6. Forenkling på løn- og personaleområdet

Transkript

1 6. Forenkling på løn- og personaleområdet Kommunerne ligner generelt hinanden meget, når der ses på placering af det styringsmæssige ansvar på løn- og personaleområdet. Institutionerne har ansvaret for ansættelser og for lønbudgettet via lønsumsstyring, mens afskedigelseskompetencen i stort set alle kommuner er centraliseret. Der er til gengæld stor variation mellem kommunerne, når der ses på, hvor de administrative støtteopgaver på områderet er placeret. Digitaliseringen har betydet store forenklingsgevinster i de seneste år og forventes fortsat at gøre det i de kommende år. 95

2 Forenkling også et kommunalt ansvar Løn- og personaleområdet er reguleret dels af lovgivning og overenskomster og dels af lokale aftaler, som kommunerne selv indgår. Endvidere er de reguleret af øvrige aftaler mellem arbejdsmarkedet parter senest treparts-aftalen, som blev indgået i sommeren Administrationen på løn- og personaleområdet er igennem de senere år blevet betydeligt effektiviseret som følge af nye IT-værktøjer, der understøtter opgaveløsningen. På personaleområdet er ansvaret for ansættelse i vidt omfang delegeret til institutionerne. Stort set alle institutioner har selv ansvaret for at ansætte nye medarbejdere. Til gengæld har stort set ingen institutioner den formelle kompetence til at afskedige de har typisk alene kompetencen til at indstille medarbejdere til afskedigelse men den formelle kompetence ligger centralt. Der er flere årsager hertil. Først og fremmest er afskedigelsessager juridisk komplicerede at gennemføre. Og hvis de ikke håndteres korrekt kan det blive meget dyrt for kommunen og for den enkelte institution. Endvidere ønsker mange kommuner, at udfordringer i forhold til en medarbejder søges løst ledelsesmæssigt før en afskedigelse kommer på tale. Det kan fx være en integreret del af kommunens personalepolitik. Institutioner, der har indstillet en medarbejder til afskedigelse, kan således opleve at blive bedt om i stedet at iværksætte tiltag, der kan få medarbejderen til at fungere på arbejdspladsen. Endvidere har de fleste kommuner indført lønsumsstyring, hvilket betyder større frihedsgrader til institutionerne ift. normeringer, brug af lokale lønmidler og personalesammensætning. Kommunerne ligner således meget hinanden i forhold til, hvor det styringsmæssige ansvar for løn- og personaleopgaverne er placeret. Til gengæld er der stor variation mellem kommunerne ift., hvor udførelsen af de administrative støttefunktioner ift. løn- og personale er placeret. I nogle kommuner har man gennemført en høj grad af centralisering af opgaverne til centrale stabe, mens andre kommuner har mange af de administrative opgaver placeret på institutionerne. Der kan være fordele og ulemper ved begge modeller, jf. også de konkrete forslag. 96

3 Forenkling af lønadministrationen: Lønindplacering centralisering, bedre skabeloner eller bedre IT-understøttelse? Lønsedler store gevinster ved at gå over til e-boks Ændret opgavefordeling ift. lønbudgetopfølgning Refusioner ift. sygdom og barsel arbejdsgangen kan lettes Overvej konkurrenceudsættelse af lønadministrationen Forenkling af personaleadministrationen: Stillingsopslag fordele og ulemper ved inddragelse af den centrale forvaltning Ansættelsesproceduren fordele og ulemper ved centralisering af standardkorrespondancen Ældreområdet placer opgaverne lokalt Digitaliser personalesagerne Foretag en systematisering af henvendelser Korrespondance i forbindelse med aftrædelser, lønforhøjelser, tillæg mv. Personalepolitikken fra tykke ringbind til let kommunikerbare budskaber Skabeloner til medarbejderudviklingssamtaler Systematisering og synliggørelse af sygefravær Forenklet procedure for indhentning af straffe- og børneattester Trivselsundersøgelser undgå overimplementering Overenskomster og aftaler som trepartsaftalen opleves af mange kommuners personaleafdelinger også som bureaukratiske. Der er uden tvivl store potentialer for forenkling her både nationalt og lokalt. Muligheder for forenklinger på overenskomstområdet er dog ikke medtaget i dette kapitel. 97

