Eksempelhæfte 1 Lederstilling i en kommune

Transkript

1 Eksempelhæfte 1 Lederstilling i en kommune Væksthus for ledelse

2 Jobanalyse Rammer Værdier: Kommunen søger i alle opgaveløsninger at leve op til følgende værdier: Respekt for medmennesker Så ærlige og velfungerende løsninger som muligt Effektiv og hurtig sagsgang (i samspil med ovennævnte) Overholdelse af gældende lov og af lovens intention Vilkår 15 medarbejdere (fordelt på 2 lokaliteter) Eget Bruttobudget Hovedkontor i X-købing Refererer til direktion Løn efter cheflønsaftale: Der vil være en naturlig sammenhæng mellem resultatkrav og opgaver. Men ikke nødvendigvis en 1 til 1 sammenhæng. Man kan sige at resultatkravene i høj grad dækker forventningen til den nye leders præstation Resultatkrav Afdelingen fører behørigt tilsyn - dvs: der skal ikke være noget der kommer bag på os. Politikerne skal holdes grundigt informeret. Borgere og kommunens øvrige forvaltningsområder skal føle sig godt støttet og rådgivet Vi overholder gældende lovgivning. Mens opgaverne i højere grad beskriver det der skal passes af afdelingen Opgaver Afdelingen skal varetage følgende: Løbende tilsyn Sagsbehandling af anmodninger om godkendelser Sagsbehandling af klagesager Rådgivning og støtte til borgere og virksomheder, samt øvrige kommunale områder Lederen skal sikre at ovennævnte sker, indenfor de givne vilkår.. Side 1 af 1 Side 1 af 1 Side 1 af 1

3 Kompetenceprofil Når man har udarbejdet jobanalysen og går til kompetenceprofilen, kan det være en god måde at få startkortene på bordet, at tænke i hvad ved vi sådan top of the head plejer at fremme hhv hæmme at man får succes og indfrier resultatkravene i dette job. Får ansættelsesudvalget samlet et par vigtige meldinger her, er der et godt afsæt for at dykke videre ned i kompetencerne. Vi har erfaring med at følgende egenskaber hos lederen fremmer varetagelsen: Indgående kendskab til hvad der foregår i lokalområdet, især mht industri, erhverv og byggesager Udadvendt og opsøgende tilgang Godt kendskab til gældende lovgivning At kunne få medarbejderne til at arbejde selvstændigt og motiveret, men koordineret Vi har erfaring med at følgende kan hæmme: Tendens til at sidde på eget kontor / indadvendt tilgang Prestigeorientering For mange gode venner - dvs en tendens til at solidarisere sig med kontakter af forskellig art Fejlsøgeri eller laissez-faire ledelse overfor medarbejderstaben Kompetencer Udadvendt og god til at knytte kontakter, møder gerne op til receptioner og andre begivenheder. Har det godt med f.eks at standse bilen og stå ud for at tale med folk på en virksomhed eller byggeplads Holder sig orienteret om lokalsamfundet via medier og andre kontakter (læser f.eks lokalaviser og noterer sig ting der kunne have konsekvens for senere tilsyn og sagsbehandling) Godt kendskab til lovgivningen Erfaring med tilsyn Integritet i forhold til det at udøve forvaltning samtidig med lyst til at løse problemerne på bedst mulige måde Kan se muligheder i den enkelte medarbejder og er god til at sparre og motivere (udvikle medarbejderne) Kan holde overblik over arbejdets udførelse (gennemførelse og kvalitet af: tilsyn, sagsbehandling og rådgivning) Kan styre og overholde driftsbudgetter Side 1 af 1 Side 1 af 1

