Profil af det offentlige laboratorium

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Profil af det offentlige laboratorium"

Transkript

1 4. Strategisk planlægning og langtidsstyriflg Organisation. ledelse og kommunikation 8.8. Organisationsiiiivikling og ændringsprocesser Profil af det offentlige laboratorium Litteratur Borgatti, S.P., Hverett, MG.. and Freeman, LC. UCNET Windows: (1999). 5 for Software for social network analysis. Version Analytic Technolo Natick: gies. Af Jesper Christiansen og Christian Bason Borgatti, S.P. et al (1999):»Network Measures of Social Capitak. Connection. Bo ston, Massachusets, USA.. nternational Network for Social Network Analysis Casciaro, T. & M.S. Lobo t2005):»conipetent Jerks. Lovable Fools, and the For mation of Social Networkscç Boston: Harvard Business Re iew Christakis. NA. & J.H. Fowier (2009)»Connected: Surprising Power The of Social Networks. and flow they Shape our Lives<. New York: Little. Brown and Company Cross. R & Parker. A. (2004):»Hidden Power of Mas Social Networks». Boston. sachusetls, U,S.A flarvard Business School Press Gadwell. N. (2000):»The Tipping Point«, New York: Little. Brown & Company Hanneman. Robert A. and Mark Riddle ntroducttoo to social network methods. Riverside, CA: University of California, Riverside (published in digi tal form at -hannematt/ wow James, D. (2009):»New Media. new Customers, new BuSLOCSS Models husiness is changing. Foredrag for Henley Aluinni Association in Denniark Kaas. T. (2009): «Sig mig hvem du samarbejder Berlingske Nyhedsmagasin med». nr. B. Kohenhavn, Denmark Keynes. im. (1936): The Collected Writings of John Maynard Keynes Denne artikel udforsker mulig nytænkning af offentlige organi cationers udviklings praksis ved at fokusere pt) potenrialerne i an endelsen af lal,oratorie,. Hoved Vol V: The General Theor of Emplovment. nterest and Money. Cambridge: Macnfllan Mourilsen. i. & Thorsgaard. H. (2005):»The 2nd Wave of Kiiowledge Manage ment: The Control of Kiiowledge Resources through lntcllectual Capital lnfor mation», Management Accounting Research 16, 2005, (3) ss d edition, London. Uzzi, B. & 5. Dunlap (2005):»How to build flarvard Busi your network«, Boston: ness Review Scott,. (2000):»Social Network Analysis. A flandbook. UK.. Sage Publications Ltd. Waldstrøm. C. & C. Stadil (2009):»Corporute Neiworking. København, Gylden dal Business Wasserman. 5. & K. Faust (1994):»Social Network Analysis: Methods & Applica tions». Cambridge. UK. Cambridge University Press er: Hvad er laboratorier, hvorledes integreres sporg.sniàlene offentlige for ærr.sorgunisution(er)? og kan de Artiklen belv i, spille summen med og skabe effekt de,-es se, hvordan offentlige organisationer,ne,tingsfyldt kan inkorporere viden om bor gerne i fi-emtidsorienterede processet-, hvor drift og udvikling tænkes sa,nn,en gen nem handlingsbaseret læring om fremtidens muligheder. Den ligger vægt på ekspe ri,nentet scan middel til at lære oni de konsekvense, som handling og intervention har i praksis for at kvalificere og nuancere behandlingen af komplekse offentlige problentstillinger. Laboratorier kan i den sammenhæng ikke bare fungere jorn en- der inspirere drive kreative processer lieder, kan tkabelsen til og i af okosvste,ner for innosation, det oger offentlige. De kan at ogsd bid, age til 50,,, evnen til iscene sætte kreative og samudi iklende pt ocesser. Dermed rummer laba, atorier et potet, for at udgore pla onne for velfærdsinno vati tiale argio;ienterer effektfulde for. offentlig udvikling og lahoratoriun, on Artiklen dog at samtidig skal genopfindes nr det offentlige samspillet ikke interne er en entydig størrelse, men det følge af som forventninger led i pres med fra ærts og ekste, ne aktører, og som, krav, pnsker, og i organisationen. A. ndledning come regulation of question of»what should under the concrete conditions known the public is a observation time, reflexi place and thai call investigation. be consequences: only by careful of consequence» and ve perceive For it concenns and the nature and the abi]ity to and act upon theni varies with the industrial and intel]ectual agencies which we operate» Dewey 1927:193 Den offentlige sektor skal kontinuerligt håndtere et altid nærværen- Det offentliges de paradoks: på den ene side ønsker man at tage borgernes virkelig- paradoks hed seriøst. hvii.ket indebærer, at man må håndtere en høj grad af social kompleksitet og svær genneniskuelighed. På den anden side er man nødt til at forsøge at skabe et terræn med standardiserede ka raktertræk. som man kan tnonitorere, kalkulere. styre og overskue * Jesper Christiansen, antropolog, PhD-studerende, MindLab/AU. Christian Ba son, innovationschef, PhD-studerende, MindLab. o+æn,,uhi.tniniz &lnformaik 5nza.g2OlW2Ol 4 i Okonon, svning & tnitorm,itik ( b. 26årgang 322

2 hvad 8.8. organisationsudvikling og ændringsprocesser og således forbinde den sociale virkelighed til strategier og handleplaner i søgen mod at skabe hensigtsmæssig forandring (Latour 1999) Organisationsndvikling og ændringsprocesser ver muligt at se eksisterende problemstillinger i et nyt lys og skabe rum for systematisk at arbejde konstruktivt med fornyelse og inno vation som en integreret del af offentlig udvikling. En krisedagsor den Målet synes oftest at være at agere som en ansvarsfuld og pålidelig offentlig sektor med konstant fokus på optimering og effektivitet. En dagsorden. som for tiden er forstærket i lyset af den gkonomiske krises konsekvenser, som i høj grad må siges også at være naet til den offentlige sektor. Regeringer i det meste af den vestlige verden enten de er nationale, regionale eller lokale leder lige nu efter de svar, der kan løse den tilsyneladende gordiske knude af øget offentlig gæld, reducerede budgetter, demografisk forandring og stigende behov og forventninger til offentlig service. Dette indebæ rer reduktioner af de offentlige budgetter i mange vestlige lande på både 5, 10 og 20 procent over en kort årrække. Krisen sætter således ovenstående paradoks på spidsen og giver dermed endnu en nød vendig anledning til at stille skarpt på den offentlige udviklings- og forandringspraksis. Spørgsmålet er, hvordan man bedst kompenserer for, at den kom plekse sociale virkelighed aldrig indfanges fuldstændigt og alligevel gør sig selv i stand at handle konstruktivt og succesfuldt som en an svarlig servicerende og regulerende offentlig sektor? (Latour 2007). Dette spørgsmål ligger helt grundlæggeide i idéen om laboratoriet: at lære om og adressere virkelighedens konsekvenser gennem en eksperimenterende tilgang, hvor man kontinuerligt og vedvarende ønsker at informere sig bedst muligt om konsekvenserne i virkelig hedens praksis. Denne tilgang er dermed uendelig, og problemers løsninger bliver højest en ny hypotese omkring social praksis, der udmønter sig i nye potentialiteter for planer og handling (Dewey 1927). Løsninger kommer således til høj grad at handle om at skabe de rette processer til at adressere de komplekse problemstillinger meningsfyldt. Laboratoriets potentiale Offentlige udfordringer er ofte ondartede Det offentlige forholder sig per definition til tidligere planers util strækkelighed. fordi borgernes sociale virkelighed altid er i foran dring og aldrig kan indfanges helt (Simon l996. Luhmann 2000, Miller/Rose 2008). Det offentliges praksis kendetegnes således altid ved at være et uendeligt og ufærdigt prekt. som oftest ender med at blive en bureaukratisk»simplificering < af den sociale virkelighed (Scott 1998). Delle skyldes ikke mindst typen af problemstillinger. en offentlig kontekst kendetegnes en betydelig andel af udfordringerne ved at være ondartede. også ofte benævnt»wicked problemsc (kittel & Webber 1973). Udfordringer som eksempelvis kroniske sygdomme, demografisk forandring, global opvarmning og &afald i ungdoms uddannelserne er alle karakteriseret ved, at der ofte er uklarhed om selve karakteren af problemet. Samtidig er der flere mulige løsnin ger i spil for at adressere det, og ingen løsning, hvor god den end måtte være, vil med nogen sandsynlighed være i stand til at elimine re problemet helt. Man finder også denne præmis på det individuel le horgerniveau, hvor borgeren ofte indgår i velfterdsløsninger, hvor han eller hun er en del af eller centrum i en kompleks helhed af ak tører og systemer, hvor deres livssituation kontinuerligt adresseres gennem regulerende og servicerende instanser. Det er i dette vedva rende og dynamiske samspil med borgerens virkelighed, at det bli- Ser man på offentlige ledere og medarbejdere i dette lys, så står de typisk i forskellige former for krydspres: situationer, hvori modsatrettede hensyn og logikker er selve prærnissen for arbejdets udførel se. Ofte handler disse situationer om på den ene side at skabe klare standarder og retssikkerhed gennem central styring og på den anden side udvikle relationer til borgerne på et individuelt niveau og ek sempelvis anerkende kulturel diversitet og social mangfoldighed. Dette grundlæggende præmis fordrer umiddelbart en mere dyna misk og læringsbaseret tilgang til politikudvikling. som ikke mindst kan synliggøre. hvordan forskellige former for krydspres udmønter sig praksis og i højere grad legitimere beslutningers forskellige grundlag. Samtidig skaber også en ny rolle for den offentlige udvik lingsinstitution, hvor det offentlige i højere agerer som facilitator for meningsfyldt at inddrage og engagere samfundets aktører på en langt mere dynamisk måde (Hartley 2005). Det øgede fokus på innovation i den offentlige sektor, som blandt mange ting indebærer en mere systematisk søgen efter mulige inno vationspotentialer i offentlig regulering og service, har bidraget til en større nysgerrighed på og prioritering af en mere kvalitativ til gang til offentlig udvikling. Gennem eksempelvis synliggørelse af servicerejser og borgerens oplevelse af interaktionen med det of fentlige opfindes nye mulige fremtider for at skabe et bureaukrati, Nye udgangs punkter for politikudvikling gennem nye erkendelser 324 Økozomivriflg & infomutik 26. årgang 20i0/2ri; i 0oomistydng & infomiatik 26. aganq 2010/2011 rr