4 Forenkling også et kommunalt ansvar Forenkling af lønadministrationen Lønadministrationen består bl.a. af følgende opgaver: registreringer af ansættelser og afskedigelser, varetagelse og sikring af korrekt lønmæssig indplacering, indberetninger vedr. tillæg, særydelser og fravær, lønberegning og udbetaling af løn, afregning til relevante myndigheder om fx skat, pension og feriepenge, indberetning og kontering af refusioner og tilskud som fx barsels- og sygedagpenge. Lønindplacering centralisering, bedre skabeloner, eller bedre IT-understøttelse? Overenskomsterne på mange fagområder kan være juridisk komplicerede, og det kan være en udfordring for de decentrale ledere at gennemskue dem ift. lønindplacering mv. Der er flere veje til forenkling her: Centralisering af opgaven ifm lønindplacering. Opgaven vil hermed kunne placeres hos den centrale personaleafdeling, der har bedre forudsætninger for at løse opgaven. Endvidere vil der kunne opnås stordriftsfordele. Til gengæld er det bureaukratisk, at institutionen ikke kan færdiggøre forhandlingerne om løn selv, men er afhængig af mindst en ekstra sagsgang i den centrale stab. Bedre IT-understøttelse af den decentrale leders arbejde med ansættelse, fx kan der i en skabelon til et ansættelsesskema være links til NIS Løn til de relevante afsnit i en overenskomst. I feltet pension kan fx der henvises til afsnit om pensionsberegning og ved lønindplacering kan der linkes til valg af funktions- og kvalifikationsløn inden for rammerne af kommunens lønpolitik. IT-understøttelse af lønindplacering. Det vil være optimalt, hvis der udvikles programmer, således at lønindplaceringen IT-understøttes på en sådan måde, at et program automatisk fører brugeren til korrekt valg af løn og pension. I stort set alle kommuner er det den centrale forvaltning, der udarbejder selve ansættelsesbrevet. Området er reguleret af lov om ansættelsesbeviser, og det kan være dyrt for kommunen, hvis brevene ikke er udformet juridisk korrekt. 98

5 Lønsedler store gevinster ved at gå over til e-boks En række kommuner har valgt at lade deres ansatte modtage lønsedler i e-boks, som er en elektronisk postkasse tilgængelig for alle i Danmark. I Næstved Kommune har man beregnet, at kommunen på den måde undgår, at 25 paller kopipapir årligt skal slæbes rundt i Næstved rudekuverter med indhold skal ikke længere sorteres og gennem flere led af forvaltninger og enheder, inden de hver måned når helt ud til de ansatte. Derved sparer Næstved Kommune mere end én million kroner årligt, eller næsten to et halvt årsværk. I implementeringen af e-boks er det vigtigt at få informeret alle godt og få ledernes opbakning. Lederne skal bl.a. sikre, at der i de første måneder med den nye ordning sker en understøttelse af de medarbejdere, der ikke er pc-vante, så de lærer at få adgang til deres lønseddel. Og alle medarbejdere skal have adgang til en computer, hvor de kan se deres lønseddel. Overgang til lønsedler i e-boks kan give et positivt ekstra afkast ved, at de ansatte der også er borgere i kommunen, også vælger at modtage anden korrespondance i deres e-boks. Ændret opgavefordeling ift. lønbudgetopfølgning En del kommuner fremhæver især lønbudgetopfølgning som en opgave, hvor ansvaret for udførelse bør tænkes om på ny. De decentrale ledere oplever, at de bruttoregnskabsrapporter, der genereres er uigennemskuelige og vanskelige at anvende i praksis. Samtidigt er det væsentligt, at ansvaret for lønforbruget ligger decentralt. På den baggrund kan det overvejes i højere grad at lade medarbejdere fra centrale stabe bistå i lønbudgetopfølgningen. 99

