Transformationsledelse og kvalitet i den offentlige sektor

Transkript

1 Transformationsledelse og kvalitet i den offentlige sektor Et sammenhængsstudie med den kommunale børnetandpleje som case Et speciale af: Martin Dam Kofoed & Peter Thiesen Årskortnr: Årskortnr: Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet Vejledere: Lotte Bøgh Andersen & Christian Bøtcher Jacobsen Afleveret den 31. august 2012 Antal ord:

2 Indholdsfortegnelse Abstract (Martin Dam Kofoed (MDK) og Peter Thiesen (PT)) Indledning (MDK & PT) Teoretisk ramme (MDK) Transformationsledelse (PT) Transformationsledelses opståen (MDK) Hvad er transformationsledelse? (PT) Transformationsledelses tre faktorer (MDK) Transformationsledelse og organisatorisk performance (PT) Sammenhængen mellem transformationsledelse og performance (MDK) Diskussion af den eksisterende litteratur (PT) Den kommunale børnetandpleje (MDK) Sammenhængen mellem transformationsledelse og kvalitet i den kommunale børnetandpleje (PT) Metode (MDK) Forskningsdesign (PT) Caseudvælgelse (MDK) Et objektivt kvalitetsmål (PT) Ensartet opbygning og magtfuld overtandlæge (MDK) Tandlæger i yderste led (PT) En hård case (MDK) Data (PT) Spørgeskemaundersøgelsen (MDK) Spørgeskemaets datagrundlag (PT) Validering af spørgeskema via pilottest (MDK) Udtræk fra SCOR-registeret (PT) Operationalisering af den uafhængige og afhængige variabel (MDK) Den uafhængige variabel (PT) Transformationsledelse som samlet eller flere mål (MDK) Operationalisering af transformationsledelse (PT) Den afhængige variabel (MDK) Et reliabelt mål (PT) Men kan det stå alene? (MDK) Måling af kariesforekomsten (PT) Udvælgelse af enheder (børn) til måling af kariesforekomsten (MDK) Tidspunkt for måling af den afhængige variabel (PT) Indberetningsprocenten (MDK) Opsummering og operationalisering af specialets hypotese (PT) Kontrolvariable (MDK) Baggrundsvariable (kommuneniveau) (PT) Fluoridindhold i drikkevandet (MDK) Socioøkonomiske forhold (PT) Andel indvandrere i kommunen (MDK) Kommunestørrelse (PT) Overtandlægens anciennitet (MDK) Omkostninger pr. barn (PT) Kontrolvariable (tandlægeniveau) (MDK) Klinikstørrelse (PT) Tandlægens alder (MDK) Det ignorerede tidsperspektiv i ledelseslitteraturen (PT) Transaktionsledelse (MDK) Analysestrategi (PT) !

3 4. Analyse med en objektiv indikator for kvalitet (MDK) Individuel eller aggregeret opfattelse? (PT) Analyse på kommuneniveau (MDK) Om variablene på kommuneniveau (PT) Analyse på kommuneniveau (OLS) (MDK) Delkonklusion og forbehold for analyseresultaterne (PT) Multi-level analyse på tandlægeniveau (MDK) Delanalysens formål (PT) Analyse på to niveauer (MDK) Multi-level modellens fordele (PT) Om variablene på tandlægeniveau (MDK) Analyse på tandlægeniveau (PT) Opsamling på analyserne med en objektiv indikator (MDK) Diskussion af analysens resultater (PT) Endogenitet og målingsvaliditet (MDK) Vejen videre et subjektivt kvalitetsmål (PT) Analyse med en subjektiv indikator for kvalitet (MDK) Et subjektivt kvalitetsmål (PT) Operationalisering af subjektiv kvalitet og præsentation af H 2 (MDK) Analysetilgang (PT) Om tandlægerne i multi-level analysen (MDK) Analyse med en subjektiv kvalitetsindikator (PT) Robusthedstests (MDK) Common source bias i analysen (PT) Opsummering på analysen med subjektive indikatorer (MDK) Diskussion (PT) Sammenligning af de to kvalitetsmål (MDK) Kariesforekomst og opfattet kvalitet i forhold til indholdsvaliditet (PT) Måler det subjektive mål andet end kvalitet? (MDK) Den kommunale børnetandpleje som en hård test af sammenhængen (PT) Opsamling på de tidligere diskussionspunkter (MDK) Finder vi støtte til, eller bør vi forkaste specialets hypotese? (PT) Konklusion og perspektivering (MDK & PT) Specialets formål og besvarelse af problemstillingen (MDK) Specialets hypotese og operationalisering (PT) Transformationsledelse og den objektive indikator for kvalitet (H 1 ) (MDK) Transformationsledelse og den subjektive indikator for kvalitet (H 2 ) (PT) Overordnet besvarelse af specialets hypotese (H) (MDK) Generaliseringspotentiale (empiriske implikationer) (PT) Teoretiske og metodiske implikationer (MDK) Normative implikationer (PT) Appendiks (MDK & PT) Bilag (MDK & PT) Litteraturliste (MDK & PT)...138! 2!

4 ! Abstract Transformational Leadership and Quality in the Danish Public Sector A study of the relationship between transformational leadership and the quality of the services produced by a public organization using the case of the municipal dental care for children. The transformational leadership theory suggests the existence of a positive relationship between transformational leadership and organizational performance, which several studies have confirmed empirically in both the private and the public sector. However, no study has to our knowledge been conducted in the public sector with an objective performance measure, and prior findings thus rest solely on the use of subjective performance measures. The present study bridges this gap. We use an objective measure of quality of the outcome of the services produced in the municipal dental care for children: the presence of caries in Danish children s teeth. We use the municipal dentists perception of the degree of transformational leadership of their respective leader of the municipal dental care as the independent variable. Our study thus rests on register data and data retrieved through a questionnaire. Using these data we test the theoretical suggestion laid out above, i.e. whether a positive relationship between transformational leadership and the quality of the public sector s services exists. To strengthen the test of the hypothesis we include an analysis with a subjective measure of quality. This allows to compare the results of our two analyses and our results with the findings of the existing literature. We draw different conclusions from the empirical results; on the one hand we find no relationship between transformational leadership and quality measured with an objective performance measure. On the other hand we establish the expected relationship when using a subjective measure of quality. We therefore cannot confirm the theoretical expectation, nor reject the idea that transformational leadership can be used as leverage to alter the quality of the services produced in the public sector. We are careful about jumping to conclusions on the relationship in other parts of the public sector, since the municipal dental care makes a hard case test of the theoretical expectation because of the strong professional norms among dentists. Further studies of the relationship are needed if we are to understand the effects of transformational leadership while future studies need to take into account both objective and subjective performance measures when investigating the effects of transformational leadership.! 3!