3 Organisation ledelse og kommunikation 8.8. rganisationsudvikhng og ændringspi OCeSSer som er mere i trit med borgernes levede liv. kke mindst fordi det ofte viser sig. at når man synliggør den sociale praksis. så opnår man en viden, som indeholder, ofte simple. muligheder for foran dring, fordi den udfordrer dét. vi tager for givet, at vi»ved«om bor gerne. Der skabes således nye udgangspunkter for politikudvikling, som potentielt rummer radikal og innovativ gentænkning af, hvor dan det offentlige servicerer og regulerer borgerne. Et fokus på de kvalitative innovationspotentialer bliver dermed både at prioritere offentlige ressourcer på en hensigtsmæssig måde og samtidig udfore forandrende tiltag og besparelser i tråd med borgernes levede virke lighed. Disse elementer skaber i fællesskab massive udfordringer for poli tikudvikling og implementeringen af policy i den offentlige sektor. fordi denne øgede erkendelse og accept af virkelighedens komplek sitet i høj grad må siges at introducere en større ufomdsigelighed i forsøget på at styre og regulere borgerne i deres sociale virkelighed (Rescher 1998, Sanderson 2009). Denne artikel udforsker, hvordan laboratorier, som med John Deweys formulering, kan virke som»industrial and intellectual agencies og bidrage positivt til disse cenwale udfordringer. kke kun som en enhed, der kan inspirere til og være med til at drive kreative processer i det offentlige, men og så som en grundlæggende del af en effektfuld platform for offentlig udvikling og velfærdsinnovation, der meningsfuldt kan adressere de ondartede problemer. Vi ser laboratorier som en mulighed for me ningsfyldt at inkorporere viden om borgerne i fremtidsorienterede processer. hvor drift og udvikling tænkes sammen gennem hand lingsorienteret læring om fremtidens muligheder. Således argumen terer vi for, at laboratoriet i en offentlig kontekst kan udgøre den permanente enhed eller midlertidige proces indenfor organisationen. der har potentiale for at hjælpe offentlige beslutnmgstagere og deres medarbejdere til at agere frugtbart i en kontekst præget af markant social kompleksitet og paradoksfyldte problemstillinger. B. Begrebsmæssig afklaring 1. Eksperimenter i centrum for innovation Eksperimenter stilles ofte i modsætning til rationel praksis. At ud forske nye mulige løsninger gennem usikre processer, hvor resulta ter og involverede aktører ikke er givet på forhånd og minutiøs planlægning er umuhg, giver en uforudsigelighed. som mange i udgangspunktet forbinder med det irrationelle. Vi forholder os modsat til dette og ser netop eksperimenter som veje til frugtbart at udfordre og kvalificere udviklingen af rationelle strategier for handling. De offentlige problemstillingers udformning indeholder nødvendigvis krav og specifikationer, som ikke er eller kan være kendt på for hånd. Her bliver laboratorier relevante, idet man i udgangspunktet accepterer det uforudsigelige og ukendte og derved lader viden væ i iet noget. der opstår engagementet med vtrkeligheden og opdagel i sens af handlingers konsekvenser praksis. Således udfordrer labo ratoriet per definition den formelle styring ved at eksperimentere og redefinere eksisterende problemforståelser og dernæst arbejde aktivt og bevidst med udformningen i og rækkevidden af det offentliges handlemuligheder. Eksperimentets»Eksperiment< er i sin betydning forbundet med en søgen efter»er potentiale faring< (gennem det latinske ord»experiri«, som relaterer sig til»at forsøge og derigennem opnå nye erkendelser af virkeligheden, On line Etymology Dictionary 2001). Samtidig giver det mulighed for at eksperimentere i forhold til problemstillingens beskaffenhed, så ledes at der opstår mulighed for både at udforske konkrete initiati ver og samtidig forstå hvilke resultater. der giver hvilke typer af ef fekter i den pågældende sammenhæng. På den måde ser vii mange tilfælde laboratoriets eksperimenterende tilgang som en forudsæt ning for offentlig udviklingspraksis; altså noget, der går forud for strategier og planlægning. Potentialet ligger i at opnå nye erkendel ser omkring den tilgang og styring, som det offentlige tager for gi vet og derigennem kunne gøre problemer s konkrete og praksisnæ re, at deres dynamik kommer til syne og således også synliggør de rammer, det skal håndteres indenfor (se også Majgaard 2008). 2. Laboratoriets logik Laboratorier har typisk det formål, at man eksperimenterer med hy poteser for at finde frem til nye erkendelser af virkeligheden. Forsø gene kan variere i forhold til deres innovative potentiale; nogle gan ge fører de til allerede kendte erfaringer; andre gange må forsøgets præmisser gentænkes forfra, fordi de slet ikke giver mening eller har den Ønskede effekt. Endelig kan det føre til helt nye erfaringer. Man kan ifølge Dewey i den sammenhæng skelne mellem to former for tænkning; den empiriske (»empiricak) og den videnskabelige (a>scientific<) (Dewey 1910). denne forståelse er empirisk tænk ning orienteret mod dét, man allerede har erfaret; en form for bear bejdet erkendelse af. hvad mmi ved i den nuværende situation. Må- årgaxg 20ia2Qi ; nr økonnmistyhng & infonnaiik 26. årgang 2OiO,2Q i nr. Qkor,otlisLvr; & in& çmaik

4 en at 8.8. organisationsudvikling og ændringsprocesser Forholdet mel lem viden og handling Fokus på op dagelsen af sam spil mellem borgere og det offentlige let kan ofte være, at man gennem empirisk tænkning autoritativt kan udtale sig præcist om en partikulær del af virkelighedens sammen sætning slags legitim skabelse af evidens. Videnskabelig tænkning er på den anden side orienteret mod frem tiden, hvor man aktivt specifikt handler for at forstå mulige sam menhænge og løsninger og er kendetegnet ved den eksperimente rende tilgang. Man handler på verden ud fra forskellige idéer og fo restillinger om dens mulige beskaffenhed for at kende til konse kvenserne i de specifikke sociale sammenhænge. Politisk praksis bør ifølge Dewey inkorporere begge tænkemåder, for i det øjeblik hvor forandring i erfaring eller omstændigheder indtræffer, er den empiriske tænkning utilstrækkelig:»policies and proposals for social action should be treated as working hypotheses, flot as programs to be rigidly adhered to and executed (...) The apparatus will no longer be taken to be itself knowiedge, but will be seen to be intellectual means of making discoveries of phenomefla having social impact and understanding their meaning«dewey 1927: Skelnen mellem det empiriske og det eksperimenterende (eller vi denskabelige) skal i denne sammenhæng synliggøre, at det handler om at skabe en frugtbar dynamik mellem de to former for tænkning. Det betyder ikke, at eksperimenter er forbeholdt det endnu helt ukendte, idet man netop eksperimenterer ud fra, hvad man allerede har erfaret. Men det betyder, at man har en pragmatisk forståelse af, at der i forbindelse med interventioner i den sociale virkelighed altid vil være utilsigtede konsekvenser og uforudsigelig dynamik, som ikke kan kendes på forhånd. Dewey argumenterer for, at det offent lige alt for ofte forbliver i en tænkning, hvor handlinger foretages og beslutninger træffes ud fra en kalkulation af, hvad man mener at vi de om virkeligheden. hans optik bør man i stedet arbejde ud fra, at offentligheden, altså borgerne i deres levede virkelighed, skal gen opdages igen og igen i en uendelig proces. denne tilgang bliver politikudvikling, forstået som den autoritative fordeling af ressourcer med gyldighed for et samfund (Easton, 1981), regulering eller forandringer i service i højere grad en afsøg ning af det mulige end et forsøg på at opnå det optimale. Eksperi mentet, hvad enten det foregår i et laboratorium eller ej, kan altid siges at være en udvælgelse af bestemte elementer ud af en kom pleks helhed i søgen mod at lære om virkeligheden gennem konse kvenser i praksis. Eksperimenter i den offentlige sektor kan i det lys ikke kun være med til meningsfyldt at imødekomme social foran dring og kortlægge dens udformning, men også skabe mulighed for at tilpasse og udvikle konkrete initiativer gennem genopdagelser af borgeres og virksomheders forskellige forhold til og samspil med det offentlige. Heri ligger også muligheden for en mere systematisk fremtidsorientering. en offentlig kontekst bygger laboratorie-tanken således grundlæg gende mere på observation, kreativ refleksion og aktion end på kal kulation af eksisterende erfaring og viden. Det handler om at udforske og imødekomme udfordringerne gennem en visualisering og konkretisering af fremtidens muligheder handle i nuet med endnu ukendte løsninger for øje. Løsninger, hvad enten det er i form af policy, regulering eller en bestemt service, skal altid ses som en hypotese, der skal arbejdes videre med; en form for beta-version (Bason 2008). C. Arbejdsformer og roller 8. Organisntion, ledelse og kommunikation 1. Profil af laboratoriet de senere år er det opstået mange, både offentlige og private, centre for innovation kendetegnet gennem betegnelsen»lab«inden for eksempelvis læring, ledelse og organisation. Eksempler omfatter LEF i det hollandske infrastrukturministerium, La 27e Region der er knyttet til de franske regioner, SLK i det britiske Kent County og TACS Australian Centre for Social nnovation, der er finansieret af den australske delstat Western Australia. ntroduktionen af labs i denne sammenhæng bygger typisk på gen nemførsel af eksperimenter og skabelsen af læring i lille skala, in volvering af relevante brugere, videnspersoner og interessenter i ite rative processer, hvor der er hurtig vej fra tanke til eksperiment. Her tænkes research og kreativ produktion sammen for at skabe en ny service eller et nyt produkt i tråd med virkeligheden, som den leves og erfares i praksis. dette lys kan man se»labs< som et lærings- og implementeringsredskab, hvor handlinger sigter mod ikke bare at forstå fremtidens udfordringer, men også aktivt søger at imøde komme dem. Dette ligger helt i tråd med Donald Campbells (1971) tanker omkring det eksperimenterende samfund og introduktion af 328 økonomislydng & lnformatik2 6, årgang2olø/201l nr.4 økonomistyring & lnfoniiatik 26. årgang 2010/2011 nr.4 329

