Bilag 3. Transkribtion af interview med Jacob Vasehus, director of client delivery, d I1 Peter (Interviewer) I2 Mikkel (Referant)

Transkript

1 Bilag 3 Transkribtion af interview med Jacob Vasehus, director of client delivery, d I1 Peter (Interviewer) I2 Mikkel (Referant) R - Jakob Vasehus I1: Hvis du kunne starte med sådan at introducere dig selv, med sådan din stilling og hvad du laver R: Det kan jeg sagtens. Jeg hedder Jacob Vasehuse, jeg er leverance direktør, dvs. jeg sidder som en del af ledelsen på fire mand. Og sidder egentligt med det overordnede ansvar for alle de leverancer vi nu har til vores kunder. Vi er jo en konsulent virksomhed der leverer projekter og (..) så det helt overordnede ansvar og igen den rolle, så sidder jeg egentlig og er sådan overordnet ansvarlig for mere eller mindre 90% af medarbejderne i Valtech, som så sidder i vores forskellige practiceområder og i vores teams som jeg nok lige skal beskrive lidt mere senere. I1: Hvor længe har du arbejdet her? R: 8 år I1: Hvis du sådan kort kan beskrive hvordan sådan din typiske arbejdsdag ser ud. Eller en normal arbejdsdag, hvis der er sådan en? R: Altså ja, den varierer jo og er typisk meget udforudsigelig fordi man kommer ind og tror man skal lave en ting og så skal man lave noget helt andet ikke, men det er jo en blanding af hvad hedder det, internt arbejde og kundevendt arbejde, jeg har også ansvar for mange af vores store kunder, så jeg arbejder dels med vores kunder ift. at sælge ting til dem og sørge for vi leverer de ting til dem vi skal og det andet er så indadrettet i ft. at arbejde med de mellemledere der sidder under mig som så er ansvarlige for nogle teamledere som så er dem der egentligt arbejder med medarbejderne til daglig kan man sige. Det lyder sådan meget hierakisk, men det er det så egentlig overhovedet ikke 1

2 for jeg sidder også og arbejder fuldstændig på tværs af led med alle medarbejderne i de daglige projekter og i alt mulig andet. Så det er sparring, det er konflikthåndtering, det er salgsarbejde, leverancearbejde, det er alt muligt. En stor blanding. I1: Ja, okay. Så altså du arbejder på tværs af de forskellige grupper der var, i arbejder i teams og så (respondenten afbryder) R: Ja, på tværs af det hele, du kan sige både vores to delegationer i Århus og København og på tværs af teams og på tværs af de practiceområder som vi er delt ind i. I1: Okay, så altså, hvordan kan du så, eller hvordan fungerer det hvis du skal have indflydelse på beslutninger der skal tages enten i et af de her teams eller i jeres anden afdeling i Århus eller, hvordan fungerer det så? R: Hvis jeg skal have indflydelse, og jeg prøver jo så vidt muligt at egentlig være så usynlig som muligt ift. at vi generelt har vi praktik eller ledelsespraktik der siger at problemerne, udfordringerne, mulighederne skal håndteres så langt ude i kæden som overhovedet muligt ud fra, så man er problemet nærmest kan man sige, så hvis det er, lad os bare sige det er et (kort tænkepause) medarbejderproblem, en konsulent der, en der ikke er tilfreds eller en der ikke performer ordentlig, leverer ordentligt, og det skal de gøre, deres arbejde ordentligt, jamen så er det ikke mig der skal komme som den leveranceansvarlige og tage den konflikt, eller håndtere den sag, det er den teamansvarlige der sidder derude og den personlige leder den pågældende har som skal håndtere det så tæt på problemet som overhovedet muligt, samt hvis vi har en udfordring med en kunde eller en mulighed hos en kunde, jamen så er det dem der sidder og arbejder med kunden som skal håndtere den situation i stedet for at det er en eller anden der kommer højere oppefra eller ind fra højre og siger bang nu gør vi sådan her. I1: Så det er vedkommendes team eller teamlederen, eller hvem er det? R: Typisk vil det være, hvis vi nu siger det er en medarbejder så vil det være teamlederen eller den her personlige leder, som medarbejderen nu en gang har valgt, som vil være de to der så sammen med medarbejderen prøver at løse whatever, udfordring eller problem eller hvad den nu måtte være, så altså det som jeg i hvert fald er meget bevidst om i min handling det er at jeg ikke hverken overtrumfer de, vi har trods alt et hieraki selvom vi er en meget flad og demokratisk organisation, så 2

3 jeg ikke går uden om de led der er der, så vi allesammen prøver at skubbe bolden så langt ud i leddet så muligt (..) det er dem der ved allermest om hvordan man løser problemet i stedet for en eller anden som bare kommer ind fra højre og får et breif på 2 minutter og så skal tage en beslutning på baggrund af det. Dem der sidder med det til daglig de må alt andet lige være klædt bedre på til det. I1: Ja nu nævner du også det der med at man selv vælger sin teamleder. Hvordan foregår det? R: Det foregår en gang om året i, faktisk her i maj, juni måned ikke, hvor alle i Valtech kan sådan set vælge at sige, jeg vil gerne stille op som personlig leder, jeg kunne godt tænke mig at blive personlig leder, det er sådan en (..) med en ledelsesambition og det kan nogen gange være svært at få det første lederjob, det der skridt fra, hvad skal min sige, sådan at være almindelig medarbejder til at være leder, det er sådan en lidt større ting så her har man faktisk mulighed for at prøve det af på sådan en lidt uformel måde, man skal ikke ansættes, men man skal blive valgt til jobbet af dem som rent faktisk skal være ens, dem der referer til en. Så det der sker det er at alle der har lyst til at blive, stille op de stiller op, eller melder deres kandidatur indenfor en eller anden dato og så har så et valg bagefter, hvor at alle medarbejdere de angiver en prioriteret liste fra 1-3 på den person de helst så som deres personlige leder for de kommende 12 måneder. 05:19 I1: Og alle kan stille op og alle kan stemme eller? R: Alle kan stille op og alle kan vælge en person lige bortset fra at ledelsen kan ikke vælge, jeg kan ikke vælge min egen chef desværre, jeg er tvunget til at have vores administrerende direktør, de folk der refererer til mig er faktisk de eneste der ikke kan vælge heller fordi det er jo ikke vores formelle leveranceorganisation der har vi, jeg er overordnet leveranceansvarlige og så har vi, det er 3, nu vil jeg lige tegne det nu vi er i gang (rejser sig for at tegne på et whiteboard i lokalet), måske lidt bedre end Mark (red. Mark har tegnet på tavlen under hans interview før Jacob), vi har en ledelse heroppe som består af 4 mand, en administrerende direktør, en leverncedirektør som så er mig, en salgsdirektør, Marianne og så Kenneth som er det her People & Culture eller HR, vi sidder og er den overordnede ansvarlige, så har vi tre practiceområder kalder vi det, som hedder noget så fornemt som CIA, det står for Creative Inside and Analysis, det er vores kreative afdeling, vores design og vores konceptudvikling og vores analysefolk der sidder, så har vi en der hedder DXL 3

