Offentlige topledere et studie af karriereforløb og dannelsesprocesser

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Offentlige topledere et studie af karriereforløb og dannelsesprocesser"

Transkript

1 Offentlige topledere et studie af karriereforløb og dannelsesprocesser - undersøgelse gennemført af Eva Zeuthen Bentsen, CBS for det såkaldte Bjarne Pedersen netværk i regi af Forum for Offentlige Topledelse, publiceret januar Indledning I forbindelse med udvikling og lancering af kodeks for god offentlig topledelse 1, har en del af den fortsatte diskussion handlet om offentlige topleders karrierevalg. Formålet med denne publikation er, i forlængelse heraf, at skabe et anderledes og mere nuanceret billede af de forhold, som har betydning for offentlige toplederes udvikling og karriere. Det er således de deltagende toplederes ønske, at denne undersøgelse medvirker til at identificere nogle mere generelle fortællinger om offentlige toplederes karriereforløb, end de meget personorienterede fortællinger, der ofte præger diskussionen. Datamaterialet består af en kvantitativ og en kvalitativ del. Hensigten med den første er at belyse hvilke formelle kompetencer og kvalifikationer, der kendetegner den offentlige topleder, f.eks. i forhold til uddannelsesmæssig baggrund og tidligere ansættelser. Formålet med den kvalitative del er at undersøge mere dybdegående, hvordan en gruppe topledere anskuer deres eget karriereforløb hvilke hændelser har været afgørende, hvilke personer har bidraget til karriereudviklingen, hvilke kompetencer opleves som afgørende og hvor ses den helt individuelle formning af den enkelte topleder? Resultaterne af undersøgelsen vil dels kunne anvendes som inspirationskilde for fremtidige topledere, og dels kunne give input til tilrettelæggelse af talentudvikling, karriereplanlægning og kompetenceudvikling i den offentlige sektor. Følgende to spørgsmål vil blive forsøgt besvaret i denne publikation: - Hvilke formelle kompetencer er afgørende for at blive offentlig topleder? - Hvilke hændelser og udviklingsmønster både i forhold til kontekst og personlighed har en afgørende betydning i forhold til toplederes karriereforløb? Spørgsmålene belyser to forskellige perspektiver på toplederes karriereforløb den formelle og strukturerede beskrivelse, og den mere personorienterede og narrative beskrivelse. 1 Public Governance (2005): kodeks for god offentlig topledelse i Danmark

2 Baggrund for projektet Undersøgelsen er initieret af en gruppe offentlige topledere fra det såkaldte Bjarne Pedersen netværk i regi af Forum for Offentlige Topledelse 2. Dette netværk har igennem en periode på omkring to år arbejdet med en nærmere konkretisering af offentlige toplederes karriereforløb og kompetenceudvikling. Som afslutning på dette arbejde besluttede netværkets medlemmer at igangsætte nærværende undersøgelse. De offentlige topledere, der har deltaget i undersøgelsen, og som også selv er medlemmer af netværket er: Agi Csonka Anders Agger Bjarne Pedersen Bo Rasmussen Dorrit Sylvest Nielsen Erik Meldgaard Bendorf Jan Kallestrup Jesper Holt Jensen Jens Jensen Kjeld Zacho Jørgensen Lars Svenningsen Marianne Thyrring Per Røner Thorkil Juul Thomas Knudsen Direktør Danmarks Evalueringsinsitut Kommunaldirektør Ballerup Kommune Kommunaldirektør Rudersdal Kommune Kommunaldirektør Albertslund Kommune Direktør Familiestyrelsen Kommunaldirektør Svendborg Kommune Kommunaldirektør Favrskov Kommune Direktør Kystdirektoratet Direktør Arbejdstilsynet Direktør Region Syddanmark Kommunaldirektør Nyborg Kommune Departementschef Miljøministeriet Kommunaldirektør Stevns Kommune Styrelsesdirektør Ankestyrelsen Kommunaldirektør Lolland Kommune Publikationen er udarbejdet af Eva Zeuthen Bentsen, CBS med assistance af stud.merc. Tenna Nynne Vangsgaard. Interview og spørgeskemaundersøgelse er foretaget af Eva Zeuthen Bentsen, Caroline Hegelund-Jensen, KL og Ulrich Smith Hansen, FM og Tenna Nynne Vangsgaard. Publikationens opbygning Efter i det ovenstående kort at have opridset formålet med undersøgelsen, samt baggrunden for at igangsætte den, vil fremgangsmåden ved indsamling af data fra såvel 2 -

3 spørgeskemaundersøgelsen som de kvalitative interview, blive skitseret i det følgende. Dernæst præsenteres kort to forskellige karrierebegreber, det vertikale og det horisontale, idet udviklingen hen i mod mere grænseløse og horisontale karriereforløb er en væsentlig årsag til at det er relevant med en publikation som denne. Efter disse indledende afsnit fremlægges først resultaterne fra spørgeskemaundersøgelsen, hvorefter resultaterne fra den kvalitative undersøgelse præsenteres, i form af de identificerede 8 tværgående mønstre fra interviewene. I konklusionen samles der op på de centrale pointer, ligesom resultaternes bredere anvendelighed diskuteres. Metode Undersøgelsen bygger på resultater fra en spørgeskemaundersøgelse 3 blandt de 15 deltagende topledere, samt efterfølgende interview med disse. De indsamlede data fra spørgeskemaundersøgelsen er blevet anvendt som baggrundsmateriale i forhold til at designe spørgeguiden til de kvalitative interview. Med denne fremgangsmåde blev det sikret at tendenser belyst i den kvantitative undersøgelse, blev undersøgt nærmere i den kvalitative del. F.eks. viste spørgeskemaundersøgelsen af omkring halvdelen af toplederne ikke havde haft studierelevant arbejde mens de var under uddannelse, hvilket er interessant i et karriereperspektiv. Derfor blev der i de efterfølgende interview inkluderet spørgsmål om hvilken betydning studiearbejde har haft for karriereudviklingen. Der er i interviewene lagt vægt på at få interviewpersonerne til at give righoldige beskrivelser af situationer og oplevelser i relation til deres personlige karrierefortælling. Karrierebegrebet er derfor ikke et på forhånd defineret fænomen, men meningskonstrueres løbende af interviewpersonerne ud fra deres personlige forståelsesramme. Interviewene er efterfølgende blevet transskriberet, og på baggrund af dette materiale er der senere blevet identificeret en række mønstre eller temaer som går på tværs af de forskellige interviewpersoners fortællinger. Det er disse mønstre som udgør resultaterne af den kvalitative undersøgelse. To forskellige forståelser af karriereforløb Den vertikale karriereforståelse Den traditionelle forståelse af karriere er, at det er et lineært, langsigtet og organisationsbetonet forløb, hvor karrierevejen er vertikal opadstigende, synlig og 3 Kvantitativ spørgerskema (hvordan ser det ud bilag) - 3 -

4 veldefineret 4. I offentlig regi, starter man typisk som medarbejder i 25-års alderen, som 35- årig bliver man mellemleder, som 50-årig bliver man topleder, for til sidst som 65-årig at gå på pension 5. Karriereforløbet er her forudbestemt af organisationen, og ansvaret for karrieren påhviler derfor i høj grad også organisationen 6. Denne tilgang til karriere kan dog være problematisk i forhold til det mere forandringskrævende samfund i dag. Organisationer handler således ikke længere som stabile lukkede enheder, med interne forhold (medarbejderne) der ikke påvirkes af omgivelsernes forandringer. Den horisontale, grænseløse karriereforståelse En mere nuanceret karriereforståelse er derfor nødvendig - en forståelse som i højere grad anlægger en horisontal tilgang til karrierebegrebet. Karriereforløb forstås her på tværs af funktioner og afdelingsgrænser, på tværs af niveauer, på tværs af virksomheder og sektorer (privat/offentlig), på tværs af arbejdsliv/privatliv, på tværs af alder og på tværs af subjektive og objektive karakteristika 7. Karriereforløbet er således ikke længere forudbestemt af organisationen, og ansvaret for karrieren påhviler derfor i højere grad den enkelte. Dette betyder at karrieren mere har fået karakter af en personlig livsopgave, som den enkelte må engagere sig i og forholde sig til. Den horisontale karriereforståelse karakteriseres ofte som den grænseløse karriere 8, idet de traditionelle vertikale karrieregrænser åbnes. Kendetegnende for denne type karriereforløb er at grænsen mellem arbejds- og privatliv sløres, og at personlige egenskaber såsom integritet, selvindsigt og intuition kommer til at spille en vigtig rolle. Der er ikke længere nogen værdimæssige restriktioner på, hvad der er god og dårlig karriere, og derfor får individets interesser og værdier større betydning for hvilke karrierevalg der træffes. Dette betyder endvidere at den enkeltes personlige netværk kommer til at spille en væsentlig rolle. Således får netværket betydning i forhold til at legitimere hvad der betragtes som en karrieresucces, ligesom netværket kan være middel til inspiration, informationsindhentning, afprøvning af ideer og sparring 9. En klarlægning af personlige netværk kan derfor være en vigtig brik til at forstå de karrierevalg forskellige mennesker træffer og har truffet. 4 Arthur, M.B. & Rousseau, D.M. (1996): A Career Lexicon for the 21 st Century, Academy of Management Ececutive, 10(4): I orkanens øje (2007): En bog om den kommunale topleders karriereudfordringer. AS3 Selnæs Executive A/S og kommunaldirektørforeningen: 27 6 Weick, K.E. & Berlinger, L.R. (1989): Career improvisation in self-designing organizations, i red. M.B. Arthur & D.M. Rousseau: the Boundary Career A New Employmen Principle for a New Organisational Era, Oxford University Press, New York: Larsen, Henrik Holt (2006): Human Resource Management Licence to Work. Arbejdslivets tryllestøv eller håndjern?. PrintfoVejle Jelling Bogtrykkeri a-s 8 Arthur & D.M. Rousseau: the Boundary Career A New Employmen Principle for a New Organisational Era, Oxford University Press, New York: Arthur, B. Michael. Khapova, Svetlana & Wilderom, P.M. Celeste (2005): Career success in a Bounaryless career world. Journal of Organizational Behavior: I orkanens øje (2007): En bog om den kommunale topleders karriereudfordringer. AS3 Selnæs Executive A/S og kommunaldirektørforeningen - 4 -

