennemførelse af deres Lean-forløb. Svarene er meget interessante og fint i overensstemmelse med forfatterens egne oplevelser, baggrund og sidst men ikke mindst læring, af at have gennemført større og mindre Lean-forløb for primært danske virksomheder inden for forskellige brancher. I denne artikel vil forfatteren prøve at drage paralleller mellem undersøgelsen, erfaringer fra danske Lean-forløb og en række undersøgelser, der er gennemført hos Toyota, hvor Maj 2006 Lean 1

2 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes man forsøger at komme bagom, hvad det præcis er Toyota gør anderledes. Det skal dog bemærkes, at denne artikel ikke er fyldestgørende for alle de faldgruber og forhold, som kan afspore et Lean-forløb. Men udgangspunktet er de områder forfatteren har oplevet, og hvor små nuancer og fokusområder kan gøre en stor forskel, og ofte ender med at blive det som gør et Lean-forløb til en succes, virksomheden kan bygge videre på. 2. Lean er mere end blot værktøjer og metoder Mere end et værktøj Faldgruber Mange er af den opfattelse, at når vi blot får lært værktøjerne, så bliver vi Lean. Men sandheden er at der er meget mere, som er vigtigt for at få succes. Værktøjerne er som udgangspunkt et middel til at skabe den samme faktuelle information for virksomheden, så man ikke indbyrdes skal blive uenige om, hvad der er sandt og hvad der er forkert sammen med en hjælp til, hvordan man opnår en virksomhed baseret på takttid, flow, m.v. Hertil kommer at værktøjerne er enkle og simple at forstå og nemme at lære. De fleste virksomheder kommer som regel også igennem f.eks. at lave value stream mapping og får opstillet et forslag til den fremtidige værdistrøm, men herefter begynder udfordringerne så at melde sig. Typisk går man direkte i detaljen uden at have opstillet den optimale fremtidige værdistrøm, fordi man er utålmodig. Desværre medfører det, at en stor del af potentialet allerede er gået tabt, og hvilket er baggrunden for, at man altid bør alliere sig med en sensei (lærer og hjælper). Forfatteren håber, at denne artikel kan bidrage lidt til at få netop jeres Lean-forløb godt i gang, så det bliver jeres Leanforløb, vi får fornøjelsen af på et senere tidspunkt at læse om, høre om på konferencer og måske får lov til at besøge, som inspiration for alle de andre som søger de samme mål. Det handler om at lære Udover takttid, flow og alle de andre Lean-begreber handler det om at lære af det man gør på et aktuelt grundlag, så man ikke er tvivl om, når noget ikke går som planlagt samt kunne dele og forstå den samme viden. Når du og dine medarbejdere/kolleger er i stand til det og samtidig syste- 2 Lean Maj 2006

3 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes matisk er i stand til på eget initiativ at gøre noget ved det I ser, så begynder din virksomhed at blive Lean. 3. Analyse af hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Lean Enterprise Institute Undersøgelsen gennemført af Lean Enterprise Institute er baseret på tilbagemelding fra 771 ledere fra amerikanske virksomheder. Undersøgelsen gennemføres hvert år, og faktisk er det kun mindre forskydninger, som gør sig gældende år for år. Undersøgelsen neden for er gennemført i år Baseret på forfatterens fornemmelser, svarer tilbagemeldingen fra de amerikanske virksomheder fint med erfaringerne fra danske Lean-forløb, hvorfor analysen tåler sammenligning med danske virksomheder ,2% Manglende implementerings know-how 2. 48,0% Tilbagefald til tidligere måde at gøre tingene 3. 40,1% Modstand fra mellemledere 4. 38,0% Den finansielle værdi med programmet kan ikke ses 5. 35,5% Mangel på krise 6. 31,5% Lean ses som buzz-ordet nu 7. 29,0% Teamledere, værkfører niveauets modstand 8. 25,5% Formår ikke at overvinde oppositionen mod forandringer 9. 21,2% Medarbejder modstand ,5% Fiasko med tidligere Lean-forløb ,5% Ukendt årsag 12. 4,6% Budget begrænsninger Kilde: Lean Enterprise Institute Ledelsens evner Man kan spørge sig selv om der reelt ikke mangler en svarmulighed: Ledelsens evne til at skabe rammerne og støtte Lean-forløbet. En del af svarene i undersøgelsen dækker formentlig over det spørgsmål, og er et emne, som vil blive beskrevet i denne artikel. Parathed Det er forfatterens påstand, at en af de første ting, der bør rettes fokus på i ethvert Lean-forløb, det er i hvilket omfang en virksomhed reelt er i parat til at gennemføre et Lean-forløb. Ofte er der et eller flere områder, som bør afklares før forløbet startes. Maj 2006 Lean 3