5 1. Indledning Den politiske og offentlige debat om den offentlige sektor er præget af, hvordan de danske skattekroner udnyttes mest effektivt. I den sammenhæng er offentlige ledere nøglefigurer, idet de bærer ansvaret for at effektuere strategier og visioner for, hvordan den offentlige sektor forbedrer sin performance. Det er imidlertid ikke tydeligt, hvordan offentlige ledere skal lede for at forbedre den offentlige sektors ydelser. Det er derfor interessant at se nærmere på, hvilken sammenhæng der er mellem offentlig ledelse og performance i den offentlige sektor. Vi forventer, at offentlig ledelse har en betydning for den offentlige sektors performance. Forventningen støtter sig blandt andet på, at der i debatten er et stort fokus på kvaliteten af offentlig ledelse. Dette kommer eksempelvis til udtryk i regeringens 2020-plan for modernisering af den offentlige sektor: [der er] brug for stærke, synlige og professionelle offentlige ledere, der kan motivere medarbejderne, fokusere på kerneopgaverne og tænke i kreative, lokale løsninger. Lederne i den offentlige sektor skal have vilje, evne og mod til at påtage sig alle dele af lederskabet og udnytte det fulde ledelsesrum (Regeringen, 2012: 84). Bag regeringens fokus på kompetent offentlig ledelse ligger der således en antagelse om, at offentlige ledere kan påvirke performance i den offentlige sektor. Vores forventning om, at offentlig ledelse kan gøre en forskel for den offentlige sektors performance støtter sig desuden på et teoretisk argument. Teori om transformationsledelse giver således en ledelsesteoretisk forklaring på, hvorfor nogle organisationer klarer sig bedre end andre. At være en transformativ leder indebærer kort fortalt at være visionær, opstille målsætninger for organisationen, agere som rollemodel for sine medarbejdere, samt at stimulere sine medarbejdere intellektuelt ved bl.a. at give dem nye udfordringer. Kendetegnende for transformative ledere er derfor, at de er dygtige til at identificere organisationens mål og mission, og samtidig at de i høj grad kan motivere deres ansatte til at arbejde målrettet og effektivt for at nå disse. Transformationsledelseslitteraturens hovedpåstand er, at der er en positiv sammenhæng mellem en leders grad af transformationsledelse og den pågældende organisations performance (Bass, 1985a; Bass, 1990; Bass & Riggio, 2006; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996). 4!

6 Den positive sammenhæng mellem en leders grad af transformationsledelse og en organisations performance er fundet både i den private og i den offentlige sektor (Dumdum, Lowe & Avolio, 2002), dog er teorien stort set uudforsket i en dansk kontekst (se dog Nielsen & Daniels, 2011 for en undtagelse). Transformations-ledelsesteorien rummer derfor et potentiale til at give forklaringer på, hvordan den danske offentlige sektors performance kan forbedres gennem ledelse. Sammenhængen mellem transformationsledelse og performance er typisk blevet undersøgt ved at anvende et subjektivt mål for performance (se Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996 for et overblik). Brugen af subjektive performanceindikatorer indebærer, at målet for performance er selvopfattet og ofte konstrueret ud fra organisationens medarbejderes opfattelser af deres egen eller organisationens indsats. Det er imidlertid ikke uproblematisk at anvende subjektive indikatorer for performance. Der er en vis risiko for, at respondenternes vurderinger bliver svære at sammenligne, idet vi ikke kan identificere præcis, hvad respondenterne tænker på, når de vurderer deres egen eller organisationens performance (Andersen & Serritzlew, 2009: 3). Derudover kan vi ikke være sikre på, at respondenterne ikke overvurderer deres egen eller organisationens indsats for at tage sig bedre ud end de faktiske omstændigheder retfærdiggør. Forskningen har ligeledes haft svært ved at udelukke common source bias, ved metoder hvor både transformationsledelse og performance måles i en survey ved hjælp af udsagn fra den samme medarbejder. Dette kan i sidste ende kan betyde, at de fundne sammenhænge er spuriøse. Common! source! bias! bliver! diskuteret! i! afsnit!5.7. Litteraturen har derfor brug for en undersøgelse af sammenhængen mellem transformationsledelse og en performanceindikator, som er foretaget med en afhængig variabel operationaliseret med et objektivt mål. Kendetegnende for det objektive mål er, at det er upartisk og uafhængigt af øjet, der ser. Manglen på studier af denne karakter er særlig udtalt i den offentlige sektor, hvor der, så vidt vi ved, ikke tidligere er lavet studier af sammenhængen mellem transformationsledelse og en sådan operationalisering af performance. 5!