5 8.8. Organisationsudvncjing og ændringsprocesser Laboratorier skal genopfindes nnovating bag det britiske»the Lab< erkender, at laboratorier som enheder så selv på en ny måde i lyset af den virkelighed, man er en del af. En ten fordi man er en integreret del af en organisation, hvis sociale ge innovationspotentialer indenfor den givne sammenhæng. Målet for det offentlige laboratorium er således at blive alt andet et vedhæng, men i stedet integrere sig som en kultiverende del af værtsor være med til at præge organisationens kultur og arbejdsmetoder po sitivt. dansk sammenhæng er MindLab et udtryk Der findes flere varianter af laboratorier. Boksen nedenfor illustre rer nogle af forskellene på første generation af de kreative rum, som ge organisationer i slut-1990 erne og tidligt i det nye årtusinde, og»nnovation lives iii places. i needs a horne. Phvsical environineni is a powerful enabler of innovation. Places can serve as memory theatres within which know is ledge as created, and persists the objec( of ongoing, collaborate activity.. Kao, John 2002 Der dedikerede rum til formålet kan både være fysisk eller virtuelt længe det indeholder mulig midlertidigt eller mere permanent heden for at udvikle nye idéer og eksperimentere med dem. Folkene med specifikke formål har en begrænset levetid. Både for det per manente og midlertidige lab er der et præmis om at genopfinde sig dynamik og faglige kompetencer kontinuerligt skifter, og dermed har brug for et laboratorium, der kan indtage forskellige positioner indenfor organisationen. Eller fordi det midlertidige projektsamar bejde opnår delmål, som igen og igen fordrer nye former for samar bejde, inddrage[se af aktprer og ændret arbejdsmiljø. Det permanente laboratorium faciliterer og orkestrerer samtid viklings-processer og forsøger frugtbart at involvere og engagere brugere på forskellige niveauer for at opdrive og gøre brug af muli ganisationen og mohilt placere sig de steder, hvor kompetencer og viden kan sættes i spil. Derigennem ligger potentialet i at bidrage positivt til både det konkrete udviklingsprojekt og samtidig også laboratorium drevet af økonomi- og Erhvervsministeriet, Skatteministeriet og Beskæfti for en ambition om ikke blot at understøt gelsesministeriet te enkeltstående nyskabende projekter, men netop også at være ka talysator for en bredere kulturforandring. især opstod i amerikanske og europæiske virksomheder og offentli dernæst hvad Hattori & Wycoif (2002) karakteriserer som næste generation af laboratorier eller innovationsenheder: 330 økonomistyring & lnfon,,atik 26. årgang nr.4 økunomistyring & nformatik 26. årgang 2010/2011 nr formet som radikalt anderledes fysiske nim, som i sig selv lægger op til at tænke nyt, og som understpuer innovative arbeidsprocesser kelig fokus og innovationskraft til organisationens initiativer, Sam tidig kan laboratorier tage mange former. Nogle af dem er også ud samle dele af udviklingsaktiviteterne for dermed at tilføre tilstræk Strategisk indebærer i denne sammenhæng. at laboratoriets aktivite ter adresserer værtsorganisationens langsigtede mål. De søger at de værdi indenfor en specifikke områder, sektorer eller tematikker. det lys kan laboratorier siges at være etableret med det primære formål at arbejde bevidst, systematisk og strategisk med innovation. Derigennem opstår laboratoriet som et sted, der skal give nyskaben en større organisation, som er ansvarlig for forskellige driftsopga Men samtidig vokser det offentlige laboratorium også ud af en spe cifik kontekst med tilhørende formål og effekimål. Det er en del af ver, mens laboratoriet tilføjer kreative og processuelle kompetencer. ikke er et fysisk sted, men en serie af praktiske projekter informeret public ser af research og udført i samarbejde med dem, som har ansvar for og ringer i entreprenørskab, informere og forme policy og viderelevere viden og konkrete erfaringer. De understreger netop, at»the Labs< um»the Lab<.»The Lab< er skabt af NESTA, en uafhængig enhed med mål om at gøre Storbritannien mere innovativt gennem investe og handling, der bygger på læring og erfaring gennem forståelse af Et relevant eksempel i den sanmenhæng er det britiske laboratori rimenterende tilgang, samt en forståelse af forholdet mellem viden fang som noget, som går langt udover de fysiske lokaliteter. Vi for binder det med bestemte typer af arbejdsprocesser og organisations former, som blandt andet omfatter en researchorienteret og ekspe Carnpbell 1971 kap.1 2 Således ser vi soni udgangspunkt laboratoriers udformning og om out. explores possibilities in action (as well as. or even instead of, in thought and»the experitnenting society (..) would be a society which experiments, tries things eksperimenterende metoder ind i socialvidenskaben. hvor laborato optimalt (Edvinsson 2002, Hattori & Wycoff 2002, Bason 2007j. forbrugere af offentlige services (»The Lab riet traditionelt ikke har været at finde: konsekvenserne i den sociale praksis. vicesa 2010). sirnulation)< Laboratoriet er vidst innova Fokus på be tionsarbejde mere end et fysisk sted

6 8.8. organisationstidvikling og wndringsprocesser Som en illustration og eksempel på konsekvenserne af, hvad man Anden generation godt kan betegne som den strukturelle udfordring i forhold til at Første generation forbinde drift og innovation, følger her en beskrivelse fra et kom Fysisk center for kreativitet nnovationsressourcer som en del af forretningsenhederfle tnunalt funderet innovationsprojekt, som fokuserer på at nytænke service og velfærdsløsninger på kommunens plejehjem. dette til Fokus på idealion Fokus på forretningsstrategi og værdiskabelse Snigerorienteret MedarbejderOrienteret En ildsjæl som drivkraft En team-orienteret innovationskultur fælde er fokus p. hvordan man tænker om og forholder sig til resul tater og effekt: her ligger en indbygget, men ikke-italesat konflikt Træning og facilitering Coachirtg og nvolverirsg at proiektteams ndividuelle og monetære belønninger Anerkendelse afteams ndividuelle/små grupper Værktøjer kan skaleres til hele organisationen mellem de roller, som indtages af henholdsvis den ansvarshavende Ledelse aktiit involveret for innovationsprojektet og den ansvarshavende for integrationen og Leip:tøuende legitimeringen af projektet i organisationen. (Kilde: Tilpasset efter flattori & Wvcoff 2002, i Bason 2007) ndbygget Figur 1: To generationer af laboratorier Det fremgår, at der er betydelig forskel på såvel strategisk fokus, metoder og kompetencer som personaleledelse og organisatorisk forankring i de to modeller. første generation er det den kreative platform. som er i centrum. anden generation er kreativ idéskabel se ikice et mål i sig selv, men en del af konteksten for innovation. Og vigtigst af alt: Fokus er skiftet til reel værdiskabelse. Skiftet til værdiskabelse er blandt andet knyttet tu et fokus på borgernes (slut brugernes) konkrete adfærd. oplevelser og behov. mindre grad har det været en del af New Public Management som offentligt sty ringsparadigme med borgeren som kunde i det offentlige system og efterspørger af services. Mere betydeligt er»værdi«blevet introdu ceret som centralt parameter i forbindelse med, hvad man kan iden tificere som»networked Governance< (Hartley 2005), hvor fokus skifter fra borgeren som forbruger til borgeren som central aktør i forhold til at skabe et bureaukrati og offentlige indsatser. der er me re i trit med borgerens levede praksis. 2. Den indbyggede konflikt mellem drift og innovation Det foregående lægger op til op til følgende spørgsmål: Hvad kan og bør være laboratoriers rolle for at skabe værdi for samfundet via den organisatoriske kontekst. og hvilke specifikke opmærksom hedspunkter er relevante i den sammenhæng? Hvordan og i hvilken nnovationsprojekter kendetegnes først og fremmest ved at sigte grad kan laboratoriets eksperimenter og den medfølgende risiko knytte sig til institutionens eller organisationens daglige arbejde? Er det hensigtsmæssigt at adskille traditionel offentlig udviklingsprak imod endnu ukendte løsninger med midler, der ikke på forhånd kan planlægges minutiøst. Således udfordrer de i deres udformning tra ditionelle måder at gribe udvikling an på i det offentlige, idet det of Fokus på værdi konflikt mellem drift og innova tion fentlige typisk arbejder med projektplaner ud fra allerede kendt er sis og en mere eksperimenterende tilgang, eller bør de forbindes i en mere»eksperimenterende kultur< i kernen af organisationens drift? faring, hvor udførlige handleplaner udtænkes før initieringen af pro jektet. nnovationsprojekter indebærer konstante læringsprocesser. hvor udformningen af et meningsfyldt resultat og dermed projektets succes kontinuerligt identificeres og revideres i tråd med projektets udvikling. Traditionelle udviklingsprojekter skaber man bevidst for udsætninger for at opstille faste og på forhånd kalkulerede succeskriterier. Sammenstødet mellem innovation og det offentliges tradi tionelle praksis kan derfor have blandt andet den konsekvens, at der opstår et markant behov for autoritativt at kunne opstille innovati onskriterier, som ikke kun verificerer, hvad der udgør det innovative og markant nytænkte, men som også skal markere innovationspro jektets afslutning og fortælle historien om et færdiggjort projekt.»det er rigtigt svært, ja nærmest umuligt, at oversætte, hvad det vil sige at arbejde med innovation og det»outcome<. du Er udaf det, overfor ledelsen. hvert fald forhold til, når vi arbejder med traditionel udvikiing i kommunerne.» Projektleder for kommunalt innovationsprojekt Projektiederen er. per definition og helt uden vilje eller intention. en del af en konflikt med sin kommunale værtsorganisation, her perso nificeret ved lederen for afdelingen for innovation og udvikling. Der pågældende innovationsprojekts formål er at forbedre det generelle liv og velvære på ét af kommunens plejehjem. Projektet har flere innovationsspor, som på forskellig vis bliver adresseret gennem samarbejde med varierende konstellarioner af private aktører. De endnu ukendte løsninger på de forskellige innovationsspor fordrer nogle processer. hvori både aktører. midler og mål konstant skal Økonomislyring &lnforrnatik26. årgang 2010/2011 nr, 1 Økonomistynni & infoniiaiik 26. årgang 20i0/20H nr. 332