5 Offentlige toplederes formelle kompetencer - Resultater fra spørgeskemaundersøgelsen Som tidligere beskrevet har de 15 deltagende topledere indledningsvist udfyldt et spørgeskema omhandlende deres formelle kompetencer. I det følgende præsenteres resultaterne fra denne undersøgelse

6 Køn 3 ud af de 15 topledere er kvinder. Uddannelse 9 topledere afsluttede folkeskolen efter 9. klasse, 1 afsluttede efter 8.klasse og 5 har taget realeksamen. Efter folkeskolen har 14 gået i gymnasiet mens en enkelt har taget en handelsskoleuddannelse. Alle de adspurgte topledere har taget en lang videregående uddannelse, heraf har hovedparten taget en cand.scient.pol. eller en lignende uddannelse som fx statskundskab (se nedenstående figur). 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Statskundskab Cand. scient. pol Cand. oecon Cand. mag Cand. phil. I samfundsfag Mag. Art. litteraturvidenskab Cand. jur Cand. merc Cand scient. I geografi plus psykol... Diplom dk forvaltningshøjskole Civilingeniør Repræsentativt ligner de deltagende topledere således de øvrige medlemmer af Forum for Offentlig Topledelse, hvilket ses af figuren herunder: - 6 -

7 3 af de adspurgte har taget en overbygning efter den videregående uddannelse. I to af tilfældene drejede det sig om en MPA mens den sidste har taget en ph.d. Studiearbejde Halvdelen har ikke haft direkte fagligt relevant studiearbejde. De har i stedet været beskæftiget med eksempelvis lagerarbejde, landbrugsarbejde, håndværkerarbejde eller butiksbetjening under deres studietid. Den halvdel, der har haft studierelevante jobs, har været ansat i bl.a. Arbejdstilsynet, på Christiansborg, på et advokatkontor, i Undervisningsministeriet eller som sekretær for en bestyrelse. Arbejdsliv 12 af toplederne har udelukkende offentlig baggrund, mens 3 har erfaring fra det private erhvervsliv. Mobiliteten mellem det offentlig og private er således lav. To af toplederne har efter endt studietid - været det samme arbejdssted hele deres karriere, en har statslig erfaring fra udlandet, og 4 har gjort karriere i både stat og amt/kommuner. Kurser 11 topledere har taget eksterne kurser, heraf har hovedparten taget KIOL-uddannelsen. 10 af de adspurgte topledere anfører desuden at de har taget interne lederkurser

8 Netværk De deltagende topledere er medlemmer af er forskellige typer af offentlige ledernetværk, toplederforum og netværk for kvindelige ledere. Bestyrelser 12 af toplederne har været eller er medlem af en bestyrelse, og her er det især skolebestyrelsesarbejde og arbejde i idrætsorganisationer som dominerer. Det bestyrelsesarbejde som de adspurgte topledere har engageret sig i er således primært knyttet til frivillige og offentlige organisationer. Tværgående træk i de offentlige toplederes karrierefortælling Resultater fra de kvalitative interview Der præsenteres nu de 8 identificerede tværgående mønstre fra interviewene. Mønstrene er udvalgt fordi de hver siger noget om forskellige faktorer og processer, der har påvirket de interviewede toplederes karriereforløb. Mønster 1: Karriere tilrettelagt, planlagt, tilfældigt eller intuitivt? Det første mønster handler om at oplevede tilfældigheder har spillet en afgørende rolle for den enkelte topleders karriereforløb. Der har således ikke været tale om at de interviewede topledere har haft en decideret karriereplan, som nedenstående citater også illustrerer: jeg har aldrig haft en karriereplan jeg har aldrig haft noget billede af hvor langt jeg ville nå. Jeg har heller aldrig haft noget specielt ønske om at nå langt T1 jeg havde ikke nogen karriereplan om at jeg skulle være topleder T5 og nej jeg vil ikke sige, at jeg har sådan bevidst gået efter topleder job T4 Ingen af interviewpersonerne giver således udtryk for at have vidst præcis hvad de ville efter de var færdiguddannede. jeg havde ikke noget billede af hvad jeg skulle lave da jeg var færdig med uddannelsen T13-8 -

9 og man kan bestemt ikke sige at det var planlagt sådan helt fra dag 1, da jeg blev scient. pol. for hundrede år siden, at jeg skulle være offentlig topleder altså det kan man bestemt ikke sige lå i kortene T15 og nej det havde jeg overhovedet ikke(planlaqt) ; jeg blev smidt ud af skolen da jeg kom i ottende klasse, så det havde jeg ikke.. det var ikke eksisterende sådan noget der så jeg havde slet ikke nogen forestilling om det det med at skulle være leder eller sådan noget T8 Også selve uddannelsesvalget opleves som tilfældigt: Jeg kan huske tydeligt, at valget stod mellem, om jeg skulle være socialpædagog eller i samfundsfag. Og det var helt tilfældigt det blev samfundsfag... jeg prøver at sige, at der hvor jeg kommer fra var det så abstrakt, så jeg havde ingen referenceramme for hvad det ville sige, at gå på universitetet overhovedet. Det var rent tilfældigt, at det blev universitetet. T12 Ligesom valg af første job opleves som tilfældigt: Nej, det var altså igen lidt en tilfældighed. Da jeg så var færdiguddannet, så fik jeg sådan lidt tilfældigt job i x-styrelsen. Det var sådan lidt tilfældigt det lige blev der. Jeg havde arbejdet lidt som student med sådan noget evaluering af arbejdsløshedsprojekter og sådan noget. Og det var så det der gjorde jeg orienterede mig i den retning T12 Selvom karriereforløbet hos de interviewede topledere bestemt ikke har karakter af at være et planlagt og struktureret forløb, så er der alligevel ikke tale om fuldkommen tilfældighed. F.eks. fortæller en topleder hvordan vedkommende altid har haft et personligt drive for at påtage sig ansvar og løse opgaver:..jeg har bare haft det sådan, at når jeg har mødt virkeligheden, hvis jeg så synes, jeg selv kunne løse opgaven bedre, jamen så har jeg påtaget mig ansvaret for at få den løst Så det har i virkeligheden været det der også har været drivkraften for min karriere, den der oplevelse af at jeg kan godt, men så skal jeg også T1-9 -

10 Ligeledes beskriver to topledere hvordan det handler om at have en mentalitet hvor man er villig til og ivrig efter at gribe de muligheder som byder sig... der var et job, da jeg var færdige med uddannelsen, og det gjorde at jeg fik de chancer jeg gjorde, men resten er ikke held alene. Det er kombinationen af at når man møder nogle mennesker, og at man også byder sig til, og har noget at byde på, så det er jo ikke rent held. Der har ikke været sådan en eller anden masterplan bagved, men det er ikke tilfældigheder at jeg bliver kommunaldirektør indenfor for det der tidsrum, det er så mere tilfældigt at det bliver x kommune T14 og men så vil jeg i øvrigt sige, at jeg egentlig ser det forhold at jeg sidder der, hvor jeg sidder i dag, som langt mere tilfældigt, så det er et spørgsmål om at - jamen der var nogle muligheder der åbnede sig ikke også, og så bevægede jeg mig derover osv og det vil jeg egentlig sige har været forholdsvis tilfældigt T10 At være topleder handler om at lede, og ledelse handler om at påtage sig ansvar. Derfor er lysten og evnen til at turde tage et stort ansvar på sig også en helt væsentlig kompetence at besidde som topleder. En topleder fortæller om hvordan denne evne er vokset frem som følge af den opdragelse han har med i bagagen: hvad er motivationen, hvad er det der gør at jeg flytter mig fra det ene til det andet. Der bliver man nødt til at gå tilbage igen - min opdragelse har medført en enorm drivkraft i forhold til stadig mere og mere ansvar, at påtage sig ansvar, så det er ikke et spørgsmål om penge (det er) fuldstændig ligegyldigt T13 Et andet element i ledelsessocialiseringen er en grundlæggende social indignation: Jamen det var fordi jeg var meget samfundsmæssigt engageret politisk, eller vakt i gymnasiet, og så måske også meget tidligt socialt indigneret. Jeg forestillede mig, at jeg skulle læse samfundsfag og sikkert revolutionere samfundet vil jeg tro. Så det er et meget følelsesmæssigt valg, og bestemt ikke ud fra en ide om noget karrieremæssigt T12 En topleder fortæller også om at det har været en væsentlig faktor for ham at han hele vejen gennem sin karriere har været fokuseret på det aktuelle job og ikke har prøvet at