4 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Mange virksomheders Lean-forløb er ofte dødsdømte før det overhovedet kommer i gang. Den gode nyhed er, at det i virkeligheden er forholdsvis nemt at finde ud af, om det er tilfældet og justere sit ambitionsniveau efter virksomhedens egen evne og finde de barrierer, som vanskeliggør gennemførelsen. Som leder er det ofte nemt at se alle mulighederne, men en helt anden historie at få dem gennemført i praksis. 4. Er din virksomhed reelt parat til et Leanforløb? Parametre som overses Hårde parametre Selvom virksomheden tror den er klar til Lean-forløbet, så er der en lang række parametre som ofte overses allerede i den indledende fase. Som konsulent for Lean-forløb viser det sig i langt de fleste tilfælde, at selvom virksomheden tror rammerne er på plads, viser det sig ikke at være tilfældet. De fleste ved godt at det handler om fokus på de bløde værdier, herunder forandringsledelse, motivation osv. Det som mange imidlertid glemmer er de hårde parametre, som f.eks.: Hvor hyppigt gennemføres der opfølgning? Er den ansvarlige person for forløbet kapabel? Deltagernes evner og kompetencer Er der afsat nødvendig tid? Er ejerskabet hos ledelsen på plads? Er der en entydig kommunikation? Er man som leder sikker på, at budskabet for forløbet er forstået? Sender ledelsen forskellige signaler? Er årsagen om baggrunden for programmet kommunikeret tydeligt nok? Er der et ejerskab i de områder, der direkte bliver berørt? Er der lavet aftale om hvad der kræves ekstra af medarbejderne? Rating af parathed Gennem anvendelse af en rating, som besvarelse af ovennævnte spørgsmål, har det hver gang vist sig, at ikke én virksomhed har været parat. Der er altid et eller flere spørgsmål, som der må arbejdes med og laves en handlingsplan for. Samtidig giver ratingen af spørgsmålene den fordel, at der kan laves en indsatsplan til at imødekomme de udestående forhold, ligesom ratingen bruges som opfølg- 4 Lean Maj 2006

5 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes ningsværktøj på f.eks. styregruppemøder undervejs i forløbet. Hyppigste afvigelser De hyppigste afvigelser i paratheden er typisk: Kommunikation Aftale om tidsforbrug og ressourcer Metoden og hyppigheden ifm. review af forløbet 4.1. Kommunikation Tilstrækkelig kommunikation Kommunikationsplan Omkring kommunikation så synes de fleste ledere, at når tingene har været sagt og skrevet i de rette fora, så har medarbejderne fået den nødvendige information, og så må det da være klart for enhver. Det er ikke altid tilfældet. Hvis kommunikationen ikke har været klar eller der sendes forskellige signaler, så begynder rygterne ofte med uheldige følger for Lean-forløbet allerede inden det egentlig er kommet i gang. Tommelfingerreglen er, at man som leder skal sige og gøre det 3 gange hyppigere, end man selv synes er nødvendigt, ligesom det er af afgørende betydning, at man følger op på, i hvilket omfang budskabet reelt er forstået. Når vi taler om forandringsforløb, er det af afgørende betydning. Ved f.eks. at lave en kommunikationsplan og fælles øvelser i topledelsen sikrer man sig, ledelsen siger og gør det samme om omkring Lean-forløbet også når det bliver svært. Ofte er der chefer og områder som i første omgang har en mindre eller ingen direkte rolle i forløbet. Disse chefer kan i værste tilfælde sende forkerte signaler og underminere et Lean-forløb uden de egentlig selv er klar over det Aftale om tidsanvendelse Klarhed Selvom målet er at frigive tid ved at fjerne spild (muda), så er det ikke det billede den enkelte medarbejder har på nethinden, når forløbet skydes i gang. I forbindelse med flere Lean-forløb har der tilsyneladende været lavet et godt forarbejde, og alt har været stemt af for at få rammerne på plads. Når vi første gang er samlet med medarbejderne og begynder arbejdet, så har pludselig den ene efter den anden ikke tid, når det går op for den enkelte, hvad arbejdet og indsatsen kræver, også selvom de respektive ledere har haft en dialog med medarbejderne om forløbet. Det betyder, at vi går fra at planlægge hvordan vi kommer videre i Lean-forlø- Maj 2006 Lean 5

