Ledelse mellem drift og udvikling. Jens Boe Nielsen

Transkript

1 Ledelse mellem drift og udvikling Jens Boe Nielsen

2 Omhandler Historie Lærerkultur Regulering af gymnasiet Gymnasiets reaktioner påp forstyrrelser, Gymnasie- og hf-reformerne, Strukturreformen Ledelsessvar påp forstyrrelserne

3 Undervisning Teknologi Struktur Lærer, adm. Leavitt, H. J. Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches

4 Lærerkulturen Mål det alment dannende og studieforberedende Fast fagrække (udvidet i 1988) Fast opfattelse af undervisning og vilkår Fokus påp faglighed Videnskabstradition kandidatgrad Standardiseret pædagogikump Stærk regelstyring og Centralt pædagogisk p tilsyn Central overenskomst Flad organisationsstruktur (få muligheder for karriereforløb) En vis ledelsesfremmedhed Metodefrihed og selvansvar (forsøg g påp egne initiativer) Stærk samhørighed og lighed Gymnasiet en succes stor tilstrømning

5 Lærerkulturen Enhver lærer l er ansvarlig for sin faglighed, og flere gymnasielærere har da også givet udtryk for, at de i sidste instans ikke er underlagt hverken rektor eller bestyrelse, slet ikke amterne, men til en vis grad ministeriet eller de faglige bekendtgørelser, dvs. først f og fremmest bevægelserne i den videnskabelige udvikling, sandheden eller videnstrømmene mmene. Gleerup & Wiedemann,, De ungdomsgymnasiale læringskulturer l udfordringer under krydspres, DIG, 2001.

6 Rektor Inspektorer Sekretariat Samarbejdsudvalg Pædagogisk Råd Aktivitetsudvalg Bygninger, Inventar Budget Pædagogisk Udvalg IB-udvalg (International Baccalaureate)

7

8 Læreralder påp NG

9 Helskoleforsøg: Udviklingsarbejde (2001) Grundforløb b m. IT, sprogfærdighed rdighed, grammatik,, læsescreening, l øget fokus påp den enkelte elevs kompetenceudvikling, arbejdsformer Projektarbejdsformen 1.g 3.g (alle bidrager med tid: 15%) Studiefærdigheder rdigheder: fra elev til studerende

10 Forsøget medførte Stærkt forøget (team)samarbejde( Mange flere møderm Mange nye faglige og tværfaglige krav (opfølgning af studiefærdigheder rdigheder, sproglig opmærksomhed rksomhed,, elevens udvikling, bidrag til projektarbejde) Mange skemaændringer Generelt: øget kompleksitet.

11 Team omkring en klasse Teamkoordinatorer To personer + studievejleder Lærerteam Alle lærere l i fællesfagf (større efter reformen) Hele lærergruppenl

12 Et team er et.. Koordineringsorgan til løsning l af institutionens opgaver tæt t påp den enkelte Redskab til at sikre en samlet høj h j kvalitet Mange ressourcer tilsammen Høj j grad af kontrol af ideer Miljø for læringl Udvikling af individuelle kompetencer Udvikling af kompetencer som er socialt forankrede Fremmer processer i form af vidensgenerering og vidensdeling (reflektioner om didaktik)

13 Fra direktør r i eget klasseværelse (dekoblet organisation) til Medarbejder i organisationen (tæt t koblet eller løst l koblet)

14 Undervisning Teknologi Struktur Lærer, adm. Leavitt, H. J. Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches

15 Teknologi Udviklingen af Lectio forår r 2003 Udvikling af IT-programmer: grammatik, sprogfærdighed rdighed, studiefærdigheder Udskiftning af Skolekom med Fronter Indretning af studiecenter

16 En organisation, som kan løfte opgaven? Den nuværende: læreren, faget, faggruppen, PU, BIB, AU, PR kan ikke! For stor kompleksitet For mange beslutninger, som kræver stor baggrundsviden Alt for megen information Mange nye opgaver, som skal løses i nye fællesskaber Ikke omverdensfølsom nok

17 To valgmuligheder! Rebureaukratisering (tæt-fast-koblet) Decentralisering mod et ad-hockrati hockrati/ / en løst koblet organisation