6 Forenkling også et kommunalt ansvar Refusioner ift sygdom og barsel arbejdsgangen kan lettes Arbejdet i forbindelse med refusioner for sygdomsramte medarbejdere og medarbejdere på barsel opleves ofte som bureaukratisk. Arbejdet består af to delopgaver: 1. Anmelde fravær til sygedagpengemyndighed 2. Hjemtagelse af refusion Ved at anvende kan denne opgave løses i en arbejdsgang. Det bemærkes dog, at programmet pt. har nogle tekniske fejl, der bl.a. forårsager systemnedbrud. Dette er ved at blive løst. Arbejdet med hjemtagelse af refusioner er i alle kommuner placeret centralt. De decentrale institutioners opgave er at indberette fravær og barsel, hvilket sker via den enkelte kommunes elektroniske fraværssystem. Det er vigtigt, at hjemtagelse af refusioner prioriteres, da kommunerne går glip af store indtægter, hvis ikke refusionerne hjemtages enten fordi fraværet slet ikke bliver indberettet eller fordi den centrale forvaltning overskrider fristerne. Der kan endvidere ske unødig opstart af sygedagpengesager, når institutionerne glemmer at indberette en raskmelding. Prioritering af refusionshjemtagelse kan ske på flere måder: Ledelsesmæssig fokus på refusionsindberetninger i såvel institutioner som i det centrale lønkontor Incitamenter for institutionerne til at indberette refusioner. Det kan fx gøres ved, at institutionerne skæres i vikarbudgettet, men til gengæld selv får tilført refusionen, når den er hjemtaget. Skal det fungere er det vigtigt, at det er relativt forudsigeligt for institutionen, hvornår refusionerne kan forventes tilbage. Ellers er der risiko for, at institutionen begynder at arbejde med buffere i budgettet. Institutionerne kan selv hjemtage refusioner fx gennem I dette tilfælde vil institutionerne også have et klart incitament til en høj grad af datadiciplin ift. refusioner. Opgaven vurderes at være af begrænset omfang. 100

7 Det anbefales ikke, at opgaven i forhold til hjemtagelse af refusion for forskellige områder samles hos én medarbejder i den centrale personaleforvaltning. Det vil måske give stordriftsfordele, men gør samtidig kommunen sårbar. Større forudsigelighed ift, hvornår refusioner modtages I nogle kommuner oplever institutionerne usikkerhed i forhold til, hvorvidt og hvornår institutionerne kan påregne at refusionerne kommer ind. Det indebærer budgetmæssig usikkerhed og etablering af buffere. Løsningen kan være et IT-system, hvor de tilkomne refusioner fremgår enkeltvis med datoangivelse, samt arbejdsgange, der giver større forudsigelighed ift. hvornår refusioner modtages. 101

8 Forenkling også et kommunalt ansvar Overvej konkurrenceudsættelse af lønadministrationen Flere kommuner har valgt at konkurrenceudsætte deres lønadministration. Resultatet kan fx være en udlicitering af området, et partnerskab mellem kommunen og et privat firma, eller at kommunen selv vinder udbuddet. Der kan være flere grunde til, at lønadministrationen ønskes konkurrenceudsat. Det kan skyldes, at kommunen på grund af rekrutteringsvanskeligheder har svært ved at finde de rette medarbejdere til at løse opgaven. Det kan også skyldes en vurdering af, at andre vil kunne løse opgaven bedre eller billigere. Endelig kan en konkurrenceudsættelse af området være en tilskyndelse for kommunen selv til at optimere arbejdsgange på området i ambitionen om at vinde udbuddet selv. Skal en udbudsforretning på området lykkedes er det vigtigt, at der udarbejdes en god kravspecifikation. Der skal her bl.a. være en klar beskrivelse af, hvilket ansvar forskellige administrative niveauer har i forhold til indberetning i de administrative systemer, der skal understøtte lønadministrationen. Det er også vigtigt, at kommunen gør sig klart hvilke opgaver, der forsat vil være i kommunen på området også efter en udlicitering. Og for de tilbageblevne opgaver skal der tages stilling til, hvem der skal løse dem og hvordan disse opgaver fremover skal være forankret i organisationen. Det er fx fortsat nødvendigt at have personalekonsulenter, som kan understøtte lederne på institutionerne. Flere kommuner har oplevet, at opgaven blev væsentlig dyrere end antaget, fordi de undervurderede den opgave, som de selv stod tilbage med. Det kan anbefales, at lave en adskillelse af funktionerne, inden udbud foretages, så snittets tydelighed træder frem og eventuelle uhensigtsmæssigheder fanges. 102