7 Vores undersøgelse forsøger at udfylde dette hul, idet vi undersøger, om der er en sammenhæng mellem transformationsledelse og kvalitet i den offentlige sektor målt ved en objektiv indikator. Vi behandler i vores undersøgelse således kvalitet, der i vores forståelse er en del af en organisations performance, idet det knytter sig til resultatet af den offentlige serviceproduktion. Vi definerer, med inspiration fra Andersen og Blegvads forståelse (2002: 6), kvalitet som den udstrækning hvortil en organisation opfylder det formål, som organisationen er skabt for. Af definitionen følger, at organisationens formål definerer succeskriterierne for, hvad der er kvalitet i ydelserne. Årsagen til at vi undersøger sammenhængen med netop kvalitet er, at vi har haft mulighed for at tilgå et objektivt mål for kvaliteten af den offentlige sektors ydelser. Da sammenhængen til vores kendskab ikke tidligere er undersøgt, er det teoretisk og metodisk interessant, hvorvidt vi med et objektivt mål for kvalitet kan etablere sammenhængen. Finder vi således en sammenhæng, vil det alt andet lige styrke argumentet om, at transformationsledelse har en positiv sammenhæng med performance i den offentlige sektor. Specialets problemstilling lyder derfor: Hvilken sammenhæng er der mellem en offentlig leders grad af transformationsledelse og kvaliteten af en offentlig organisations ydelser? Vi vil besvare problemstillingen med udgangspunkt i en del af den danske offentlige sektor, den kommunale børnetandpleje, og undersøgelsen baserer sig bl.a. på en spørgeskemaundersøgelse foretaget blandt kommunale tandlæger i 68 kommuner. Vi har valgt den kommunale tandpleje som case, idet der eksisterer objektiv og reliabel registerdata på kvaliteten af den serviceydelse, som den kommunale børnetandpleje leverer. De kommunale tandplejer registrerer og indrapporterer således tandsygdommes forekomst hos alle børn i alderen 5, 7, 12 og 15 år til Sundhedsstyrelsen. Da formålet med den kommunale tandpleje jf. Sundhedslovens 1 er at fremme befolkningens sundhed samt at forebygge og behandle sygdom, lidelse og funktionsbegrænsning for den enkelte (Sundhedsloven), er forekomsten af tandsygdomme et godt mål for kvaliteten, jf. ovenstående definition af kvalitet. Som et mål for forekomsten af tandsygdomme, ser vi på kariesforekomst. 6!

8 Der er basis for at lave en meningsfuld undersøgelse af den teoretisk forventede sammenhæng i den kommunale børnetandpleje, fordi det i nogen udstrækning er muligt at knytte de enkelte tandlæger, som er ansvarlige for behandlingen af børnene i den kommunale børnetandpleje, til et klinikspecifikt niveau af kvalitet. Derudover er der en offentlig leder, overtandlægen, der er den kommunale børnetandplejes øverste ansvarlige med lederbeføjelser over tandlægerne. Vi har således et mål for kvaliteten af den offentlige sektors ydelser, mens vi har én leder, der kan udøve transformationsledelse på de medarbejdere, der i sidste ende er ansvarlige for kvaliteten. På baggrund af teorien forventer vi derfor, at en overtandlæges grad af transformationsledelse af den kommunale børnetandplejes tandlæger vil have en positiv sammenhæng med kvaliteten af børnetandplejens ydelser. Denne overordnede hypotese vil vi teste i specialet. Vi inddrager relevante kontrolvariable identificeret i tandlægefaglig litteratur som afgørende for kariesforekomst, og som ligeledes kan forventes at påvirke graden af transformationsledelse. Det valgte objektive kvalitetsmål dækker ikke alt, hvad der vedrører kvalitet i den kommunale børnetandpleje, ligesom vi i analysen finder potentielle problemer med endogenitet og måleproblemer i forhold til variablen. For at styrke robustheden af vores undersøgelse af specialets problemstilling, gennemfører vi også en analyse med en subjektiv indikator for kvalitet. Denne er baseret på mål, som studier med subjektive performanceindikatorer tidligere har benyttet. Vi styrker derfor grundlaget for at udtale os om problemstillingen, ligesom vi får mulighed for at sammenligne de to kvalitetsmål og diskutere, hvordan brugen af dem kan spille ind på analyseresultaterne. Inklusionen øger samlet set sammenligneligheden med tidligere studier af sammenhængen. Dette bringer os til, hvad specialet kan tilføre den eksisterende litteratur. Vi undersøger i specialet, hvorvidt transformationsledelse virkelig er superior leadership, og giver med specialets konklusioner et teoretisk bidrag. Specialet bidrager metodisk til transformationsledelseslitteraturen på to måder. For det første tilfører vi en måling af sammenhængen mellem transformationsledelse og kvalitet med en objektiv kvalitetsindikator i den offentlige sektor, som vi mener, at 7!

9 litteraturen har manglet. Hvis vi kan finde en sammenhæng med en objektiv indikator, kan vi styrke grundlaget for at sige, at transformationsledelse har en positiv sammenhæng med kvalitet og dermed performance. Omvendt kan vi, hvis vi ikke finder en sammenhæng, bidrage til en diskussion om, hvorvidt transformationsledelse har en sammenhæng med kvalitet i den offentlige sektor. For det andet bidrager specialet metodisk til litteraturen, idet vi med inddragelsen af en subjektiv kvalitetsindikator kan sammenligne og diskutere de to analyseresultater og dermed give et bud på, hvilken indikator, hvis nogen, der er mest anvendelig. Endelig forsøger vi i specialet at bidrage normativt til debatten med en vurdering af, hvorvidt transformationsledelse har sammenhæng med kvaliteten af en bestemt offentlig organisations ydelser, og dermed om transformationsledelse bør anvendes i større udstrækning i den offentlige sektor. Specialet er struktureret som følger. I kapitel 2 introducerer vi undersøgelsens teoretiske apparat, hvor vi diskuterer og argumenterer for transformationsledelsesteoriens sammenhæng med performance. I det samme kapitel inddrager vi vores case med det formål at opstille en overordnet hypotese, som vi vil bruge som udgangspunkt til at besvare specialets problemstilling. Kapitel 3 gennemgår de metodiske overvejelser bag specialet, herunder forskningsdesign og analysestrategi. Vi giver desuden en grundig præsentation af specialets case, hvilket danner grundlag for en operationalisering af specialets hypotese med en objektiv indikator for kvalitet. Specialets analyse fordeler sig herefter i kapitel 4 og 5. I kapitel 4 undersøger vi hypotesen med den i metodekapitlet præsenterede operationalisering. Herefter diskuterer vi kort analysens resultat, hvilket leder til, at vi operationaliserer og tester specialets overordnede hypotese med en subjektiv kvalitetsindikator i kapitel 5. Vi diskuterer i kapitel 6 resultaterne af de to hypotesetests med det formål at give en samlet vurdering af, hvorvidt vi finder støtte til eller må forkaste specialets overordnede hypotese. Specialet rundes af i kapitel 7 med en konklusion på vores undersøgelse, samt hvilke perspektiver vi kan drage fra resultaterne. 8!