4 (dårlig lyd) som står for den type af løsninger som vi laver i langt størstedelen af vores forretning. Det er klart det største område vi har, det er websites og og ELAN løsninger og al verdens ting og sager, og den sidste det er Farma (..) farmaceutiske virksomheder som NovoNordisk og tilsvarende, hvor det kræver en meget specifik ekspertice og kompetence, så det er de 3 hovedorganisationsenheder vi har og under hver af de her der er der så en række teams, som så typisk består af et sted mellem 5 og 12 mand, så man kan sige herovre sidder der overordnet set der sidder 12 her, dvs de er faktisk kun et team fra CIA, og herovre der er de også kun et team foreløbig, der sidder 15 mand og her sidder så resten, 60 mand. Der sidder så den ansvarlige for de her, der sidder 2 mand, en der er primært ansvarlig for salg og en der er ansvarlig for leverance. De her 3 leverancefolk de refererer til mig og det kan de ikke selv vælge og de tre salgsfolk de refererer så til Marianne som er salgsdirektør, det kan de heller ikke vælge. Herunder, hvor der så er teamownere, teamansvarlige, de refererer så til den leveranceansvarlige som sidder der, og de kan faktisk heller ikke vælge. De er faktisk de eneste mennesker der ikke kan vælge i hele butikken. I1: Okay så det vil sige at de ansvarlige i hver af afdelingerne de er heller ikke valgt? R: Nej, de afdelingsansvarlige er ikke valgt, det er, dvs. her der er det Peter der er teamleder og (..) det kan man ikke selv vælge sig til, men det som man så har ved siden af det her som så ligesom går på tværs, det er de her personlige ledere som jeg fortalte om før med det valg jeg fortalte om, dvs. at lige meget hvor man sidder henne i det her, den her organisation, hvilket team, hvilken practice fuldstændig ligemeget hvilket niveau man sidder på, så kan man så vælge en personlig leder, så selvom jeg sidder her kan jeg sagtens vælge en der sidder herover (peger på de forskellige søjler eller de tre forskellige afdelinger (CIA osv.)) eller herover for den sags skyld. I2: Må jeg spørge, teamledernes rolle, hvad er den? R: Teamlederne er dem der planlægger og tilrettelægger det daglige arbejde på, sammen med teamet, nu er (interviewer afbryder) I2: Sammen med teamet? R: Ja nu er de her teams de er baseret på, jeg ved ikke om diktafonen stadig kan høre mig herovre, er baseret på sådan en masse principper om selvorganiserende enheder som stammer fra forskellige teorier indenfor LEAN og (..) som teknisk går på at man siger, at det kan godt være formelt der har 4

5 vi en teamowner som rent formelt sidder på toppen af sådan nogle teams hvor der sidder nogle medarbejdere som har nogle forskellige kompetencer og roller, men måden som det fungerer i praksis, det er at det er sådan en stor samlet pulje af folk som kan en masse forskellige ting, men hele teamstrukturen er rollebaseret og ikke personbaseret, dvs. der er en rolle der hedder projektleder, det kan godt ham Lars der sidder her, han sådan primært er projektleder, men det er ikke nødvendigvis det han skal lave, være på alle de opgaver, de projekter der er på teamet. Det kan sagtens være at Ulla herovre, at hun er væsentlig bedre til lige præcis det her projekt X (tegner på tavlen) for en eller anden kunde, er den som kan varetage den rolle som hedder projektledelse lige præcis. I2: Så rollerne skifter meget? R: Rollerne skifter. Det er selvfølgelig klart at den med projektlederens baggrund nok er den der typisk er projektleder, men det kan sagtens være at på visse typer af opgaver så er der en udvikler der går ind og bliver, og varetager noget koordinering og noget styring. I2: Teamlederens rolle i forhold til de andre personer, hvordan arbejder han sammen med dem, eller hun? R: Teamowneren, altså der er en rollebeskrivelse for hver rolle og teamowneren er en rolle. Den har nogle ansvarsområder knyttet på sig, det vil sige at det teamownerens ansvar, ham der primært har taget den rolle han har ansvar for at de ansvarsområder bliver udført, men det er ikke nødvendigvis ham selv der skal udføre dem. Det kan godt være at en af de her pinde som hedder ressourceplanælgning, at der er en anden profil, Lars her, måske er bedre til det i en givet situation. Så er det ham der egentlig tager det ansvar selvom det egentlig ligger i en anden rolle. I2: Så teamlederen kan bede ham Lars om at sige har du lyst til at gøre det her R: Ja eller man kan blive enige om at man gør det sådan, for det eneste der er kravet, og det er så det der til syvende og sidst er teamlederens ansvar, det er at alle de, hvis man tager de her rollebeskrivelser, rolle 1, rolle 2, der er så x antal pinde eller ansvarsområder på dem og det der er kravet det er at hver af de her skal være taget på hvilket som helst givent tidspunkt, der er nogen der skal udføre de her. 5