9 Forenkling af personaleadministrationen Personaleadministrationen består bl.a. af følgende opgaver: stillingsopslag, deltagelse i konkrete afskedigelser og ansættelser, rådgivning og vejledning vedr. ansættelsesvilkår og sygdom, ansættelseskontrakter og afskedigelsesbreve, forhandling og rådgivning vedr. lønspørgsmål, fortolkning og omplementering af overenskomster samt udarbejdelse og implementering af personale- og lønpolitikker. Stillingsopslag fordele og ulemper ved inddragelse af den centrale forvaltning Nogle kommuner har valgt at centralisere en del af det administrative arbejde i forbindelse med stillingsopslag. Den centrale forvaltning kan for det første udarbejde skabeloner til stillingsopslagene, som man herefter kan udfylde decentralt på institutionerne. Hvor store frihedsgrader institutionerne skal have i udfyldelse af skabelonerne må vurderes lokalt. Det er dog hensigtsmæssigt, at institutionerne kan personliggøre annoncerne. Den centrale forvaltning kan endvidere indgå i en kvalitetssikring af stillingsopslaget inden det sendes ud så det sikres, at sproget og formalia er i orden og at kommunens annoncer får et ensartet udtryk. I sig selv er denne arbejdsgang dog bureaukratisk. Endelig kan den centrale forvaltning stå for den praktiske opgave ift. kontakt med aviser og placering på hjemmesider. Alternativt kan kommunen lave aftale med et bureau om, at de tager sig af formalia i forbindelse stillingsannoncen efter direkte kontakt med institutionen. Og endelig kan der udarbejdes en vejledning, der gør det nemt for institutionerne at løse opgaven selv. 103

10 Forenkling også et kommunalt ansvar Ansættelsesproceduren fordele og ulemper ved centralisering af standardkorrespondancen En række opgaver i forbindelse med modtagelse og behandling af ansøgninger kan centraliseres for at opnå stordriftsfordele: ansøgninger kan stiles til central enhed, der sørger for kvitteringsbrev. Ansøgninger videresendes herefter til lederen (lederen sørger for indkaldelse og afholdelse af samtaler). Omvendt kan det virke mere personligt og vedkommende at indsende ansøgningen til institutionen og modtage kvitteringsbrev herfra. central enhed kan sørge for afslagsbreve til de ansøgere, der ikke var til samtale. Opgaven kan dog også relativt nemt løses af institutionen, og der kan anvendes en fast skabelon. Institutionen bør selv stå for afslag til de ansøgere der har været til samtale, men som ikke har fået jobbet. Det skal bl.a. ses i lyset af, at der er en begrundelsespligt for kommunen. Afslag kan med fordel ske pr. telefon. Ældreområdet: placer opgaverne lokalt Ældreområdet er generelt kendetegnet ved at have en stor volumen i antal ansatte og ved, at der er stor personalegennemstrømning. Det betyder, at der sker mange ansættelser på dette område og at det er muligt at opnå stordriftsfordele i personaleadministrationen ude i den enkelte ældreforvaltning. Ledere på ældreområdet i flere kommuner har peget på, at de gerne vil kunne gennemføre en ansættelse hele vejen rundt så det er muligt at få ansat medarbejdere med det samme. Manglen på arbejdskraft på området indebærer et behov for at kunne slå til med det samme, når der er en kvalificeret ansøger. Kommuner, der har valgt at centralisere en del af ansættelsesproceduren kan derfor overveje, om der skal gøres en undtagelse på ældreområdet. 104

11 Digitaliser personalesagerne Mange kommuner har oplevet en forenkling i forbindelse med digitalisering af personalesager. Personalesager vil ofte kunne opbevares i kommunens ESDH-system og betyder færre papirer og kopier. Det er afgørende, at de enkelte institutioner er omfattet af digitaliseringen. For at det kan fungere kræver det, at lønsystemet og ESDH-systemet kan integreres, hvilket ikke i dag er muligt i alle kommuner. Digitaliserede personalesager kan bl.a. spare tid ved, at oplysninger tastes ind eller skannes direkte ind på en sag frem for, at der fx sker en udfyldning af et skema, der sendes ind centralt og herefter tastes ind. Er personalesagerne ikke digitaliserede vil der ofte ligge fysisk kopi af personalesagen flere steder i kommunen, og der kan være fare for, at ikke alle versioner af personalesagen er fuldt opdaterede. Selve overgangen til digitaliserede personalesager kan dog være administrativ tung meget materiale skal indskannes og indtastes. Foretag en systematisering af henvendelser Det er almindeligt, at medarbejderne i de centrale løn- og personaleenheder bruger mellem 20 og 40 pct. af deres tid på henvendelser fra institutioner og forvaltninger. Ofte vedrører disse henvendelser de samme spørgsmål. Kommunerne kan med fordel løbende danne sig et systematisk overblik over, hvor de hyppigste henvendelser er. Herefter kan der igangsættes tiltag, der forebygger/nedbringer disse henvendelser. Det kan fx. være at udarbejde pixibøger eller informationsbreve til ledere og andre relevante målgrupper, information på intranet eller ved at sende information ud på lederweb/ledernetværk. Mindre brush-up-kurser kan også anbefales som metode. Endvidere kan kommunerne være mere præcise om målgruppen for et centralt personalekontor den bør primært være ledere og ikke medarbejdere. Medarbejdere, der har spørgsmål, bør gå til deres egen leder. 105