6 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes bet til en dialog med deltagerne om, hvorvidt de overhovedet har tid til Lean-forløbet. Derfor er det af afgørende betydning, at rammerne er aftalt og på plads, og det kræver ofte mere end man umiddelbart forestiller sig. I visse tilfælde er det en stor hjælp, hvis den direkte leder går med ind og hjælper med at skabe tid til Lean-forløbet. Drifts vs. projekt Tilpas ambitionsniveauet De fleste deltagere kommer fra driften, hvorfor det evige skisma mellem det at gennemføre drift og det at lave projekt ofte kommer i direkte konflikt. Derfor er det vigtigt at tidsforbrug, ekstraindsatser og lignende aftales før forløbet starter op. Målet er selvfølgelig, at den frigjorte tid kan anvendes i det videre forløb. Men når forløbet startes op, så er det ikke det billede den enkelte medarbejder ser. Sidst men ikke mindst må ambitionerne for Lean-forløbet justeres efter hvilke ressourcer, der kan lægges i Lean-forløbet. Hellere kører lidt langsommere frem og nå resultater end at forløbet drukner i frustrationer Metode og hyppigheden ifm. review af forløbet Hyppighed ifm. review Engagement fra ledelsen Hyppigheden og metoden som anvendes ved opfølgning på et Lean-forløb er ikke uvæsentlig. Hvor hyppigt afholdes f.eks. styregruppemøde, hvordan gennemføres styregruppemødet, hvordan styres milepæle. Ofte opleves det at en leder spørger til forløbet ved kaffeøen, men det har intet med review af forløbet at gøre. Review bør baseres på, at Lean-forløbet er gjort entydigt målbart, at der i planen er indlagt milepæle, som er utvetydige og sammenholdt med givne mål og handlinger. Samtidig betyder det også, at ledelsen ikke bare møder op til reviewmøder, men også har gjort sit hjemmearbejde, og løbende modtager informationer. Ved ikke at være forberedt forud for mødet sender ledelsen et indirekte signal om at: Dette Lean-forløb er ikke vigtigt, jeg har vigtigere ting at bruge min tid på. Dedikeret indsats fra alle Ved at fokusere på de hårde parametre, så sikres en ramme for Lean-forløbet. Men det viser samtidig, at Lean ikke er en mirakelmedicin, som skaber resultater af sig selv, men det kræver en dedikeret indsats på alle niveauer i virksomheden. 6 Lean Maj 2006

7 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes 5. Starter du et Lean-forløb eller et effektiviseringsprojekt? Er Lean ikke det vi altid har gjort? Lederskab og resultater Små forbedringer baseret på fakta Forskellen ved Lean Når Lean præsenteres for lederne i en virksomhed er den hyppige bemærkning: Er det ikke det vi altid har gjort?! Der findes mange forskellige programmer til at skabe resultater i virksomhederne. Nogle er selvfølgelig lettere at arbejde med end andre. Det er klart, hvis man som beskrevet i forbindelse med de hårde parametre i ovennævnte kapitel kan nå meget langt ved at rette fokus og have de rigtige ildsjæle. I bund og grund handler det meget om, hvordan ledelsen i virksomheden fungerer i deres lederrolle Lean-forløb eller ej. I tekniske termer, så handler det selvfølgelig om at fokusere på flow, takttider og alle de andre Lean-begreber. Men basalt bygger Lean-tankegangen på, at hver enkelt medarbejder laver forbedringer (Kaizen) på et faktuelt grundlag. Dette kan kun nås ved at den enkelte medarbejder deltager aktivt i dette forbedringsarbejde. Heri ligger en del af hemmeligheden sammen med de nuancer, som gør den store forskel. Udover principperne og værktøjerne i Lean, som er beskrevet andre steder i denne håndbog, så fokuseres der mere på forskellen mellem Lean-tankegangen og andre effektiviseringstiltag. Der er nemlig en række væsentlige nuancer, som også bygger på hvad det er Toyota gør anderledes. Traditionelle effektiviseringsprojekter har start og slut Ensartede processer i mindste detalje Lederen skaber rammen, og medarbejderne udfører arbejdet (fra leder til coach) Samtlige forbedringer måles Synliggørelse af afvigelser Tværgående teams er reglen ikke undtagelsen Udover de nævnte er der flere, men ovennævnte vurderes at være de væsentligste Traditionelle effektiviseringsprojekter har start og slut Lean et forløb eller et projekt Men hvad er forskellen på et Lean-forløb og et effektiviseringsprojekt. Den opmærksomme læser vil måske have bemærket, at jeg konsekvent skriver Lean-forløb og ikke Lean-projekt. De virksomheder, der opnår langsigtet succes Maj 2006 Lean 7