7 8.8. OrganisationsudvikJing og ændringsprocesser ning, som opfylder projektoplæggets krav: og uvidenhed er faste dele af processen. Der mangler ganske enkelt kring projektets proces, som ikke svarer til projektets ophav og cessuelle pro natur. Dette bevirker, at afdelingslederen ender i en klemt 3. Klarhed versus støj Dette illustrerer en indbygget konflikt, som opstår i det øjeblik, at for dets værtsorganisation. Det er konflikten mellem det, som De kommunikere hvad vi rationelt har er at overtaget, når projektets har ø veludført og færdiggjort arbejde.»veludført«betyder her, at man»det handler til en vis grad om at kunne forudsige løsningen, men måske mere kunne give at svar på spørgsmål som: er vi indenfor rammen? Er vi inde for tidspla stand til at videreformidle deres proces og mere om, at der mangler med innovation og kreative processer, hvor eksempelvis usikkerhed mer, som viser, at man handlede retmæssigt og effektfuldt. Og»færdiggjort«betyder, at man har udført projektet indenfor tidsrammen og opfyldt projektets mål: at have skabt en innovativ løs Kommunal afdelingsleder for innovation og udvikling et sprog indenfor en offentlig kontekst, som legitimerer arbejdet sproglige knager at hænge projektets legitirnitet op på. På den måde wey identificerer som empirisk og videnskabelig tænkning, hvor deltagere skal oversætte projektets proces og resultater. Derfor giver innovationsprojekter i dette lys ofte resultater med alt for meget Her handler det i mindre grad om, at projektmedarbejdere ikke er i situation mellem på den ene side at åbne op for nytænkning og på»mit job går ud på at holde den dér balance imellem at have tilpas åbenhed, samti Kommunal afdelingsleder for innovation og udvikling man i det offentlige begynder at eksperimentere med målet om at innovere på velfærdsservice. Den ligger indbygget i både projektle kan forklare processens udvikling og beslutninger i rationelle ter tvinges afdelingslederei til at efterspørge en form for viden om den anden side lukke ned ved at efterspørge resultater ud fra traditi derens og afdelingslederens rolle, fordi innovationsprojektets ekspe rimenterende tilgang har utroligt svært ved at komme til orde inden nen? Kan vi fortælle historien? Kan vi overhovedet sige, hvad vi er i gang med?» dig med at der ikke bliver for meget støj i forhold til resultatet»»støj.x, som afdelingslederen formulerer det. onelle kriterier for offentlig udvikling: økonornistyring & nformatik 26. årgang 2010/2011 nr.4 faret og derfor betragter som viden den empinske tænkning årgang 2010/2011 nr.4 og her ligger kilden til den latente konflikt. Værtsorganisationens ansvarlige afdeling skal kunne argumentere for og legitimere inno vationsprojektets eksistens ved at fremvise resultater, som ligger in denfor policy og tidsramme, og som frem for alt udgør et stykke Netop denne oversættelse er værtsorganisationen dybt afhængig af, kapsle af standarder, men hvor resultater er udtryk for projektaktø rernes forhandling, fortoikning og oversættelse af løsningens ud rarnetre. Arbejdet med radikal nytænkning og innovation udfordrer denne praksis, idet innovative løsninger netop ikke lader sig ind der kan legitimeres gennem eksisterende standarder og målingspa løses, hvordan definerer man så succes? En offentlig kontekst, hvor det handler om at gøre virkeligheden til genstand for intervention (Miller/Rose 2008, Rose 2006), skaber en efterspørgsel på effekter, blem- og løsningsforståelse. Når»wicked problems«aldrig helt kan policy, som projektet relaterer sig til? Som nævnt foregår offentlig udviklingspraksis i en kontekst, som i sig selv både udfordrer pro Spørgsmålet om betegnelsen af en»succes«i en offentlig kontekst mere knytter sig til en artikulering, som opfylder hensigten med den Projektieder for kommunalt innovationsprojekt»en masse af det, vi har gjort i projektet, skal vi gøre på en anden måde næste gang, og projektets vigtigste resultater bliver mere en bevidsthed om problemstillinger, som vi skal arbejde videre med og forholde os til på bestemte måder i kraft af den videre, i sidste ende ville lande»på en hylde i ét af kommunens onsspor. Projektiederens ultimative bekymring er, at læringen fra projektet i form af eksempelvis øget viden om borgernes praksis og derigennem idéer til, hvordan man kreativt kunne bringe projektet lyset af hvad man normalt ville efterspørge i det offentlige, bære præg af en vis grad af ufærdighed og i stedet henvise til, hvordan det vil være frugtbart at arbejde videre med de forskellige innovati de eksisterende måder at forstå»succes«på. Resultaterne vil, set i sonalets arbejdsrutiner. Denne flerhed af afgørende elementer op stiller præmisser, som betyder, at projektlederen erkender, at projek ternes resultater som udgangspunkt vil have svært ved»passe ind«i ede kompetencer og forskellige former for viden. En synergi, der samtidig kontinuerligt skal tilpasses de ældres hverdagsliv og per gen, de strukturelle rammer, sociale relationer, nuværende og opstå genopfindes for at søge en frugtbar synergi mellem problemstillin erfaring, vi har opnået. Spørgsmålet er, om det vil blive betegnet som en succes?» økonornistyring & nformatik kontorer, hvor det kun ville få lov at samle støv«: formning og potentiale. Hvad er succes i det offentlige?

8 menhængen fentlige? mellem og værtsorgani. sation? Udvikling Tilbyde inflovatjons ressourcer Permanent det Midlertidig (fastfryse) (optø) Værts organisation i, Udnyttelse Orga nisationsudv ilding og ændringsprocesser Hvad er sam nnovative ressourcer og kapaciteter kan eksempelvis være en dedi keret stab med evner ud i projektdesign, bruger- og medarbejderin volvering, kreativ facilitering, visualisering. hurtig prototyping, laboratorium konceptudvikljng mv. Det kan også være a stille fysiske rum (workshopzoner) og teknologi til rådighed. Anerkender man således, at såvel laboratorier som den bredere or ganisation kan agere i et felt mellem udvikling (exploration) vs. drift (exploitation), og mellem permanente vs. midlertidige aktivite ter. får man følgende model, som er et udtryk for dynamikken og interaktionen mellen, de to. Dette er vist i figur 2: (exploration) Laboratorium (exploitation) Figur 2: Laboratoriet og organisationen O?o:en-. lvnn2 & ntorniatik26 årgang 2010/2011 er onom.slvnng & lnfrwmalik 26. åraarig 2010/2011 nr.4 organisation, vil det 1) lykkes at gennemføre (midlertidige) projektforløb som forer tionsevne og mulighed for frugtbart at videretre kreative processer, og kan føre til til (midlertidige losniuger). der kan gores permanente og værdiskabende i X organi sationeris drift. Læringen fra prnjekttbrlobene styrker organisationens egen innova «Hvis vi stiller (pemianente) innovative ressourcer og kapaciteter til rådighed for X at forstå dynamikken mellem laboratorier og deres værtsorganisati oner. Den underliggende forandringsteori bag et laboratorium som tekst, og hvilken vekselvirkning. der kan være mellem de to. Det følgende er således udtryk for de indledende bevægelser i forhold til Således finder vi det interessant at se nærmere på, hvordan laborato riets arbejde påvirker den bredere organisatoriske ramme eller kon tættere sammen og få den iboende konflikt til at ophøre? Et muligt forhold præmisserne for kreative innovationsprocesser seriøst. Hun føler, at hængende forbindelse med værtsorganisationens drift, og denned offentliges innovationsprojektet i den forstand lever sit eget liv, uden sammen med den konsekvens, at projektets potentiale langt fra indfries. og effekter som en dynamisk størrelse, som materialiserer sig over tid, og i dets form og udformning forbliver i proces: i dette lys ska forbedringer, men samtidig tager omstændighederne omkring og Hvad vi argumenterer for i forhold til eksemplet er at se resultater de med dynamiske effekter, som over tid udmønter sig i konkrete Hvad projektlederen latent efterspørger. er muligheden for at arbej bes der nok sninger i midlertidig forstand, men ikke forløsninger. nition (Osborne & Brown 2005, Roste 2008). Det giver ikke den dre gange findes endda en erkendelse af, at offentlig innovation ofte den offentlige sektor er typisk kendetegnet ved at være beskrevet plementerem i form af en forandring i adfærd eller praksis (se blandt bedste platform for at oversætte den effekt, som offentlige innovati netop er kendetegnet ved dets mangel på teoretisk og praktisk defi mange Mulgan & Alburv Beasant Fuglsang 2008). An offentlige sektor svære vilkår for denne oversættelse. nnovation i onsprojekter producerer. til de efterspurgte, håndgribelige resultater. som markant nye tiltag i en specifik kontekst. som skal være im Nesta s The Lab eller Danmarks MindLab er groft sagt som følger: Samtidig giver de forholdsvist vage definitioner af innovation i den traditionelle praksis og en mere eksperimenterende tilgang til at adressere denne konflikt belyses i det folgende. Spørgsmålet er, hvordan man kunne bringe de to ny efterspørgsel efter innovative ressourcer og kapaciteter.< 4. Laboratorium og organisation Hvad er innova tion for det of

9 sandsynligheden for ultimativ effekt ved dyb involvering af slutbru skatteydere. unge entreprenører og videnspersoner fra erhvervslivet. Optag et sine borgere, inviteres ofre sluttet at forsøge at gennemføre , 8. og 8.8. Organisation, ledelse og kommunikation OrganisationsudviMing ændringsprocesser Det indebærer dels at skabe maksimal divergens af potentielle løs ninger, dels at sikre forankring og ejerskab via involvering af dem. der i sidste ende skal implementere de nye løsninger og dels at øge gerne i udviklingen af den potentielle nye løsning. MindLabs ar bejde med»væk med bpvlen< indgik ikke kun chefer og medarbej dere fra departementer og styrelser, men eksempelvis også unge For det fjerde indebærer vellykket samudvikling, at nye løsninger optages i værtsorganisatjonen blot som spæde, midlertidige eller tentative muligheder for forandring.»optage betyder i denne sammenhæng, at relevante chefer og medarbejdere høster så til strækkelig stor forståelse for udfordringer og mulige løsninger via processen, at de selv bliver»bærereç af forandringerne, MindLab. og i de fleste andre miljøer, der beskæftiger sig med innovation, ka rakteriserer vi dette som indsigt: Erkendelsen af egne handlemulig heder i forhold til at forandre det nuværende på en positiv måde, og tilhørende konsekvenser for egen organisation.»optag< bliver der med reelt en opdagelsesproces,som begynder med aktiv deltagelse i den innovationsproces som laboratoriet muliggør. Denne opdagel sesproces var eksempelvis meget nærværende for en projektleder i SKAT, som sammen med MindLab drog på fehbesøg hos en ung skatteyder. Besøget omfattede observation af den unge mands manglende evner til at anvende det digitale selvbetjeningssystem TastSelv. SKAT s medarbejder karakteriserede efterfølgende ople driftsættelse Udnyttelsen af nye løsninger, koncepter og platforme sker dernæst, for det femte, i organisationen ved idriftsætrelse. Vi befinder os nu i modellens nederste hqjre hjørne, hvor forandringerne endnu er mid lertidige, men hvor fokus er på, hvordan medarbejdere, systemer og processer kan omstilles til et nyt og mere permanent driftsscenarie. Eksempelvis har SKAT i forlængelse af arbejdet med de tinge og som skal arbejde videre med de koncepter og prototvper. der blev etableret via samudviklingsprocessen. og som topledelsen har be For det sjette, og formentlig mest omfangsrigt i hele den proces. vi Drift her skitserer, sker et skift til drift. Vi er nu i modellens nederste ven stre hjørne. På dette tidspunkt har værtsorganisationen omstillet sine ârgang 20i0120i nr økononiistyring & nformatik 26. årgang 20i0/201 i nr.4 økonomisrvnng & informatik»bøvlet< med digitalisering etableret en intern udviklingsgruppe, velsen som»nærmest bevidsthedsudvidende<. mulige fremtider med mennesker, ikke for dem (Halse et. al. 2010). udvalgte dele af innovationsprocessen. Formålet er at skabe nye nende træk ved et laboratorium som MindLab er således, at en bred virksomhedsrepræsentanter, embeds ind i Følger vi figurens højre side gennemføres dernæst, og for det tredje, en proces for saniudvikling (co-creation) af løsninger. Et kendeteg medarbejdere i bl.a. SKAT. Arbejdsskadestyrelsen og Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Tilbudet kan for det andet blive til konkrete profekidefinitioner, eller planer for innovationsforløb, der etableres i et samspil med værtsor ganisationen. For eksempel etablerede MindLab i foråret 2010 en række projektforløb sammen med flere statslige styrelser under tensive møder og workshops med MindLabs kolleger: chefer og agendaen»væk med bøvlet for de unge under 30ç<, som drejede sig om at gøre hureaukratisk praksis mere hensigtsmæssigt for borger ne. Projektdefinitionerne blev i den sammenhæng etableret via in relser i MindLabs ejerkreds. Tilsvarende stiller en organisation som kompetencer til rådighed for beslutningstagere og kommunikation og politikudvikling. MindLab udgør i den forstand laboratorium med fokus på regional med faglige kompetencer indenfor antropologi, etnografi, design, et tilbud om innovationsbistand til de tre departementer og 14 sty Den første bevægelse begynder med laboratoriets tilbud om innova tionsressourcer og kapaciteter i modellens øverste højre hjørne. Et eksempel er MindLabs ressourcer, som bla. består i medarbejdere gurens øverste højre hjørne, og følger dernæst en bevægelse med uret fra laboratorium til værtsorganisation og tilbage til laboratori tion til mere permanente laboratorier fast integreret i værtsorganisa tionen. Delprocesserne, som vi beskriver i det følgende, sker fra fi har sat fokus på. Denned søger modellen både at rumme et spek trum fra enkeltstående innovationsprojekter i den offentlige institu sammenhængende og gensidigt forstærkende systemer. der i alt om fatter otte deiprocesser. Vi vedholder vores definition af laboratori ers udformning og omfang som noget, der primært forbinder sig til de arbejdsprocesser og organisationsformer. som det ovenstående Modellen illustrerer laboratorium og værtsorganisation(er) som to mænd. fageksperter, frontmedarbejdere, kunstnere udviklingsmedarbejdere i de 26 franske regioner. Frankrigs La 27e Region vifte af mennesker udvikling uni - Hvad indebærer modellen? Samudvikling Projektdefinitioner ressourcer Tilbud om

10 8.8. Organisationsutj-jMjng og ændringsprocesser En forandrings toriets effekt i organisatione tackle de udfordrin hver en tid til at hed om innova tion senere år Orgnnisntionsudvikling og ændringsprocesser 8. Orgnnisntjon, ledelse og kommunikation teori for labora Fælles bevidst Kapacitet Denne synergi mellem laboratorium og værtsorganisation(er) er ud tryk for den forandringsjeorj vi skitserede ovenfor. Laboratoriet bliver i bedste fald til en kata]ysator for såvel enkeltstående nye koncepter og løsninger, som for et mere fundamentalt kapacitetslft 5 evne til ger, den måtte stå over for. Samtidig styrkes laboratoriet og rustes til at gennemføre de næste processer. Modellen rejser dog også spørgsmålet om. hvad der er de væsent ligste forudsætninger for, at laboratorium og værtsorganisation kan indgå i et sådant frugtbart og gensidigt værdiudviklende samspil. Hvad er den bredere kontekst? Hvordan struktureres og organiseres laboratoriet bedst muligt, og hvilke processer udløser de mest pro dltktive resultater? Disse spørgsmål berøres i det følgende, men er samtidig så omfattende, at denne artikel kun udgør en begyndelse på fyldestgørende svar. D. På vej mod et innovatjonens økosystem 1. Væsentlige forudsætninger for innovation Bason (2010) beskriver innovationsevne i offentlige organisationer på tværs af fire dimensioner, som tilsammen udgør et økosystem for innovation. Forestillingen er, at offentlige ledere er nødt til at opdyrke et gensidigt forstærkende sæt af indsatser og evner, såfremt organisationen skal være i stand til at systematisk at tackle sine stør For det første er det nødvendigt at skabe en fælles bevidsthed og sprog om innovation på tværs af organisationen. Det indebærer ikke blot at forstå, hvad innovation betyder for organisationen, men også hvad værdiskahelse i det hele taget er for en størrelse i politisk sty For det andet skal organisationen blive i stand til at tackle de mange barrierer for innovation i det offentlige på alle niveauer: fra politiske rammebetingelser til strategi, organisation og teknologi, og til kultur og medarbejdere. Hvert niveau rummer typisk en række barrierer hvor eksempelvis detailregulering, manglende udnyttelse af nye tek nologier og en kultur, der fokuserer overdrevent på fejl og ikke til strækkeligt på læring er blandt de mere iøjefaldende konomiÉyring& informatik 26. årgang2oio/20h nr øconornisiyriig & infoniiatik 26. årgang 2010/2011 nr.4 rede organisationer. ste udfordringer. samarbejde med kollegerne i værtsorgasiisationeme har opbygget de som rummer en kodificering af de projekterfaringer, MindLahs stab i stilling, fokus og tirning for øje. Samtidig får laboratoriet, via meto debeskrivelser, case historier og anden dokumentation af processen. mulighed for at kodificere den viden og de erfaringer, der blev skabt i forløbet. Et eksempel er MindLabs rammer og handlemuligheder for kollegerne i værtsorganisationen er forudsætningen for. at meningsfyldt og frugtbarl samarbejde i spæn dingsfeltet mellem drift og innovation kan opretholdes. Det er også udgangspunktet for, at nye projekter initieres med den rette problem Endelig, og for det ottende, så høster laboratoriet også mere perma nente gevinster af processen gennem forskellige former for kodi fleering. Laboratoriets stab opnår således et forøget kendskab til den kontekst og organisation, som de er en del af. Dette kendskab til lance, som netop var udfordringen i eksemplet fra det kommunale onen øger sin kompetence mellem at balancere mellem udforskning (nye) formel for at levere permanent værdi (Martin 2009). En ba sere den, får de ofte mod på mere. øget innovationsevne består og et sprog for at få noget nyt til at ske. Man kan sige, at organisati af nye muligheder og etablering af drift i form af at realisere den tisk og bevidst med at skabe en anden fremtid, og rent faktisk reali dermed i at arbejde systematisk og bevidst med at etablere erfaring i med at indgå i kreativ proces udmønter sig i nye former for legitime handlerum, hvor proces og effekt i højere grad opfindes og kommu nikeres i tråd med en virkelighed, man forsøger at ændre. Når først medarbejdere og ledere har set, at det er muligt at arbejde systema stisk, at det vellykkede innovative projekt også indebærer en større eller mindre grad al permanent Øget innovationsevne. Erfaringen sjette og syvende fase i modellen. For sidstnævnte er det karakteri Der er i højere grad tale om sideløbende processer i forhold ti] den kræver særskilt opmærksomhed og langt fra kan rummes i en artikel kan høstes permanent (1w) værdi af de løsninger, der er skabt. Tidsforløbet fra midlertidig»idhftsættelse< til permanent > driftc< kan na turligvis være ganske betragteligt. mplementering frem mod drifts situationen er i sig selv en størrelse med en kompleks dynamik, der strukturer, systemer, kompetencer, arbejdsgange og processer. Der innovationsprojekt. som denne. nnovationsevne Kodificering

11 8.8. rganisationsudvikhg og ændringsprocesser Co-creatiofl For det tredje skal offentlige organisationer opdyrke evnen til at samskabe: Ved at anvende fx designtænkning og elnografisk re search i samspil med forvaltning og fagprofession kan borgere og medarbejdere sættes i centrum for innovationsprocessen, og det bli ver muligt at finde nye løsninger, der ikke alene bliver udviklet i samspil og tråd med den virkelighed, som de adresserer, men som også med stort potentiale for besparelser og effektivisering af ar bejdsgange. alle niveauer mod: Mod på udvise Mod Endelig må offentlige ledere til at anerkende borgerne som eksperter i deres eget liv, mod til at eksperimentere, mod til at leve med usikkerhed, og først og frem mest mod til at anvende en ny og radikalt anderledes proces i deres udviklingsarbejde. nnovationens økosystem illustreres i figur 3. / / MOD «---. (TLATLEDE) % / / / / BEVDSTED \SAMUDVKLNG (ET SPROG OM NNOVATON) (RKE5TRERNG AF PROCESSEN) -. - Laboratoriet bliver, såfremt man accepterer modellen ovenfor, til en Laboratoriet forstærker og facilitator for organisationens innovative 0kosysten. som medskaber Hvis topledelsen udviser modet til at sætte innovation på dagsorde- af et Økosystem nen og artikulerer et fælles sprog om innovation og dets betydning / / -( APACTET (KRAFT TL NNOVATON) Figur 3: De fire dunensioner i innovationens kosyste;n (Bason 2010) for organisationen, samtidig med at ledelsen opbygger kapacitet for innovation på alle niveauer, så kan et laboratorium understøtte kon krete samudviklingsprocesser. der igen forstærker topledelsens mod. giver indhold til det fælles sprog og øger innovationskapacite ten. økosystemet. som er udtryk for en gensidig afhængighed mel lem dets forskellige dimensioner, indebærer således fornyet efter spørgsel efter laboratoriets ressourcer, hvorefter processen gentages i en fortløbende proces (for uddybende forklaringer på innovatio nens økosystem og konkrete eksempler, se Bason 2010). Det åbne spørgsmål er naturligvis, hvornår en sådan dynamik opnår tilstrækkelig niomentum til, at det bliver en selvopholdende proces? Hvornår er der så meget sammenhængskraft økosystemet. at intern i modstand, konflikt og inerti overvindes, og organisationens præsta tioner løftes til et nyt niveau? Første skridt synes at være en fælles accept af præmisserne for kreativitet og dets indvirkning på forstå elsen af. hvordan viden og handling forbinder sig som konstruktivt platform for frugtbar fremtidsorientering. 2. Mindre æstetik, mere kreativitet Kreativitet i en pragmatisk forståelse af begrebet (Joas/Sennett 2006) er ikke forbundet med en tilstand, men man er i stedet *krea tiv indenfor bestemte situationer med bestemte objekter for øje. Kreativ udfoldelse forholder sig i den forstand til en proces. hvor man kontinuerligt arbejder med en problemstilling, som aldrig ud tømmes for løsninger, men altid giver nye udfordringer, som man objektiverer og forholder sig til løbende (se også Joas 1996). At vide noget er i den sammenhæng forbundet med handling, idet Hvad er fordet ikke er meningen, at vi skal vide noget på forhånd, men man skellen på handler med et specifikt mål for øje for at tilegne sig specifik viden kreativitet og og nye udgangspunkter for at iværksætte konstruktive idéer. Det of- innovalion? fentlige laboratorium er den forstand et kreativt værksted, hvor i in novation i form af en iniplementerede ideer, som gør en reel for er skel for borgere eller virksomheder konstante delmål. En vigtig detalje i måden, hvorpå man arbejder fremtidsorienteret i det offentlige laboratorium, ligger således i forskellen mellem inno Okonoqnistviflg & ormalk 26. ktrg2qlwzol nr.4 Okonornistvrùtg & nformatik 26årang 2010/2011 nr

12 E. Konklusion vitet. eksperimenter i højere grad udgangspunktet for rationel handling embedsmænd, spil med det politiske niveau, hvor laboratoriets virke forholdsvis strument for embedsapparatet. grundlæggende karakteristika, som i hvert fald for indeværende ide Organisationsudvikl ing og ændringsproeesr 8.8. Organisalionsudvikling og ændringspi ocesser 8. Organisation, ledelse og kommunikaljon 1. Det offentlige laboratorium Med accepten af at befollmingen er en dynamisk størrelse, som skal opdages igen og igen (Dewey 1927), med ondartede problemstillin ger på både brede samfundsmæssige og individuelle niveauer og med finanski-isens a]vorlige konsekvenser står den offentlige sektor overfor alvorlige Dette kræver i vores øjne nye former for udviklingspraksis og en accept af kreativitetens og 5 præmisser, hvor empirisk og fremtidsori dertilherende handlinger enteret tænkning indgår i et mere dynamisk og iterativt forhold. Skabelsen af et økosystem for innovation og frugtbar udvikling går gennem et skift fra forsøget på at kende løsningernes udformning og rækkevidde på forhånd til meningsfyldt at eksperimentere med pro blenistillingers forudsætninger og paradokser for øje. Således bliver snarere end dens modsætning. deen om det offentliges rolle som alvidende problemforløser erstattes af en rolle, hvor det offentlige kontinuerligt adresserer og eksperimenterer med praksisnære løs ninger, hvor den sociale virkelighed og kompleksitet bliver løsnin gernes præmisser. Dette udgangspunkt ligger i kernen af det offent lige laboratorium og dermed også i den indflydelse, som laboratori er har potentiale for at have på deres værtsorganisationer, Spørgsmålet om samspillet mellem laboratorier og de politiske slutningstagere be har ikke været belyst eksplicit i denne artikel, står og fortsat forholdsvis åbent. Ofte vil laboratoriets bidrag være at kvalificere embedsmændenes og det administrative systems bestræ belser på at omsætte politiske ønsker og ambitioner til konkrete for andringsprocesser. nogle organisationer kan det indebære et sam direkte interagerer med det politiske niveau. andre, og måske de t]este, tilfælde er laboratoriet mere eller mindre udelukkende et in Det skulle gerne fremgå tydeligt af denne artikel, at det offentlige laboratorium ikke er en entydig størrelse, men at laboratoriet netop også selv skal genopfindes som led i samspillet med interne og eks terne aktører, og som følge af krav, ønsker, forventninger og pres fra værtsorganisationen, kke desto mindre kan man pege på nogle J økonuir.itvring & nfornatik 26. trang 2010/20; i, Okonornistvnnr & nforn,aik26. trrang 2010/2011 nr. gangspunkt ser vi som grundlæggende i det offentlige laboratorium rimentere med de handlemuligheder og mulige resultater, der opstår i lyset af den. Dette sætter den kreative proces i centrum og i mindre grad løsningernes eventuelle æstetiske udtryk eller form. Dette ud forhold til. Derigennem opnår man et udgangspunkt. hvor man er i stand til at ohiektivere en problemstilling og identificere og ekspe indgår i en specifik situation, hvori de er i stand til at handle kreativt netop i forhold til den problemstilling, der søges innovative løsninger i ring af nye kreative processer og skal»loses< igen og igen. Derfor netop kendetegnes ved ikke at have enkle løsninger. men udmærker inte handler det om at søge og iscenesætte de kreative og samudviklende sig ved deres kompleksitet og en karakter, som altid fordrer initie erkendelse af, at hovedparten af det offentliges problemstillinger Det offentlige laboratorium arbejder i den sammenhæng ud fra en Richard Sennett, Joas/Sennett 2006:23-24» wou]d flot say that you would come to a conciusion. would say that you have achieved form. For mc, aesthetics is an achievement of fona (i This is the reason whv somebody is crealive in the sense of conslantly at work. A form is achieved. A tet forbinder sig til det altid ufærdige. som indebærer en flerhed af æstetiske artikulering: én instrumentel og færdig-formet losning, mulige former og løsninger. Den kreative proces i det offentlige li der i dette lys ofte under, at den kun kan legitimeres gennem dens strumentel opfattelse af en færdiggjort kreativ proces, hvor kreativi Her ligger endnu en dikotomi: forskellen mellem æstetik og kreati vitet. Æstetik forstås af Hans Joas og Richard Sennett ud fra en in stået som opfindelsen og implementeringen af fly viden, et produkt eller en service, tager man for givet, at der findes én løsning på pro blemet. At der findes en konkret inkarnation af menneskelig kreati innovation hæfter sig til et færdigt resultat, og ki-eativitet relaterer ativ udfoldelse faktisk er. Med et primært fokus på innovation, for at ved at fokusere på innovations-elementet og ikke på den kreative proces, risikerer man at miste grebet om, hvad præmisserne for kre sig til processen for at nå derhen. Problemet kan i det lys ofte være, vation og kreativitet. Forskellen synes først og fremmest at være, at ressenter, borgere, forskere og andre relevante personer og dets potentiale for at præge dets værtsorganisation. processer således, at de involverede aktører som gør en målbar forskel. form is never a solution<

13 ikke Science, Chicago: University of Chicago Press Edvinsson, Leif (2002): Corporate longitude: Navigating Che knowiedge econorny. Ftiglsang, Lars,(2008 a):»capturing the benetits of open innovation in public inno Harvard University Press lin and New York, N. Goveming the Present, Polity Press. Pp: Mtilgan, Geoff and David Albury (2003): «nnovation in the Public Sector<ç Strate Organisationsndvikljng og ændringspi ocesser Note. Projektet er endnu ikke ved dets afslutning, sâ det er endnu for tidligt at komme med endelige konkjusioner pd konsekvenserne for projektets endelige resulta ter. Dog kan man på nuværende tidspunkt sige, at der har været hetyde]ige be sværligheder med at oversætte resultaterne fra de torskellige delprojekter og derigennem legitimere deres proces, retning og effekt. Litteratur Bason, Christian (2007): Velfærdsinnovatjon: Ledelse af nytænkning i den offentli ge sektor. Børsens forlag. Bason, Chrisiian (2008):»Altid i beea«, 1: økonomistyring og inforrnatik. 3, 2008/2000, Jurist- og Økononiforhundets Forlag, Bason. Christian (2010j: Leading public sector innovation: Co-creatitig for society, a hetter Bristol: Policy Press Bessant, John (2005):»Enabling Continuous and Diseontinnous nnovation: Lear ning From the Private Secrorc,. : Public Money and Management 2005: Epistemology for Social Science: B. Samuel Overman (red.). 1988, The Lini Campbell, D.T. ((971 (1988)): The Experiniencinc, Society. n: Methodology and versity of Chicago Press. Dewey, John. (1991 (l9lo: How we think, Pronietheus Dewey. Books. New John. York. (1991 (1927)): The Public and itt Problenis. Athens: Swallow Press. Easton, David (1981j: The Political System: An Enguiry into the Stær of Political Bookhouse Publishing. vation: a case studyç,. : nternational Journal of Services Technology und Ma nagement, Vnl 9 no3/4 pp Halse J. et al. (2010): Rehearsing the Futui-e. Danish Design School Press Hartley, Jean (2005): «nnovation in Governance and Public Services: Past and Pre sent. 1: Public Money and Management, Pp Hattori, R.A., Wycoft, i. (2002):»nnovation DNA«. TD,junuary Pp Joas, Hans (1996): The creativity of action. The University of Chicago Press. Latour, Bruno. (1999): Pandora s hope: essays on the reality of science studies. Latour. Bruno (2007): How to think like a state, Sciencespo- The Netherlands, nov Luhmann, Nik]as. (1990): Polilical theorv in the welfare state. V. de Gruyier: Ber Økononiisiyring og informatik /2009, Jurist- og Økonomforbundets Majgaard, K. (2008): Slip paradokserne løs! Laboratorier forny offentlig styring. F Foi lag. Martin, Roger (2009): The design of business. Harvard Business Press. Miller, P & N. Rose. (2008):»Goveming Economic Life< in Eds. P. Miller & Rose. gv Unit. Osborne Steven P. & Kerry Brown (2005): Managing Change and nnovation ifl Public Service Organizations, London and New York: Routledge. årgang 2Oio[20i i nr 4 åigang 201U1201 i nr.4 ( økonornis[ydng & ntormatik rier bør på lang sigt være en del af en virkelighed, som er i stand til frugtbart og systematisk at arbejde videre med kreative pro ntroducerer innovation som en del af drift. Offentlige laborato drage bedst muligt til at skabe et Økosystem for innovation; her under at identificere organisationens potentialer for udvikling al ar Genopfinder sig selv kontinuerligt. Genopfinder sig selv for at bi som det er en del af ved både at lære om og forstå det eksisteren bejdet med innovation gennem personlig og projektnær interaktion. mik og inspirerer til nytænkning gennem formidling af metoder Svsteniorienteret. Orienterer sig mod det system og kontekst, lingspraksis med kreative processers tænkning, sprog og dyna under kollaborativ udforskning af borgernes virkelighed, udvikling og test af prototyper med borgere og andre brugere for at opnå læring om strategiers konsekvenser i praksis. Facilitering af samar nspiration og mediering. Forbinder traditionel offentlig udvik Samudvikling (co-creation). Samudvikler offentlige løsninger; her bejdsformer og konstellationer og processer og eksperimenterer med at udvikle et praksisnært sprog for projekters kriterier, resul Nye processer og nyt sprog for udvikling. Udforsker nye samar rende problemstillinger, logikker, tendenser og sammenhænge, som er taget for givet og udforsker endnu ukendte muligheder og Orienterer sig mod endnu ukendte fremtider. Udfordrer eksiste foi lpsninger eller én 1sning. Ekspenmenterer ser, som handling og intervention har i praksis for at kvalificere og nuancere behandlingen af offentlige problemstillinger. bejde på tværs af sektorer, ressortområder og offentlige hierarkier. med eksisterende viden og erfaring for at lære om de konsekven blemstillingers beskaffenhed seriøst ved kontinuerligt at forholde sig kreadvt til prohiemernes karakter, omfang og løsningsmulig Adresserer»wicked problenisu. Forspger at tage offentlige pro fentlige sektor. Elementer, som vi argumenterer for, forbinder sig til, hvordan industrielle og intelligente enheder (Dewey 1927) frugtbart kan stimulere vellykket velfærdsinnovation i offentlig udvik elt set synes at kendetegne laboratorier i, eller på kanten af. den of lingspraksis. Disse kendetegn opsummeres i det følgende: de og medvirke til at skabe nye former for praksis. 346 økonomisiyring & ntomiatik cesser som en del af driften. potentielle fremtider. tater og effekter. og viden. Løsninger beder. offentlige labo Prolilaf det ratorium

14 8.8. organisationsudvikling og ændriflgsprocesser Reseher. N. (1998): Cornp[eNity: A Philosophical Overview. New Brunswick Nf Transaction Publistiers. indlæg til inspiration og overvejelse Rittel, W i.. Webber. MM. (1973): Dilemnias theoiy of in a general planning. : Policy Sciences, Volunie 4, Number 2, Rose, Nikolas. (2006(1996)):»Governing»Advanced«Liberal Democracies. n: korte Anthropology of the State. Blackwell Publishing Ltd. Pp RØste Rannveig (2008):»nnovation sector identifying in the public and the systems of innovationy<. n: nnovation systems, innovation dg nr. 6: Styring gennem lederskab modes and the concepts processes of comniercialization. NPU STEP rapport 4/2008. pp Sanderson. an. (2009): ntelligent Policy Making for a Complex World: Pragma tism. Evidence and Leuming. : Political studies: vol Lederskabsrefo rinationen udfordring for et samfund i krise Scott. C. (1998): Seeing Like a State: How Certain SchemeS to mprove Human Condition have Failed. Yale University. ences. A Discussion l,etween Hans kms Richard and Sennett. : DistinkliOn, vol. 14: 5-31 og under radikal forandring. Sennelt. Richard & Hans bas. 2006i: Crealivity, Pragmatisrn and the Social Sci- en Simon, Herbert (1996): The Sciences of the Artificial. MT Press. at genopfinde det autentiske, etisk Om Andre titler: Online Etymology Dicticnary (2001) 2010): The Lah -nnovating public servicesn ansvarlige og værdiskabende fællesskab Af Preben Melander* A. Udfordringen Det igangværende forskningsprogram SLP har en mission, der går ud på at sætte en ny dagsorden for debatten om fremtidens lederskab med særlig fokus på den offentlige sek tor. Dog har programmets ideer lige så stor relevans for og appel til den private sektor. denne mission ligger at mobilisere. italesætte og forankre en bred samfundsmæssig for ståelse og anerkendelse af lederskabets afgørende betydning for menneskers og fælles skabers livskvalitet, værdiskabelse, velstand og velfærd (lederskabets værdikæde). Vi har det politiske, det faglige og både brug for en fundamental nytænkning af lederskahet det administrative. Et lederskab, der bygger på etisk ansvarlighed, faglig værdiskabelse og menneskers iboende kompetencer og gerne på linie med den originalitet og kreativi tet. som vort samfund har præsteret under tidligere krisesituationer tstatshankerotten 1913, nederlaget 1864, verdenskrisen oliekrisen 1975 etc.). Et lederskab. der for- Melander professor cenierdirektør Center Virksomhedsudvikling Ledelse Preben ansvarlig er Finansministeriets og sirategiske for forskningsprogram for Fremtidens og lederskab på CBS. inden Kan er offentlige for (SLP-programmet). vedr. for den sektor Økunorn)sHns & infocn:ik 26. årazna 20l0/20t..ç 4 økononi,t ong & tn(ooiwtii 26. årgang )1 nr. 348

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser

Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser Af Tatiana Chemi, PhD, Post Doc. Forsker, Universe Research Lab/Universe Fonden i og Danmarks Pædagogiske

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Velfærd er ikke en hyldevare og moderne velfærd er håndholdt

Velfærd er ikke en hyldevare og moderne velfærd er håndholdt Velfærd er ikke en hyldevare og moderne velfærd er håndholdt Det handler om at skabe et bæredygtigt velfærdssamfund. Men velfærdssamfundet handler ikke kun om de svageste. Velfærdssamfundet handler om

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation

Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation Participation and Evaluation in the Design of Healthcare Work Systems a participatory design approach to organisational implementation Sammendrag Denne PhD afhandling omhandler organisatorisk implementering

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Brugercentreret innovation i den offentlige sektor Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Slide 1 Indhold 1 2 3 Innovationsproblemet i den offentlige sektor Brugercentreret innovation

Læs mere

Innovationskompetence

Innovationskompetence Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Det tværfaglige kulturprojekt i praksis

Det tværfaglige kulturprojekt i praksis Det tværfaglige kulturprojekt i praksis 02 Det tværfaglige kulturprojekt i praksis Målgruppe: Faglige medarbejdere i kulturforvaltninger og -institutioner Kultur inviteres i en kommunal sammenhæng stadig

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter

Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Baggrund Der er et muligheds-vindue i forlængelse af det fokus på offentlig ledelse og styring, som

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation

Samarbejdsdrevet Innovation Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet og Universitetet i Nordland Bodø, 4. Marts, 2014 Fokus på offentlig innovation Innovation har længe været set som kilde til økonomisk vækst

Læs mere

Hornbæk Skole Randers Kommune

Hornbæk Skole Randers Kommune Hornbæk Skole Randers Kommune Udfordring 1: Folkeskolen for alle børn I Randers Kommune er vi udfordret af, at der på distriktsskolerne ikke eksisterer deltagelsesmuligheder for alle børn, idet der fortsat

Læs mere

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund Kom godt i gang - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk Denne manual er udformet til jer, som nu står foran at skulle bruge TAGDEL.dk som et værktøj til at inddrage jeres medlemmer, frivillige og andre

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen

Villa Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S KAN et - Sat på spidsen i Simulatorhallen 1 Artiklen udspringer af en intern nysgerrighed og fascination af simulatorhallen som et

Læs mere

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych 1000 tanker og mange ord Se dette oplæg som et afsæt for en videre dialog om ledernes rolle

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

LOGO1TH_LS_POSr d. By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979

LOGO1TH_LS_POSr d. By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979 LOGO1TH_LS_POSr d By- og Udviklingsforvaltningen Nytorv 11 6000 Kolding Tlf. 7979 7979 KULTURUDVALGETS Politiske fokusområder 2014-2015 Mødesteder og midlertidighed Kultur er fyrtårne og fysiske rammer.

Læs mere

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan 1 2 REFLEKSIONSSKABELONEN Resultatdokumentation med omtanke 1. udgave 2015 Udarbejdet af 35 sociale steder og LOS Udviklingsafdeling Projektleder

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer. 28 nov 2011 METROPOL

Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer. 28 nov 2011 METROPOL Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer Præsentationen i dag Relationens betydning for sundhedsfaglig kvalitet Præsentation af Feedbackmøder i relation patientforløb Formål og mål

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Innovation er mere end et fag konference innovativt mod 09.09.11. Innovation Metropol Dorrit Sørensen

Innovation er mere end et fag konference innovativt mod 09.09.11. Innovation Metropol Dorrit Sørensen Innovation er mere end et fag konference innovativt mod 09.09.11 Innovation Metropol Dorrit Sørensen Tilgang Hvis eleverne skal lære at være innovative, skal vi nytænke hele vores måde at tænke viden,

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

ledelse der inviterer og insisterer

ledelse der inviterer og insisterer Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer

Læs mere

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig INDHOLD INTRODUKTION NY MÅDE AT TÆNKE OG HANDLE 2 2 VÆRDISKABELSE UDVIKLING OPMÆRKSOMHED SAMLINGSPUNKT PARTNERSKABER VIDEN

Læs mere

Mere for mindre Laboratorier som et bidrag? Christian Bason Innovationschef, MindLab

Mere for mindre Laboratorier som et bidrag? Christian Bason Innovationschef, MindLab Mere for mindre Laboratorier som et bidrag? Christian Bason Innovationschef, MindLab Laboratorier er redskaber til systematisk problemløsning. Laboratorier: En definition 1. The active involvement of users

Læs mere

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del

Læs mere

Målrettet og integreret sundhed på tværs

Målrettet og integreret sundhed på tværs Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om

Læs mere

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel

At sætte bevægelse i en organisation. - 3 vektorer, der gør en forskel At sætte bevægelse i en organisation - 3 vektorer, der gør en forskel Af Christoffer Rude, Arbejdstilsynet juni 2009 Kan systemteori levere praktiske og konstruktive værktøjer til det komplekse kommunikationsarbejde?

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB 1 Hvordan skaber vi sammen det gode liv i Struer Kommune? Ved afstemningen

Læs mere

Innovative samarbejder

Innovative samarbejder Innovative samarbejder 1 Indledning 2 Afsluttende undersøgelse i Innogate-projektet Denne undersøgelse er lavet som en afslutning på Innogate- rede resultater er produktet af en lille interviewundersøgelse

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET 2. GENERATION BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand Janne Hansen Vi lever i en tid med store forandringer. Børnetallet falder og vi har ikke uanede ressourcer til at løse opgaven.

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Organisatorisk Innovation

Organisatorisk Innovation Organisatorisk Innovation Morten Balle Hansen Ph.d. Professor (MSO) i Offentlig Organisation og Forvaltning Center for Organisation, Management og Administration (COMA) Forskningsgruppen for Offentlig

Læs mere

Kursus den 23.april 2015. Gentofte Centralbibliotek

Kursus den 23.april 2015. Gentofte Centralbibliotek Samskabelse Kursus den 23.april 2015 Gentofte Centralbibliotek Kort om formålet med dagen Samskabelse som mindset Samskabelse som metode Ansigt til ansigt Fagligheder i spil Check in øvelse Hvad hedder

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan?

Samarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Samarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Jacob Torfing Vintermøde om Jord- og Grundvandsforurening Vingstedcentret, 6. Marts, 2013 Hvorfor offentlig innovation?

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Forslag til indsatsområde

Forslag til indsatsområde D EN INTERNATIONALE D I MENSION I FOLKESKO L EN Forslag til indsatsområde Netværk om den internationale dimension er et initiativ under Partnerskab om Folkeskolen. Formålet med netværket er at skabe større

Læs mere

Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi. Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012

Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi. Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012 Innovation i Fysioterapi og Ergoterapi Patricia de Lipthay Behrend Fagfestival den 23.03.2012 Baggrund En stor innovationskraft er ikke bare afgørende for den offentlige sektors legitimitet. Også sektorens

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE Et workshopforløb i tre dele med Teori og Praksis som case 12. februar, 5. marts og 19. marts, Keywords: brugerinddragelse, co-creation, proces, værdiskabelse og projektdesign. klokken 16.00-19.00 ENGAGE,

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

SOCIALE MEDIER De digitale dialogplatforme

SOCIALE MEDIER De digitale dialogplatforme SOCIALE MEDIER De digitale dialogplatforme Facebook, LinkedIn, The Sima, Twitter, My Space alle sociale medier - og der er nok at vælge imellem. De kan bruges til langt mere end at fortælle om den seneste

Læs mere

KOMMUNER KOM GODT I GANG MED EU-PROJEKTER

KOMMUNER KOM GODT I GANG MED EU-PROJEKTER 20 17 KOMMUNER KOM GODT I GANG MED EU-PROJEKTER INTRODUKTION ALLE KOMMUNER I SYDDANMARK KAN INDGÅ I INTERNATIONALT SAMARBEJDE OGSÅ DIN Hensigten med denne vejledning er at gøre de europæiske muligheder

Læs mere

Byens Rum. The Meaningful City of Tomorrow

Byens Rum. The Meaningful City of Tomorrow Byens Rum The Meaningful City of Tomorrow The vision of the future is always changing, dependent of the technology and knowledge on all fields: If you design the best building you know to design, that's

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Forord. og fritidstilbud.

Forord. og fritidstilbud. 0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så

Læs mere

Innovation og innovationsdidaktik cphbusiness 12.12 2014. Dorrit Sørensen, Lektor og Projektchef

Innovation og innovationsdidaktik cphbusiness 12.12 2014. Dorrit Sørensen, Lektor og Projektchef Innovation og innovationsdidaktik cphbusiness 12.12 2014 Dorrit Sørensen, Lektor og Projektchef Afsæt Strategi 2020 CPHBUSINESS GØR VIDEN TIL VÆRDI Værdien af at få en god idé Derfor Udvikle en pædagogik,

Læs mere

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord Aarhus står over for en række udfordringer de kommende år. Velfærdssamfundet bliver udfordret af demografiske forandringer og snævre økonomiske

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Dialoger i Projekter

Dialoger i Projekter For at ville må du vide! Demokrati i Projekter Bind I Dialoger i Projekter Nils Bech Indhold Bevar og forny! 3 To s-kurver og 14 dialoger Formål og mål, metoder og midler er ingredienser til at skabe RETNING.

Læs mere

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked

Læs mere

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Forord Strategien for Det Teknisk- Naturvidenskabeli- Denne strategi skal give vores medarbejdere Forskning ge Fakultet, som

Læs mere

MEDBORGERSKABSPOLITIK

MEDBORGERSKABSPOLITIK MEDBORGERSKABSPOLITIK INTRODUKTION Et fælles samfund kræver en fælles indsats For at fastholde og udvikle et socialt, økonomisk og bæredygtigt velfærdssamfund kræver det, at politikere, borgere, virksomheder,

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune. Børn unge og læring

Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune. Børn unge og læring Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune Børn unge og læring 2014 Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Mål og formål med Masterplan for kvalitet og læringsmiljøer i Fremtidens

Læs mere

Brugerinddragelse et strategisk valg

Brugerinddragelse et strategisk valg Brugerinddragelse et strategisk valg Offentlig sektor 3.0 Laboratorium 23. April 2014 Brugerne og værdiskabelsen Hvad er problemet vi skal løse? Hvilken forskel skal vi gøre? Hvilke ressourcer har vi til

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi.

Dato og forløbsplan MDI efterår 2013. Ledelse og organisation. Delmoduler: Organisation og processer. Organisation, styring og strategi. Anita Monnerup Pedersen Studiekoordinator for Ledelse og organisation 05-04- 2013 Dato og forløbsplan MDI efterår 2013 Ledelse og organisation Professionsinstituttet KLEO ledelse og organisationsudvikling

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Fra NPM til NPG: Samskabelse, Innovation og Ledelse Jacob Torfing Bibliotekskonference, 16. September, 2015 Biblioteker i et vadested Bibliotekerne befinder sig i et vadested I fremtiden købes og lånes

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for 0-18 år Vejen kommune. Udkast til digitaliseringsstrategi 0-18 år Vejen Kommune 2016

Digitaliseringsstrategi for 0-18 år Vejen kommune. Udkast til digitaliseringsstrategi 0-18 år Vejen Kommune 2016 Udkast til digitaliseringsstrategi 0-18 år Vejen Kommune 2016 1 Indhold Indledning... 3 Formål... 3 Vision... 3 Mål... 3 Digital dannelse... 4 Digital dannelse i forskellige perspektiver... 5 Digital dannelse

Læs mere