11 engagere sig andre steder samtidig. det er ikke sådan at der bliver kørt en masse sidekarrierer og sådan noget jeg skal opnå - nej det er der, hvor jeg er nu.. der vil jeg gerne have succes T5 På trods af at karriereforløb er uplanlagte, og umiddelbart præget af mange tilfældigheder, mener en af de interviewede topledere dog ikke at det reelt er tilfældet. Således er der rent faktisk en rød tråd at spore i de fleste karriereforløb: jeg tror ikke så meget på tilfældigheder selvom tingene er tilfældige, og når jeg fortæller om det, fortæller jeg det som en kæde af tilfældigheder, men der er nogle røde tråde i det, og jeg tror meget på at det der styrer det hele. Derfor tror jeg i virkeligheden, at der var sket det samme om jeg var kommet til Aarhus, Jylland eller Fyn eller var kommet til Sjælland T1 De interviewede topledere har altså ikke har haft en klar ide om hvad de ville med deres karrierer, men de har til gengæld haft nogle særlige evner og et stærkt drive som har bragt dem til deres nuværende position. Adkomsten til ledelsesarbejdet er således en lyst til ledelse og en naturlighed i tilgangen til ledelsesopgaver. Karriereforløbet kan derfor hverken betegnes som fuldstændigt tilfældigt, eller som en helt planlagt proces. Det billede som her fremkommer af offentlige toplederes karriereforløb stemmer godt overens med resultaterne fra en undersøgelse fra Det Danske Ledelsesbarometer, udarbejdet af Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen Aarhus Universitet 10. Denne undersøgelse viser at 56% af danske topleder mener, at deres karriereudvikling er præget af tilfældigheder. Mange af dem har aldrig søgt lederjob, og hovedparten havde ingen direktørdrømme, da de blev tilbudt deres første lederjob. Ledergerningen fremstår i højere grad, som et tilfældigt, om end naturligt valg mere end et valg som har været målrettet og bevidst. Dette begrundes med at ambitiøse mennesker gerne vil være der, hvor tingene sker, hvorfor indflydelse, magt og ansvar er noget de søger. Sammenholdes billedet af de offentlige topledere med situationen i det private erhvervsliv, ses et lignende mønster. På konferencen, Executive Business Networkings 11, anskueliggjorde privatansatte topledere således at de ingen decideret karriereplanlægning har haft. Ligesom med de offentlige topledere er karriereforløbet i højere grad drevet frem

12 af personlige holdninger og tilfældigheder snarere end planer. Rasmus Ankersen beskriver desuden i Leder DNA hvordan rejsen eller processen i karriereforløbet kan betragtes som værende vigtigere end målet det handler om at give slip på målet og i stedet hellige sig processen 12. Det der driver toplederne er i højre grad lyst mere end ambition drevet af planløs lyst snarere end en egentlig personlig ambition 13 Henrik Holt Larsen 14, nævner desuden at en stringent karriereplanlægning kan være hæmmende for en karriere, idet de muligheder der opstår måske sløres af målet. Da samfundet forandres hurtigt, kan kvalifikationerne for topledere også hurtigt forandres, og derved risikerer den stringente karriereplanlægning let at blive forældet. Dette mønster omkring tilfældigheder som afgørende for karriereforløb underbygger således en generel tese indenfor karrierediskussionen. Det er tilsyneladende et gennemgående tema hos både offentlige og private topledere, at de ikke fra starten har stræbt efter toplederstillinger. Toplederne er dog ikke havnet i deres stillinger alene på grund af tilfældigheders spil, idet de alle giver udtryk for at have haft både evner og lyst til at påtage sig ansvar og være med der hvor ting sker. Ligeledes er det også tydeligt at toplederne, måske mere end andre, har været gode til igennem hele deres karriere at forholde sig åbne overfor nye muligheder og udfordringer. Karriereforløbene hos de interviewede topledere har således nok været præget af tilfældigheder, men er ikke et resultat af held. Mønster 2: Mønsterbryder en vej til toplederjobbet Det næste mønster som er blevet identificeret på tværs af interviewene, handler om mønsterbrydning. Således er en del af projektets offentlige topledere at betegne som mønsterbrydere 15, idet de har valgt en anden uddannelse og beskæftigelse end deres forældre. Mønsterbrydningen er ikke en klassisk mønsterbrydning nemlig et brud og en bevægelse mellem flere socialklasser men begrebet dækker her at toplederne selv oplever at de gennem uddannelsesvalg og karriereforløb har bevæget sig fra en bestemt baggrund til et helt andet miljø. Nedenstående citater illustrerer dette: 12 Ankersen, Rasmus (2008) LederDNA, I blodet på 25 topledere. Forlaget turbulenz: Ibid. : Larsen, Henrik Holt (2006): Human Resource Management Licence to Work. Arbejdslivets tryllestøv eller håndjern?. PrintfoVejle Jelling Bogtrykkeri a-s: Mønsterbrydere er individer som har klaret sig bedre end man ville forvente ud fra deres opvækst forhold. (Mads Meier Jæger og Anders Holm. Social arv og chanceulighed:179.)

13 ja altså grundlæggende så kommer jeg fra fattige kår, hvor min mor opdragede syv børn så det var hendes job, og min far var specialarbejder, arbejdsmand hedder det, så der var ingen penge, der var ingen uddannelse, der var ingenting til noget af alt det der, og så, det har jo også været - jo en socialkamp i den forstand T1 En anden fortæller: altså jeg er jo den første akademiker sammen med min X(tvillingesøster) i familien T3 Og en tredje siger: men der har ikke været tradition for akademikere, og det er også det der med den sociale arv der har haft en betydning - det tror jeg faktisk der er mange der har sagt i mine omgivelser, at jeg er sådan en mønsterbryder i forhold til der hvor jeg startede, og så har jeg gjort noget fuldstændig andet end man kunne forvente sig T8 og mine forældre er ikke akademikere, så det er ikke sådan at min far har været X (offentlig topchef) så derfor må jeg nok hellere blive det eller sådan noget der, sådan var det ikke T15 og min baggrund er at mine forældre havde en bagerbutik, og min far døde da jeg var 9 år. Og så var min mor alene med min bror og jeg, og havde et halvtids job, kontorjob så der var ligesom ikke tradition for noget som helst T14 Flere af de interviewede topledere har således en social baggrund hvor akademikeruddannelser og toplederstillinger bestemt ikke var normalt, endsige forventet. At denne mønsterbrydning har kunnet finde sted hænger dog, efter deres egen mening, i høj grad sammen med at de har fået opbakning og støtte fra familien. En topleder beskriver det således: Ja men det afgørende for mig har jo været at jeg har haft nogle omgivelser som på en eller anden måde hele tiden har bakket mig op, altså helt fra mine forældre fra dengang

14 der - og det er måske det mest radikale - det med at da jeg var færdig som soldat og jeg sagde nu vil jeg gå denne her vej. Hvor de på en eller anden måde hele tiden stod bag. Altså jeg tror ikke rigtig min far forstod, hvorfor jeg egentlig gad det, men min mor hun stod hele tiden meget sådan bastant bagved og så har jeg jo så haft en familie som selv sådan på en eller anden måde hele tiden har bakket det op, så og det er altså afgørende vigtig for at det lykkes T8 En anden fortæller videre: Jamen det var jo fordi jeg var faglig dygtig, og det kunne alle se, altså uanset jeg ikke var særlig socialt moden, eller noget - men faglig dygtig var jeg. Og det var ret indlysende, og fordi mine forældre så samtidig har fået den podet ind tror jeg, ret tidligt, at jeg var nok minded for noget andet end de var, så var det naturligt nok at komme på gymnasiet T12 En tredje forklarer. jeg er blevet opdraget meget målrettet både mig og min søster, at vi skulle ha en god uddannelse. (T15) Familiens støtte opleves altså som meget væsentligt for de interviewede topledere og mønsterbrydere. Dette stemmer godt overens med fundene i et forskningsprojekt fra pædagogisk institut, Den sociale arv og mønsterbrydere 16. Her påpeges det, at en væsentlig erkendelse for mønsterbrydere er, at de ikke havde formået at gøre det uden opbakning fra andre personer. Det fremhæves yderligere at mønsterbrydernes forestilling om, hvor de ville hen i livet, ikke var bevidst. Således er disse mønsterbryderes fortælling om deres liv i dag, ikke baseret på deres nye status og indtjening, men er snarere præget af valg- og handlemuligheder, som giver livskvalitet 17. At være en mønsterbryder har imidlertid ikke altid været nemt. F.eks. beskriver en topleder hvordan den akademiske verden synes fremmede og svært tilgængelig, og at det førte til en følelse af underlegenhed: altså jeg kendte ikke den verden overhovedet, jeg havde ingen kompetencer overhovedet i den verden, og jeg viste egentlig slet ikke hvad jeg ville læse. Det var en helt anden verden og jeg følte mig bestemt underlegen - meget underlegen T1 16 Elsborg, Steen; Trine Juul Hansen og Vagn Rabøl Hansen: Den sociale arv og mønsterbrydere. Danmarks pædagogiske Institut, Elsborg, Steen; Trine Juul Hansen og Vagn Rabøl Hansen: Den sociale arv og mønsterbrydere. Danmarks pædagogiske Institut,