6 I2: Du siger man bliver enige om det. Er der noget som teamlederen skal være enige med eller kan det godt tages beslutninger i teamet, hvor teamlederen er uenig? R: Det kan der sagtens. I2: Det kan der godt? Så man stemmer om det eller? R: Nej man bliver enige om det, men selvfølgelig til syvende og sidst, når det kommer til alt så er det ham der træffer beslutningerne. I2: Så det er ham der træffer beslutningerne? R: Ja det er det. Så jeg vil sige, demokratisk og alt mulig andet, til en vis grad, jamen kan man ikke komme til en fornuftig løsning eller beslutning indenfor rimelig tid, jamen så er der en eller anden der træffer en beslutning og det vil jo så altid til syvende og sidst være teamowneren. Men helt tilbage til det vi snakkede om før med værdier og kultur, hvis du gør det der, trækker det der chefkort og siger det er fint i siger sådan her venner men jeg mener sådan her så nu gør vi det sådan, jamen så går hele det der fløjten. Så forsvinder alle, hele fundamentet. I2: Så det er sådan kulturen der er det bærende? R: Ja, for det er det der gør at man har et fælles mål, et fælles syn på hvad målet er og en eller anden idé om, hvordan man bedst muligt kommer derhen som er nogenlunde ensartet, og derfor så bliver det sjældent nødvendigt at teamowneren trækker det der kort, chef-kortet, og sige nu gør vi det sådan her. Det har man mandat til at gøre, men det er ikke noget som han skal gøre voldsomt tit hvis han skal blive en succes med sit team i hvert fald. Så der er en lang række ansvarsområder som skal være taget og det er teamownerens ansvar overfor den leeveranceansvarlige eller over for mig, at det sker, men hvordan det sker er meget op til det enkelte team I1: Så det vil sige at de forskellige områdeansvarlige, som igen refererer til de forskellige direktører, de sætter en række mål, altså vi skal opnå det og det, og så er det så op til teamene at bestemme, hvordan man skal opnå de mål R: Ja, måden det fungerer på, hele den målsætningsøvelse det er at vi overordnet set, er at vi får nogle krav fra Paris om at vi skal lave så og så meget omsætning, så og så meget indtjening, vi skal, 6

7 der er måske nogle strategiske initiativer de gerne så at vi foretog, det kan være at vi lave, at vi leverer en bestemt type opgaver en bestemt type projekter, de målsætninger tager vi så og bryder ned og ligesom lægger ud på hver af de her, sige overordnet set skal i kære DMC-ansvarlige, i skal levere denne her mængde penge og i skal levere noget indenfor de her områder, så finder de ud af hvordan gør vi så det bedst muligt, jamen det gør vi selvfølgelig ved at lægge det ud i de teams hvor det kan være relevant, det vil sige de bryder omsætningen ned og siger det her team skal levere så og så meget og team 3 skal i øvrigt også levere det her specielle projekt af den her type fordi det er et strategisk mål vi har, men derfra til hvordan team 1 de vil lave 10 millioner i omsætning det skal team 1 finde ud af og det skal team 1 lave en plan for og præsentere en plan for, som så bliver det som bliver det vejledende for resten af året. I1: Så i hvert fald operationelt får de lov at bestemme hvordan tingene skal gøres, hvad med sådan noget som hvis der skal lægges et budget for måneden eller året eller kvartalet eller hvad i arbejder med eller hvis der skal lægges, nu tænker jeg mere strategisk eller taktisk på et overordnet plan R: Ja, altså der har vi, der er dels noget buttom up fra teamsene i forhold til at sige de kommer med deres indspark til, hvad de skal fokusere på i det pågældende år, hvad de skal levere af økonomiske resultater og hvad de har brug for af ansættelse af nye medarbejdere og alt mulig andet, så de kommer buttom up fra og så møder de så på et tidspunkt de krav vi får oppefra, for vi lever desværre ikke i en fuldstændig isoleret verden, hvor vi kan gøre tingene som vi vil, vi er et datterselskab, så vi møder så kravene fra moderselskabet og så prøver vi på bedste beskub at få de ting masseret sammen således at teams kan fokusere så meget som muligt på de ting som de selv mener de er bedst til og har størst sandsynlighed for at blive succesfulde med, men det kan sagtens være vi er nød til at gå ud til et team på et tidspunkt og sige kære venner det kan godt være i sagde i kun ville lave 8 millioner, men vi er nød til at sige at i skal lave 11 og i er nød til også at fokus på det her for det er vi ligesom også pålagt oppefra, men igen tilbage til chef-kortet, det er noget vi prøver at gøre så lidt som muligt, vi prøver at udstikke nogle rammer som er meget viden og så er der ret stort spillebane eller et ret stort kanvas, som teamet selv kan male på i forhold til, hvordan de så rent faktisk vil gøre det. I1: Hvis vi skal gå over til noget lidt andet med hensyn til om der er nogle bestemte værdier der ligesom ligger til grund for hvorfor i har valgt at bruge denne her struktur, er der nogle bestemte værdier som virksomheden er baseret på eller? 7

8 R: Jamen det er der. Vi har fire grundlæggende værdier som er, hvad hedder det, der er en der hedder passion som er vi er generelt set passionerede omkring de ting vi gør, vi arbejder med digitale medier, man skal nok have en vis passion for at kunne arbejde her, men generelt set er vi passionerede for det vi laver, ligemeget om man er udvikler eller designer eller projektleder eller hvad hulen man er, jamen så brænder man sgu for det man laver. Man skal ikke komme her, hvis man ikke virkelig har lyst til at gøre en forskel. Brænder for det man laver og ikke bare ligge og rode med armen fra otte til fire og så går man igen. Passion er ekstrem vigtig. Sult er noget andet. Meget mærkelig værdi, men altså det engelske oversættes til drive, sulten efter at gøre det bedre i dag end man gjorde det i går og gøre det endnu bedre i morgen, så sulten for hele tiden at blive bedre, hele tiden at forbedre sig og det ligger meget bag tanken bag det her selvorganiserende team, hvor man tror på at hvis man giver folk den frihed, sætter nogle rammer, og så giver den friheden om at sige, det her det finder i selv ud af venner, vi forventer at der kommer noget positivt resultat ud af det, men i må hele tiden arbejde på at blive bedre, hele tiden lære af jeres fejl, hele tiden lære af de gode ting i laver og så gøre tingene bedre og bedre, de små inkrementelle forbedringer, den der sult efter hele tiden at gøre det bedre og bedre, jamen så kan der ske noget når man gør det i sådan frie rammer på et team. Så har vi en der hedder balance som er balancen mellem alt fra indtægter til udgifter, privatliv til arbejdsliv og alt muligt andet. Der skal være en balance i tingene i forhold til alt vi tager os til. Og så sidder jeg lige pludselig og er helt blank på den sidste. Jo undskyld, mod, som er igen, modet til, altså vi arbejder jo meget, vi er jo meget, vi er i et bredt kompetencefelt, altså igen vi er alt fra den kreative hawaiiskjorte til jakkesættet som er forretningskonsulenten til den slidte t- shirt som er programmøren eller it-manden og det er de her forskellige kompetencer og det kræver at man er meget åben og man har modet til ligesom at sænke de faglige barrierer, sænke paraderne og blive udfordret af en der tænker helt anderledes, med en helt andet hjernehalvdel end man selv gør, sådan i samspillet mellem de her forskellige profiler og typer af kompetencer vi har så vi laver de bedste løsninger. Så egentlig modet til at turde give slip og sænke paraderne. Det samme gælder i ledelsen, at vi har modet til at sige vi tør godt lade jer tage den her beslutning. I2: Er det her nogen værdier som er bestemt af moderselskabet i Frankrig eller er det noget i selv har fundet på? R: Nej, det er noget vi selv har fundet på, eller de selv, noget som organisationen selv har fundet på. 8