10 2. Teoretisk ramme Kapitlets formål er at redegøre for specialets teoretiske ramme, samt hvilken sammenhæng den præsenterede teori har med specialets afhængige variabel, kvalitet. Vi præsenterer først, hvordan transformationsledelse er opstået, samt hvorfor det er interessant at benytte som teoretisk begreb. Derefter redegør vi for, hvad det vil sige at udøve transformationsledelse, og hvilken sammenhæng transformationsledelse har med en organisations performance. Dernæst diskuterer vi styrker og svagheder ved tidligere fund i litteraturen. Denne diskussion danner grundlag for, at vi kan præsentere vores case og beskrive, hvorledes vi bidrager til litteraturen. På baggrund af ovenstående formulerer vi en hypotese, som bliver omdrejningspunktet for specialet. 2.1 Transformationsledelse Transformationsledelses opståen Siden transformationsledelse blev begrebsliggjort i slutningen af 1970erne (Burns, 1978), er teorien blevet en af de mest udbredte teorier til at forstå organisatorisk adfærd (Wright & Pandey, 2010: 76). Særligt Bernard M. Bass har givet indflydelsesrige bidrag til teoriens udvikling og operationalisering (Bass, 1985a; Bass, 1990; Bass, 1998; Bass, 1999; Bass & Riggio, 2006). Bass hævder, at det moderne samfunds udvikling kræver, at ledere skal være mere transformative, hvis de vil øge graden af målopfyldelse (Bass, 1999: 9). Argumentet er, at transformative ledere understøtter det moderne samfunds stærke fokus på individet, samtidig med at lederen formår at fastholde en stærk organisatorisk ånd og udvikling. Bass beskriver, hvordan det moderne vestlige arbejdsmarked efter den kolde krig gik fra at være præget af manuelt arbejde til hovedsageligt at bestå af højtuddannede, idet meget manuelt arbejde blev flyttet til mere arbejdskraftintensive lande. Dette medførte fladere hierarkier og mere uddelegering af ansvar (Bass, 1999). Argumentet er, at transformationsledelse medfører en superior leadership performance, fordi det understøtter det højtuddannede individs autonomi, idet individet får mere ansvar og nye og flere udfordringer (Bass, 1990: 21). Studier af transformationsledelse giver empirisk støtte til, at transformationsledelse er superior leadership. For det første er transformationsledelse forstået som begreb genfundet af en række forskere i forskellige studier (se fx Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996 for et 9!

11 overblik). For det andet er der gentagne gange fundet en sammenhæng mellem transformationsledelse og medarbejderperformance (Bass & Riggio, 2006; Dumdum, Lowe, & Avolio, 2002; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996; Trottier, van Wart, & Wang, 2008; Moynihan, Pandey, & Wright, 2009). Der kan derfor være noget om Bass, i en politologisk sammenhæng, usædvanligt normative beskrivelse af, at transformationsledelse er andre ledelsesstile overlegen. For at kunne arbejde meningsfyldt med begrebet er det nødvendigt at præcisere, hvad det vil sige at være en transformativ leder. Derfor forsøger vi i det følgende afsnit at definere transformationsledelse, før vi redegør nærmere for teorien og diskuterer dens relevans Hvad er transformationsledelse? Transformationsledelse lader sig ikke definere i en enkelt sætning. Det skyldes primært, at det definerende ved transformationsledelse er en sammensætning af faktorer, der afspejler en bestemt adfærd. Vi definerer og beskriver derfor transformationsledelse løbende i de følgende afsnit. På et overordnet plan styrer og inspirerer transformative ledere ved at øge deres medarbejderes bevidsthed om organisationens værdier og produkt. Udgangspunktet er, at organisationens medarbejderne har egne mål og præferencer for deres arbejde og for organisationens mål. Transformative ledere understøtter medarbejdere, hvis mål kongruerer med organisationens. Samtidig søger disse ledere at transformere medarbejdere med divergerende mål og præferencer til at dele organisationens mål og præferencer. Teoriens grundlæggende antagelse er derfor, at en transformativ leder kan transformere sine medarbejderes mål og præferencer, så medarbejderne ikke tænker på, hvad der er bedst for dem selv, men i stedet tænker på organisationens mål et højere mål - og i en offentlig kontekst, borgernes interesser. (Bass, 1990; Wright et al., 2012: 207; Wright & Pandey, 2010: 76). Teoriens overordnede påstand er, at ledere, der formår at kommunikere en organisatorisk ideologi baseret på mission, vision og strategi, påvirker medarbejdernes motivation og indsats i positiv retning (Paarlberg & Lavigna, 2010: 711). Teoriens relevans i den offentlige sektor har været genstand for debat i 10!

12 litteraturen. På den ene side hævdes det, at teorien ikke passer ind i den offentlige sektor (Dobell, 1989; Frederickson, 1996). Et argument er, at transformative ledere observeres mindre hyppigt i den offentlige sektor, fordi den er præget af bureaukratiske kontrolmekanismer (Bass & Riggio, 2006; Howell, 1997; Pawar & Eastman, 1997; Shamir & Howell, 1999). Empiriske analyser har dog tilbagevist kritikken, og det er vist, at transformationsledelse er mindst ligeså almindeligt i den offentlige sektor som i den private (Dumdum, Lowe, & Avolio, 2002; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996). Wright et al. fremhæver desuden, at transformationsledelse kan være særligt relevant i den offentlige sektor, idet den offentlige sektor er præget af arbejde, der fokuserer på service og fællesskab (Wright et al., 2012: 207). Det er dog ikke udelukket, at der er forskel på, hvor virkningsfuldt transformationsledelse er på tværs af den offentlige sektor. Hvor der er faste regler for, hvad der skal gøres, og hvornår det skal gøres, vil der muligvis være mindre rum for at udøve transformationsledelse, eller alternativt er transformationslederen mindre succesfuld med at transformere mål og præferencer. Der kan derfor være forskel på transformationsledelses effekt, hvilket vi vender tilbage til i metodekapitlet. Vi gennemgår i det følgende afsnit teoriens tre centrale delkomponenter, og diskuterer af hvilke årsager vi udelader en fjerde delkomponent Transformationsledelses tre faktorer Transformative ledere øger medarbejdernes dedikation, motivation, arbejdsindsats og følelse af, at deres arbejde giver mening, ved at transformere medarbejdernes adfærd gennem tre psykologiske processer (Bass et al., 2003: 208). En transformativ leder fokuserer på at få sine medarbejdere og organisationen til at yde det bedste (Bass & Steidlmeier, 1999: 188). Et af midlerne til dette er, at den transformative leder giver sine medarbejdere interessante udfordringer samt tillægger udfordringerne en bestemt mening. At tillægge arbejdet en mening er et centralt kendetegn for den transformative leder. Filosofien er, at medarbejdere, der arbejder med et bestemt, og gerne højere, formål, arbejder mere dedikeret, hårdere og bedre. Den transformative leder bruger derfor en del af sin tid på at øge medarbejdernes viden om, hvad organisationen står for, og hvad den er sat i verden for. Dette sker bl.a. ved, at lederen formulerer og opstiller en vision, 11!