8 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes og udvikling med Lean, de ser det som et forløb, en filosofi, en mission eller lignende og ikke som et projekt. Et projekt er kendetegnet ved en startdato og en slutdato. Lean er en måde man som virksomhed gerne vil være på, og derfor bliver det mere en virksomheds mission. Lean-tilgang skaber resultater Der er intet forkert i at anvende Lean-værktøjerne til at nå nogle resultater. Som konsulent har flere af de forløb jeg har deltaget i, været kendetegnet ved at være et Lean-projekt og ikke et Lean-forløb. De pågældende virksomheder har i den forbindelse opnået signifikante resultater på de udvalgte områder. Men når projektet er stoppet og målene nået, så har målet i virksomheden reelt været at undgå tilbagefald frem for at arbejde videre i Lean-tankegangen Alt baseres på faktuelt grundlag Faktuelt grundlag I en Lean-baseret virksomhed baseres alt på et faktuelt grundlag. Lean-værktøjerne er som udgangspunkt udarbejdet til på en enkel og ukompliceret måde at opstille det faktuelle grundlag uden at man behøver en akademisk baggrund, lange analyser eller lignende. Derfor gennemføres alt arbejde på et faktuelt grundlag, så der ikke er basis for diskussion om udgangspunktet. Fakta medfører ensartet kvalitet Det faktuelle grundlag er baggrunden for at vidensdeling, ensartet forståelse og sidst men ikke mindst baggrunden for ensartede i processer i mindste detalje, som igen afføder en ensartet kvalitet Ensartede processer i mindste detalje Ensartethed Som nævnt ovenfor, så er ensartede processer og dokumentation nøglen til at forstå og beregne, hvordan en given ændring vil opføre sig. Dette illustreres bedst med et eksempel. Eksempel Forstil dig, at du sidder på en montagelinie. Foran dig har du en reol med de emner, som du skal montere. For at nå emnerne i reolen, så skal du række dig frem både med armen og overkroppen. Enhver kan se, at hvis reolen flyttes tættere på medarbejderen, vil arbejdet kunne gennemføres hurtigere og med en bedre arbejdsstilling til følge. 8 Lean Maj 2006

9 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Forudsat at reolen rent fysisk kan flyttes tættere på, så vil de fleste naturligvis flytte reolen tættere på medarbejderen i montagelinien. Men netop heri opstår et af de forhold, som hyppigst overses og gør at overblikket mistes, og det faktuelle grundlag forsvinder. Derfor anvender Lean-folk ofte se-tænk-planudfør eller PDCA (Plan-Do-Check-Act) i forbindelse med løbende forbedringer og Kaizen for ikke at miste fakta og overblikket. Følelser styrer forbedringen Modstand på tværs af skift Overblikket mistes Det som hyppigst sker er, at omflytningen blot gennemføres fordi resultatet er indlysende. Første gang betyder det måske heller ikke så meget. Men ved ikke at vide om der opstår en eventuel afvigelse når forslaget udføres mistes det faktuelle grundlag og hermed forståelsen, ligesom den bagved liggende dokumentation for montagelinien ikke svarer til virkeligheden. Derfor er det vigtigt, at årsagerne kendes, hvor banale de end måtte lyde. Samtidig er der ofte flere skift på virksomheden. Den medarbejder som møder ind på næste skift synes måske ikke det er en god idé at reolen flyttes, så vedkommende flytter den tilbage. Pludselig er der så flere arbejdsmetoder for det samme arbejde. Det medfører forskellige tider for samme arbejde, det medfører uens kvalitet og dokumentationen for montagelinien svarer ikke til virkeligheden. Efter forbedringsforslag af denne karakter er overblikket mistet og det faktuelle grundlag forsvundet. Herefter opstår der med stor sandsynlighed afvigelser i den daglige produktion, hvor årsagen er meget svær at finde og lokalisere. I værste konsekvens bliver man tvunget til at gå tilbage til basis og opdatere hele sit dokumentationsgrundlag, hvilket er et unødvendigt tilbageslag for ens forløb. Vidensdeling Mentor/coach Hvis ændringen viser sig at blive som forudsat, så glemmes ofte, at der nu er tale om en ny standard for, hvordan denne arbejdssekvens skal gennemføres fremover. Herved opstår spørgsmålet om, hvordan viden deles mellem f.eks. medarbejderen på det ene skift og en medarbejder på et andet skift, så de altid gør det på samme måde i mindste detalje på samtlige skift. Det er et af de forhold, som Toyota har fuldstændig styr på i deres måde at organisere sig på, og en af baggrundene for at en medarbejder altid har en nøgleperson, som han eller hun Maj 2006 Lean 9