15 Ligesom en anden fortæller hvordan det har krævet kamp at komme ind på universitet og tilegne sig den akademiske viden:..du er nødt til at arbejde for at opnå de der mål, og jeg har måtte arbejde rigtig rigtig meget altså både sådan på det teoretiske for det var ikke nemt at komme på universitetet for mig, godt nok har jeg været på realkursus og jeg havde været på HF - men da jeg kom ind på universitetet det var altså helt vildt altså jeg forstod nærmest ikke hvad de snakkede om T8 Som det fremgår af det ovenstående er de interviewede topledere ikke alle født med forventninger om en akademisk karriere. Dette har, som beskrevet, for flere betydet at de måtte arbejde hårdt, både for at forstå universitetsverden, men også for at tilegne sig svært tilgængeligt stof. Den sociale baggrund betyder imidlertid også at flere af toplederne føler de har noget ekstra brændstof med i bagagen en stærk social indignation, en interesse for samfundsforhold, eller en antipati overfor autoriteter...måske også meget tidligt socialt indigneret. Jeg forestillede mig, at jeg skulle læse samfundsfag og.. revolutionere samfundet vil jeg tro,. Så det er igen et meget følelsesmæssigt valg, og bestemt ikke ud fra overhovedet en ide om noget karrieremæssigt. Jeg anede intet - jeg forstod knap nok hvad universitetet var... T12 En anden beskriver: Jamen jeg har altid været meget interesseret i politik og samfundsforhold osv. og det betød jo at det var naturligt, at jeg først kom i gymnasiet og valgte en samfundsfaglig retning og da jeg var meget interesseret i det, var det meget naturligt at læse statskundskab på universitetet osv. Bortset fra at jeg så at sige, at jeg ikke kommer fra sådan en akademisk baggrund, så var det der med at gå på i gymnasiet - at gå på universitetet det var ikke sådan noget der var så naturligt T10 og Så det gav mig i virkeligheden grundlæggende en ganske antiautoritær tilgang til livet. Det gjorde at jeg aldrig har været benovet over store stærke folk, næsten tværtimod. Jeg har grundlæggende antiparti mod dem der blæser sig op, og det kan jeg mærke selv i dag når jeg møder dem. T1-15 -

16 Der er altså tilsyneladende både fordele og ulemper forbundet med at være en mønsterbryder. Måske har den ekstra indsats, det har krævet for mønsterbrydere at blive topledere, betydet at de har fået opbygget nogle andre kompetencer end personer der kommer fra en mere privilegeret baggrund. Og derfor er det at være mønsterbryder muligvis en vej til toplederjobbet. Mønsterbryderaspektet er i hvert fald et gennemgående træk hos de interviewede topledere der har deltaget i denne undersøgelse. Mønster 3: En grundlæggende fokusering på muligheder Det tredje mønster som er blevet identificeret, handler om at toplederne alle er dygtige til at fokusere på muligheder og løsninger, frem for problemer. Det er tilsyneladende en vigtig evne at besidde når man er topleder, hvilket ses i nedenstående citat, hvor en interviewperson fortæller hvordan han greb den mulighed der lå i en nedskæring, til at omstrukturere organisationen : Så tænkte jeg bare: det går ikke bare at fyre folk, du må simpelthen lave organisationen om fordi ellers ville folk bare gå og snakke om dem der forsvandt ikke? Altså om at stolene stod tomme. Og der lavede jeg den organisationsplan som vi har i dag T8 Denne grundlæggende positive forståelse af usikkerhed, kompleksitet og nye udfordringer er helt gennemgående hos de interviewede topledere. Dette illustreres yderligere af de følgende to citater:..det er evnen til at være nyskabende og holde om organisationen og lave nogle resultater. Altså fx noget så helt banalt, som at når vi aftaler med hinanden, at nu er kommunen i den situation, hvor kommunen skal effektiviseres at man så gør det af sig selv, siger at det er præmissen, og hvordan kan vi gøre det på en måde som virker. Prøve at se nye muligheder i stedet for kun at sige det er jo et præmis T2 og..da skolen var konkursbo fra dag 1, havde jeg næsten lov til at træffe alle de beslutninger, der overhovedet skulle træffes det var bare at klø på en af de første beslutninger jeg traf handlede om, hvor lærerne skulle undervise. De havde før opbygget et fint system hvor. højskolen havde ansat lærere, som i virkeligheden ansatte gæstelærere til at klare undervisningen i timerne. Og det ændrede jeg på som noget af det første Så bare den beslutning betød jo adskillige hundrede tusinde i sparede

17 omkostninger. Og resultatet var, at lærerne blev gladere for deres arbejde fordi før sad de bare og hørte på et eller andet ikon der stod og bragede oppe fra tavlen... T1 At det som topleder er nødvendigt at besidde evnen til at se muligheder i de problemer og udfordringer der opstår, vidner ovenstående citater om. Men at det endvidere også er dette, der giver arbejdsglæden og lysten til at være topleder udtrykker en af interviewpersonerne herunder: det er primært fordi jeg synes det er sjovt..jeg synes det er sjovt at påvirke noget og sætte sit eget fingeraftryk, det kan jeg godt li, Det er også interessant i forhold til den anden styrelse, som vi blev skilt ud fra - at prøve at gøre det på en ny måde. Gøre nogen ting anderledes vi har fx ikke kontorer her. vi hedder grupper. Vi har to grupper og så arbejder vi i teams simpelthen - og kun teams T3 En anden topleder fortæller at det ikke kun handler om at være i stand til at se muligheder hvor andre ser problemer, men også om at kunne kommunikere denne forståelse videre til andre, så de bliver overbevist: folk som man er helt uenig med, jamen så prøve at sige til dem; det er rigtig det du siger, og så prøve at sætte det ind i en relation, så man kan dreje det 180grader. Det kan folk jo mene er manipulation, men i virkeligheden, så mener jeg at det man gør, er at man italesætter deres bekymring, eller sætter de ting de mener ind i en anden kontekst som de ikke selv har set, og hvis det så stadigvæk ikke virker ja så er man jo uenig. Men man bør prøve at skabe en anden kontekst omkring folk.. T14 Den grundlæggende tro på at udfordringer kan vendes til noget positivt kommer imidlertid ikke helt af sig selv. Nogle af toplederne har således forklaret lidt om hvorfra de henter den inspiration og motivation som gør at de kan fortsætte med at have en positiv forståelse af verden. F.eks. beskriver en topleder hvordan vedkommende bliver inspireret til at se muligheder: jeg henter energi ud af sådan nogle skægge billeder, som jeg møder i min hverdag. Et skægt billede som jo har hjulpet mig rigtig meget, et som står rigtig klart i min bevidsthed, det var en eftermiddag, hvor jeg kører fra arbejde og synes jeg havde haft rigtig store problemer med et projekt, hvor jeg skulle lægge et folkebibliotek og skolebiblioteket sammen, og det er rigtig svært. Men da jeg kører hjem, så hører jeg at Reagan og Gorbatjov, at de går hånd i hånd over den røde plads, så tænker jeg: når det kan lade sig

18 gøre, så kan det andet her også lade sig gøre, så det er sådan nogle billeder, som jeg henter inspiration fra T1 En anden topledere beskriver hvordan biografier inspirerer:.. hvis man sidder der og kommer med en eller anden god ide, så nogen gange så er det - sådan set også meget sundt at læse om, at den har de sådan set haft 27 gange før.. men omvendt skal man skal jo heller ikke lade sig begrænse, fordi nogen gange kan noget som har været prøvet 10 gange før uden held faktisk lykkes den 11 gang fordi omstændigheder er til det,. T7 En tredje fortæller om hvordan forskellige faglige netværk medvirker til at inspirere og vejlede i ledelsesarbejdet: der kan jeg huske at jeg tog kontakt til de der to netværksgrupper og sagde at nu havde jeg brug for at mødes Og så tog jeg ud og præsenterede de her tanker for dem, og de sagde begge to, at det er nu du skal gå på to ben i denne her sammenhæng. Og der kan man så sige, der brugte jeg meget aktivt et netværk og fik den følelse, at det var rigtigt set, så kan man sige navnlig det netværk, som jeg så har kørt i de der fire år med den der kombination af kommunale statslige og nu regionalt, at det har jeg brugt meget på samme måde T8 Ovenstående tyder på at evnen og lysten til at se muligheder er et iboende karaktertræk hos projektets topledere, men at denne evne styrkes og vedligeholdes på forskellig vis. Det er i den forbindelse relevant at overveje om man fremadrettet kan arbejde på at opøve disse kompetencer hos potentielle topledere. Netop evnen til at se nye perspektiver i en given situation er væsentlig element når der tales om innovation. Antagelsen indenfor dette felt er, at virkeligheden bliver som den italesættes og ageres på, og hvis problemet er det primære fokuspunkt, bliver man ekspert i problemer og ikke i løsninger 18. Udtrykt på denne måde, er evnen til at tænke innovativt derfor en ledelseskompetence, som de interviewede topledere både vægter meget højt, og efter eget udsagn, også besidder. Mønster 4: Frivilligt lederskab Det diskuteres ofte i ledelsessammenhæng om det at påtage sig en ledende rolle i forbindelse med projekter er en medfødt eller en tillært kompetence. Det fjerde mønster handler om at de interviewede topledere gennemgående alle har haft en tidlig interesse for 18 Ibid