13 mission eller et formål for organisationens virke og fremtid (Wright & Pandey, 2010: 76). Nøglepunktet er derefter, at lederen formår at integrere medarbejderne i organisationens vision, mission og formål (Moynihan et al., 2011: 5). Dette kan lederen fx gøre ved at nye arbejdsopgaver sættes i forhold til organisationens mission og formål eller ved at pointere alle de gode effekter, opgaveløsningen medfører. Som følge heraf øges arbejdspladsens samhørighed og fællesskabsfølelse, og medarbejdernes motivation øges (Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003: 208). Den transformative leder tillægger organisationens arbejde eller en konkret opgave nogle unikke værdier og formår herefter at få sine medarbejdere til at arbejde efter disse i stedet for deres umiddelbare egeninteresse (Shamir, House & Arthur, 1993). Derfor inspirerer den transformative leder medarbejderne til at se, at deres arbejde giver en højere mening, hvilket integrerer og dedikerer medarbejderne til visioner og mål for organisationen. Litteraturen kalder dette for inspirerende motivation. Den transformative leder nyder sine medarbejderes tillid og er respekteret og beundret af sine medarbejdere. Medarbejderne kan identificere sig med deres leder og arbejder efter at kopiere lederens måde at arbejde på (Bass, Jung, Avolio & Berson, 2003: 208). Dette er et produkt af, at den transformative leder tænker på sine medarbejdere før hun tænker på sig selv. Den transformative leder agerer som en rollemodel for sine medarbejdere ved at følge den etik samt de principper og værdier, der hersker i organisationen (ibid.). Dette gælder både generelt, men også i forhold til den vision, som lederen har opstillet. Den transformative leder efterlever, udøver og dyrker selv den vision og det højere mål, som hun selv eller folk længere oppe i hierarkiet har sat op for organisationen. Litteraturen beskriver denne form for adfærd som idealiseret indflydelse. Denne faktor og inspirerende motivation kan siges at hænge sammen, idet det er kendetegnende for den transformative leder ikke blot at være visionær og sætte andres behov over egne, men også at dette rent faktisk også afspejler sig i lederens daglige arbejde. Der er dermed et løftestangsforhold mellem de to faktorer, idet medarbejdernes motivation og indsats for at nå organisationens mål forstærkes af, at lederen er en rollemodel, der selv kæmper for at nå målene. Den tredje faktor af transformationsledelse kaldes intellektuel stimulering. Den transformative leder stimulerer sine medarbejderes evner til at være kreative og 12!

14 innovative ved at stille spørgsmålstegn ved, om organisationen arbejder mest effektivt, sætte problemer og udfordringer i nye perspektiver og gå til faste arbejdsgange og rutineopgaver på nye måder (Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003: 208). Den transformative leder er ikke bange for at prøve nye ideer og kreative løsninger af, så længe de er i overensstemmelse med de værdier og principper, organisationen arbejder ud fra. Samtidig er den transformative leder ikke en leder, der hænger sine medarbejdere ud, hvis et projekt går galt. Derfor behøver medarbejderne ikke frygte for deres job, hvis de laver en fejl. Medarbejderne inddrages dermed i udviklingen af organisationen og får rum til at udvikle egne opgaver og medejerskab over deres arbejdsplads. Det endelige formål med at stimulere medarbejderne intellektuelt er at nå organisationens mål. Filosofien er derfor, at medarbejdere, der får lov til at udfolde sig kreativt, innovativt og intellektuelt vil kunne finde løsninger, der gør det lettere at nå organisationens mål (Bass, 1985; Wright & Pandey, 2010). Bass oprindelige begrebsliggørelse af transformationsledelse indeholder en fjerde faktor, individuel behandling (Bass, 1985). Faktoren går kort fortalt ud på, at lederen behandler sine medarbejdere som individer snarere end som en del af en gruppe. Dette indebærer bl.a., at lederen lytter til den enkelte medarbejders behov og opfører sig som en coach for medarbejderen. Vi har imidlertid valgt ikke at inkludere den i vores teoriapparat, idet litteraturen sidenhen har fundet, at faktoren ikke kan siges at være unik for transformationsledelse (Wright & Pandey, 2010; Avolio, Bass & Jung, 1999; Trottier, Van Wart & Wang, 2008). Dette understreger, at transformationsledelse er et begreb i stadig udvikling, og at der ikke på alle punkter er enighed om de eksakte skillelinjer mellem transformative og ikke-transformative ledere. Uenigheden afspejler sig desuden i måden, hvorpå transformationsledelse måles, hvilket vi diskuterer under vores operationalisering af begrebet. Af hensyn til den begrebslige stringens udelader vi derfor faktoren. Vi har derfor, at transformative ledere udøver superior leadership gennem de tre faktorer, inspirerende motivation, idealiseret indflydelse og intellektuel stimulering. Adfærden beskrevet i de tre komponenter medfører dermed mere motiverede, målrettede og dedikerede medarbejdere, der arbejder for et fælles mål. Med dette afsæt gennemgår vi i det følgende, hvordan transformationsledelse relaterer sig til organisatorisk performance. 13!