10 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes kommunikerer med om forbedringer. Dvs. en form for mentor og/eller coach, som sikrer vidensdeling på tværs af skift Ledelsen skaber rammen Flaskehals Fra leder til coach Ledertræning Det handler om at aktivere medarbejderne til selv at finde potentialet og gøre noget ved det de ser på et faktuelt grundlag. I traditionelle virksomheder er det lederen som fortæller medarbejderen hvad han eller hun skal gøre. Dvs. at lederen bliver flaskehalsen og opgaver tiltrækkes omkring lederen som en magnet, fordi medarbejderne ikke gør noget før lederen siger til. Det er netop baggrunden for at man i Lean ønsker at medarbejderen skal gøre mange små ting (Kaizen-tankegangen), men at man samtidig skal gøre det på et faktuelt grundlag, så ens viden kan deles med alle de andre og for at det sker på et faktuelt grundlag, hvor det forventede udfald kendes. Hele træningen i Lean handler om at medarbejderne bliver i stand til dette sammen med at enhver afvigelse bliver synlig i nuet. Det betyder, at ledelsen skal sætte rammen for medarbejderen, og det er medarbejderen, der fylder rammen ud. Lederne skal gå fra at være leder i traditionel forstand til at være coach for sine medarbejdere. Et af skismaerne ved det er, at ledere ofte er blevet ledere, fordi de er handlekraftige og får tingene gjort (ofte ved at de selv gør det). Som konsulent i et Lean-forløb, så bruges en væsentlig del af tiden på at træne ledere især ledere nærmest medarbejderne til at ændre deres rolle og arbejde på en anden måde med fokus på at coache. Tavlemøder og arbejdet med afvigelser er en af metoderne til at få de direkte ledere til at forstå og arbejde med deres nye rolle Synliggørelse af afvigelser Afvigelser For at finde ud, hvad der skal forbedres og hvad der skal arbejdes med, så er et af nøgleordene afvigelser. Synliggøre afvigelser Kunsten i enhver Lean-virksomhed er, at afvigelser bliver synlige i samme øjeblik de opstår. Målet med f.eks. et 5S-forløb og anvendelse af målstyring er, at afvigelser bliver synlige og man opnår den visuelle virksomhed. For mange virksomheder bliver afvigelser først synlige længe efter at den bagved liggende grund til afvigelsen er opstået. Typisk i kvalitetsrapporter, nøgletal osv., som offentliggøres længe 10 Lean Maj 2006

11 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes efter hændelse. Det betyder, at ingen rigtigt kan huske, hvorfor afvigelsen egentlig opstod. Afvigelser synlige i nuet Både positive og negative afvigelser kræver indsats Find årsagerne Kaizen på en ½ time Fakta og videnskabeligt grundlag Når der arbejdes med Lean, så er et af fokusområderne, at afvigelser bliver synlige i nuet, dvs. samtidig med at afvigelsen opstår. Så kan alle se at der er tale om en afvigelse, og alle kan i princippet gøre noget ved afvigelsen. Dette er kendt som den visuelle fabrik og den reelle baggrund for et 5S-forløb, anvendelse af målstyring, m.v. En afvigelse som medfører at resultatet bliver bedre end forudsat eller en afvigelse som medfører at resultatet ikke bliver som forudsat, kræver begge en lige meget fokus. Det skyldes at afvigelser sker, når noget ikke går som forudsat, så derfor er grundene i begge tilfælde vigtige at undersøge. Det handler på ingen måde om at finde den skyldige, det handler alene om at finde årsagen, og ændre det bagved liggende for at undgå at afvigelsen eller fejlen opstår igen. Men det handler om at rette fejlen, når den opstår og ikke længe efter. Til undersøgelse af årsagen kan med fordel anvendes 5 Why s, gennemførelse af et Kaizen-forløb eller lignende. En medarbejder hos Toyota kan på ½ time beregne værdien af en simpel forbedring, efterprøve om forbedringen er som beregnet og forudsat samt implementere den som en ny standard og metode. Hvis værdien af en simpel forbedring er kr ,- og din virksomhed har 50 medarbejdere, som implementerer en simpel forbedring 1 gang om ugen, så bliver det til kr. 6,5 mio. årligt med en investering på timer årligt. Det er en af hemmelighederne hos Toyota, at alt der gennemføres foregår på et videnskabeligt grundlag, hvor det er fakta der er baggrunden for ændringerne og ikke tilfældighederne. 6. Målstyring er nøglen Målstyring = læring Undgå it-systemer Målstyring er et værktøj, som har flere formål. Målstyring handler ikke om at lave it-systemer, men om at få medarbejdere til at lære, at en afvigelse på et nøgletal kræver en indsats og er et symptom og ikke en årsag. Nogen vil selvfølgelig gerne bruge et it-system til at vise disse data, men det bør efter forfatterens mening undgås i første omgang. Hvorfor nu det? Maj 2006 Lean 11