19 opgaver, der krævede engagement og selvstændigt ansvar. Nedenstående citater illustrerer dette. Jeg har altid været et engageret menneske og altid engageret mig i det, og hvis jeg synes jeg kunne gøre det bedre end de andre, så har jeg jo stillet mig til rådighed for at påtage mig ansvaret T1 En anden beskriver: Men altså jeg har bestemt været én af dem der sådan har blandet mig meget i sådan nogen forhold og dvs. hvis der har været et elevråd så har jeg nok været med..jeg kommer fra et meget sådan engageret politiskinteresseret hjem og det har sådan fulgt mig altid lige siden T10 En tredje belyser: jeg synes det var fantastisk jeg elskede at lave alle de der lister over hvad der skulle købes ind og hvor mange ruller toiletpapir didden og dadden, altså finde ud af alt det der og sætte alle mulige i gang med det T15 Flere af toplederne beskriver hvordan de hurtigt fik ansvar og en ledende rolle i de frivillige aktiviteter de valgte at engagere sig i da de var unge: så engagerede jeg mig i studenterpolitik; det havde jeg forstand på og var dygtigere til end de fleste til, og derfor blev jeg ret hurtigt centralt placeret T1 det blev så studenterpolitik i en årrække, hvor jeg var formand for studenterrådet i 2 år, og inden da var jeg med i ledelsen (T1) altså i min ungdom har jeg været politisk engageret, jeg har siddet i studenterrådet og studienævn og været studienævnsformand T4 som sådan årig der begynder man at tage lederskab og så brugte jeg rigtig mange år på - vel år på at lave rigtig meget frivilligt arbejde, klubarbejde for teenagere og sådan noget, også udfordrende arbejde, men hvor det var mig der sådan drev det frem, det var sådan min ledelse. (T5)

20 Det har tilsyneladende været naturligt for toplederne at påtage sig et ledelsesansvar allerede fra de var unge. Men det frivillige arbejde og lederskab har også medvirket til at styrke topledernes evner indenfor ledelse. Således beskriver en topleder i nedenstående citat hvordan han har haft glæde af sit frivillige arbejde indenfor sportens verden:.evnen til at få sammensat et team, og det kan man jo også, man så bruger sporten, ja det var også derfor jeg blev anfører på holdet. Fordi evnen til at få det der hold til at virke, de kompetencer har aldrig været spildte kræfter (T2) Ligesom en anden fortæller hvad vedkommende lærte af sit første bestyrelsesarbejde:..og der er jeg at omkring 14/15 års alderen da kommer jeg i bestyrelse det er en voksenbestyrelse. Der tror jeg nok man må sige at - og det er sådan set også der, jeg tror jeg har lært mine første mere præsentationsmæssige ting... (T5) En tredje fortsætter: jeg har været KFUK spejder i 15 år og der skal du virkelig kunne lede, der har du pludselig ansvaret for andre menneskers børn.og når det så skulle afvikles så nogen gange så opstod der jo kaos, så kunne vi ikke lige gøre det som vi nu havde planlagt, og det skulle helst foregå uden at nogen opdagede det (T15) Ovenstående resultater peger på at frivilligt lederskab og engagement kan være et springbræt til en toplederpost. Både fordi mennesker med flair for ledelse og mod på selvstændigt ansvar bliver tiltrukket af de frivillige fora, hvor der er mulighed for at få erfaringer med den slags. Men også fordi engagement i frivilligt arbejde kan være en værdifuld og meget lærerig oplevelse, som kan medvirke til at styrke blandt andet ledelsesmæssige kompetencer. En undersøgelse som Gallup har foretaget for Dansk Ungdoms Fællesråd (DUF) underbygger dette. Her konkluderes det således at 7 ud af 10 erhvervsledere har en fortid som aktive i en forening 19. Mønster 5: En interesse for politik Det næste mønster der er blevet identificeret på tværs af topledernes karrierefortællinger, handler om at de alle deler en grundlæggende interesse for det politiske felt. Et væsentligt fælles karaktertræk for de interviewede toplederne er således et stærkt engagement i samfundsmæssige forhold, og derfor også en lyst til at arbejde i den offentlige sektor. 19 Urban, ons. D 1. juli

21 Den politiske interesse viser sig f.eks. i topledernes valg af uddannelse: Det (det politiske) interesserede mig i gymnasiet, og jeg kunne se, det gav mig nogle gode muligheder med kombinationen af politik, jura og samfund. Også fordi jeg var lidt politisk interesseret, synes jeg det var et godt grundlag for at komme videre, fordi det sådan favnede bredt, eller hvad man skal sige T11 Flere af toplederne giver i forlængelse heraf udtryk for at det politiske og samfundsmæssige engagement har været en drivkraft i deres karriere:.jeg har altid været politisk engageret. Jeg har siddet i studenterrådet og studienævn og været studienævns formand. Det er sådan, det noget jeg har opbygget og lavet Og så synes jeg det er meget spændende at arbejde med ledelse i en politisk styret organisation. Det tænder mig faktisk, det med den politiske vinkling T4 og det har noget at gøre med at være med i nogle ting der driver forandringer det at være med til at finde ud af.at der er et samfundsproblem, og være med til at finde ud af hvordan får vi det løst, hvordan får vi det håndteret (T15) Men interesse for politik er ikke det hele. Det handler også om at evne at sætte sit engagement i spil i praksis, så der kommer konkrete handlinger ud af de politiske ønsker. At denne kompetence er vigtig at besidde giver en af toplederne udtryk for: Kompetencemæssigt er jeg god til at arbejde i det politiske rum og forstå, hvad det er politikerne vil have og få det omsat til en forvaltningsmæssig, kan man sige, skabelon, så de ikke roder sig ud i noget forkert i forhold til de forvaltningsmæssige ting, men samtidig får nogle projekter, som de kan arbejde videre med T2 Evnen til at omsætte politiske ønsker til konkrete resultater, handler i høj grad også om at være i stand til at skabe enighed og gensidig forståelse mellem forskellige parter i beslutningsprocessen:.. noget i den retning; at få kalkeret sig sådan, så at man kan få skabt noget enighed om nogle bestemte løsninger, hvad skal vi sige, det er et eller andet med at lære hvad det er

22 folk de egentlig arbejder for og så se, hvor der kunne være en eller anden fællesnævner og det kræver nogle gange kreativitet, og iderigdom og sådan noget der T7 og Strategisk forståelse, altså, at man hele tiden også forstår det politiske system. Det er meget mig, der er bindeleddet mellem det politiske system og det administrative system, og hele den der del i virkeligheden T11 Som topleder er det afgørende at man kan arbejde under krydspres, kommunikere med flere forskellige grupper og tage flere samtidige hensyn...altså mine kompetencer er, at jeg både taler med teknikerne og med politikerne - det at man rent faktisk kan tale begge sprog, tror jeg, er meget meget vigtigt i en meget teknisk organisation som X, hvor der er så mange specialister i. Fordi hvis man kun kan tale politikernes sprog, så mister man opbakning hos teknikerne, så gider de ikke rigtig arbejde (..). Men til gengæld skal man også kunne tale politikernes sprog, fordi det er den formidling, der er og, det er der jeg hele tiden er inde T4 Som de ovenstående citater illustrerer, er det et gennemgående træk hos de interviewede topledere, at de fra starten af deres karriere, ofte siden de var helt unge, har haft en stærk interesse for politiske problemstillinger. Dette har også været afgørende for at de har valgt at arbejde i offentlige organisationer, som nedenstående citater illustrerer: Jeg har altid haft interesse for den offentlige sektor, og det lyder lidt fjollet man kan have det sådan som årig, det fordi jeg altid har været sådan engageret, og hvis man kan forholde sig til at være en del af- ja af Danmark på en anden måde så (..) er det også en måde at være det på T6 En anden beskriver: det lå i kortene - altså baseret på mine egne interessefelter - at jeg gerne ville ansættes i det offentlige, i den forstand at politikskabelse og det at være med der hvor politik sker har interesseret mig lige siden jeg valgte at studere statskundskab i sin tid så altså materien altså og processen omkring det og at være i det offentlig system - det har interesseret mig T