15 2.2 Transformationsledelse og organisatorisk performance Vi argumenterer i dette afsnit for, hvorfor vi forventer, at transformative ledere øger den organisatoriske performance. Vi udleder argumenterne fra transformationsledelsesteorien, hvorefter vi diskuterer litteraturens væsentligste studier af sammenhængen. Dette leder videre til en kort præsentationen af undersøgelsens case, hvor vi også udleder specialets hypotese Sammenhængen mellem transformationsledelse og performance De senere år har forskningen forsøgt at komme nærmere en beskrivelse af de processer, transformationsledelse igangsætter (se fx Moynihan et al., 2011), uden processerne dog er gennemtestet. Vores intention er ikke at teste effekterne fra de enkelte faktorer, men vi gennemgår nedenfor argumenterne for, at der eksisterer en positiv, direkte sammenhæng mellem de enkelte faktorer og performance. Transformative ledere øger den organisatoriske performance, fordi den transformative leder gennem inspirerende motivation for det første gør det klart, hvad lederens vision og mål for organisationen er. For det andet understreger lederen, at organisationen arbejder for et højere mål. I en organisation med klare og veldefinerede mål vil det alt andet lige være lettere for medarbejderne at arbejde effektivt og målrettet. Jo lettere det er at identificere, hvor arbejdsindsatsen skal lægges, før organisationens arbejde er succesfuldt, desto mere målrettet kan medarbejderne arbejde. En større målrettethed og en højere grad af målopfyldelse hos medarbejderne vil således forventes at medføre bedre performance. Som gennemgået tidligere indpoder den transformative leder en bestemt, og gerne højere, mening i arbejdet. Dette medfører at medarbejderne arbejder mere dedikeret, hårdere og bedre, da de er motiveret udover deres umiddelbare egeninteresse. Vi antager her, at mere motiverede medarbejdere vil medføre en bedre performance. Der findes flere teorier som fx public service motivation og teorier om intrinsisk motivation, der retfærdiggør en antagelse om denne sammenhæng (Paarlberg & Lavigna, 2010; Perry & Wise, 1990; Perry & Hondeghem, 2008; Deci & Ryan, 1985; Weibel et al, 2010). Transformative ledere formår jf. ovenfor at integrere medarbejderne i organisationens mål og mission, hvorfor medarbejderne vil føle, at deres arbejde giver mening, idet de arbejder for et højere mål (Park & Rainey, 2008: 111). Den øgede motivation hos medarbejderne, der følger heraf, opstår og består dog ikke af 14!

16 sig selv. Man kan forestille sig, at lederen har opstillet klare organisatoriske mål, der giver mening på et højere plan, men at lederen ikke selv arbejder efter disse mål, og at lederen ikke overholder de principper og værdier, der ligger til grund for organisationen og målene. Betragter medarbejderne deres leder som en person, der ikke arbejder efter de mål og de værdier, som hun beder medarbejderne arbejde efter, mister lederen troværdighed og fremstår hyklerisk. Medarbejdernes tillid til lederen og motivation til arbejdet vil dale, og dette vil påvirke den samlede organisatoriske performance ud fra samme betragtning som ovenfor. Det gælder derfor, at lederen skal være en rollemodel for de værdier, mål og visioner hun opstiller en idealiseret indflydelse. Ved at stimulere intellektuelt hjælper lederen medarbejderne til at se nye perspektiver og løsninger på opgaver og udfordringer (Hater & Bass, 1988). Ved at inddrage medarbejderne og stimulere deres intellekt til at finde smarte løsninger, opnår lederen flere ting. For det første tænker flere hjerner bedre end én. Det er derfor sandsynligt, at inddragelsen af medarbejderne vil medføre andre, mere kreative og innovative måder at nå lederens opsatte mål for organisationen på. I bedste fald kan medarbejdernes bidrag medvirke til, at organisationens arbejde gøres mere målrettet, og at organisationens ydelser bliver optimeret til et samfund i stadig udvikling. Samtidig inddrages medarbejderne i organisationens strategiske arbejde, hvilket i sig selv kan medføre, at medarbejderne bliver medejere af organisationens mål og ydelser. Vi argumenterer for, at medejerskabet vil medføre mere motivation i arbejdet, som følge af at medarbejderen er involveret udover sin løncheck. Den transformative leder inddrager altså medarbejderne i de centrale processer og uddelegerer ansvar og kompetencer til medarbejderne. Det kan fx tænkes, at medarbejderne på gulvet er bedre til at finde løsninger på flaskehals-problemer og effektiviseringspotentialer, som det kan være svært for lederen at håndtere, hvis hun sjældent udfører den organisatoriske kerneydelse i praksis. Vi forventer, at dette giver en større organisatorisk dynamik, idet det skaber en større klarhed over effektiviseringspotentialer og samtidig mere motiverede medarbejdere. Alt i alt vil dette give mere motiverede og hårdtarbejdende medarbejdere og derfor øge performance, som illustreret i figur 1: 15!

17 Figur 1. Positiv sammenhæng mellem graden af transformationsledelse og organisationens performance. Grad af transformationsledelse +! Organisationens performance! Sammenhængen illustreret i figur 1 er tidligere blevet undersøgt af adskillige forskere med forskellige metodiske tilgange. I det næste afsnit gennemgår og diskuterer vi de væsentligste resultater for efterfølgende at præsentere vores bidrag til den eksisterende litteratur Diskussion af den eksisterende litteratur Som nævnt ovenfor har forskningen fundet en positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og organisatorisk performance (Bass, 1998; Yammarino, Spangler & Bass, 1993; Dumdum, Lowe & Avolio, 2002; Judge & Piccolo, 2004). Sammenhængen er blevet etableret i studier med både subjektive (se fx Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996) og objektive indikatorer på performance (se fx Geyer & Steyrer, 1998; Barling, Weber & Kelloway, 1996). Her er det interessant, at sammenhængen til vores kendskab ikke er undersøgt i offentlige organisationer med baggrund i objektive indikatorer. Sammenhængen mellem transformationsledelse og organisatorisk performance er som oftest afdækket med subjektive performanceindikatorer i både den offentlige og den private sektor (se Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996 og Geyer & Steyrer, 1998 for overblik). Det vil sige, at der i performancelitteraturen ofte anvendes en form for opfattet performance (fx Brewer & Selden, 2000; Park & Rainey, 2008). Den almindelige metode til at måle dette er typisk de ansattes opfattelse af, hvordan deres organisation klarer sig målt ud fra et givent batteri af spørgsmål. Metoden giver dog anledning til, at der kan stilles spørgsmålstegn ved performancemålets validitet og reliabilitet, idet medarbejdernes opfattelse af, hvordan det går, ikke nødvendigvis er udtryk for den sande tilstand (Binning, Zaba & Whattam, 1986). Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam (1996) bekræfter dette i et metastudie, idet de finder, at der er signifikant og substantiel forskel mellem medarbejdernes opfattelse af performance og værdierne på de organisatoriske performancemål i offentlige organisationer. De subjektive indikatorer kan dog siges at være en løsning i mangel af mere præcise indikatorer på organisatorisk 16!