12 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes For det første, så bliver indførelse af it-system blot en undskyldning for ikke at gøre noget de næste mange måneder, når systemet designes og implementeres. For det andet, når medarbejderne i en gruppe selv skriver og anfører et tal på en tavle, så forholder gruppen sig til i hvilket omfang tallet er over eller under målet. Derfor er det medarbejderens vigtigste opgave at notere sig, hvad der er baggrunden for en eventuel afvigelse, og gøre noget ved afvigelsen, hvis overhovedet muligt. Afvigende resultat kræver handling Målstyring giver fælles nøgle Andre fordele Medarbejderen kan enten selv gøre noget ved årsagen til afvigelsen, eller afvigelsen kan tages op på tavlemøder, hvor der aftales en handling. Erfaringsmæssigt så er halvdelen af afvigelserne forsaget af forhold uden for den givne gruppe, hvor målingen finder sted. Der er en række metoder til at arbejde med det, som er for omfattende at beskrive i denne artikel. Netop det faktum, at halvdelen af årsagerne skyldes forhold uden for det givne område, er baggrunden for, at arbejdet foregår i tværgående teams og disse er reglen og ikke undtagelsen. Hvis dele af virksomheden ikke deltager i et Lean-forløb, så er det netop at nogle af afvigelserne ikke kan løses, fordi indsatsen ligger inden for deres område og kompetence. Det som er budskabet med målstyring, det er, at det er den fælles nøgle mellem ledelsen og medarbejderne og en metode til at få fokus på afvigelser. Når medarbejderne og ledelsen er fortrolige i anvendelse med metodikkerne, så kan måltavlen skiftes ud med it-systemer. Målstyring har ligeledes den fordel, at man kan se, at der er en fremdrift, og der er opnået resultater, når man i en periode i forløbet måske oplever, at det virker som det hele ikke nytter og måske er kørt lidt træt i nuet. 7. Synliggørelse af resultater Kapitalisering Manglende sammenhæng I forbindelse med et Lean-forløb oplever mange topledere at der sker en masse i virksomheden, men resultaterne udmønter sig ikke i virksomhedens traditionelle nøgletal, f.eks. i økonomisystemet. Hvordan kan det nu hænge sammen, når resultaterne utvetydigt er nået i fokusområderne? Det som ofte sker, det er, at måltavler i produktionen viser at standardtiderne er blevet kortere, der er måske tilmed færre 12 Lean Maj 2006

13 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes personer i fokusområdet. Men hvorfor fremgår det så ikke i økonomisystemet? Årsager Fra Lean-opgave til ledelsesopgave Årsagerne kan selvfølgelig have forskellig karakter afhængigt af den enkelte virksomhed. Men ofte skyldes den manglende sammenhæng, at ressourcerne og medarbejderne fortsat er tilstede i virksomheden. F.eks. medfører færre medarbejdere i en produktionscelle ikke at der er færre medarbejdere i produktionen. Disse personer vil måske fortsat stemple deres timer ind på produktet, selvom arbejdsressourcen ikke er nødvendig, hvorved resultatet ikke kan ses i økonomisystemet og nøgletallene. I det nævnte tilfælde er forløbet gået fra at være en Leanopgave til at blive en konkret ledelsesopgave. Derfor er det anbefalesværdigt, at man ved starten af sit Lean-forløb sikrer en sammenhæng mellem måltavler i de udførende led og virksomhedens eksisterende nøgletal. Herved opnås, at ledelsen ved, hvornår den skal tilpasse eller omfordele ressourcerne. Ved at kende denne sammenhæng bliver hele forløbet mere transparent og denne dialog kan opfølges i f.eks. styregruppen. 8. Afslutning Der er mange grunde til, at et Lean-forløb kan løbe af sporet. I de foregående kapitler har forfatteren forsøgt at give nogle eksempler på hvor og hvordan man kan undgå nogle af de oplagte faldgruber. Det vigtigste budskab er reelt, at Lean ikke er mirakelmedicin, men ved at være fokuseret og rette fokus på en række enkle og simple tiltag kan der styres uden om de mest oplagte faldgruber. Dyder som projektledelse gør sig også gældende i forbindelse med et Lean-forløb. Så længe man sikrer sig, at forløbet baseres på faktuelle forhold og samtidig gør disse målbare, når der arbejdes med forbedringer, så er man allerede kommet langt. Forfatteren håber, at artiklen kan medvirke til, at du og din virksomhed får succes med jeres Lean-forløb. Held og lykke med arbejdet. Maj 2006 Lean 13