9 I2: Så det er noget i har stemt om? R: Det er noget som vi havde, vi lavede et udgangspunkt, det er faktisk ret lang tilbage i 2006, ledelsen sad vi og så lavede vi tre værdier. Vi lavede sult og passion og og mod og så havde vi sådan nogle medarbejdergrupper som så arbejdede med dem og simpelthen arbejdede med, hvad betød de egentlig for dem og nu var der nogle ord og altså, værdierne (..) og fandt så også på den fjerde, den her balance som så blev inddraget, indlemmet så det var fire i stedet for tre for det gav faktisk rigtig rigtig god mening og så definerede vi nogle adfærdsbeskrivelser af de her værdier. Hvad vil det egentlig sige at have mod formuleret i sådan nogle forskellige eksempler på hvad mod det var og de eksempler arbejdede vi så med. De kom faktisk frem i sådan en heldagsworkshop vi havde med hele organisationen, hvor forskellige gruppers arbejde med, hvad betød mod egentlig for dem og så valgte vi de bedste ud af dem og så blev det ligesom dem der var retningsgivende for hvad vi mente når vi sagde mod og så derigennem var det egentlig en relativt demokratisk proces, vi startede med vi valgte de første tre fra ledelsen side, det var det der var udgangspunktet der kom så en ekstra på og det der ligesom var hele formuleringen af hvad værdien egentlig betød det var fuldstændig en kollektiv (interviewer afbryder) I2: Hvordan fandt i de tre værdier? R: Det gjorde vi med en masse tegn på væggene og alt muligt andet i ledergruppen så de tre de kom på sådan en klassisk brainstorming ting ud fra læst en masse ord om hvad det egentlig er vi mener vi kan og vi gør og så filtrere dem og så finde de der ord, ikke. I1: Okay. Og det der så ligger til grundlag for at i har valgt at gøre mange af jeres ting på demokratisk vis, er det noget der hænger sammen med de her værdier? R: Ja det gør det jo et eller andet sted, men du kan ikke lige tage de her fire værdier og sige det er de her eller dem her af dem som gør at vi mener vi skal være demokratiske, altså værdierne er jo en eller anden form for italesættelse af den grundlæggende kultur der er i virksomheden i forhold til at, et er at vi kan rigtig godt lide at arbejde sammen, vi er meget passionerede omkring det vi laver, omkring det samarbejde, den glæde man kan få ud af at samarbejde i de teams i de projekter som vi nogle gange har, og det er egentlig mere det som man kan sige, jamen okay, kan man tage alt den passion og al den glæde ved at arbejde sammen og det at man egentlig godt kan lide hinanden og kan lide at være sammen og til at bruge det til noget fordi man kan lide hinanden og man kan lide 9

10 det man gør, så tager man også et ansvar, så tror vi på at folk forvalter det på en fornuftig måde og derfor sige, hvorfor skal vi så ikke lægge nogle flere beslutninger ud til den enkelte i stedte for bare at køre den klassiske top down og så tror vi at vi ved bedst fra ledelsens side. Så du kan ikke lede det ud af ordene i værdierne, men hele de værdier de er sådan en italesættelse af den grundlæggende kultur. I1: Så arbejdsmiljøet betyder rigtig meget for hvordan i har struktureret det. R: Rigtig meget. Rigtig meget. I1: Nu kom vi selvfølgelig ind på det, men hvis du skulle beskrive, hvordan du ser en ideel arbejdsplads, måske ikke ud fra de der tre, eller undskyld fire værdier du havde stillet op, måske dit syn på hvordan du synes en god arbejdplads er, nu kom vi jo så lidt ind på det omkring arbejdsmiljø, men er der nogle ting du vil fremhæve der? R: Grundlæggende, hvis folk har det sjovt med det de laver så laver de formentlig også noget godt og de er formentlig også meget engagerede og tager rigtig meget ansvar, og det er egentlig grundfilosofien. Det er at have det sjovt. Fordi meget af det, det kommer så ansvaret og engagementet og kvaliteten af det man laver. Det er i hvert fald min klare filosofi. Så et eller andet sted er det der det starter. Man kan sige, hvis man kan skabe nogle rammer, hvor folk de føler det, føler en kombination af nogle faglige udfordringer, et godt arbejdsmiljø, nogle gode kollegaer, nogle gode rammer, det er rart at gå på arbejde, det er sjovt, det betyder bare ekstremt meget. Og det er der er starten. Hvis man sørger for at have det på plads så kommer alt det andet af sig selv. Så kommer resultaterne, de økonomiske resultater, så kommer at medarbejderafsætning, altså hvis vi har mange der siger op og så videre, at den bliver holdt nede, og det dermed at man har en meget mere stabil organisation og netop kan holde kvaliteten og en stor effektivitet i den organisation man har. I1: Altså der kommer nogle gode kolleager siger ud også. Hvis du skal beskrive en god medarbejder eller en god kollega, hvordan vil du så gøre det? R: En god kollega det er en der er fagligt dygtigt, det er klart, men også en kollega som er en person der er åben overfor det som at arbejde sammen med andre, tilbage til mod, værdien, passionerede omkring det de laver. At de brænder for det, at det smitter af. At man brænder for det man laver og 10