23 Og en tredje fortsætter: Altså da jeg startede på scient. pol uddannelsen havde jeg ikke noget billede af, hvad jeg skulle lave andet end at det var den offentlige sektor, altså der var sådan en værdi tilgang, kan man sige. Det handler om den offentlige sektor, uddannelsen handler om den offentlige sektor - jeg havde nok et billede af det skulle være sådan et eller andet med tæt på Christiansborg eller sådan et eller andet. T3 Interessen for det offentlige område er hos en af toplederne sprunget ud af en fascination og respekt for demokratiets virke: Jeg har altid været sådan haft dyb respekt for demokratiet som sådan, som funktions måde som system.det at få meninger til og mødes, giver altså det at der kommer resultater ud af folk på en eller anden måde. Det repræsenterer nogle interesser og værdier og på en eller anden måde kan samfundet bringes frem ved at disse interesser mødes. Det synes jeg personligt er langt mere smukt end hvis der bare en eller anden der kan bestemme det hele også bare råber og skriger og meddeler hvad vi andre skal gøre og det synes jeg kunne være sjovt at være en del af T15 Flere af toplederne fortæller om deres overvejelser i forbindelse med at vælge at arbejde i den offentlige sektor frem for i det private erhvervsliv. Igen er det den politiske interesse og engagement der er det afgørende. Det har nok været det der med det politiske spændingsfelt. På en eller måde har jeg vidst, at det kan du ikke få, hvis du bliver ansat indenfor det private. Så arbejde med et eller andet, hvor der på en eller måde indgår nogen politiske processer, eller et eller andet samspil. Så det private har aldrig været relevant T11 En anden topleder beskriver hvordan den offentlige sektor tilbyder muligheder for at arbejde med mere komplekse problemstillinger end den private sektor, og hvordan det netop er udfordringen heri der driver værket: et af argumenterne for at jeg er i den offentlige sektor det er for det første langsigtethed, og så er det, så er det kompleksitet. så er det fordi vi kan få lov at arbejde langsigtet, og så fordi det her er bare komplekst. Hold da op hvor det udfordrer mig nogle gange T5-23 -

24 Samme billede udtrykkes i nedenstående citat: Jeg tror ikke der er udfordringer for mig i det private. De har ikke en organisation med 40 forskellige overenskomster, de håndterer ikke 40 forskellige overenskomstområder osv. osv. det har de jo ikke det er fordi vi har en opgave, vi har en spændende opgaveportefølje T6 Den offentlige sektors mulighed for at kombinere komplekse problemstillinger med en politisk virkelighed er også hvad der får en topleder til at holde af sit arbejde: det kan jeg virkelig godt lide, den der kombination af at skulle kombinere dyb fagligt og så alligevel få det til at passe ind i en samfundsmæssig kontekst, det synes jeg faktisk er ret spændende. Det trækker man ikke i en direktør i en eller anden privat virksomhed, hvor der kun er en bundlinje på røde eller sorte tal,... jeg synes den der kombination af at få teknikken og politikken til at passe sammen og påvirkningen begge veje og formidling af budskabet begge veje det synes jeg faktisk er rigtig spændende T4 Toplederne er imidlertid ikke helt enige om de fordele og ulemper der er ved at arbejde i hhv. den offentlige og den private sektor. Nedenstående citat illustrer således hvordan i hvert fald en af toplederne også indimellem føler at det kan være svært at arbejde i en offentlig virksomhed, hvor man skal navigere mellem mange forskellige politiske og personlige hensyn. Jeg har bestemt ikke den forestilling, at man kan udrette mere som offentlig topleder. Det synes jeg slet ikke jeg kan se. Men jeg kan godt se, at der jo - man pr. definition har en samfundsmæssig opgave, som man skal tage alvorligt. På den måde får man foræret noget mening af at være offentlig topleder, som ikke sådan er helt givet, når man er i en privat virksomhed....men hvis det handler om at sætte sig sine spor og leve sine værdier ud, så synes jeg absolut ikke det er nemmere i en offentlig virksomhed. Måske tværtimod, fordi at man pr. definition har en samfundsmæssig opgave. Jeg synes så til gengæld, at offentlige systemer og administrationer og sådan noget, de gør sgu godt nok deres for at skabe meningsløshed, som gør, at det bliver... jeg synes ikke, det er nemt at se meningen. Fordi jeg synes, der er meget mere mudder, meget mere mudder i forventninger og dagsordener, og alt muligt andet, end der er i det private. Det er lidt klarere og tydeligere dagsorden, der er i det private. Klarere og tydeligere succes kriterier T

25 Som det fremgår af ovenstående citater er interessen for det politiske felt tilsyneladende et helt gennemgående træk hos de interviewede topledere. Som følge heraf får arbejdet i den offentlige sektor og derigennem med politiske problemstillinger næsten karakter af at være et kald. Således har det politiske engagement ofte været afgørende for valg af uddannelse, og efterfølgende for at toplederne har valgt at arbejde i politisk ledede organisationer. Interesse for området gør det dog ikke alene. Som flere giver udtryk for kræves der helt særlige kompetencer for at være topleder, særligt evnen til at kunne omsætte politiske visioner til praksis. Mønster 6: Arbejdsomhed Et andet mønster som er blevet identificeret på tværs af interviewene handler om den arbejdsindsats der skal lægges for at blive topleder. Således peger de interviewede topledere alle på at det kræver stor arbejdsomhed og mange timers arbejde både at blive og at være en offentlig topleder. Nedenstående citater illustrerer dette: jeg har brugt rigtig meget tid på arbejdet. Rigtig meget tid, og det er nok det med, at når jeg er der, skal det bare være i orden Jeg tror simpelthen ikke på at der er nogen der bliver verdensmester uden at de har trænet en hel masse T5 Så når jeg siger der ligger meget arbejde i det, så ligger der meget arbejde i det og det har der også gjort sådan igennem min karriere, altså jeg har altid været en, der har arbejdet rigtig meget, og gør det sådan set endnu altså - min erfaring er jo, når man er på det niveau som jeg altså - så bliver der arbejdet meget T8 Som det også lige berøres i ovenstående citat er det ikke kun i deres nuværende stillinger som topledere at interviewpersonerne har arbejdet meget. Faktisk udtrykker flere at de arbejdede endnu mere tidligere i deres karriere: Så tænkte jeg, nu kan jeg lige så godt sparke til den altså. Og så gik jeg efter at komme i finansministeriet. Der må jeg så sige, at det ændrede mig, for der begyndte jeg at arbejde rigtig meget for det gør man der T13 Og Det var faktisk mere opslidende dengang jeg var i xministeriet kan man sige. Der var perioder - jeg kan huske engang - der kom jeg hjem 20 arbejdsdage i træk i en taxa kl. 11 om aftenen. Og jeg tog af sted næste morgen senest kl.7. Og der havde vi fået en lille

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning

Læs mere

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende

Læs mere

Evaluering af ungdomsskolens heltidsundervisning. Ved Kristine Zacho Pedersen og Vicki Facius Danmarks Evalueringsinstitut, Odense 31.

Evaluering af ungdomsskolens heltidsundervisning. Ved Kristine Zacho Pedersen og Vicki Facius Danmarks Evalueringsinstitut, Odense 31. Evaluering af ungdomsskolens heltidsundervisning Ved Kristine Zacho Pedersen og Vicki Facius Danmarks Evalueringsinstitut, Odense 31. maj Jeg er selv meget stresset lige nu... Mine forældre er ret gamle,

Læs mere

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer Signe H. Lund, Stud. Psych, Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Indledning Formålet med projektet har været, via semi-strukturerede

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011 : Transskription af interview d. 14. december 2011 Interviewer (I) 5 Respondent (R) Bemærk: de tre elever benævnes i interviewet som respondent 1 (R1), respondent 2 (R2) og respondent 3 (R3). I 1: jeg

Læs mere

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem?

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem? Hvis du vil vide mere På www.rektorforeningen.dk kan du finde gymnasieskolernes webadresser, så du kan læse mere om den enkelte skole. På www.gymnasiejob.dk kan du se alle ledige stillinger på gymnasierne

Læs mere

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte Forord Pædagogik for sundhedsprofessionelle er i 2. udgaven gennemskrevet og suppleret med nye undersøgelser og ny viden til at belyse centrale pædagogiske begreber, der kan anvendes i forbindelse med

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem?

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem? Hvis du vil vide mere om jobbet som gymnasielærer På www.rektorforeningen.dk kan du finde gymnasieskolernes webadresser, så du kan læse mere om den enkelte skole. På www.gymnasiejob.dk kan du se samtlige

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Hvordan kan man kende en leder?

Hvordan kan man kende en leder? Hvordan kan man kende en leder? Susanne Teglkamp, er konsulent og direktør i Teglkamp & Co. Hun er uddannet jurist og reserveofficer og har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Vend bøtten på hovedet!

Vend bøtten på hovedet! BØRNEKULTUR En af de store udfordringer for klubbernes trænere og ledere er, at de i højere grad skal opbygge det fællesskab, en holdsport nu en gang er, omkring det enkelte individ og ikke omvendt. Sådan

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Negot.ernes job og karriere

Negot.ernes job og karriere Negot.ernes job og karriere Marts 2009 1 Indhold 1. Om undersøgelsen...3 3. Hvem er negot.erne?...6 4. Negot.ernes jobmarked...9 5. Vurdering af udannelsen... 14 6. Ledigheden blandt cand.negot.erne...