14 Hvorfor Lean-forløb ikke altid lykkes Kilder: Lean Entrepriser Institute, P.O. Box 9, Brookline, MA USA, 2005 Survey Top Obstacles, Lean Thinking, James P. Womack and Daniel T. Jones, forlaget Simon & Schuster The Hard Side of Change Management, Harold L. Sirkin, Perry Keenan and Alan Jackson, Harvard Business Review, October 2005 Decoding the DNA of the Toyota Production System, Steven J. Spear and H. Kent Bowen, Harvard Business Review, September-Oktober 1999 Learning to Lead at Toyota, Steven J. Spear, Harvard Business Review, May Om forfatteren Poul Blichfeldt er uddannet produktionsingeniør fra Københavns Teknikum (1987) og har siden 1995 arbejdet som chefkonsulent inden for fabriksetablering, logistik og produktion. De seneste 7 år med hovedvægt inden for Lean Manufacturing. Tidligere ansættelser som henholdsvis driftsleder inden for servicebranchen, projektleder i forbindelse med logistikløsninger på turnkey-basis inden for intern transport, lager og distribution samt som salgsingeniør med maskiner og procesanlæg til fødevare- og procesindustri. 14 Lean Maj 2006

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Lean Virksomhed og Tavleledelse

Lean Virksomhed og Tavleledelse Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Lean Startup Introduktion

Lean Startup Introduktion Lean Startup Introduktion Introduktion til Lean Startup Lean Startup tager Lean produktionsmetoder, som er udviklet af Toyota i Toyota Production System og anvender dem til processen med at starte en virksomhed.

Læs mere

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden AGENDA TOYOTA KATA Dag 1: Domino Spil Improvement Kata Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden PDCA og Overraskelse Overraskelse er måden hvorpå PDCA hjælper

Læs mere

MELLEMLEDELSE I FORBEDRINGSKULTUR - Snubler jeres Lean-indsats i ledernes tre faldgruber?

MELLEMLEDELSE I FORBEDRINGSKULTUR - Snubler jeres Lean-indsats i ledernes tre faldgruber? MELLEMLEDELSE I FORBEDRINGSKULTUR - Snubler jeres Lean-indsats i ledernes tre faldgruber? David Hansen, DTU Management Engineering & Resonans a/s Rasmus Jørgensen, Novo Nordisk a/s Lean er kommet for at

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Viden, værdi og samspil

Viden, værdi og samspil Viden, værdi og samspil Lean for svin hvorfor bruge Lean? Merete Lehmann Andersen Hvad kan Lean? Øge effektiviteten Færre fejl Mindre spild Frigøre tid til at blive endnu bedre Inddragelse af medarbejderne

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Lean Virksomhed og Visuel Ledelse

Lean Virksomhed og Visuel Ledelse Lean Virksomhed og Visuel Ledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Opbygning af

Læs mere

Til underviseren. I slutningen af hver skrivelse er der plads til, at du selv kan udfylde med konkrete eksempler fra undervisningen.

Til underviseren. I slutningen af hver skrivelse er der plads til, at du selv kan udfylde med konkrete eksempler fra undervisningen. Til underviseren Her er nogle små skrivelser med information til forældrene om Perspekt. Du kan bruge dem til løbende at lægge på Forældreintra eller lignende efterhånden som undervisningen skrider frem.

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Lean samarbejde og ledelse

Lean samarbejde og ledelse Lean samarbejde og ledelse Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lean og arbejdsmiljø et dynamisk spændingsfelt Torsdag den 17. juni 2010, Eigtveds Pakhus, København Samarbejde eller

Læs mere

Hvordan effektiviserer I jeres processer

Hvordan effektiviserer I jeres processer Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse og andre ledelsessystemer på telefon 39 96 61 01 eller

Læs mere

Nytænk. Produktiviteten. + reduceret lønandel. + fleksibel teknologi. + leverandører og kunder i h. + øget udvikling af viden

Nytænk. Produktiviteten. + reduceret lønandel. + fleksibel teknologi. + leverandører og kunder i h. + øget udvikling af viden Kundetilpassede løsning + Masseproduktion i små mæ + fleksibel teknologi + reduceret lønandel + øget udvikling af viden + leverandører og kunder i h = konkurrencedygtig fr Nytænk Produktiviteten 8. 9.