11 man ikke kommer og prøver at male hele verden blå fordi man har en blå pensel og slå alle sømmene i fordi man har en hammer, men også er åben for at det kan godt være man skal bruge en skruetrækker en gang i mellem og så kan arbejde sammen med sine kollegaer om at skabe et godt resultat. Det er ikke enemandspræstationer der skaber vores resultater her, på nogen måde. Det er store komplekse projekter der skal leveres af syv forskellige mennesker med fem forskellige faglige baggrunde, for at det bliver rigtig godt. I1: Så når i, hvis i skal ansætte en ny medarbejder, det i ligesom leder efter i jeres kolleager, det hænger så også sammen med de værdier R: Ekstrem meget I1: Så det er noget i tænker over når i ansætter nye folk eller? R: I allerhøjeste grad. Udover vi tænker over det, så fortæller vi rent faktisk også vores kandidater om vores værdier og hvad de betyder og hvad det er vi forventer at man som når man begynder at arbejde her kan se sig i selv i, kan spejle sig selv i. Hvis man synes at det er fuldstændig hul i hovedet den måde vi arbejder på, jamen så kommer det ikke til at fungere. Så skal man ikke arbejde her, så det er meget i forhold til at sige, at der skal en være et 100% personlig og værdimatch og så er der så det faglige niveau som selvfølgelig også skal være i orden, men det er lettere at lære en mand at udvikle i et andet programmeringssprog, end det er at lære ham at ændre sit værdigrundlag : I2 - Så værdierne ligger over fagligheden? R - Ja, det gør de. Hele vores rekruteringsproces er også meget demokratisk, der er typisk en 6-8 mand der er involveret i at rekrutere medarbejderen. Dels nogen som tester personer af på det faglige, og det personlige. Vi har en frokost indlagt i det, hvor man simpelthen sidder og spiser frokost sammen med en flok kollegaer som ikke nødvendigvis har været med til de interviews man har lavet. Men som er der for at mærke om der er det der personlige, det match. Også er der selvfølgelig også faglige cases og alt muligt andet, som man ligesom får prøvet af på de lidt mere hardcore ting. Der er typisk en 6-8 mand involveret i sådan en rekrutering, og hvis 1 af dem er i tvivl om vi skal ansatte vedkommende. Så lader vi være med at ansætte ham. Det er sådan et princip der hedder if in doubt. I1 - Hvilke 8 personer er det så der er med i det? 11

12 R - Det er, teamlederen vil typisk altid være der for det team som har brug for den pågældende medarbejder. Der er en personlig leder, som personalet af gode grunde ikke selv har valgt. Men en som vi har sagt, "det er dig der kører rekruteringsprocessen", så det er en personlig leder som gør det. Så er der typisk 1 eller 2 af samme faggruppe som vi er igang med at ansætte. Også kan der være nogle fuldstændig random folk, som enten sidder på samme team, eller sidder et helt andet sted i organisationen. Men som deltagere i den her frokost eller et eller andet, simpelthen bare for at møde denne her person, og hvad får man egentlig af indtryk på den personlige front. Så det ikke har noget med fagligheden at gøre, eller at man sidder på et team hvor man helt vildt meget har brug for at få en ny mand ind. Så kan man godt blive farvet, hvis man har meget brug for at få en ind, så kan man godt være lidt mere tilbøjelig til at sige ja. Så det er alle mulige forskellige. I1 - Da du i sin tid blev ansat her i firmaet, var de værdier så også noget der spillede ind overfor dit valg? Var der en speciel grund til at du bestemte dig at arbejde i lige netop Valtech? R - Vi definerede først værdierne to år senere efter jeg var blevet ansat, så det var nogle andre nogle der var der dengang. Men altså jeg vil sige hele kulturen var der allerede dengang, altså hele den følelse man fik når man kom herind og den måde man taler med folk herinde om hvordan de ser tingene, var meget den samme. Så det var ekstremt afgørende for mig om jeg ønskede at arbejde her. Selvom vi ikke dengang snakkede om noget demokratisk ledelse eller arbejdsplads eller noget som helst andet. Det er kommet til bagefter. Men grundlæggende var kulturen sådan set den samme. De grundlæggende værdier var de samme, de hed bare noget andet. I2 - Men fungerer det på den samme måde? R - Nej overhovedet ikke. Jeg var ansat som afdelingsledeler. I ledelsen så havde vi tre afdelinger hvor jeg arbejdede som en meget klassisk afdelingsleder også havde man 20 mand eller sådan noget. Også havde man så dem, og de kunne så starte ind på nogle projekter. SÅ arbejdede de sammen med nogle fra de andre afdelinger, også når projektet var færdigt så gik de hver til sit igen. 12

13 Og så gik de sammen med nogle andre og arbejdede på et andet projekt, hvor vi nu har vores projekter placeret i de her permanente teams.så man arbejder sammen med nogle andre personer over tid og ikke bare på et projekt men på 10 projekter, måned efter måned og år efter år. Så det kørte på en meget mere klassisk måde dengang. I2 - Er i så blevet mere effektive? R - Det synes vi selv. Det er svært at måle på om vi er mere effektive. Men jo altså den kombination af kvalitet og effektivitet og værdi for kunderne, det er 3 parametre vi helt klart mener er blevet styrket ved at gøre det her. De folk skal ikke starte, når de starter, med at lære nye folk at kende. For Adam og Eva at lære den nye person at kende, for de har i langt de fleste tilfælde arbejdet sammen med den person før, fordi de sidder i samme team. Det kan godt være at det er en ny kunde eller et nyt projekt men det er stadig de samme mennesker der kommer til at arbejde på det. Det vil sige at opstartsomkostningerne er væsentlig lavere. Kendskabet til hvordan styrker og svagheder, gode og dårlige sider og hvordan man arbejder sammen mest effektivt de er ligesom til stede, dem skal man ikke starte med at få defineret fra start. Da de inde i teamet. I1 - Så denne her effektivitet og kvalitets forbedring har det ligget til mål for de demokratiske ændringer der har været i firmaet? R - Det har været, hvad skal man kalde det, en ønsket afledt effekt et eller andet sted. Vi er jo ikke non-profit, vi er her jo for at tjene penge. I1 - Det er klart. 13