12 Forenkling også et kommunalt ansvar Korrespondance i forbindelse med aftrædelser, lønforhøjelser, tillæg mv. Der kan med fordel anvendes standarder i forbindelse med korrespondance med medarbejdere vedr. fratrædelser, lønforhøjelser tillæg mv. Det kan endvidere overvejes, om visse breve helt kan undlades. Der er fx ingen lovkrav ift., at man skal modtage en kvittering fra den centrale forvaltning i forbindelse med, at en medarbejder med funktionærvilkår opsiger sit ansættelsesforhold. I forbindelse med lønændringer er der en oplysningspligt. Personalepolitikken fra tykke ringbind til let kommunikerbare budskaber Mange kommuner har i de senere år prioriteret at få bragt personalepolikken længere ud til medarbejderne. Frem for, at den skal findes i paragraffer i tykke ringbind kommunikeres den nu ud i læsevenlige pixiudgaver og på plakater med vægt på de vigtigste budskaber. Områder som kompetenceudvikling, stresspolitik og seniorpolitik har været højt prioriteret i kommunerne i de seneste år. Skabeloner til medarbejderudviklingssamtaler MUS-samtaler er på de fleste overenskomstområder gået fra at være et kan -område til et skal -område. Således fremgår det af trepartsaftalen, at alle medarbejdere skal have en årlig medarbejderudviklingssamtale. Samtalerne skal bl.a. bruges til at kortlægge medarbejdernes udviklingsbehov, planlægning af kompetenceudviklingsaktiviteter samt opfølgning heraf I den forbindelse kan det være en god idé, at den enkelte kommune udarbejder en skabelon til medarbejderudviklingssamtalen. Skabelonen kan være med til at strukturere samtalen og samtidig sikre, at man kommer omkring de nødvendige temaer. Der kan hentes inspiration på 106

13 Systematisering og synliggørelse af sygefravær Mange institutioner kæmper med højt sygefravær sygefravær kan skyldes egentlig sygdom, men kan også handle om ondt i livet eller egentlig pjæk. Ved i et regneark at tegne mønstre for, hvornår de enkelte medarbejdere har sygefravær, er det muligt i højere grad at finde ud af, hvad årsagen til sygefraværet er. Der kan fx være tale om systematisk fravær på særlige ugedage, sammenfald med festlige begivenheder (dagen efter fodboldkampe mv.), og sammenfald med vikaropgaver i et andet job. Forenklet procedure for indhentning af straffe- og børneattester Mange institutioner oplever processen omkring indhentning af straffe- og børneattester som tung, som følge af de mange arbejdsgange mellem de involverede parter (politi, forvaltning og institution). Der kan med fordel laves standarder for arbejdsgangen og identifikation af god praksis der kan deles mellem institutioner. Trivselsundersøgelser undgå overimplementering Med trepartsaftalen er det blevet lovpligtigt for kommunerne at gennemføre trivselsundersøgelser hvert 3. år. Rammerne for afviklingen af trivselsundersøgelser er ikke nærmere defineret. Kommunerne kan dermed med fordel overveje hvilke krav de stiller til trivselsundersøgelsens indhold samt processen omkring den, herunder være opmærksom på, at trivselsundersøgelsen er så enkel som muligt. Man kan endvidere med fordel overveje om trivselsundersøgelsen skal tænkes sammen med den lovpligtige APV. 107