4 Fra jobanalyse til kompetenceprofil Jobbets rammer Kommunens værdier Kommunen søger i alle opgaveløsninger at leve op til følgende værdier: Respekt for medmennesker / Ærlige og velfungerende løsninger / Effektiv og hurtig sagsgang / Overholdelse af loven og dens intentioner Vilkår i lederjobbet 15 medarbejdere fordelt på to lokaliteter / Eget bruttobudget / Hovedkontor i X-købing / Reference til direktionen / Løn efter cheflønsaftale Resultatkrav Vi har erfaringer med at følgende kan fremme succes Vi har erfaringer med at følgende kan hæmme Kompetenceprofil Afdelingen fører behørigt tilsyn. Der må ikke være noget, der kommer bag på os. Politikerne skal holdes grundigt informeret. Indgående kendskab til, hvad der foregår i lokalområdet, især mht industri, erhverv og byggesager Udadvendt og opsøgende tilgang. Tendens til at holde sig på sit kontor (en indadvendt tilgang) er for prestigeorienteret solidariserer sig for meget med en kreds af gode venner. Udadvendt og god til at knytte kontakter møder fx gerne op til receptioner og andre begivenheder. Standser gerne bilen og står ud for at tale med folk på en virksomhed eller byggeplads. Holder sig orienteret om lokalsamfundet via medier og andre kontakter (læser f.eks lokalaviser og noterer Borgere og kommunens øvrige forvaltningsområder skal føle sig godt støttet og rådgivet. At kunne få medarbejderne til at arbejde både motiveret og selvstændigt, men koordineret. Fejlsøgeri eller laissez-faire ledelse overfor medarbejderstaben Ser muligheder i den enkelte med arbejder og er god til at spar re og motivere med ar bejderne. Kan holde overblik over arbejdets udførelse (gennemførelse og kvalitet af: tilsyn, sagsbehandling og rådgivning) Kan styre og overholde Vi overholder loven både ånd og bogstav Godt kendskab til gældende lovgivning. Godt kendskab til lovgivningen på området. Integritet i forhold til det at udøve forvaltning samtidig med lyst til at løse problemerne på bedst mulige måde. Erfaring med tilsyn. Side 1 af 2

5 Kerneopgaver Løbende tilsyn / Behandling af anmodninger om godkendelser / Behandling af klagesager / Rådgivning og støtte til borgere og virksomheder samt øvrige kommunale områder Det er lederens opgave at sikre, at opgaverne løses professionelt inden for de givne vilkår. Desuden har lederen personligt ansvar for budget- og økonomistyring samt for personaleledelse af afdelingens 15 medarbejdere. Side 2 af 2

6 Fra kompetenceanalyse til starten på spørgeguide Ansættelsesudvalget har vurderet, at Man har derfor beskrevet en kompetence omkring dette: Og spørgsmål til afdækning kunne være: det er vigtigt at den nye leder kan forbedre samarbejdet med andre afdelinger i forvaltningen det har været et problem med den tidligere leder. For AU er det et succeskriterium at dette begynder at lykkes allerede inden for de første måneder den nye leder er i jobbet. Etablerer god kontakt til øvrige ledere i organisationer, tænker helhedsorienteret, og deler gerne viden både inden og udenfor egen afdeling Har du erfaring med at etablere samarbejde med kolleger? måske et sted hvor samarbejde tidligere har været problematisk? Kan du nævne et konkret eksempel? Har du eksempler hvor du har givet afkald på fordele for den samlede organisations eller dine kollegers skyld? Fortæl om det Har du tidligere været i en situation hvor du skulle eller ville sikre større vidensdeling mellem kolleger eller afdelinger? Side 1 af 1