14 R - Og vi er her derignnem for at være effektive og være i stand til at vokse i den forstand at blive større. Vi er et børsnoteret selskab, så der er altid et krav om at man skal vokse og man skal øge indtjeningen. Så det er ligesom rammerne ud fra det har vi så kigget på, hvordan kan vi på den bedst mulige måde opnå det. Det kan man opnå ved at tage en lille gulerod også en ordentlig stav og begynde at banke folk i hovedet og se om man kan piske dem til at opnå den effektivitet på sådan en klassisk måde. Eller skal man prøve at kigge på det anderledes og tage undgangspunkt i glæden ved at arbejde. Og det her med at alle egentlig ønsker at have noget indflydelse, på deres hverdag. Hvis de har det, begynder de at tage et større ansvar og har større engagement og derigennem skaber du så resultaterne. I2 - Du nævnte her før interviewet, at der måske var nogle ting her i virksomheden eller i kulturen, værdierne, eller måske branchen endda som gjorde at det her er ikke noget som man kan gøre andre steder? R - Ja, ikke så meget i branchen vil jeg sige for det er faktisk en lille smule underligt at vi kan lykkedes med at gøre det i denne her branche. For vi er ekstremt afskiftelige og tingene ændrer sig, det at lave nogle stabile enheder der har team-form og ikke bare skal havde den her medbstemmelsesret og demokrati. Jamen det kræver at der er en form for permanent tilstand, og at tingene ikke bliver ændret hele tiden. Hvis der var folketingsvalg hver 6 måned, så tror jeg ikke demokratiet ville virke heller. Men altså det at vores branche er så fluktuerende som den er, projekter ind og ud, kunder ind og ud, medarbejdere ind og ud, gør det egentlig relativt svært at få det her til at fungere. Så jeg tror egentlig det ligger mere i den grundlæggende kultur og de værdier der er. Som jeg sagde, kulturen var der egentlig allerede der, selvom de ikke havde snakket om demokrtai og sat ord på de værdier som vi nu gjorde et par år senere. Det er helt basalt der skal være denne her tilstede ånd, dels fra ledelsens side at vi tør give slip. Den klassiske leder er jo typisk sådan meget kontrolerende, man kan sige den dominerende profil, som ønsker at sige jeg ved bedst om hvordan man får sådan noget her til at fungere, og derfor bliver det ligesom bare trykket ud det hele. Så det er så den ene ting, noget andet er jo bare helt at de folk der sidder her, de har rent faktisk lyst til at have ansvar. Vi har kontorer i Indien og vi har kontorer i Ukraine for eksempel, det er sige til en inder eller en ukrainer, hvad synes du selv? Hvordan kunne du selv ønske at løse det 14

15 her på den bedst mulige måde? Det får man ikke særlig meget godt ud af. Medmindre at man virkelig prøver at forklarer dem og lære dem, hvordan er det egentlig vi tænker og hvordan er det egentlig vi fungerer her. Så man skal ligesom have lyst til det, og det er meget et Skandinavisk fænomen at man ligesom har lyst til at tage et ansvar og påvirke sine omgivelser og tage det engagement og give det engagement. I2 - Så det var et internationalt perspektiv du tænkte? R - Nej det var det ikke, men egentlig mere et udtryk for at sige at det kan fungere her i Danmark. Men det ville ikke kunne fungere i Tyskland, det ville ikke kunne fungere i Indien, det ville ikke kunne fungere i Frankrig. Det tror jeg simpelthen ikke på med den kultur der er omkring virksomheder der, og er omkring de kontorer Valtech har de steder. Det kræver en hvis nordisk, skandinavisk sådan åben tilgang til tingene og ikke hierarkisk tilgang til tingene. I Tyskland der er sgu respekt omkring tingene hvis der er en direktør, på en forkert måde i et dansk synspunkt, i forhold til at man er sådan lidt bange for en autoritet, og så er det svært at få et team til at fungere. Så sidder der en autoritet der er en teamowner, så man har den der kæmpe respekt for ham fordi han har, bare i forvejen den der titel, også kommer man aldrig til at sige sin mening om hvad der er bedst. I1 - Men i er jo på et internationalt marked, så i må vel også konkurrere med nogle tyske firmaer eller ukrainske? R - Ja, nu nævner du selv lige ukrainske. Vi har medarbejdere som arbejder for Danmark, eller for Valtech Danmark i Ukraine. Vi har medarbejdere i Valtech Indien som arbejder for Valtech Danmark, så vi arbejder sammen med dem på daglig basis. Plus rigtig mange af vores kunder er jo globale kunder. Så ja vi arbejder mod den anden type af virksomheder, kan man sige. 15

16 I1 - Så det er ikke sådan at det er et lukket marked, hvor i kan drage nogle fordele af at i er på et bestemt marked, en eller anden niche som gør at demokratiet kan fungere? R - Overhovedet ikke, det danske marked er sindsygt konkurrence præget. Og det er væsentligt sværere at agere på det danske marked end for eksempel det tyske. Det er meget lettere egentlig, der er mere plads dernede, der er mere potetiale, end der er i Danmark. Danmark er egentlig et lorte marked, for at sige det pænt. Det er et meget lille marked og der er rigtig mange bureauer og konsulenthuse som, måske ikke lige som vores men lige nummeret mindre, så konkurrencen er ekstremt stor. Så det er ikke fordi at vi ligger i en niche eller en lille bobbel, hvor vi har plads til at lave de demokratiske ting. Den procentdel hvor vi kan lave vores omsætning er ekstremt lille, så vi balancerer hele tiden på sådan et knivsæg, med om vi tjener penge eller ej fordi at marginalerne er så små. Så det er ikke fordi vi har haft sådan ekstra gode økonomiske vilkår for at vi kunne lave sådan et eksperiment. I1 - Så må der vel også ligge andet til grund for at man vælger at gøre tingene, som i gør, andet end bare at være konstant udvidende eller profit-maksimerende? R - Ja det er selvfølgelig vores tro på hvad vi synes er sjovt når vi kommer på arbejde, altså vi vil også gerne have det sjovt hver dag. Og vi ønsker at skabe nogle vilkår omkring os der gør at vi kan have det sjovt og have det godt og udfordrende. Også det igen, selvfølgelig at skabe resultaterne. For i sidste ende er det det, det handler om, vores moderselskab kigger ikke på hvor demokratiske vi er eller hvor fantastiske vi er. De kigger udelukkende på de resultater der kommer ud. Så det er inde for rammerne af økonomisk virkelighed, men ud fra ønsket om at vi selv ønsker at have det på den måde. Det er selvfølgelig lidt fra ledelsen der dengang valgte at sige, nu prøver vi at gå ned af denne her vej. I1 - Jeg ved ikke om du har noget at tilføje? 16