Læs mere

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker Kompetenceudviklingsforløb LEAN praktiker HVORFOR SKAL DU DELTAGE? Kurset er til dig, der gerne vil være i stand til, at anvende LEAN i hverdagen og konkret tage del i virksomhedens tiltag omkring procesoptimeringer

Læs mere

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign Keep it simple Implementering af kommunikationsstrategi Af kommunikationsbureauet, LEAD Agency Det er et velkendt paradoks, at kommunikationsstrategier ofte slet ikke bliver det levende aktiv for virksomheden,

Læs mere

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Produktivitet DI, marts 2009 1 DI s undersøgelse 435 ledende medarbejdere fra medlemmer af DI har deltaget i en undersøgelse

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer indhentet i projektet Vækst og merværdi arbejdspakken Økonomistyring. Som en del af demonstrationsprojektet `Vækst og merværdi er der i

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean

Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Side - 2 Fem gode grunde til at læse videre Indhold Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Godt i gang med

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedrer produktiviteten for kernevirksomheden Produktiviteten skal forbedres hører vi fra alle sider. Produktivitet er produktionen

Læs mere

Idégrundlag: Målsætninger: Markedsleder i norden på juice og saft

Idégrundlag: Målsætninger: Markedsleder i norden på juice og saft Rynkeby Foods A/S Idégrundlag: Rynkeby Foods A/S udvikler, producerer og afsætter frugtbaserede fødevarer Målsætninger: Markedsleder i norden på juice og saft Mest attraktive produktionsvirksomhed på Fyn

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab

Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab Essens Instituttet Bevidsthed, nærvær, lederskab LEDERSKABETS ESSENS LEDERSKAB MED BEVIDSTHED, EMPATI OG KANT. PERSONLIGT LEDERSKAB 0G UDVIKLING GENNEM FØLELSESMÆSSIG INTELLIGENS & SOCIAL KOMPETENCE For

Læs mere

Giv kunderne mere værdi med lean.

Giv kunderne mere værdi med lean. Giv kunderne mere værdi med lean. Hvor effektiv er din organisation? Bruger I tiden på de processer, der giver jeres kunder værdi? De fleste virksomheder har et stort potentiale i relation til at optimere

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Lean IT 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Hvad er Lean? PA Knowledge Limited 2007. All rights reserved. - Schackenfeldt - Lean IT 2 Lean IT grundprincipper Afdelinger

Læs mere

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet:

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet: Evalueringsguide Denne guide er udarbejdet af Region Sjælland, Regional Udvikling, som inspiration til at evaluere og effektmåle projekter gennemført med tilskud fra de regionale udviklingsmidler. Evalueringsguiden

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Den første implementering af Lean i det pædagogiske miljø i en dansk folkeskole er nu gennemført.

Den første implementering af Lean i det pædagogiske miljø i en dansk folkeskole er nu gennemført. Forbedrede teamresultater med Lean i folkeskolen Lean med stor succes blandt det pædagogiske personale i Folkeskolen. Den første implementering af Lean i det pædagogiske miljø i en dansk folkeskole er

Læs mere

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse Lean Six Sigma Sponsoruddannelse For dig, der skal til at fungere som sponsor på et Lean Six Sigma forbedringsprojekt og er interesseret i at være klædt bedst muligt på til denne nye rolle. Baggrund Vores

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

status Lever du livet eller lever livet dig?

status Lever du livet eller lever livet dig? Daisy Løvendahl Personlig rådgiver status Lever du livet eller lever livet dig? www.daisylovendahl.dk Vælg til og fra #1. tid til at tjekke ind Fælles for de mennesker, jeg arbejder med, er, at det, de

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK ARKMANN RAINING EDELSESBASERET OACHING & AMTALETEKNIK DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du har lært at anvende de vigtigste og mest resultatskabende værktøjer indenfor ledelsesbaseret

Læs mere

Mental Træning og om at Score

Mental Træning og om at Score Mental Træning og om at Score Af Finn Havaleschka Mental Træning og om at Score. Finn Havaleschka, Garuda Research Institute. Dit Mentale Scorekort Det mentale scorekort handler ikke om at score det andet

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Strategidagen den 25. april 2008

Strategidagen den 25. april 2008 Lean Six Sigma Strategidagen den 25. april 2008 Annette Kjærgaard Annette.kjaergaard@teknologisk.dk Center for kvalitets- Center og for miljøledelse Produktion Kort introduktion til Lean Highland Park

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

Lean Six Sigma Black Belt

Lean Six Sigma Black Belt Lean Six Sigma Black Belt Six Sigma Lean Black Belt Master Class Teknologisk Institut tilbyder nu uddannelse til Lean Six Sigma Black Belt på Danmarks eneste Master Class uddannelse, der kombinerer Lean

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Lean sikrer vækst hos Multi-Wing A/S

Lean sikrer vækst hos Multi-Wing A/S Lean sikrer vækst hos Multi-Wing A/S Læs en ægte succeshistorie om brugen af Lean administration som værktøj til vækst og som kulturbærer. af ERP System Manager Flemming Ravnholt fra Multi-Wing Nedenfor

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere