En værdig opsigelse. for både virksomhed og medarbejdere

Transkript

1 En værdig opsigelse for både virksomhed og medarbejdere

2 En værdig opsigelse, 10. udgave Udarbejdet af AS3 Maj 2015 ISBN Pris kr. 150,- excl. moms Foto: Helene Bagger Gitte Sofie Hansen (DONG foto side 38) Glenn Simonsen (Danfoss foto side 44) Tryk: Grefta Tryk A/S Tryk og anden gengivelse af denne publikation eller dele heraf er, jævnfør lov om ophavsret, kun tilladt efter forudgående skriftlig aftale med AS3. AS3 er en nordisk rådgivningsvirksomhed, der løser opgaver inden for Job Transition Management. Vi har selskaber i Danmark, Norge, Sverige og Finland. Ønsker du yderligere oplysninger, er du naturligvis altid velkommen til at kontakte AS3. Enhver henvendelse behandles fortroligt AS3 En værdig opsigelse AS3 2

3 Indhold 1. FORORD 5 2. OPSIGELSEN: EN DEL AF VIRKSOMHEDENS AFVIKLINGSPOLITIK Formålet med en HR-politik for opsigelsesforløbet Overvejelser inden virksomheden vælger at opsige Hvad tilbyder virksomheden opsagte medarbejdere? Opsigelsesforløbets tre faser FORLØBET OP TIL OPSIGELSESDAGEN HVORDAN KOMMUNIKERER VIRKSOMHEDEN OPSIGELSERNE? Hvem har interesse i information? Hvornår skal ledelsen informere? Hvad er relevant at kommunikere? Tommelfingerregler for kontakt med medierne AS3 rådgiver om kommunikation OPSIGELSESSAMTALEN Overordnede og praktiske overvejelser Skabelon til tjekliste for opsigelsessamtalen Samtalen bør som minimum indeholde PERIODEN EFTER OPSIGELSESSAMTALEN REAKTIONER PÅ EN OPSIGELSE Den opsagte medarbejders reaktion Krisens fire faser Lederens reaktioner på opsigelsen De blivende medarbejderes reaktioner Indsatsmuligheder over for de blivende medarbejdere OUTPLACEMENT AF OPSAGTE MEDARBEJDERE Individuel outplacement-rådgivning Kurser i jobsøgning Outplacement i andre situationer Outplacement-rådgivning på nutidens arbejdsmarked JURIDISKE FORHOLD VED OPSIGELSE Opsigelsesskrivelsen Arbejdsgiverens opsigelsesvarsel Har en arbejdsgiver fri opsigelsesadgang? Forbudte kriterier Særligt beskyttede medarbejdergrupper Procedureregler ved opsigelse Kollektive afskedigelser Hvad skal der ske efter, at opsigelsen er afgivet? Fratrædelsesgodtgørelse Gode råd fra praksis EN VIRKSOMHEDS DREJEBOG FOR ET OPSIGELSESFORLØB PRÆSENTATION AF AS3 COMPANIES 171 AS3 3

4 1. Forord AS3 4

5 Denne udgave af bogen En værdig opsigelse er resultatet af mange års erfaring med rådgivning omkring opsigelsesforløb i private og offentlige virksomheder. AS3 blev etableret i Bag beslutningen lå en overbevisning om, at der i alle organisationer eksisterer en vilje til at gennemføre et opsigelsesforløb på en ordentlig og professionel måde. Ligesom det er enhver ledelses ønske, at opsagte medarbejdere kommer videre og finder andet arbejde. Indsatsen for at sikre sine medarbejdere en værdig opsigelse og hjælpe dem videre i nye jobs andetsteds er en vigtig ledelsesdisciplin. Dette budskab blev modtaget meget positivt i de mange virksomheder, som vi besøgte og kom i dialog med i de første år af AS3 s historie. Som de første besluttede AS3 i 1993 at skrive en praktisk håndbog til HR og ledere, som vi valgte at kalde En værdig opsigelse. På det tidspunkt var den nedskrevne viden om emnet opsigelser meget begrænset eller mere præcist; så godt som fraværende. Dette har heldigvis ændret sig. I dag er det blevet en naturlig del af en leders værktøjskasse at kunne opsige med værdighed. Bogen En værdig opsigelse er med denne nye tilrettede udgave blevet genoptrykt for 11. gang og er udkommet i mere end eksemplarer. Bogen bliver typisk brugt i forbindelse med vores lederseminar En værdig opsigelse, som vi siden 1993 har gennemført flere tusinde gange i såvel private som offentlige virksomheder. Vores idé med bogen En værdig opsigelse er at bidrage med AS3 s egne og andres erfaringer. Vi har et vedvarende ønske om at skabe debat blandt HR-ansvarlige både omkring opsigelse og outplacement samt omkring etik og professionalisme. Skulle du i den forbindelse sidde inde med en god oplevelse eller en erfaring, som du har gjort dig i forbindelse med en opsigelsessituation, så hører vi gerne fra dig. Vores mailadresse er: info@as3.dk Kommunikation En stor del af den respons, vi har modtaget på denne bog, berører spørgsmålet: Hvordan overbringer ledelsen bedst muligt budskaberne om opsigelserne til medarbejdere og omverdenen? Vi har derfor fundet det relevant at føje et nyt kapitel til bogen, der netop fokuserer på kommunikationen i forbindelse med de vanskelige ledelsesdiscipliner. Afsnittet om kommunikation er udarbejdet af Marianne Kalb Møller fra Kalb & Løvbom Kommunikation. Jura I En værdig opsigelse finder du et kort juridisk afsnit. Det juridiske indhold er udarbejdet af advokat og partner Helene Amsinck og advokat Mette Neve fra Advokatfirmaet Kromann Reumert. AS3 5

6 AS3 6

7 AS3 i Norden og resten af verden AS3 er i dag etableret med afdelinger i Danmark, Norge, Sverige og Finland. Såfremt en virksomhed er nødsaget til at gennemføre opsigelser på nordisk plan, er det i forbindelse med planlægningen af processen væsentligt at være opmærksom på, at lovgivningen i de enkelte lande adskiller sig markant fra de danske forhold. Derfor er bogen En værdig opsigelse tillige oversat til engelsk, norsk, svensk og finsk og tilpasset de lokale forhold i henholdsvis Norge, Sverige og Finland. AS3 har endvidere et internationalt samarbejde, som gør, at vi kan støtte virksomheder verden over med professionelle løsninger. I bogens kapitel 11 finder du desuden en uddybende præsentation af AS3 s forskellige forretningsområder. Slutteligt skal der lyde en stor tak til alle bidragsydere for, at de ville være med. Tak for jeres værdifulde bidrag til bogen. Med venlig hilsen og god læselyst. AS3 AS3 7

8 3. Opsigelsen: En del af virksomhedens afviklingspolitik AS3 8

9 Fra en medarbejder trykker hånd til sin første jobsamtale og frem til tidspunktet, hvor han eller hun ufrivilligt pakker sine ting for at søge nye udfordringer på en anden arbejdsplads, bliver virksomhedens HR-politik målt og vejet. Ledelsens syn på sine medarbejdere træder især tydeligt frem i opsigelsessituationen. Det er ofte en sårbar, følelsesladet og konfliktudløsende situation, som også tilbageblivende medarbejdere nemt kan relatere sig til. Er opsigelsen forløbet på en værdig måde? Spørgsmålet bliver vendt i frokoststuen blandt de tilbageblivende, ved familiesammenkomster i weekenden, over telefonen med den opsagtes bekendtskabskreds og muligvis også i medierne. Pludselig ved mange mennesker, hvordan virksomheden greb opsigelsen an. virksomheden at udarbejde en afviklingspolitik, sikrer den, at den efterlever de samme værdier, som bærer de øvrige HR-politikker. At opsige en eller flere medarbejdere er et delelement i en virksomheds afviklingspolitik. HR-HUSET UDVIKLE FASTHOLDE Virksomhedens afviklingspolitik sender på den måde kraftige signaler til tilbageblivende medarbejdere såvel som eksterne samarbejdspartnere. Afviklingspolitikken udstiller de værdier og det menneskesyn, som virksomheden bygger på og ønsker at profilere sig med. Virksomhedens værdier og menneskesyn gennemsyrer ubevidst adfærden i organisationen. Det gælder for den virksomhed, der bevidst har formuleret sine værdier og nedskrevet dem i en afviklingspolitik, men også for den virksomhed, der ikke har. TILTRÆKKE AFVIKLE Afviklingspolitikken udgør, som illustreret i modellen, ét af de fire grundelementer i en virksomheds HR-politik. De tre andre HR-områder omhandler de udfordringer, som virksomheden har i forhold til at tiltrække, udvikle og fastholde sine medarbejdere. Professionelt beskrevne HR-politikker med tilhørende drejebøger for alle fire faser af medarbejderens tilknytning til virksomheden kan medvirke til at skabe overensstemmelse i virksomhedens overordnede værdisæt. Vælger AS3 9

10 AS3 10

11 Forløber opsigelsen værdigt, kan ledelsens håndtering medvirke til at udløse positiv respons både internt og eksternt. Griber virksomheden opsigelsen uhensigtsmæssigt eller ugennemtænkt an, kan det omvendt få en række uønskede og negative konsekvenser: Konsekvenser for lederen En konfliktfyldt opsigelse kan medføre et nederlag for den ansvarlige leder. Han eller hun risikerer at miste sin troværdighed og autoritet i forhold til de blivende medarbejdere. Konsekvenser for den opsagte medarbejder Er opsigelsen blevet kommunikeret og håndteret uhensigtsmæssigt, risikerer den afskedigede medarbejder at oparbejde en bitterhed og blive hængende i fortiden. Igennem AS3 s mangeårige erfaring med outplacement har opsagte medarbejdere samstemmende fortalt, at det ofte var måden, som opsigelsen foregik på, der gjorde det svært for dem at komme videre i livet. Konsekvenser for de blivende medarbejdere Når en eller flere medarbejdere forsvinder, opstår der ofte et tomrum fyldt med usikkerhed og turbulens blandt de tilbageblivende kolleger. En speciel svær periode er tidsrummet efter opsigelsessamtalerne, hvis de blivende medarbejdere fortsætter med at arbejde side om side med deres opsagte kolleger. Denne fase med turbulens og usikkerhed er svær at eliminere fuldstændig. Men virksomheden kan minimere overgangsproblemerne, såfremt de HR-ansvarlige i tide tager de rette ledelsesværktøjer i brug. AS3 s rådgivere har set eksempler på, at målrettede lederindsatser har vendt de negative stemninger, der ofte opstår på arbejdspladser efter opsigelsesrunder, til positiv og fremadrettet energi. De tilbageblivende medarbejdere ser på fremtiden med optimisme og oplever at være en del af en ny start. Konsekvensen af et gnidningsfyldt opsigelsesforløb kan i værste fald skabe grobund for uenigheder, der kun lader sig løse ved forlig eller i retten. Uoverensstemmelser, der går i hårdknude, sætter både ledelsen og den opsagte medarbejder i en ubehagelig situation. Konflikten kan også få følger for virksomhedens omdømme, hvis tvisten eksempelvis ender i mediernes søgelys. AS3 har udviklet en HR-værktøjskasse specielt beregnet på opsigelsessituationen. Med værktøjskassen velimplementeret i virksomhedens HR-politik er virksomheden på forkant med situationen og kan derfor minimere konflikter, gnidninger og andre af de skitserede negative konsekvenser, inden de eskalerer. Bogen beskriver, hvilke overvejelser virksomheden med fordel kan gøre sig omkring et opsigelsesforløb, inden en begivenhed gør det aktuelt at opsige medarbejdere. AS3 11

12 AS3 12

13 Johan Bayer, HR Direktør i Rockwool International I Rockwool International har vi som en del af vores personalepolitik valgt konsekvent at tilbyde outplacement til opsagte medarbejdere, når virksomhedens forhold nødvendiggør opsigelser. Den personalepolitik har vi haft de sidste år, og det er fremgangsmåden, uanset om vi tager afsked med tre medarbejdere eller 50 medarbejdere. Vi tilbyder outplacement, fordi vi føler et ansvar som virksomhed, og fordi den enkelte medarbejder ikke kan gøre for, at den uheldige situation er opstået. Grundlæggende handler den del af vores personalepolitik om, at vi ønsker at behandle de medarbejdere, som har ydet en stor indsats for Rockwool International, på en ordentlig måde. Det gælder i opsigelsessituationen såvel som, når vi rekrutterer, udvikler og forsøger at fastholde vores medarbejdere. Rockwool International ønsker en troværdig personalepolitik også i relation til opsigelser for at understøtte, at vi er en seriøs og professionel organisation, der behandler vore medarbejdere ordentligt. Et dårligt image i relation til gennemførelse af opsigelser ville koste os dyrt alene af den grund, at det giver uro på de indre linjer og hindrer os i at rekruttere de bedste medarbejdere. De ville aldrig acceptere en inkonsekvent linje i arbejdsgiverens personalepolitik. Kommunikation og information er centrale aspekter, hvor planlægning, ansvar og timing er nøje tilrettelagt. Generelt har vi i vores personalepolitik således taget stilling til en række forhold omkring opsigelsessituationen. Lederne forberedes grundigt, selv om de har gennemført tilsvarende forløb tidligere, da disse erfaringer kan bruges i forhold til yngre og mindre erfarne ledere. Når vi opsiger medarbejdere, har vi valgt som udgangspunkt at beholde dem i organisationen i opsigelsesperioden, hvor andre virksomheder vælger en umiddelbar fritstilling. Den beslutning ligger der mange overvejelser bag. At være sagt op er for det første ikke nogen sygdom. Desuden ønsker vi ikke, at medarbejderen fra dag til dag skal kappe båndene til sin arbejdsplads og dermed også til sine kolleger og det sociale netværk, de repræsenterer. Selvfølgelig kan der være situationer, hvor en fritstilling er nødvendig. Det kan være i forbindelse med opsigelsen af en leder. Hvorvidt vi fritstiller i løbet af opsigelsesperioden afhænger også af den enkelte medarbejder. Er der ikke reelt arbejde at udføre, skal vedkommende naturligvis ikke fortsætte til sidste dag. Opsigelser gennemføres nøje planlagt i et tæt samspil mellem linjechefer og HR funktion. Roller og ansvar er tydelige, således at forløbet fremstår professionelt i forhold til organisationen som helhed. AS3 13

14 AS3 14

15 2.1 Formålet med en HR-politik for opsigelsesforløbet En opsigelse har visse lighedspunkter med et brud mellem ægtefæller eller venner. Parternes opførsel over for hinanden bliver i disse kritiske situationer nøje fulgt af omgivelserne. Opfører en part sig krænkende eller undlader vedkommende at holde sine løfter og tage hensyn, vender omgivelserne sig typisk mod denne part. Derfor er det vigtigt, at virksomheden opfører sig respektfuldt og holder sit ord i opsigelsessituationen. Det primære formål med at udarbejde og implementere en HRpolitik for opsigelsesforløbet er, at virksomheden bevarer sit gode omdømme og sin troværdighed. Både blandt sine medarbejdere og i forhold til omverdenen. I virksomhedens HR-politik bliver medarbejderne ofte beskrevet som firmaets fundament og væsentligste aktiver. Det er essentielt for troværdigheden, at en virksomheds fremgangsmåde ved opsigelser af medarbejdere harmonerer med statements af den styrke. Et misforhold mellem, hvad virksomheden giver udtryk for og reelt gør, kan bevirke, at medarbejderne begynder at nære mistillid til virksomhedens øvrige politikker og udmeldinger. Når ledelsen udarbejder sin afviklingspolitik, anbefaler AS3 derfor, at ledergruppen stiller sig selv og hinanden følgende spørgsmål: Hvordan tager vi afsked med vores medarbejdere på en ordentlig og værdig måde? En debat af spørgsmålet i ledergruppen giver den enkelte leder nogle retningslinjer at gå efter og gør ham eller hende i stand til at håndtere opsigelsesforløbet på den ønskede, respektfulde måde. Flere virksomheder har gode erfaringer med at supplere sin nedskrevne HR-politik med en decideret afviklingspolitik, der også omhandler opsigelsessituationen. Et stigende antal virksomheder bruger også drejebøger med faste procedurer for opsigelsesforløbets forskellige faser. En sådan drejebog kan udstyre virksomheden med et sæt nyttige redskaber, der forebygger en uønsket udvikling i forløbet. Bygger drejebogen på en klart formuleret afviklingspolitik og detaljerede handleplaner, kan den medvirke til at afværge omgivelsernes afstandtagen og samtidig sikre, at afskeden med de opsagte bliver så hensynsfuld som mulig. Bogens kapitel 3 gennemgår punktvist de elementer, som AS3 anbefaler, at en drejebog indeholder. Kapitel 10 indeholder desuden et eksempel på, hvordan ledelsen i en virksomhed har valgt at udforme en drejebog for et opsigelsesforløb. 2.2 Overvejelser inden virksomheden vælger at opsige Når virksomheden beslutter at opsige en eller flere medarbejdere, har det typisk sit udspring i en af to årsager: Virksomhedsrelaterede forhold Eksempelvis generel konjukturnedgang, faldende ordrer, outsourcing eller omlægning af produktionen/serviceydelsen. AS3 15

16 At blive overrumplet udløser let ugennemtænkte reaktioner, der kan afspore et ellers professionelt planlagt opsigelsesforløb, sådan som denne opsagte medarbejder beskriver: Opsigelsen kom som et lyn fra en klar himmel På det tidspunkt havde jeg været i virksomheden i otte år. Tre måneder inden var jeg til den årlige medarbejdersamtale med min nærmeste chef. Samtalen forløb fint, som den plejede. Sådan opfattede jeg det i hvert fald. Hverken under samtalen eller i det daglige gav min chef udtryk for utilfredshed eller mangler ved min arbejdsin dsats. Men pludselig en dag, som et lyn fra en klar himmel, fik jeg så at vide, at jeg var fristillet ved udgangen af næste måned AS3 16

17 Personrelaterede forhold Eksempelvis samarbejdsvanskeligheder, manglende faglige kvalifikationer eller helbredsårsager. Opsigelsesforløbet forløber forskelligt alt afhængigt af, om årsagen til opsigelsen bunder i virksomhedens forhold, eller om den beror på forhold hos medarbejderen selv. En opsigelse på grundlag af personrelaterede forhold har erfaringsmæssigt vist sig at være forbundet med særlige problemstillinger, som sjældent er aktuelle ved en opsigelse grundet på virksomhedsrelaterede forhold. Især når opsigelsen bunder i den enkelte medarbejders adfærd eller manglende kompetencer, kan virksomheden forebygge uønskede situationer ved at udarbejde en særskilt handlingsplan for det personrelaterede opsigelsesforløb. Handlingsplanen indeholder, som illustreret nedenfor, en liste over initiativer, som den HR-ansvarlige med fordel kan iværksætte, inden valget falder på den ultimative løsning. Initiativliste Skal medarbejderen i tilfælde af problemer have besked fra sin nærmeste leder eller en anden? Skal en medarbejdersamtale være forsøgt afholdt forinden? Skal en udviklingsplan for opkvalificering være forsøgt gennemført? Skal mulighederne for at flytte medarbejderen til en anden afdeling være undersøgt og afprøvet? Skal medarbejderen først have en mundtlig advarsel? Skal medarbejderen først have en skriftlig advarsel? Hvilket ledelsesniveau i virksomheden giver meddelelsen om opsigelsen? Med initiativlisten kan virksomheden begrænse de tilfælde, hvor opsigelsen kommer som et chok for medarbejderen. For den leder, der har problemer med en medarbejder og overvejer løsningsmuligheder, kan en initiativliste fungere som et hjælpeværktøj. Når lederen har udtømt listens muligheder og til sidst beslutter sig for at opsige medarbejderen, ved lederen, at han eller hun har levet op til sit lederansvar i overensstemmelse med virksomhedens etiske retningslinjer. Samtidig ved den opsagte medarbejder og kollegerne, at opsigelser ikke bunder i vilkårlige beslutninger, men at opsigelsen er udgangen på et velovervejet forløb, hvor alle muligheder er afprøvet. Initiativlisten giver også de tilbageblivende medarbejdere en tryghed omkring, hvordan virksomheden håndterer personaleproblemer. Langt hen af vejen gør de samme problemstillinger sig gældende ved personrelaterede såvel som virksomhedsrelaterede opsigelser. Disse bliver beskrevet i de følgende afsnit. AS3 17

18 AS3 18

19 2.3 Hvad tilbyder virksomheden opsagte medarbejdere Virksomheder er i stigende grad begyndt at tilbyde opsagte medarbejdere indirekte såvel som direkte økonomisk kompensation. Disse håndsrækninger fungerer som et supplement til de lovpligtige kompensationsordninger. Ledelsen kan med fordel træffe beslutningen om, hvorvidt den ønsker at yde en eller flere former for økonomisk kompensation, inden selve opsigelsesforløbet begynder. Det giver de HR-ansvarlige mulighed for at have klare og entydige svar parat, hvis en tillidsmand eller medarbejderen selv tager temaet op midt i opsigelsesforløbet. En fælles afklaring på ledelsesniveau af spørgsmålet hindrer samtidig, at HR-ansvarlige i forskellige afdelinger utilsigtet stiller virksomhedens medarbejdere forskelligt i opsigelsessituationen. Indirekte økonomisk kompensation Virksomheden kan vælge at yde indirekte økonomisk kompensation til opsagte medarbejdere. Støtten har til formål at hjælpe ham eller hende videre til et andet job eller rådgive vedkommende i overgangen til seniorlivet. Denne form for økonomisk kompensation giver ikke medarbejderen penge i hånden, men er alligevel forbundet med omkostninger for virksomheden. Ofte vælger virksomhederne at bruge eksterne rådgivningsfirmaer til at gennemføre disse kompensa-tionsordninger. Indirekte kompensation kan eksempelvis være: Outplacement med personlige samtaler Psykologhjælp Tilbud om efteruddannelse Frihed til jobsøgning i arbejdstiden Oprette en jobbank Orientering om rettigheder og pligter på arbejdsmarkedet Kontakt til andre virksomheder Annoncer på nettet med de opsagtes jobprofiler Rådgivning om pension Direkte økonomisk kompensation Når virksomheden formulerer sin afviklingspolitik, er spørgsmålet om direkte økonomisk kompensation til opsagte medarbejdere også et centralt punkt at afklare. Ledelsesgruppen kan som udgangspunkt overveje, om virksomheden ønsker at tilbyde medarbejderne økonomisk kompensation, der rækker ud over den hjælp, som loven forpligter arbejdsgiveren til at yde. Dernæst kan ledelsen tage stilling til, hvilke kompensationsordninger den vil tilbyde. De mest gængse direkte økonomiske kompensationsordninger er supplerende fratrædelsesgodtgørelser og lukkebonus. AS3 anbefaler, at virksomhedens ledelse i forbindelse med disse overvejelser retter henvendelse til sin arbejdsgiverorganisation eller AS3 19

20 AS3 20

21 brancheforening. I disse fora kan ledelsen hente inspiration og viden om, hvilke kompensationsordninger medarbejdere inden for en specifik faggruppe og branche typisk bliver tilbudt. Når virksomheden har taget stilling til, om den vil yde direkte økonomisk kompensation, er næste skridt at fastsætte kompensationsbeløbenes størrelser. Generelt er der stor forskel på beløbene og udbetalingsformen. Derfor er det svært at give konkrete anvisninger på samme måde, som en arbejdsgiverforening eller brancheorganisation har mulighed for. Det står dog altid virksomheden frit for selv at opstille nogle rammer for kompensationsbeløbenes størrelser. De rammer kan blandt andet tage højde for medarbejderens jobfunktion, arbejdsindsats, alder og anciennitet. Nedenfor er beskrevet, hvordan kompensationsordninger ofte er kombineret i forskellige opsigelsessituationer: Opsigelse på chefniveau Det gyldne håndtryk er en ofte brugt betegnelse for denne type opsigelse. Årsagen til opsigelsen beror som regel på personrelaterede forhold, men den kan også udspringe af virksomhedsrelaterede forhold. Chefen bliver i forbindelse med fratrædelsesaftalen tilbudt et beløb. Beløbets størrelse varierer meget fra virksomhed til virksomhed. Ligesom den pågældende chefs årsindkomst har stor indflydelse på størrelsen af den samlede kompensation. Hvordan kompensationen kommer til udbetaling er også forskellig. Det kan være som et engangsbeløb eller som en løbende, månedsvis betaling. Ofte bliver det gyldne håndtryk kombineret med en indirekte økonomisk kompensation i form af et outplacement-forløb med individuel karriererådgivning, der er specifikt tilrettelagt til personer i chefstillinger. Opsigelse af andre medarbejdere Medarbejdere, der ikke bærer cheftitler, tilhører som regel vidt forskellige faggrupper og udfører et bredt spekter af arbejdsopgaver for virksomheden. Derfor er der stor variation på størrelsen af kompensationsbeløb til disse grupper af medarbejdere. Oftere tilbyder virksomheden outplacement til disse medarbejdere frem for at yde direkte økonomisk kompensation. Især hvis den opsagte medarbejder udfører arbejdsopgaver, som kun den pågældende eller meget få virksomheder har behov for at få løst, kan medarbejderen drage fordel af, at et eventuelt kompensationsbeløb bliver afstemt, sådan at han eller hun samtidig bliver tilbudt outplacement eller får tilskud til at efteruddanne sig. Opsigelser som følge af at virksomheden flytter, lukker eller reducerer markant Når en virksomhed flytter en afdeling eller lukker helt, bliver lokalområdet ofte belastet hårdt af midlertidig arbejdsløshed. Virksomheder har i de situationer ofte påtaget sig et socialt ansvar over for lokalsamfundet. Det har givet sig udslag i en generel kutyme for at tilbyde de opsagte medarbejdere økonomiske kompensationer som et led i opsigelsesforløbet. Virksomheder, der står for at lukke eller flytte, har ofte behov for at beholde mange af sine medarbejdere i perioden frem til sidste AS3 21

22 Virksomhedens ledelse havde truffet beslutning om at lukke en produktionsenhed med 100 medarbejdere. Et helt år inden sidste produktionsdag valgte ledelsen at informere alle medarbejderne omkring den forestående lukning. Mange af de berørte medarbejdere var over 50 år og havde arbejdet for virksomheden i mere end 15 år. En stor del af dem var ufaglærte. Ledelsen havde behov for at beholde halvdelen af medarbejderne frem til sidste produktionsdag. Derfor tilbød ledelsen en lukkebonus til alle de medarbejdere, som valgte at blive i virksomheden frem til sidste produktionsdag. Samtidig fik alle nye medarbejdere, der blev ansat i løbet af lukkeperioden, mulighed for at oparbejde en mindre lukkebonus baseret på, hvor mange måneder de nåede at arbejde for virksomheden. Ud over lukkebonus blev alle medarbejdere, som forblev ansat frem til lukkedatoen, tilbudt en supplerende fratrædelsesgodtgørelse. AS3 22

23 produktionsdag. Periodens længde kan variere meget, og de usikre fremtidsudsigter får typisk medarbejderne til at overveje deres situation tidligt i forløbet. Lukkebonus er derfor en belønning, som mange virksomheder vælger at give til de medarbejdere, der undlader at skifte arbejdsplads i denne periode. Ledelsen i en virksomhed med 100 ansatte valgte at fastlægge rammerne for sit tilbud om lukkebonus og direkte økonomiske kompensation, som beskrevet i det følgende: Det samlede kompensationsbeløb var således en kombination af en lukkebonus og supplerende fratrædelsesgodtgørelse. 2.4 Opsigelsesforløbets tre faser Et opsigelsesforløb kan inddeles i tre faser: Forløbet op til opsigelsen, selve opsigelsesdagen og forløbet efter opsigelsesdagen. Denne bog gennemgår i de følgende afsnit alle tre faser i opsigelsesforløbet og bidrager med gode råd til, hvordan virksomhedens ledere og HR-ansvarlige kan gribe hver fase hensigtsmæssigt an. OPSIGELSESFORLØBET FASE 1 Forløbet op til opsigelsesdagen FASE 2 opsigelsesdagen FASE 3 Forløbet efter opsigelsesdagen AS3 23

24 Transition Management Transition Management Seminar for ledere God ledelse i forandringssituationer starter med god ledelse i daglidagen Ingen kan forudsige fremtiden. Men det kan være godt at være forberedt på de mønstre, der ser ud til at være i reaktionerne, når der sker forandringer. Det kan i den sidste ende afspejle sig på bundlinjen. Der er to enkle huskeregler: Forandringer kan være enklere at forstå, end de kan være at få ejerskab for Vi reagerer alle på forandringer men vi reagerer forskelligt lederen i at vise et tydeligt lederskab, så produktiviteten opretholdes i videst mulige udstrækning i situationer, hvor der skal implementeres større forandringer. Seminaret varer minimum 3 timer og efterfølges af minimum 2 individuelle samtaler, hvor der følges op på ledernes implementering af sit udbytte. Seminaret gennemføres også som heldagsseminar, hvor eftermiddagen anvendes på anvendelse af det lærte på cases fra lederens egen dagligdag. Den vanskelige dialog Når forandringer opleves som ressourcekrævende, er det ofte fordi forandringerne stiller krav om, at tidligere vaner skal erstattes af nye. Ved større forandringer sker det, at lederen skal Indhold og mål med lede medarbejdere, der påvirkes af forandringerne, seminaret samtidig med, at lederen selv kan føle sig uafklaret. Ikke desto mindre er opgaven for lederen at sikre, at både produktivitet og effektivitet opretholdes, Indsigt i at kunne gøre målet tydeligt mens der er fokus på at implementere det nye. Fælles forståelse af begrebet transition Indsigt i reaktioner på forandringer Det stiller krav til den ledelsesmæssige kompetence. Indsigt i lederroller i transitionsprocessen Grundlaget for meget af den ledelse, der er brug Et fælles perspektiv og sprog om ledelse for i forandringssituationer, skabes i dagligdagen, Sammenhæng mellem ledelse i dagligdagen før de større forandringer er en realitet. Men det er og ledelse under forandringer aldrig for sent at komme i gang. Seminaret giver lederen et nyt perspektiv på forståelsen af egne og medarbejdernes mulige reaktioner på forandringer. Det nye perspektiv giver lederen mulighed for at supplere egne ledelsesmæssige ideer. Den vanskelige dialog Seminar for ledere Om spørgsmål og svar i tiden før forandringen Det overordnede mål med seminaret er at styrke Alle ved overordnet at der skal ske noget. Men ikke hvad der skal ske med den enkelte. Da det er svært at opnå rutine i denne type forandringssituationer, vil der naturligt kunne opstå en vis frygt hos lederne om at svare rigtigt. Og hvor ærlig kan og må man være på nuværende tidspunkt? Seminaret forbereder lederne i denne kritiske fase af kommunikationsprocessen og støtter ledergruppen i at formulere svar, der kan benyttes i hele organisationen. AS3 er en rådgivningsvirksomhed inden for HR, der siden 1989 har hjulpet mennesker i job eller videre i deres karriere. Læs mere på Nogen kunne måske tænke: Så vidtgående et tiltag Seminaret varer 3½ time. og så lidt information kan det være rigtigt? Udbyttet kan styrkes med efterfølgende individuelle Der bliver generelt skudt på informationsstrømmen i opfølgningsmøder og/eller teamcoaching. denne situation. Informationsbehovet synes umætteligt, fordi alle har deres spørgsmål der meget ofte handler om deres egen situation. Derfor kan det være svært at få svar på de spørgsmål, man har brug for i en overordnet generel information målrettet alle. Indhold og mål med seminaret Der er således et betydeligt pres på lederen i en tid, hvor informationerne måske er få, og hvor lederen Fælles billede af kommunikationsstrømmen og skal kunne nå at forholde sig til de ønsker om information, der situationen lige nu er. Faktisk er det hele kommunikationsplanen i processen, der kommer under pres. Og den skal lederne kunne forsvare. På tværs af ledergruppen er der brug for enighed om, hvad der kan svares på, og hvad der i givet fald skal svares. For forskellige svar vil kunne give indtryk af forskellig viden og forskellig informationsmængde forskellige steder i organisationen. Det skaber uro. Indsigt i, hvad der kan gøre dialogen vanskelig Brainstorm på de spørgsmål, der vil kunne komme Workshop på, hvilke svar der kan gives Drøftelse af, hvordan ledergruppen støtter hinanden Sådan kommer vi videre AS3 er en rådgivningsvirksomhed inden for HR, der siden 1989 har hjulpet mennesker i job eller videre i deres karriere. Læs mere på Sådan kommer vi videre Seminar for ledere Efter en større forandring er der brug for at få styr på den nye dagligdag Forandringen er nu blevet så meget en realitet, at ting er blevet anderledes. Det er tid til at få de nye rutiner og de nye relationer til at blive dagligdag. Vi er nået til et nyt kapitel i en bog, der til stadighed vil blive skrevet videre på for der vil givetvis fortsat komme forandringer og tilpasninger. det fælles input og sprog som seminarerne har givet. Udbyttet af seminaret kan styrkes yderligere med efterfølgende individuelle opfølgningssamtaler. Måske er fornemmelsen af at være klar til en ny start ikke helt på plads hos alle. Det kan gælde for medarbejdere, men måske også for lederne selv. Indhold og mål med seminaret Fokus er på at kunne håndtere den menneskelige tilpasning, der har været en konsekvens af forandringerne. Dermed fokuseres på den konkrete Et tilbageblik på anvendelse af transitionsledelse. målopfyldelsen af seneste forandring hvad der skabte resultatet Seminaret samler læring fra de seneste forandringer erfaringerne med at anvende med henblik på at bruge denne læring til at forberede sig til kommende forandringer. transitionsledelse hvad der fremover kan forebygges Inden deltagelsen modtager deltagerne et Fælles billede af status forberedelsesmateriale, der styrker udbyttet af Hvad at komme videre er seminaret. Resultatet af forberedelserne anvendes Hvor medarbejderne individuelt synes direkte i programmet. at være i transitionsprocessen Et blik på fremtiden Seminaret ses i sammenhæng med tilsvarende seminarer for henholdsvis medarbejdere og ledere. Behovet for inspiration Vidensdeling og inspiration Årsagen til at seminaret gennemføres i adskilte Konkrete planer grupper er for at kunne maksimere åbenhed og refleksion. Der er målet, at de respektive deltagergrupper mødes efter seminarerne, og drøfter mulighederne med AS3 er en rådgivningsvirksomhed inden for HR, der siden 1989 har hjulpet mennesker i job eller videre i deres karriere. Læs mere på AS3 24

25 Ledelsesseminar AS3 har udviklet en række ledelsesseminarer, der forbereder og støtter ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere i opsigelsens 3 faser samt supplerer og uddyber En værdig opsigelse. To af disse seminarer omhandler problemstillinger i fasen op til selve opsigelsesdagen. Titlerne på disse seminarer er: Transition Management Den vanskelige dialog AS3 har erfaringer med en lang række indsatsmuligheder, som vi tilbyder de virksomheder og organisationer, som enten står over for, midt i eller lige har gennemført en reduktion i antallet af medarbejdere. Indsatsmulighederne sigter specifikt på at vejlede og være sparringspartnere for de ledere og HR-ansvarlige, som tilrettelægger og gennemfører opsigelsesforløbene. Som en del af AS3 s virksomhedsrådgivning fokuser er vi på, hvilke overvejelser ledelsen med fordel kan gøre sig i hver af de tre faser. Rådgivningen inddrager temaerne; hvordan ledelsen undervejs i forløbet kan kommunikere sine beslutninger ud til medarbejderne og omverdenen på en hensynsfuld og troværdig måde, og hvordan virksomheden formår at opbygge en konstruktiv dialog med medarbejderne i opsigelsesprocessen. Endnu et seminar er aktuelt for fasen efter opsigelsesdagen, hvor virksomhedens fokus er rettet mod fremtidens udfordringer, den nye organisation og de blivende medarbejdere. Titlen på dette seminar er: Sådan kommer vi videre AS3 25

26 3. Forløbet op til opsigelsesdagen AS3 26

27 OPSIGELSESFORLØBET FASE 1 Forløbet op til opsigelsesdagen FASE 2 opsigelsesdagen FASE 3 Forløbet efter opsigelsesdagen Fase 1 begynder på det tidspunkt, hvor ledelsen erkender nødvendigheden af at opsige en eller flere medarbejdere, og slutter den dag, hvor opsigelserne bliver meddelt hver enkelt medarbejder. Perioden varierer i længde og rummer en masse overvejelser og praktiske spørgsmål, som ledelsen er nødt til at skaffe sig overblik over og træffe beslutninger om, inden den kan fortælle medarbejderne og omverdenen om de forestående opsigelser. Blandt andet er det nødvendigt at afklare: Hvor mange bliver det nødvendigt at opsige? I hvilke afdelinger skal der ske reduktioner? Hvilke funktioner kan vi undvære? Hvem udpeger og forestår opsigelsessamtalerne? Hvordan kommunikerer/informerer virksomheden om beslutningen og baggrunden? AS3 27

28 AS3 28

29 AS3 rådgiver ofte virksomheder også i denne tidlige fase af et opsigelsesforløb. Virksomhedernes bevæggrunde til at koble et eksternt rådgivningsfirma på forløbet allerede fra dette tidspunkt er, at de ønsker at komme rigtigt fra start og kan se en fordel i at gøre brug af de erfaringer, som andre virksomheder har gjort i en lignende situation. Medarbejderne får i denne fase hurtigt en fornemmelse af, at noget er under opsejling. Også inden virksomheden har truffet sine endelige beslutninger. Medarbejderne observerer, at den øverste ledelses mødefrekvens vokser, andre møder bliver som konsekvens heraf aflyst, og ledelsens udmeldinger om fremtiden bliver vagere. Det får de ansatte til at snakke og gisne. De lægger to og to sammen og går deres nærmeste ledere på klingen med spørgsmål. Spørgsmål som lederen ofte endnu ikke selv er i stand til at svare på. I de situationer er der risiko for, at rygter tager fart. Derfor er det vigtigt, at lederne på alle niveauer bevarer overblikket, og at topledelsen fastlægger nogle fælles retningslinjer, som sikrer, at opsigelsesforløbet kører efter en vedtaget handlingsplan eller drejebog. AS3 anbefaler, at virksomheden så tidligt som muligt begynder at tilrettelægge forløbet og udforme drejebogen. Netop for at mindske rygter og mytedannelser omfatter anbefalingen også, at ledelsen udarbejder en strategi for kommunikationen til såvel medarbejdere som samarbejdspartnere, lokalsamfundet og det øvrige erhvervsliv. Carsten Lysdahl Søgaard, HR-direktør i Region Syddanmark Opsigelser involverer dybe følelser i mennesker uanset stillingsniveau og skal derfor gennemføres med høj grad af ordentlighed. Af samme grund må et opsigelsesforløb ikke bero på tilfældigheder. Det er derfor afgørende vigtigt, at ledelsen laver en detaljeret drejebog for opsigelsesforløbet. Udover det medmenneskelige hensyn i forhold til de opsagte, medvirker drejebogen og planlægning til, at de blivende medarbejdere i organisationen opretholder respekten for ledelsen og dermed fastholdes i virksomheden, hvilket er vigtigt for fremtiden. Et andet vigtigt element er, at medarbejderne oplever deres nærmeste ledere som velforberedte. Der er ikke noget som frustrerede ledere, der genererer frustrerede medarbejdere. At klæde lederne ordentligt på til personligt at håndtere transitionen indgår derfor også som en meget væsentlig del i drejebogen. Detaljeret planlægning, involvering af SU-systemet og klarhed skaber tillid i processen. Jeg har medvirket til større opsigelsesrunder i min tid i det private erhvervsliv hos Maxit, Grundfos og Vestas. Af de forløb har jeg erfaret, hvorledes en nøje planlagt drejebog og involvering udgør fundamentet for et ordentligt og værdigt opsigelsesforløb. Meget væsentligt er også klarhed omkring begrundelserne, fordi medarbejderne altid søger svar på Hvorfor lige mig. Hovedbegrundelsen i forbindelse med masseafskedigelser vil typisk være, at AS3 29

30 Drejebog Er afsluttet Kommentar VI SKAL AFKLARE Ja Nej Antallet af opsigelser Naturlig afgang Hvilke medarbejdere/tilvalgsmodellen Kan medarbejderen flytte afdeling? Specielle hensyn til udsatte medarbejdere Juridiske krav og begrænsninger Medarbejderens tilknytning til arbejdspladsen efter opsigelsesdagen Afskedsarrangement Handlingsplan for opsigelsesdagen Ledernes forberedelse til opsigelsessamtalerne Den skriftlige opsigelse Den praktiske afslutning AS3 30

31 jobbet bortfalder. Her i Region Syddanmark har vi også gennemført besparelsestiltag, hvor en forudgående grundig og detaljeret drøftelse i koncernledelsen med efterfølgende involvering af medarbejderrepræsentanter betød, at gennemførelsen forløb med ordentlighed, som er en af vores grundlæggende værdier. Mine erfaringer gennem 18 år med opsigelsesforløb er, at planlægningsprocessen bør gå i gang to - tre måneder inden selve dagen, hvor de opsagte medarbejdere får meddelelsen. Det gælder om så hurtigt som muligt at involvere SU-udvalget og få en dialog i gang, der sikrer opbakning, klarhed og tillid, uanset at det gør ondt. Desuden er det vigtigt, at ledelsen helt fra begyndelsen beslutter sig for, om eksterne jobrådgivningsvirksomheder, herunder transitionskonsulenter, skal være en del af processen, så det kommunikeres og indarbejdes fra begyndelsen. Min erfaring er også, at det i månederne efter opsigelserne er vigtigt at kommunikere, at de opsagte nu er i konkrete andre jobs i andre virksomheder. Dette cementerer tilliden. For at opsigelsesforløbet kommer godt fra start, har AS3 udarbejdet en skabelon til en drejebog. Flere virksomheder har haft positive erfaringer med at udarbejde sådanne drejebøger over forløbet for denne første fase. Drejebogen kan hjælpe virksomheden til at bevare overblikket hele vejen igennem forløbet, indtil dagen hvor de berørte medarbejdere får meddelelsen om deres opsigelse. Antallet af opsigelser Behovet for at spare eller en beslutning om at omlægge produktionen danner typisk rammerne for omfanget af opsigelser. De omstændigheder udgør grundlaget for vurderingen af, hvor mange medarbejdere det bliver nødvendigt at opsige. Naturlig afgang Når antallet af medarbejdere er fastlagt, kan det være relevant at vurdere mulighederne for naturlig afgang. Er der medarbejdere, som snart går på pension, eller som ønsker at forlade virksomheden af andre årsager? Kan denne naturlige reduktion nedbringe antallet af nødvendige opsigelser? Hvilke medarbejdere Spørgsmålet om hvilke jobfunktioner og medarbejdere, opsigelserne vedrører, har naturligvis en nær sammenhæng med den bagvedliggende årsag til opsigelserne. Uanset årsagen til opsigelserne er det muligt at opstille kriterier for, hvordan virksomheden kan vælge de pågældende medarbejdere ud. AS3 31

32 TILVALGSMODELLEN LEDELSEN FORETAGER EN HELHEDSVURDERING: Hvilke jobfunktioner og medarbejdere har virksomheden behov for i forhold til den fremtidige strategi? 1. Her står virksomheden i dag 2. Virksomheden har X ansatte 3. Medarbejdere i overtal 1. Her vil virksomheden hen i morgen 2. Virksomheden har behov for X ansatte 3. Medarbejdere som er valgt til AS3 32

33 Det objektive kriterium: Den specifikke jobfunktion bliver nedlagt Hele afdelingen flytter geografisk Virksomheden justerer ud fra forventningerne til fremtiden Det subjektive kriterium Medarbejderens faglige kompetencer Medarbejderens personlighed og samarbejdsevner Arbejdsindsatsen Kunderelationer Tilvalgs-modellen Ofte smelter det objektive og det subjektive kriterium sammen. Det sker, hvor virksomheden må overveje, om den enkelte medarbejder passer ind i en nyetableret organisationsstruktur og har de fornødne faglige kompetencer til at udføre de nye opgaver, der følger med strukturændringen. Situationen kan eksempelvis opstå, hvis virksomheden ser et potentiale i at øge sit fokus på det kinesiske marked og drosle ned på det tyske. Omlægningen giver virksomheden et overskud af medarbejdere med speciale i tyske forhold. Samtidig vokser mængden af opgaver, der fordrer kundskaber i kinesisk sprog, kultur og markedsforhold. En lignende situation kan forekomme, hvis en virksomhed ønsker at satse mindre på opsøgende salg til fordel for en forretningsmodel, der vedligeholder eksisterende kunderelationer. Når disse situationer opstår, kan virksomheden med fordel begynde at vurdere sit behov for medarbejdere ud fra et objektivt kriterium. Det indebærer, at virksomheden udarbejder friske jobbeskrivelser på baggrund af de nye opgaver, der venter i fremtiden. Ledelsen sammenligner så medarbejdernes faglige kvalifikationer med de nye jobbeskrivelser for at se, hvilke ansatte der formår at løfte de forestående arbejdsopgaver. Medarbejdere, som ikke matcher de nye jobprofiler eller kan opkvalificeres dertil, må virksomheden nødvendigvis sige op. Beslutningen om at opsige den enkelte medarbejder udspringer efter denne model af en helhedsvurdering omkring hele virksomhedens situation og fremtidige udfordringer. Hver enkelt af de medarbejdere kan, subjektivt, sagtens have højtudviklede, faglige evner og prisværdige, personlige egenskaber. Objektivt matcher deres profil blot ikke til virksomhedens nye fokusområder eller nye forretningsmodel. Kompetencerne hos virksomhedens medarbejdere matcher i begge tilfælde ikke længere de arbejdsopgaver, som virksomheden skal have udført. AS3 33

34 AS3 34

35 AS3 kalder denne fremgangsmåde for tilvalgsmodellen. Modellen tager udgangspunkt i: Hvor virksomheden befinder sig i dag, hvor den vil hen, og hvilke medarbejdere, der bærer kvalifikationerne til at løfte virksomheden i den ønskede retning. Ledelsen lægger indledningsvis planer og strategier for virksomhedens fremtid. I planlægningsprocessen indgår en analyse af behovet for medarbejdere i den nye organisation. Næste skridt består i at bedømme hvilke af virksomhedens medarbejdere, der har kompetencerne til at indgå i den nye organisation. De medarbejdere, som ledelsen ud fra en individuel vurdering beslutter sig for at beholde, bliver valgt til ud fra den nye organisationsstruktur og de opstillede målsætninger. De resterende medarbejdere er ikke fravalgte men i overtal, hvilket også er den besked, som de får i forbindelse med deres opsigelse. Kan medarbejderen flytte afdeling? Et alternativ til at opsige en medarbejder kan være at tilbyde personen et job i en anden afdeling af virksomheden. HR-funktionen kan benytte perioden frem til, at de ramte medarbejdere får besked om opsigelsen konstruktivt til at flytte nogle ansatte til andre afdelinger, som efterspørger deres kompetencer. Fremgangsmåden kan eventuelt være at oprette en intern jobbank i organisationen. Specielle hensyn til udsatte medarbejdere Virksomheden kan i sin HR-politik have pointeret, at den i en opsigelsessituation tager særlige hensyn til nogle grupper af medarbejdere. Det kan være enlige forsørgere, ægtefæller/samlevere som begge er ansat i virksomheden, eller andre som af sociale eller personlige årsager er udsatte på arbejdsmarkedet. Når ledelsen sætter navne på opsigelserne, kan det være en god idé at overveje, i hvilke konkrete tilfælde virksomheden ønsker at tage særlige hensyn. Juridiske krav og begrænsninger Visse love sætter rammer for virksomhedens handlefrihed i opsigelsessituationen. Det samme kan være tilfældet med overenskomstaftaler eller individuelt indgåede ansættelseskontrakter. Opstår der tvivl i forhold til virksomhedens muligheder for at træffe en beslutning, anbefaler AS3, at ledelsen opsøger ekstern juridisk rådgivning. Medarbejderens tilknytning til arbejdspladsen efter opsigelsesdagen Virksomheden kan med fordel tidligt i forløbet afgøre, hvordan den ønsker de opsagte medarbejdere tilknyttet virksomheden efter opsigelsesdagen. I den forbindelse må virksomheden tage stilling til, om: Medarbejderen skal fortsætte i sit job opsigelsesperioden ud? Medarbejderen skal forlade virksomheden efter en kort periode? Medarbejderen skal flytte til en anden afdeling i opsigelsesperioden? Medarbejderen skal forlade virksomheden efter opsigelsesdagen? Afskedsarrangement Inden opsigelsesdagen kan det være en god idé at beslutte, hvordan virksomheden ønsker at tage afsked med medarbejderen. Ønsker virksomheden at holde en reception, give gave og/eller holde en tale? For at undgå overlap kan virksomheden med fordel koordinere sine planer med en personaleforenings eventuelle afskedsarrangement. AS3 35

36 AS3 36

37 Handlingsplan for opsigelsesdagen Når de medarbejdere, som virksomheden beslutter sig for at opsige, er valgt ud, og de praktiske beslutninger er truffet, kan virksomheden med fordel udarbejde en detaljeret handlingsplan for selve opsigelsesdagen. Bliver forløbet planlagt i god tid, skaber det ro omkring dagen. Samtidig får de implicerede ledere mulighed for at forberede sig grundigt. Handlingsplanen kan afklare følgende punkter: Hvilken dato vil virksomheden meddele opsigelserne? Bliver alle medarbejdere opsagt på den samme dag? I hvilke lokaler skal opsigelsessamtalerne finde sted? Hvilke ledere får til opgave at forestå opsigelserne? Hvordan forbereder virksomheden de ledere på opsigelsessamtalerne? Hvad ønsker virksomheden, at lederne siger til medarbejderne under opsigelsessamtalerne? Får medarbejderne en skriftlig opsigelse ved opsigelses - sam talen eller på et andet tidspunkt? Hvordan meddeler virksomheden fraværende og ferierende medarbejdere deres opsigelse? Hvordan informerer ledelsen de blivende medarbejdere? Som en del af denne forberedelse anbefaler AS3, at lederne bliver orienteret om: Virksomhedens kollektive budskab til de opsagte medarbejdere Medarbejdernes typiske reaktioner på meddelelsen om, at de er sagt op Indholdet af eventuelle tilbud om økonomisk kompensation og outplacement AS3 tilbyder virksomheder seminaret En værdig opsigelse, der er specielt udviklet til at forberede ledere på de forestående opsigelsessamtaler. Seminaret bliver afholdt kort tid før, at opsigelsessamtalerne finder sted. Lederne bliver trænet i, hvordan de bedst håndterer de forestående samtaler. Ledernes forberedelse til opsigelsessamtalerne At fortælle en medarbejder, at vedkommende mister sit job, er en af de mest ubehagelige opgaver for en leder. Virksomheden kan lette opgaven ved at forberede de implicerede ledere grundigt på opsigelsessamtalen. AS3 37

38 AS3 38

39 Gitte Neltoft, HR Senior Manager DONG Energy, Sales & Distribution I DONG Energy tager vi opsigelser meget seriøst og sætter store ressourcer ind på at håndtere ethvert opsigelsesforløb professionelt. I forbindelse med opsigelser har S&D, DONG Energy gennemført lederseminaret En værdig opsigelse som en del af forberedelsesprocessen. Både de ledere, der forestår opsigelsessamtalerne, og involverede HR-partnere i S&D, DONG Energy deltager i seminaret forud for opsigelserne. Begge grupper deltager, fordi det giver mulighed for, at lederne kan sparre med HR-partnerne undervejs i processen. En værdig opsigelse, som jeg selv har deltaget i, gennemgår de konkrete og praktiske forhold omkring en opsigelse. Desuden bibringer det lederen en forståelse for nogle af de psykologiske reaktioner, som en opsigelse kan udløse. Det gælder både lederens egne reaktioner såvel som den opsagte medarbejders. Den viden, som DONG Energy s ledere og HR-partnere opnår gennem seminaret, får dem til at føle sig mere trygge omkring opsigelsesforløbet. Det betyder, at de er velforberedte og er i stand til på en professionel måde at håndtere de reaktioner og situationer, der måtte opstå. Den skriftlige opsigelse De medarbejdere, som virksomheden har valgt at opsige, bør både ud fra personlige og juridiske betragtninger modtage en skriftlig opsigelse. Opsigelsesbrevet supplerer den mundtlige opsigelsessamtale. Lederen kan enten give opsigelsesbrevet til medarbejderen under samtalen eller fortælle medarbejderen, at han eller hun en af de nærmeste dage vil modtage en officiel skriftlig opsigelse pr. brev. Et væsentligt spørgsmål er: Hvad skal der stå i opsigelsesbrevet? Der eksisterer ingen formelle, juridiske krav til indholdet af en skriftlig opsigelse. Derfor har virksomheden meget frie hænder til at bestemme og formulere brevets indhold. I tvivlstilfælde anbefaler AS3 dog, at virksomheden opsøger juridisk bistand. Opsigelsesbrevet kan indeholde: En begrundelse for virksomhedens beslutning om at opsige medarbejderen En beskrivelse af medarbejderens rettigheder og pligter i opsigelsesperioden - inklusiv oplysninger om: Hvorvidt medarbejderen er fritstillet eller suspenderet? Hvorvidt medarbejderen får løn i opsigelsesperioden? Hvordan forholdene er omkring medarbejderens pension? Hvordan medarbejderen skal afvikle resterende ferie- og fridage? Hvornår disse ferie- og fridage skal være afholdt? Hvilke arbejdsredskaber telefon, arbejdscomputer, bil, m.m. medarbejderen skal aflevere tilbage til virksomheden? Hvornår disse arbejdsredskaber skal være afleveret? Hvem medarbejderen skal aflevere arbejdsredskaberne til? Hvilke medarbejdergoder avis, internetabonnement, etc. ophører? Hvornår medarbejdergoderne ophører? For at sikre rene linjer kan det være en god idé, at virksomheden udformer opsigelsesbrevet sådan, at medarbejderen kvitterer for sin opsigelse. AS3 39