18

19 Fordeling af ledelseskompetencer Hvem har ansvaret for administrative rutiner? Personaleledelse hvor er det placeret? Pædagogisk ledelse hvor er det placeret? (PKU SKA-studier studieråd) Strategisk ledelse UVF og ledelsen? (sikring af informationsveje, indre sammenhæng, ng, udvalgskompetencer, fagligt og socialt tilhørsforhold)

20 Løst koblet organisering ad- hockrati - projektorganisering En løst koblet organisation* bestående af teams (organisatoriske enheder) omkring en klasse, omkring faggrupper, faglige grupper (f.eks AP), projektgrupper Kombineret med lærerfunktioner og funktionsbeskrivelser. *Peter Henrik Raae: Gymnasiepædagogik s. 475

21 Deltagerstyret organisationsforandring : Hvad skal der til for at give mig en god hverdag påp arbejdet? (mytemord og nye projekter mod netværksorganisering) : Hvad lykkedes? Hvad lykkedes ikke? Hvad er ikke færdigt? f Marts 08: PU, PR, BIB påp vej ud eller mod projektorganisering

22 Team/udvalg og projekter Team (koblet til andre) Løser en kompleks opgave Omverdensfølsom sigter påp at opfylde eksterne krav Arbejder ofte over længere tid Flere løsningerl Projekt (dekoblet( dekoblet) Unik opgave Midlertidig/tidsbegræn set Trækker påp forskellige kompetencer Målrettet bestemt løsning

23 Eksempler påp projekter Kan Lectio ikke overtage Fronters funktioner? Bedre planlægning af skoleåret Bedre arbejdsmiljø: Peppe s Pizza PR = Pædagogisk P Revolution Studieretningssamarbejde og beslutningskompetence Elevmedbestemmelse i projektarbejde Databaser for at-forl forløb Ledelsesprojekt

24 Vores syn påp organisationen: Som institution anerkender vi, at organisationen tilsyneladende rummer uoverskuelighed og vi accepterer den usikkerhed, som følger f heraf. Gennem ansættelse af og udvikling af højt kvalificerede medarbejdere, og ved at understøtte tte en kultur, hvor der både b er plads til at begå fejl og tradition for at anerkende godt arbejde, sigter vi påp at skabe en motiverende og lærerig arbejdsplads, hvor både b den enkelte medarbejder og organisationen udvikler sig.

25 Org

26 Nye projekter Internationalisering Bæredygtig udvikling og Nørre N G. som grøn n skole Skriftlighed i fagene

27 Mod nye kvaliteter i arbejdet Livslang læring l og fokus påp egen kompetenceudvikling Mere flerfagligt samarbejde/bredere aktionsradius Variation m. flere arbejdsformer Samarbejde i selvstændige teams - uv.s organisering, tættere t ttere socialt netværk Muligheder for individuelle hensyn i skemaet Ny Løn L nye arbejdsmotiver? Indførelse af karrieremuligheder: - flere inspektorer - funktioner Nye (efter/videre)uddannelsesmuligheder

28 Betydning for den enkelte lærer! l Ansvarlig for Faget Selvkørende/selvledende (metodefrihed, efteruddannelse mv.) Sikring af faglig dybde Direktør i eget lokale Medansvarlig for sammenhængen Indordning under fællesskabet. Sikring af faglig dybde og arbejdsformer Medarbejder i en fælles organisation

29 Ledelse: støtte tte og udfordre Fordele ansvar og opgaver: resocialisere til individualitet og uafhængighed, støtte tte initiativer Bruge informationsdeling og opmærksomhed som forandringsagent, f.eks. sikre motiverende miljø,, som fastholder og tiltrækker kvalificeret personale, sikre kompetenceudviklingen (CV- pleje!) f.eks. gennem MUS, TUS o.l. Sikre sammenhængskraft ngskraft (undgå balkanisering) vedligeholde løse l koblinger: deltagelse i flere teams, fælles f arrangementer. Skabe variation og stress i kendte variable - udfordre og skabe tvivl opfordring til reflektion (Weick,, K.E.: Management of Organizational Change Among Loosely Coupled Elements in Paul S. Goodman: Change in Organizations (1982) s ) 388)

30 Mål l og rammer Skolens mission (bek( bek.) Skolens vision Skolens strategi Kvalitetssikring Værdigrundlag Link til skolens vision, strategi, kvalitetssikringssystem, værdigrundlag.