18 performance, idet der ikke altid eksisterer objektive performanceindikatorer på et givent område. Gennemlæsning af litteraturen viser desuden, at der er markant færre studier af sammenhængen mellem transformationsledelse og performance målt på objektive indikatorer, end der er for sammenhængen med subjektive indikatorer Objektive performancemål er dog ikke i sig selv en garanti for et validt eller reliabelt mål, selvom de er upartiske og uafhængige indikatorer for organisationens performance. De kan være vanskelige at undersøge, fordi de objektive indikatorer ofte ikke er tilstrækkeligt dækkende, eller fordi der simpelthen ikke eksisterer et objektivt mål eller tilgængelige data. Forskningen i offentlig serviceproduktion har også givet et billede af, at der ikke er noget universelt mål for organisatorisk performance (Boyne, 2003: 212). Det vigtigste fund er, at det er et multidimensionelt begreb, og studier har benyttet både interne og eksterne performancemål (Andrews et al., 2005; Brewer, 2005). Multidimensionaliteten gør, at det er et vanskeligt begreb at definere, og samtidig at en organisations interessenter sjældent er enige om, hvilke kriterier der er de vigtigste i en vurdering af, om der er sket forbedringer eller ej (Brewer & Selden, 2000). Litteraturen har identificeret en lang række delmængder af performance, som fx mængden af produceret output, effektivitet og kvalitet (Walker & Boyne, 2006: 379). I et sammenhængsstudie af ledelse og performance som dette speciale, er vi derfor nødt til at vælge at se på én eller flere delmængder af performance. Problemet er imidlertid, at disse delmængder kan være modsatrettede. For eksempel kan det formodes, at en øget mængde produceret output alt andet lige kan risikere at forringe kvaliteten af eller brugertilfredsheden med serviceydelserne (Yukl, 2006: 10). I det tilfælde er det ikke klart, om der er sket en forbedring eller en forværring af performance, hvilket i stedet beror på perspektivet. Det er derfor, at koncepter og mål for, hvad der er forbedringer i offentlig service, er præget af politiske mål snarere end praktiske foranstaltninger. Forskningen har forsøgt at belyse sammenhængen med objektive indikatorer i den private sektor, hvor der som oftest bliver brugt et outputmål som performanceindikator. Geyer & Steyrer (1998) finder eksempelvis en positiv sammenhæng mellem graden af transformationsledelse hos filialledere og graden af målopfyldelse for 20 østrigske banker, mens Howell & Avolio (1993) finder, at 17!

19 graden af transformationsledelse hos 78 canadiske topledere i en finansiel institution kunne bruges til at forudsige en finansiel forretningsenheds performance over en 1-årig periode. Et lignende fund har Barling, Weber & Kelloway (1996) gjort gennem et eksperiment, hvor ansatte, der udsattes for transformationsledelse, præsterer bedre end ansatte, der ikke gør. Endelig finder Rowold & Heinitz (2007) en sammenhæng mellem transformationsledelse og profit i et firma, der leverer offentlig transport. Sammenhængen mellem graden af transformationsledelse og performance målt på objektive indikatorer er dog i særdeleshed underbelyst i den offentlige sektor. Vi er således ikke bekendt med studier, der behandler sammenhængen mellem solide mål for performance og graden af transformationsledelse i den offentlige sektor. Dette hul i litteraturen forsøger vi at udfylde, idet vi har fundet en case i form af den kommunale børnetandpleje, hvor der er et objektivt mål for en delmængde af performance, kvalitet. Vi præsenterer kort casen i det følgende afsnit, hvorefter vi fremsætter specialets hypotese om sammenhængen mellem transformationsledelse og kvalitet i den kommunale børnetandpleje Den kommunale børnetandpleje I den kommunale børnetandpleje er overtandlægen tandplejens øverste ansvarlige med lederbeføjelser over tandplejens personale, inklusiv tandlægerne. På baggrund af dette over-/underordnelsesforhold mellem overtandlæge og det tandplejefaglige personale anser vi det for realistisk, at der udøves transformationsledelse i den kommunale tandpleje fra overtandlægen til personalet. Den kommunale børnetandpleje producerer derudover en serviceydelse til borgerne. Formålet med tandplejen (og dermed årsagen til deres eksistens) er, populært sagt, at forebygge og dermed nedbringe antallet af huller i tænderne hos børn i alderen 0-18 år. Tandplejen registrerer netop antallet af huller, og dette opgøres efter ens standarder på tværs af landets kommunale tandplejer. Som case rummer den kommunale tandpleje således et formål med serviceydelsen, der kan anvendes som objektivt kvalitetsmål. Da vi kan etablere et objektivt kvalitetsmål, og da vi har en ensartet opbygning af tandplejen på tværs af kommuner, har vi en god mulighed for at teste sammenhængen mellem transformationsledelse og et 18!