17 I2 - Jo der var et par småting jeg tænkte på. Men det var med hensyn til medarbejderne, er det folk der er ansat her lang tid? Eller er der meget udskiftning? R - Det er en blanding. Jeg tror vi har en gennemsnitlig ancinitet på år. Men det er også fordi vi har ansat ekstremt mange, vi er vokset meget de sidste par år. Det vil sige at vi har ansat ekstremt mange nye medarbejdere. Vores medarbejder omsætning ligger på under 20 procent, hvilket er meget lavt for denne her branche. Den ligger typisk på 25 eller 30, det ser vi hos mange af vores venner ude i branchen. Og det tilskriver blandt andet det her, at det er en anderledes arbejdsplads, og det er noget der tiltaler og fastholder folk. Der er udgangspunkt i medindflydelse og glæde, end der er i sådan klassisk gøre sit arbejde. I2 - Er det nogen bestemte typer af medarbejdere i leder efter? Vi snakkede lidt om det før, at man helst skulle have nogle værdier og sådan noget, er der andet i leder efter? R - På det personlige plan, helt klart. Et, udgangspunktet er at de deler vores ideer, og har lyst til at gå ind og tage det her ansvar. Hvis man bare har lyst at, så kommer min chef og fortæller hvad jeg skal gøre 8 timer om dagen. Jamen så kommer man jo ikke til at fungere, så kommer man til at få et kummerligt ansættelsessamarbejde med os. Man kommer til at løbe skrigende væk på et tidspunkt. Fordi det fungerer bare ikke, man skal have lyst til at tage det ansvar og ligge det engagement som det kræver. For det er sgu den her frihed under ansvar som holder hele vejen igennem. I2 - Så det er nogle personer der er vant til at deltage demokratisk? R - Ikke nødvendigvis. Men nogen der før har været i en situation, hvis de bare har siddet og modtaget ordre de sidste 5 år, jamen så kommer de nok ikke til at fungere her. Men nogen der før har haft mulighed for at tage noget ansvar og have nogle rimelig vide rammer at udfolde sig inden for, det er klart et must. Som sagt ellers så får man en relativ kort tid her, og bliver meget frustreret. 17

18 Vi har rigtig mange udenlandske ansatte her, folk fra udlandet og der har vi nogle gange problemer med kulturen. Altså hvor folk for eksempel er kommet fra Indien eller Pakistan eller Rusland og har haft det ekstremt svært ved at sætte sig ind i det der demokrati-land vi laver heroppe. De har jo altid bare fået afvide at nu gør du det og det, og det får de jo slet ikke afvide her. Så det kræver noget tilvænning når man kommer fra udlandet, og kommer ind i sådan en demokratisk organisation her. I2 - Hvad med dig selv, hvorfor valgte du at arbejde her? R - Jamen altså det var, lige som jeg sagde før, igen indholdet af arbejdet, men lige så meget det værdigrundlag og den kultur som blev givet udtryk for når jeg mødte folk osv.. Det var det der var afgørende for mig. Jeg blev ansat direkte ind i ledergruppen, som bestod af 6 mand dengang. Jeg mødte dem alle 6 før jeg var ansat, så ligesom at sige det her er nogle mennesker jeg kan finde ud af at arbejde sammen, kan have det sjovt med men også kan trives med i hverdagen. Også selvfølgelig det faglige indhold i jobbet, det følger også med. I2 - Men har der ligesom været andre virksomheder som lavede det samme, men som havde en anden kultur? Eller var det bare fordi at det var det første og det bedste, eller hvordan? R - Nej det var ikke det første og det bedste. I2 - Var der andre du overvejede? R - Ja, jeg har også være ansat andre steder før, så jeg har prøvet forskellige steder. I2 - Hvordan har det været i relation til det her? 18

19 R - Væsentlig anderledes. I2 - På hvilken måde? R - Det var også forskellige roller vil jeg sige. Da jeg kom herud var det mit første leder job, det vil sige at det er også en anden rolle jeg har siddet i. jeg fik her utrolig meget mulighed for at påvirke tingene, blandt andet lave alle de her demokratiske tiltag. I2 - Og det var en god følelse? R - Ja helt sikkert. Men jeg kun i hvert fald mærke, at da jeg startede her der havde vi ikke alt det her. Vi snakkede ikke om demokrati, vi snakkede ikke om noget som helst, det er kommet til bagefter. Men kæmpe forskel, jeg har arbejdet i større virksomheder, jeg har arbejdet i mindre virksomher. Hvor de større selvfølgelig er noget mere rigide, man kan påvirke det noget mindre selv. Så hele den her at kunne få lov at påvirke tingene og ændre tingene, er det som egentlig er grundfilosofien i det her. At individet i det enkelte team, kan faktisk gøre en forskel. I2 - Du sagde at i havde vokset noget? R - Ja. I2 - Og du sagde at der er forskel på store og små virksomheder i forhold til demokratiet? 19

20 R - Ja. I2 - Har du kunne mærke det i denne her virksomhed? R - Ja det at vi har vokset har faktisk gjort at vi er blevet nødt til at smide de der tre søjler op, practice lag. Før havde vi kun teamsne. Og der var ikke det lag, jeg sad som leveranceansvarlig, så sad der en teamansvarlig i hver af de her 11 teams, tror jeg vi var op på, på et tidspunkt. Det var en meget meget flad organisation, der viste sig ikke at skalere ordentligt. Så vi var nødt til ligge et lag ind i mellem for at give demokratiet en størelse hvor man kunne håndtere det igen, for man kan ikke håndtere det i 30 mands gruppe eller 30 mands team, men man kan håndtere det i et 10 mands team. Når der så bliver for mange af de her 10 mands teams, så hænger det bare ikke rigtig sammen længere. Så bliver man nødt till at skyde det her lag ind i mellem for at strukturen den hænger sammen. I1 - Nu snakker du også om når der for eksempel også var nogle udenlanske ansatte her, der var vant til at tingene fungerede på en anden måde og de fik afvide sådan, og sådan, og sådan skulle de gøre. Og dette havde de svært ved at forholde sig til her. Hvilken muligheder har man for at få indsigt i de overordnede linjer eller retningslinjer i virksomheden, som en almindelig ansat, en ansat ude på et team for eksempel? R - Tænker du om de ansatte, eller når man er ansat? I1 - Når man er ansat? Man har i hvert fald indflydelse på det rent operationelle og det man skal lave, men hvilke muligheder har man for at få indsigt og måske også indflydelse i de mere overordnet linjer for virksomheden? 20