Læs mere

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU

Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU Vejledning til MUS for Ph.d.-studerende på AU MUS for ph.d.- studerende på AU Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en årligt tilbagevendende udviklingssamtale mellem leder og medarbejder. MUS tager udgangspunkt

Læs mere

DANSKE R EG IONER LEDELSE

DANSKE R EG IONER LEDELSE DANSKE R EG IONER LEDELSE LEDELSE Dygtig og professionel ledelse er et helt centralt punkt i arbejdet med at forbedre processer og kvalitet i regionerne. Mangel på arbejdskraft, krav om styring og evaluering,

Læs mere

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1 4 Fokusgruppeinterview Gruppe 1 1 2 3 4 Hvorfor? Formålet med et fokusgruppeinterview er at belyse et bestemt emne eller problemfelt på en grundig og nuanceret måde. Man vælger derfor denne metode hvis

Læs mere

Tema 2. Den sociale arv er stadig stærk i Danmark

Tema 2. Den sociale arv er stadig stærk i Danmark Tema 1 Det danske klassesamfund i dag Tema 2 Den sociale arv er stadig stærk i Danmark Før i tiden var det selvskrevet, at når far var landmand, så skulle sønnike overtage gården en dag. Mange danske børn

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

SKOLEPOLITIK - KALUNDBORG KOMMUNE

SKOLEPOLITIK - KALUNDBORG KOMMUNE SKOLEPOLITIK - KALUNDBORG KOMMUNE 2 SKOLEN undervisning trivsel sundhed Børn og ungeudvalget ønsker med denne folder at sætte en debat om skolepolitikken i Kalundborg Kommune i gang. Skolepolitikken er

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling

Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Ambitionen Det er MacMann Bergs vision at være dagsordensættende

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag

Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE. Til deltagere der vil lære nyt i praksis. Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg Trine Teglhus Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til deltagere der vil lære nyt i praksis Dansk Psykologisk Forlag Mia Søiberg, Trine Teglhus og Anni Pedersen EFFEKTIV EFTERUDDANNELSE Til

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

KARRIEREUDVIKLINGSVÆRKTØJ

KARRIEREUDVIKLINGSVÆRKTØJ Formål: Karriereankeret er et selvanalyseværktøj, der henvender sig til alle medarbejdere (specialister, generalister og ledere) i Danske Bank koncernen. Formålet med karriereankeret er at gøre medarbejderen

Læs mere

3 Vi et styrker medarbejderne

3 Vi et styrker medarbejderne Virksomhedstyper 3 Vi et styrker medarbejderne Medarbejderne er i centrum i de gode virksomheder. Det er ikke kun ingeniørerne, der er med til at sikre virksomhedens produkt- og serviceinnovation; det

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

Interviewguide lærere uden erfaring

Interviewguide lærere uden erfaring Interviewguide lærere uden erfaring Indledningsvist til interviewer Først og fremmest vi vil gerne sige dig stor tak for din deltagelse, som vi sætter stor pris på. Inden vi går i gang med det egentlige

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Jeg kan komme til ham, når altså lige meget, hvad fanden der sker. Foto: Ajs Nielsen

Jeg kan komme til ham, når altså lige meget, hvad fanden der sker. Foto: Ajs Nielsen Jeg kan komme til ham, når altså lige meget, hvad fanden der sker Foto: Ajs Nielsen Flere og flere børn vokser op hos deres enlige mor, og de har ingen eller kun en meget sparsom kontakt med deres far.

Læs mere

Hvad er stress? Er lidt stress godt? Kan man dø af det? Smitter det? Hvem har ansvaret for stress på arbejdspladsen?

Hvad er stress? Er lidt stress godt? Kan man dø af det? Smitter det? Hvem har ansvaret for stress på arbejdspladsen? Krise er en voldsom hændelse, der ændrer den berørtes opfattelse af sin omverden. Det være sig sorg, følelsen af tab ved f.eks. skilsmisse, sygdom eller en trafikulykke. Hvad er stress? Er lidt stress

Læs mere

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING COACHING SOM DEL AF DET MODERNE LEDERSKAB Netværk 1 INDLEDNING HVEM ER JEG? Life- og business coaching Overgade i Odense + ude på virksomheder HVAD JEG VIL PRÆSENTERE 1: Kort om life- og business-coaching

Læs mere

Uden kontakt ingen læring: Øjenkontakt øger motivation og læring

Uden kontakt ingen læring: Øjenkontakt øger motivation og læring Uden kontakt ingen læring: Øjenkontakt øger motivation og læring 1 Hvordan kan vi styrke lysten til at være sammen? Hvordan kan vi styrke lysten til at lære noget? Hvordan omgås vi hinanden? Marte Meo

Læs mere

Søborg Privatskole & Skovbørnehave. Søborg Privatskole & Skovbørnehave. - den pædagogiske linie

Søborg Privatskole & Skovbørnehave. Søborg Privatskole & Skovbørnehave. - den pædagogiske linie Søborg Privatskole & Skovbørnehave - den pædagogiske linie Grundlag I 1998 indgik vi, bestyrelsen, medarbejdere og ledelse, en fælles linie for skolens og skolefritidsordningens (sfo) arbejde. I 2014 oprettede

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

S: Mest for min egen. Jeg går i hvert fald i skole for min egen.

S: Mest for min egen. Jeg går i hvert fald i skole for min egen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Notater fra pilotinterview med Sofus 8. Klasse Introduktion af Eva.

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014.

Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014. Bilag 4 Interview med undervisningsminister Christine Antorini i Deadline den 1. juli 2014. Hentet fra Mediestream http://www2.statsbiblioteket.dk/mediestream/tv/record/doms_radiotvcollection%3auuid%3aba1

Læs mere

har kontakt til de andre elever fra efterskolen, og hvilke minder de har fra efterskoletiden?

har kontakt til de andre elever fra efterskolen, og hvilke minder de har fra efterskoletiden? Notat Til Efterskoleforeningen Fra Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Tilbageblik på efterskoleopholdet Indledning I dette notat beskriver EVA hvordan et efterskoleophold kan påvirke unge med flygtninge-,

Læs mere

Transskription af interview Jette

Transskription af interview Jette 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Transskription af interview Jette I= interviewer I2= anden interviewer P= pædagog Jette I: Vi vil egentlig gerne starte

Læs mere

Bilag: Efterskolerejser i et dannelsesperspektiv. Spørgeskemaundersøgelse blandt alle elever på Ranum Efterskole

Bilag: Efterskolerejser i et dannelsesperspektiv. Spørgeskemaundersøgelse blandt alle elever på Ranum Efterskole Bilag: Efterskolerejser i et dannelsesperspektiv Spørgeskemaundersøgelse blandt alle elever på Ranum Efterskole Undersøgelse af elevernes forventninger og selvopfattelse forud for deres rejse. Hvor gammel

Læs mere

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet social praksis _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 27 SOCIAL PRAKSIS i byggeriet INTERVIEW med forsker Erik Axel, Center for ledelse i byggeriet / RUC Selvfølgelig skal

Læs mere

Mellem lighed og ledelse

Mellem lighed og ledelse Teamsamarbejdet bliver nemt til en masse møder, hvor der snakkes og snakkes og træffes en masse ikke-beslutninger. Men sådan behøver det ikke være, siger Thomas R. S. Albrechtsen, der har undersøgt ts

Læs mere

! Her er dagens tavleforedrag aflyst

! Her er dagens tavleforedrag aflyst ! Her er dagens tavleforedrag aflyst På Elev Skole ved Aarhus læser de lektier i skolen og bliver undervist hjemme. Flipped leaning kaldes konceptet. Elever og forældre er begejstrede det samme er forskere.

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Analyse af kvalitative data - Workshop 1

Analyse af kvalitative data - Workshop 1 1 Analyse af kvalitative data - Workshop 1 www.eva.dk Kristine Als Velling & Mia Lange, Metodeenheden, Danmarks Evalueringsinstitut. Program for workshop: Intro Den analytiske proces Data management Deskriptiv

Læs mere

DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET!

DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET! Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET! En fortælling om at arbejde med psykisk og fysisk handicappede

Læs mere

DET TALTE ORD GÆLDER

DET TALTE ORD GÆLDER Konference om et bedre psykisk arbejdsmiljø Velkomst ved: Jens Jensen Direktør for Arbejdstilsynet DET TALTE ORD GÆLDER Jeg vil gerne fra Arbejdstilsynets side byde velkommen til denne konference, hvor

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

Bilag 10. Side 1 af 8

Bilag 10. Side 1 af 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 Transskribering af interview m. medarbejder 6, 17.april

Læs mere

Randers Kommune. Kan du høre mig! Ledelseskonference 2. november 2010

Randers Kommune. Kan du høre mig! Ledelseskonference 2. november 2010 Randers Kommune Kan du høre mig! Ledelseskonference 2. november 2010 Fra åbenmundede bureaukrater til primadonnaer. Årets lederkonference har temaet Kommunikation og ledelse. Temaet er valgt, fordi vi

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere

Læs mere

Interviewguide lærere med erfaring

Interviewguide lærere med erfaring Interviewguide lærere med erfaring Indledningsvist til interviewer Først og fremmest vi vil gerne sige dig stor tak for din deltagelse, som vi sætter stor pris på. Inden vi går i gang med det egentlige

Læs mere

Et engageret studieliv

Et engageret studieliv i UCSJ Et engageret studieliv 22. april 2014 Nærværende politik for studenterinddragelse er udarbejdet i et samspil mellem organisationen UCSJ og de studerende på UCSJs grunduddannelser. Politikkens formål

Læs mere

JEG HAR LÆRT AT SE MIT LIV I FARVER

JEG HAR LÆRT AT SE MIT LIV I FARVER JEG HAR LÆRT AT SE MIT LIV I FARVER Anne Rosenvold er uddannet Cand. Scient. Soc. fra RUC. Hun er uddannet coach, har boet nogle år i Australien, arbejdet med ind- og udstationerede familier, hun er foredragsholder,

Læs mere

Lederudvikling Lederne April 2015

Lederudvikling Lederne April 2015 Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Studieforløbsbeskrivelse

Studieforløbsbeskrivelse Studieforløbsbeskrivelse Refleksion og læring Da vi startede på vores første projekt her på RUC, var det med blandede forventninger. På den ene side var der et ønske om at en god karakter, men på den anden

Læs mere

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013

Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden. 3. kvartal 2013 Borgertilfredshedsundersøgelse Virksomheden 3. kvartal 2013 Magnus B. Ditlev Direkte tlf.: 20 14 30 97 MagnusBrabrand.Ditlev@silkeborg.dk Staben Job- og Borgerserviceafdelingen Søvej 1, 8600 Silkeborg

Læs mere

FOREDRAG & KURSER ERIK ØSTENKJÆR. Dipl.Psych. MFCC. Viljen starter, hvor lysten holder op! SPORTS PSYCHOLOGY INSTITUTE

FOREDRAG & KURSER ERIK ØSTENKJÆR. Dipl.Psych. MFCC. Viljen starter, hvor lysten holder op! SPORTS PSYCHOLOGY INSTITUTE FOREDRAG & KURSER ERIK ØSTENKJÆR Dipl.Psych. MFCC Viljen starter, hvor lysten holder op! HVEM ER? ERIK ØSTENKJÆR Dipl.Psych. MFCC Erik Østenkjær, Dipl.Psych. MFCC, har været coach og sparringspartner for

Læs mere

Nyuddannet sygeplejerske, et år efter

Nyuddannet sygeplejerske, et år efter Nyuddannet sygeplejerske, et år efter -en undersøgelse af sygeplejerskers oplevelser af, hvordan grunduddannelsen har rustet dem til arbejdet som sygeplejerske 2009 Studievejledningen, sygeplejerskeuddannelsen

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Ikke bare den private sektor men også den offentlige sektor skal være innovativ Innovationsindsatsen drives af tre forskellige innovationsfortællinger:

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Personlig og faglig udvikling. Vejen til et bedre studie og karrierer forløb

Personlig og faglig udvikling. Vejen til et bedre studie og karrierer forløb Personlig og faglig udvikling Vejen til et bedre studie og karrierer forløb Program for MM3 Supervision på studiejournaler og portofolier Hvilke kompetencegab er identificeret? Hvordan fyldes kompetencegabet

Læs mere

Hvad bruger den excellente leder sin tid på?

Hvad bruger den excellente leder sin tid på? Hvad bruger den excellente leder sin tid på? De fleste ledere, jeg taler med, bruger en stor del af ugen på deres arbejde. Mange af dem forklarer det med, at det er en del af jobbet og, at det jo er det,

Læs mere

Kultur og lederopgaven

Kultur og lederopgaven Kultur og lederopgaven Jeg har hørt De kender ikke til termostater radiator på 5 og åbne vinduer Hvis man ikke passer på stiger overarbejde stille og roligt De har ikke overblik og tager ikke ansvar De

Læs mere

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde

Villa Venire Biblioteket. Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi. Vidensamarbejde Af Marie Martinussen, Forsker ved Aalborg Universitet for Læring og Filosofi Vidensamarbejde - Når universitet og konsulenthus laver ting sammen 1 Mødet Det var ved et tilfælde da jeg vinteren 2014 åbnede

Læs mere

Nyhedsbrev. Velkommen

Nyhedsbrev. Velkommen MG- U D V I K L I N G - C e n t e r f o r s a m t a l e r, d e r v i r k e r E - m a i l : v r. m g u @ v i r k e r. d k w w w. v i r k e r. d k Nyhedsbrev N u m m e r 1 7 F e b r u a r 2 0 1 6 Velkommen

Læs mere

Gode studievaner og -mønstre og om gymnasiets studieforberedende sigte

Gode studievaner og -mønstre og om gymnasiets studieforberedende sigte Gode studievaner og -mønstre og om gymnasiets studieforberedende sigte Eller: Hvad der skal til for at klare sig godt i gymnasiet og Hvordan forbereder man sig bedst muligt på en videregående uddannelse

Læs mere

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 PROBLEMSTILLING... 2 AFGRÆNSNING... 2 METODE... 3 TEORI... 3 BEGREBSDEFINITION... 5 PRAKSIS... 5 DISKUSSION...

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 PROBLEMSTILLING... 2 AFGRÆNSNING... 2 METODE... 3 TEORI... 3 BEGREBSDEFINITION... 5 PRAKSIS... 5 DISKUSSION... Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 2 PROBLEMSTILLING... 2 AFGRÆNSNING... 2 METODE... 3 TEORI... 3 HVIS ER BARNET, HALBY, LIS BARNET MELLEM KAOS OG ORDEN... 3 DANIEL N. STERN SPÆDBARNETS INTERPERSONELLE

Læs mere

360º TALENTUDVIKLING MOD, VILJESTYRKE OG AMBITIONER. BLIV TRAINEE I BDO OG FÅ UDVIKLET DIT TALENT 360

360º TALENTUDVIKLING MOD, VILJESTYRKE OG AMBITIONER. BLIV TRAINEE I BDO OG FÅ UDVIKLET DIT TALENT 360 360º TALENTUDVIKLING MOD, VILJESTYRKE OG AMBITIONER. BLIV TRAINEE I BDO OG FÅ UDVIKLET DIT TALENT 360 SOM TRAINEE HOS BDO BLIVER DU EN DEL AF ET STÆRKT NETVÆRK - LOKALT OG INTERNATIONALT. DU VIL KONSTANT

Læs mere

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Forskerundersøgelsen Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Indholdsfortegnelse 1. Arbejdstid 2. Løn 3. Belastning og stress 4. Forskning og forskningsfinansiering 5. Arbejdspålæg 6. Forskningsfrihed

Læs mere

Kære kompagnon. Tænk det allerede er 10 år siden!

Kære kompagnon. Tænk det allerede er 10 år siden! Kære kompagnon Jeg kan godt sige dig, at denne tale har jeg glædet mig til i lang tid - for det er jo hele 10 år siden jeg sidst havde en festlig mulighed for at holde tale for dig - nemlig da du blev

Læs mere

Læseplan for emnet uddannelse og job

Læseplan for emnet uddannelse og job Læseplan for emnet uddannelse og job Indhold Indledning 3 1. trinforløb for børnehaveklasse til 3. klassetrin 4 Det personlige valg 5 Fra uddannelse til job 5 Arbejdsliv 6 2. trinforløb for 4.- 6. klassetrin

Læs mere

BO-VESTs Frivillighedspolitik

BO-VESTs Frivillighedspolitik BO-VESTs Frivillighedspolitik Indhold BO-VESTs frivillighedspolitik................................................................... 3 Formålet med det frivillige arbejde i BO-VEST.............................................

Læs mere

Medarbejderens guide til profitabel kreativitet

Medarbejderens guide til profitabel kreativitet Ulrik Merrild Medarbejderens guide til profitabel kreativitet INNOVATION SÅDAN! Ulrik Merrild INNOVATION SÅDAN! INNOVATION SÅDAN! Medarbejderens guide til profitabel kreativitet 1. udgave, 1. oplag 2011

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

Hensigten har været at træne de studerende i at dele dokumenter hvor der er mulighed for inkorporering af alle former for multimodale tekster.

Hensigten har været at træne de studerende i at dele dokumenter hvor der er mulighed for inkorporering af alle former for multimodale tekster. Projekt edidaktik Forsøg med multimodal tekstproduktion På Viden Djurs er der I to klasser blevet gennemført et forsøg med anvendelse af Microsoft Office 365. Hensigten har været at træne de studerende

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Selvledelse: Fra ledelse til selvet og tilbage igen?

Selvledelse: Fra ledelse til selvet og tilbage igen? Selvledelse: Fra ledelse til selvet og tilbage igen? AM:2013, Workshop nr. 303, mandag d.11. november 2013 Signe Groth-Brodersen, cand.psyk., ph.d. 1 DAGENS PROGRAM Mål: En fælles udforskning af nye perspektiver

Læs mere