20 objektivt mål for performance i den offentlige sektor. En undersøgelse som litteraturen mangler. Casen og en mere præcis operationalisering af kvalitetsmålet følger i kapitel 3. I det følgende afsnit præsenterer vi, hvilken sammenhæng vi forventer mellem transformationsledelse og kvalitet i den kommunale børnetandpleje. Afsnittet indeholder således en konkretisering af den teoretisk forventede sammenhæng, jf. afsnit Vi runder afsnittet af med at præsentere specialets hypotese, der bliver omdrejningspunktet for at besvare specialets overordnede problemstilling Sammenhængen mellem transformationsledelse og kvalitet i den kommunale børnetandpleje En idealtypisk transformativ overtandlæge kan forventes at opstille mål og visioner for børnetandplejens arbejde, fx at skulle være den kommunale børnetandpleje med den bedste tandsundhed i regionen. Samtidig gør overtandlægen sine medarbejdere opmærksomme på børnetandplejens vigtige arbejde. Børnetandplejens arbejde er for det første for børnenes sundheds skyld, men er også af stor samfundsøkonomisk betydning, da de kommunale tandlægers arbejde danner grundlag for den danske befolknings tandsundhed. Der er derfor et mere langsigtet aspekt, grænsende til et højere formål, i børnetandplejens arbejde. Den transformative overtandlæge understreger dette overfor tandlægerne, hvilket vi forventer vil øge tandlægernes motivation til at arbejde. Den transformative overtandlæge er en rollemodel for tandlægerne i arbejdet for at nå børnetandplejens mål og visioner, idet overtandlægen er tæt på ydelserne og ved, hvilke udfordringer medarbejderne står over for. Den transformative overtandlægen sætter selv en ære i at arbejde efter de mål, hun har opstillet for organisationen, fx at børnetandplejen nedbringer antallet af huller i børnenes tænder, hvilket vi forventer vil øge tandlægernes motivation og indsats for at gøre det samme. Endelig er den transformative overtandlæge inddragende og lydhør overfor tandlægerne i forhold til børnetandplejens arbejde og tandlægernes udfordringer. Der er derfor en løbende dialog mellem overtandlæge og tandlæger. Overtandlægen, der selv er uddannet tandlæge og formentlig har en god portion erfaring, kan give tandlægerne faglig sparring og bruge tandlægernes input til at forbedre børnetandplejens ydelser. Tandlægernes medejerskab af tandplejen og løbende dialog med overtandlægen motiverer dem, og kan forventes at forbedre tandlægernes ydelser i sidste ende. Gennem idealiseret indflydelse, intellektuel 19!

21 stimulering og inspirerende motivation forventes den transformative overtandlæge at påvirke sine tandlæger til at forbedre den kommunale børnetandplejes arbejde, herunder kvaliteten i børnetandplejens ydelser. Med udgangspunkt i den gennemgåede sammenhæng mellem transformationsledelse og performance, og under inddragelse af vores case, opstiller vi specialets hypotese. Den lyder: H: Der er en positiv sammenhæng mellem en overtandlæges grad af transformationsledelse og kvaliteten af den kommunale børnetandplejes ydelser. Med udgangspunkt i modellen opstillet i figur 1 opstiller vi i figur 2 en model, der illustrerer den forventede sammenhæng. Figur 2. Positiv sammenhæng mellem overtandlægens grad af transformationsledelse og kvaliteten af den kommunale børnetandplejes ydelser.! Overtandlægens grad af transformationsledelse + Kvaliteten af den kommunale børnetandplejes ydelser I det følgende metodekapitel uddyber vi, hvorfor den kommunale børnetandpleje er valgt som case. Vi præsenterer desuden også en operationaliseret hypotese. Inden da har vi imidlertid behov for en præcisering. Transformationsledelsesteorien er fokuseret på individrelationer mellem ledere og medarbejdere, mens den undersøgte afhængige variabel er på et organisatorisk niveau. Selvom variablene ikke er på samme niveau antager vi, at en organisations performance samlet set vil forøges, hvis de individuelle medarbejderes performance øges. Vi bygger antagelsen på Pfeffer og Salanciks (1978) organisationspsykologiske antagelse, at der er en høj grad af interdependens mellem medarbejdernes performance og organisationens performance. Der er desuden talrige eksempler på sammenhængen i litteraturen, se fx Brewer & Selden (2000), Hur, van den Berg & Wilderom (2011) og Liao & Chuang (2004). 20!

22 3. Metode I dette afsnit begrunder vi specialets forskningsdesign og caseudvælgelse, hvorefter vi præsenterer datamaterialet. Efterfølgende operationaliserer vi specialets afhængige og primære uafhængige variabel, og i forlængelse heraf opstiller vi en operationaliseret hypotese for sammenhængen mellem transformationsledelse og kvalitet. Herefter diskuterer vi kontrolvariable og præsenterer vores analysestrategi. Afsnittet præsenterer således vores fremgangsmåde og skal sandsynliggøre, at vi analyserer og konkluderer på et validt og reliabelt grundlag. 3.1 Forskningsdesign For at teste hypotesen har vi valgt at benytte et kvantitativt design, der giver mulighed for at undersøge sammenhængen i et stort antal kommunale børnetandplejer. Vi benytter en spørgeskemaundersøgelse til at måle den uafhængige variabel og registerdata til at måle den afhængige variabel. Med en spørgeskemaundersøgelse kan vi få viden om vores uafhængige variabel fra et langt større antal respondenter, end det er tilfældet med en kvalitativ tilgang, hvor stikprøven alt andet lige vil blive mindre med vores tilgængelige ressourcer. Da vi netop gerne vil teste vores hypotese på et stort antal danske tandlæger, er den kvantitative tilgang et oplagt valg. Det gør det desuden muligt at komme tættere på at efterleve tre ud af fire kausalitetskriterier, nemlig en etableret teoretisk sammenhæng, statistisk sammenhæng og kontrol for tredjevariable. Der er en omfangsrig litteratur, der beskæftiger sig med, hvad der påvirker specialets afhængige variabel, og kun i en kvantitativ tilgang kan vi kontrollere for disse baggrundsvariable. Da vi arbejder med en tværsnitsanalyse kan vi imidlertid ikke fastslå retningen på sammenhængen mellem transformationsledelse og kvalitet. Det er et særligt problem i vores tilfælde, fordi vores afhængige variabel er fra 2010, mens spørgeskemaundersøgelsen, der benyttes til at måle den uafhængige variabel, er udsendt i maj Det er imidlertid et tilbagevendende problem, når der benyttes registerdata. Det er den mest valide datakilde, men de er ofte meget forsinkede, hvilket naturligvis er en ulempe. Dette mulige endogenitetsproblem diskuterer vi indgående i afsnit , men af denne årsag har vi formuleret en sammenhængshypotese og ikke en kausalhypotese. 21!