21 R - Jamen det gør vi igennem forskellige ting. Vi har det ikke i sådan nogle formalia ting, vi har det i det vi kalde basic survival guide, som er en medarbejderhåndbog i virkeligheden. Men ikk så meget som hvor står printeren og sådan, men mere tilbage til værdierne og til vores filosofi og hvad tænker vi om forskellige emner. Som man dels får når man bliver ansat, det bruger vi over en halv time i ansættelsessamtalen på at forklare folk hvordan denne mærkelige hænger sammen og hvad det egentlig er der er vigtigt og hvad for nogle værdier der ligger til grund for det. Derudover så, når mna bliver ansat, får man udleveret alt det her materiale og vi har det liggende på vores intranet osv. så man kan orientere sig. Plus vi så hvert år, vi har en bonusordning, hvert år så tager vi den op til debat. Så holder vi åbne debatter, hvor at alle der har input til hvordan bonusordningen kan være bedre eller om bonusordningen skal afskaffes eller gøres anderledes, de kan deltage og komme med deres input. Det samme gør vi med selve organisationen, lige nu her i de kommende uger holder vi sådan nogle sessioner, hvor vi simpelthen holder åbne debatforummer om hvordan organisationen skal være næste år. Hvordan skal man fortsat vælge sin personlige leder, skal den personlige leder fortsat have den rolle han har i dag? Det er den personlige leder der rekruterer og det er den personlige leder der afskediger folk i dag, skal de fortsat gøre sig i det, eller skal det ligges over til teamlederen? Vi har sådan nogle procesretteskaber også, som er noget jeg ikke har fortalt om endnu, men som ligger ved siden af. Så hvis man brænder helt vildt meget for vidensdelen, jamen så kan man beskrive et procesejerskab. Så fra ledelsens side kan vi sige, jamen det er en god idé, det får du lov til at køre. Også kører man simpelthen sådan et procesejerskab, inden for ens fagområde eller sådan noget. Så man igen kan tage initiativ og jeg har lyst til at tage ansavar og har lyst til at gøre det her. Og kan man gøre det og derigennem vise nogle resultater og derigennem også lære noget selv. Så alt det her kommer op til debat i forbindelse med valgåret, det gør det en gang om året. Så det kommer løbende op til debat hvordan tingene er, og derudover har selvfølgelig på teamsne nogle faste cyklusser omkring hvordan de arbejder, hvordan de planlægger. Når vi nærmer os årets afslutning så skal vi snakke strategi for næste år, så skal de have en strategi snak med os, og sige hvad er det for nogle ting vi godt kunne tænke os at arbejde med på det her team og hvordan vil vi have at vi skal gøre tingene osv. osv.. Så forskellige meget uformelle kanaler i virkeligheden. Plus der er fællesmøder en gang om måneden, hvor vi meget åbent fortæller om hvordan tingene hænger sammen og hvad vi fokuserer på, hvad der er vigtigt og hvad der ikke er vigtigt osv.. I2 - Har i nogle vedtægter i virksomheden? Eller er det bare ting man regner med at man gør? 21

22 R - Altså vi har den der Survival Guide, som lidt er en principguide for hvordan man skal opføre sig og hvordan vi gør tingene her. I2 - Sådan en code of conduct? R - Ja lige præcis. Og så har vi også selvfølgelig politikker omkring hvad man må gøre med sin , og må man download børneporno og alle de der. Sådan noget har vi også. Men ikke sindsygt meget. Det er relativt uformelt båret, rigtig meget af det. I2 - Så vidt vi har forstået, så er det en meget innovativ virksomhed denne her? R - Ja, det er sjældent vi laver de samme ting to gange. I2 - Føler du at denne her struktur i virksomheden, de her demokratiske værdier, værdisæt, er godt og positivt for det i laver? De her innovative ting i laver? R - Jamen helt klart. Folk der ønsker at kunne få indflydelse igennem for eksempel demokratiske organisationer, det er jo også typisk folk der tager ansvar og ligger et engagement. Og hvis man sætter 3 engagerede mennesker sammen som tager ansvar for at sige nu skal vi simpelthen finde på den fedeste idé til kunde X inden for det her område. Jamen så sandsynligheden for at finder frem til noget der er skide godt, den er væsentlig større end hvis man bare satte en eller anden knold som bare sad alene og tænkte nu skal jeg finde på et eller andet til at få en god idé. Så det der sammenspil, den organisme sådan et team egentlig er, symbiosen er hvad man skal kalde det, jamen det er det der skaber resultaterne og skaber innovationen. Så det tror vi i aller højeste grad. Så det er 22

23 de samme ting, altså det der tiltrækker 21 mennesker, det er meget lig med de demokratiske principper og det er selvorganiserende elementer i vores teamorganisation. Så ja, helt klart. I2 - Er der andre firmaer der har inspireret jer? R - Ja, det er der. Der er et andet konsulenthus faktisk, som hedder Devoteam, som primært laver sådan noget IT og management consulting som faktisk lavede noget tilsvarende. Ikke så meget på demokrati fronten, men på denne her rolle-baserede organisation. Og det er med de her teams og med de her selvorganiserende ting og det her med at man kan vælge sin leder, man kan vælge de her procesregnskaber, det har de lavet en hel del af i det danske datter-selskab af Devoteam som var et aktieselskab. Der var en case omkring, hvor vi talte med de mennesker der havde lavet det og blev inspireret af dem. Derigennem fandt vi så frem til det her WorldBlue, som er en organisation som certificerer de her demokratiske organisationer, som vi så derigennem også har fået en hel del inspiration fra andre kilder. Men det startede faktisk med vi lavede, omkring de her selvorganiserende teams og rollebaseret, som vi lavede før vi begyndte at kalde det demokratisk. Det var første skridt også året efter begyndte vi så at ligge demokratiet for alvor ovenpå i forhold til det her med at vælge ledere bagefter. I2 - Så det var sådan lidt en naturlig udvikling? R - Ja. Vi lavede på ingen måde en copy-paste af det Devoteam havde fordi deres forretning var en helt anden. Men vi tog en masse af de principper. I2 - Hvorfor var det at i blev inspireret af dem? R - Jamen det var sgu egentlig at det gav enorm meget mening det de havde gjort. 23

24 I2 - Jamen jeg tænkte bare, var det fordi det virkede som om at de havde det sjovt, eller var det fordi at det var effektivt eller hvad var det der fangede jer? R - Begge dele. De skabte nogle fantastiske resultater, samtidig med at det så ud som om de havde de pænt sjovt mens de gjorde det. Og de holdte deres medarbejderomsætning, det er virkelig en sundhedsindikator på en virksomhed, hvor meget gennemtræk er der i medarbejderstaben og de havde en relativ konstant medarbejderstab. Det er altså et udtryk for at folk de har det godt der hvor de arbejder og kan lide det de laver. I2 - Så arbejdsmiljøet det virker ret sådan centralt? R - Ja, helt sikkert. Det gør det. En masse afsluttende snak. 24