7 Fra kompetenceanalyse til starten på interviewguide Ansættelsesudvalget har vurderet, at Man har derfor beskrevet en kompetence omkring dette: Og spørgsmål til afdækning kunne være: At kunne få medarbejderne til at arbejde selvstændigt og motiveret, men koordineret Kan se muligheder i den enkelte medarbejder og er god til at sparre og motivere (udvikle medarbejderne) Hvordan bærer du dig ad når du skal vurdere styrker og svagheder hos andre? Kan du give et eksempel hvor du har opdaget at en medarbejder indeholdt nogle muligheder der kunne udvikles? Har du et eksempel, hvor du har udviklet en eller flere medarbejdere til at arbejde meget selvstændigt? Hvordan bærer du dig ad med at finde ud af om en medarbejder har brug for sparring? Har du oplevet en situation, hvor du ikke opdagede et behov for sparring (i tide)? Vil du fortælle os om det? Kan holde overblik over arbejdets udførelse (gennemførelse og kvalitet af: tilsyn, sagsbehandling og rådgivning) Har du tidligere haft lederopgaver, hvor det var vigtigt at du havde godt overblik over kvaliteten af alt det arbejde der blev udført? Hvordan bar du dig ad med at sikre dit overblik? Har du prøvet at være i en situation hvor du måtte gribe ind over for kvaliteten af det arbejde en medarbejder udførte? Side 1 af 1

8 Interviewguide Ansøger hentes ved receptionen af : CCN Ansøger hentes ved receptionen af : CCN 1. Indledning, Ved CCN Velkomst og præsentation Velkommen til, vi er glade for du kunne komme Præsenterer tilstedeværende og deres roller: Mit navn er som sagt CCN og jeg er chef for vores teknik og miljøforvaltning Og her er AA, formand for vores tekniske udvalg BB, TR CC, HR konsulent DD, sektionsleder i miljøtilsyn EE, sagsbehandler i den sektion vi søger en ny sektionsleder til. Vi har fordelt rollerne således at: CC og jeg prøver at styre interviewet, og de andre for lov at slappe af og lytte og notere dine svar, og måske smider en bemærkning eller et spørgsmål ind af og til. Disponering af tid Vi har sat ca 1 time af og vi har tænkt os at disponere den således: Jeg starter med at give en lille intro Så vil vi gerne stille dig nogle spørgsmål og du skal have mulighed for at spørge os Og så runder vi af med de videre praktiske formalia Check om OK med ansøger Vi ønsker stillingen besat pr. 1. april og har indkaldt i alt 6 til interview. Du skulle gerne have fået noget materiale Ansøgerens præsentation Vil du kort præsentere dig selv og din nuværende beskæftigelse? Side 1 af 3

9 Ansøgerens motivation og forventninger Hvad har fået dig til at søge dette job? (Suppl: Hvad tiltrækker dig umiddelbart ved jobbet?) (Suppl: Er der noget du især lægger vægt på?) Har du en forestilling om, hvad der kunne være betydningsfuldt for dig at nå i dette job? Her tænker jeg på din egen motivation? Har du gjort dig overvejelser omkring, hvad der har stor betydning for dig i forhold til et job? (Suppl:. Har du gjort dig overvejelser omkring, hvad der får dig til at trives?) Hvilke ting i dit nuværende job søger du væk fra - eller må gerne være anderledes i dit nye job? Ansættelsesudvalgets forventninger: Som vi antydede i annoncen har vi brug for en leder der både har lyst til at holde styr på kontakterne udadtil, og som noget naturligt holder sig ajour med hvad der foregår af projekter i kommunen, holder vores politikere og borgmester godt underrettet, hvis der er problemer på vej, og som samtidig evner at få givet opbakning og sparring til medarbejderne i afdelingen, og gerne støtte dem til større selvstændighed uden at det går ud over kvalitet og koordinering. Derfor er det vigtigt for os, at en ny leder vil kunne: Eks: få medarbejderne til at arbejde selvstændigt og motiveret, men koordineret. Interview om ansøgerens kompetencer Eks. Spm: Hvordan bærer du dig ad når du skal vurdere styrker og svagheder hos andre? Kan du give et eksempel hvor du har opdaget at en medarbejder indeholdt nogle muligheder der kunne udvikles? Har du et eksempel, hvor du har udviklet en eller flere medarbejdere til at arbejde meget selvstændigt? Hvordan bærer du dig ad med at finde ud af om en medarbejder har brug for sparring? Har du oplevet en situation, hvor du ikke opdagede et behov for sparring (i tide)? Vil du fortælle os om det? Side 2 af 3

10 Har du tidligere haft lederopgaver, hvor det var vigtigt at du havde godt overblik over kvaliteten af alt det arbejde der blev udført? Hvordan bar du dig ad med at sikre dit overblik? Har du prøvet at være i en situation hvor du måtte gribe ind over for kvaliteten af det arbejde en medarbejder udførte? Afrunding Er der forhold vi har glemt at belyse eller forhold, som kan supplere eller uddybe dine kompetencer? Er der forhold ved jobbet, du ønsker uddybet? Vi skriver at det drejer sig om en stilling der er vurderet til løntrin 49 Er du med på hvad størrelsesorden det indikere? Hvordan passer det med dine lønforventninger? Hvornår ville du kunne starte i jobbet? Det videre forløb Vi har interview den 14. og 15. februar og vil senest den 16. om eftermiddagen give dig en tilbagemelding. Hvis vi bliver enige om at vi skal ses igen til en 2. samtale har vi tænkt os den skulle finder sted den 26. februar - ville det i givet fald kunne lade sig gøre for dig?. Farvel og tak Side 3 af 3

11 interviewrapport Navn på ansøger Dato/ tidspunkt Ansøger nr. 1. Niels Nielsen 14. febr. kl. 14 Kompetence: Notefelt til svar / bemærkninger / eksempler Vurdering Kan se muligheder i den enkelte medarbejder og er god til at sparre og motivere (udvikle medarbejderne) Spørgsmål: Notefelt til svar / bemærkninger / eksempler Vurdering Hvordan bærer du dig ad når du skal vurdere styrker og svagheder hos andre? Kan du give et eksempel hvor du har opdaget at en medarbejder indeholdt nogle muligheder der kunne udvikles? Har du et eksempel, hvor du har udviklet en eller flere medarbejdere til at arbejde meget selvstændigt? Hvordan bærer du dig ad med at finde ud af om en medarbejder har brug for sparring? Har du oplevet en situation, hvor du ikke opdagede et behov for sparring (i tide)? Vil du fortælle os om det? Side 1 af 2

12 Kompetence: Notefelt til svar / bemærkninger / eksempler Vurdering Kan holde overblik over arbejdets udførelse (gennemførelse og kvalitet af: tilsyn, sagsbehandling og rådgivning) Har du tidligere haft lederopgaver, hvor det var vigtigt at du havde godt overblik over kvaliteten af alt det arbejde der blev udført? Hvordan bar du dig ad med at sikre dit overblik? Har du prøvet at være i en situation hvor du måtte gribe ind over for kvaliteten af det arbejde en medarbejder udførte? Referencer Notefelt Vurdering Nuværende souschef Palle Holgersen Har fået nedbragt sygefraværet hos medarbejderne gennem målrettet indsats, bl.a. ved tidligt at gribe fat i de pågældende medarbejdere og ved at få en dialog i gang om nogle af årsagerne til fraværet. God til at håndtere kontakten med forvaltningen omkring institutionens økonomi. På trods af underskud (fra forrige leder) er det lykkes at skabe god og konstruktiv dialog om løsningsforslag. Vigtig!! Godt ift. vores vanskelige budgetlægning sidste år Side 2 af 2

13 Hæfte og net Rekrutteringsguiden er publiceret i tre versioner. Foruden denne rapport findes guiden både som hæfte og på internettet på Hæftet præsenterer kort de vigtigste anbefalinger til en vellykket rekrutteringsproces. I netversionen bliver rapportens indhold suppleret med en række eksempler, skabeloner og skemaer, der knytter sig til hver enkelt fase i rekrutteringsforløbet. Her kan ansættelsesudvalget trin for trin hente brugbare redskaber til fx at udarbejde en jobanalyse eller opbygge en interviewguide. I sidste ende er det imidlertid altid deltagerne i den enkelte rekrutteringsproces, der må tage ansvar for at designe et forløb, der passer til det givne job og den konkrete situation. Rådene og redskaberne i denne guide skulle gerne være en hjælp i den proces - hverken en facitliste eller en spændetrøje.