Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica. Figur 1.1.: Individuel og organisatorisk adfærd. Adfærd Kommunikation

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica. Figur 1.1.: Individuel og organisatorisk adfærd. Adfærd Kommunikation"

Transkript

1 SYNLIG USYNLIG INDIVID Adfærd Kommunikation Personlighed Menneskesyn Værdier ORGANISATION Organisationsstruktur Funktioner Opgaver Kultur Figur 1.1.: Individuel og organisatorisk adfærd Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:01

2 RATIONEL FØLELSESMÆSSIG SYNLIG Handling og kommunikation som den kommer til udtryk USYNLIG Fokus på fakta, analyse, beregninger, planer Figur 1.2.: Adfærd og tankemønstre Fokus på relationer, omsorg, dialog Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:01

3 Den personlige ledelsesplatform Ledelse som rationel praksis Ledelse som følelsesmæssig/ intuitiv praksis Den organisatoriske ledelsesplatform Figur 1.3.: Ledelsesbegrebets fire brikker Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:01

4 JAPANSKE ORGANISATIONER Livslang ansættelse Langsom evaluering og forfremmelse Ikke-specialiserede karriereveje Implicitte kontrolmekanismer Kollektiv beslutningtagning Kollektivt ansvar Holistisk syn (på medarbejdere) AMERIKANSKE ORGANISATIONER Kortvarig ansættelse Hurtig evaluering og forfremmelse Specialiserede karriereveje Eksplicitte kontrolmekanismer Individuel beslutningstagning Individuelt ansvar Segmenteret syn (på medarbejdere) Figur 1.4.: Type A og type J

5 Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på regler og direktiver Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på dialog og samarbejde Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på overvågning og opfølgning Virksoheden er karekteriseret ved en ledelsesstil baseret på holdninger og værdier Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på motivation og gensidig respekt Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på ordrer VIRKSOM- HEDENS OVERSKUD MEDARBEJDER- GENNEMGANG MEDARBEJDER- TILFREDSHED SYGE- FRAVÆR EFFEKTIVITET PÅ VIRKSOMHEDEN Figur 1.5.: Sammenhæng mellem ledelsesstil og virksomhedens resultater. Kilde: Ledernes Hovedorganisation maj Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:02

6 Formulering af visioner og strategi Mål-og resultatstyring Planlægning Medarbejderudvikling Tids-og ressourcestyring Projektledelse Motivering Fastlæggelse af regler og rutiner Formidling af værdier og holdninger Teambuilding % 52% 50% 71% 64% 71% 71% 83% 76% 76% 71% 68% 53% 58% 60% 37% 36% 35% 85% 83% 83% 35% 47% 49% 53% 69% 67% 58% 57% 54% Figur 1.6.: Udviklingen i Top 10 ledelsesopgaver (tilpasset efter det danske Ledelsesbarometer, 2008).

7 PRIORITERING NEDERSTE LEDELSESNIVEAU MELLEMSTE LEDELSESNIVEAU ØVERSTE LEDELSESNIVEAU 1 Motivering Motivering Beslutningstagen 2 Problemlæsning Beslutningstagen Motivering 3 Planlægning Problemløsning Mål- og resultatstyring 4 Uddelegering Planlægning Formidling af værdier og holdninger 5 Perosnalepleje Uddelegering Uddelegering 6 Koordinering Personalepleje Formulering af vision og strategi 7 Videndeling Medarbejderudvikling Problemløsning 8 Informationsbehandling Koordinering Personalepleje 9 Beslutningstagen Mål- og resultatstyring Planlægning 10 Vejledning og coaching/ Medarbejderudvikling/ Tids- og ressourcestyring Informationsbehandling Repræsentere virksomheden Figur 1.7.: Top 10 ledelsesopgaver fordelt på ledelsesniveauer. Kilde: Det Danske Ledelsesbarometer, 2008.

8 Høj 9 Country Club Management Team Leader Hensyn til mennesker Middle of the Road Management Improviseret ledelse Totalitær ledelse Lav 1 Lav 1 Hensyn til resultater Høj 9 Figur 1.8.: Blake og Moutons ledergitter Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:04

9 Ledercentreret ledelse Lederindflydelse Medarbejdercentreret ledelse Medarbejderindflydelse A Lederen træffer beslutninger og bekendtgør den B Lederen sælger beslutningen C Lederen fremsætter sine ideer og inviterer til spørgsmål D Lederen fremsætter et forslag til en beslutning som evt. kan ændres E Lederen præsenterer problemet, modtager forslag, træffer beslutningen F Lederen angiver begrænsninger og anmoder gruppen om at træffe beslutningen Fortæller Sælger Konsulterer Delegerer G Lederen tillader medarbjederne at handle inden for de rammer, der er angivet Figur 1.9.: Tannembaum & Schmidts kontinuum-model Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:04

10 (Høj) Høj Relation og Lav opgave Høj Opgave og Høj Relation STØTTE RELATIONSORIENTERET ADFÆRD Obseverer Delegerende Ovevåger Opnuter Støttende Problniovence Forklarende Overbeviser Træner Fortællende Dingeret Guder Envejs- Kommunikation Tovejs- Lav Relation og Lav opgave Høj Opgave og Lav Relation (Lav) OPGAVEORIENTERET ADFÆRD INSTRUKTION (Høj) (Høj) KAN OG VIL OG SIKKER MEDARBEJDERKOMPETENCE KAN, MEN VIL IKKE ELLER ER USIKKER KAN IKKE, MEN VIL GERNE ELLER SIKKER (Lav) KAN IKKE OG VIL IKKE ELLER ER USIKKER K4 K3 K2 K1 MEDARBEJDER BESLUTTER LEDER BESLUTTER Figur 1.10.: Paul Herseys model for situationsbestemt ledelse. Figuren er gengivet med tilladelse fra Situationsbestemt Ledelse i Danmark ApS. Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:04

11 I Tålmodig proces Focus i fremtiden Utålmodig proces Ustruktureret E Langsigtet planlægning Forandringsparat Vil bevare rutinerne Kortsigtet planlægning Struktureret Tålmodig proces A Figur 1.11.: Rollernes indbyrdes modsætninger Focus i nu et Utålmodig proces P Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:05

12 optø bevæge Fryse opfattet smerte Gøre oversættelsen nem især de første trin Gøre fortiden mindre komfortabel Gøre fremtiden mere synlig Fortid oversættelse Ændret fremtid opfattet komfort Figur 1.12.: Lewin trefasede ændringsmodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:05

13 16 PF 16 DIMENSIONER* A- Forbeholden, upartisk, kritisk, fjern, ubøjelig Varmhjertet, udadvendt, sorgløs, deltagende A+ B- Sløv Opvakt B+ C- Følelsespåvirkelig, følsesmæssigt mindre stabil, let rystet E- Ydmyg, mild, let at lede, føjelig, medgørlig Følelsesmæssig stabil, moden, rolig, virkelighedsnær Selvhævdende, agressiv, konkurrende, stædig C+ E+ F- Besindig, fåmælt alvorlig Ubekymret, glat, enthuasiatisk F+ G- Egoistiske hensyn, ognorerer regler Samvittighedsfuld, vedholdende, høj moral, ligeværtig G+ H- Generet, ængstelig, føler sig let truet Dristig, uhæmmet, socialt modigt H+ I- Usenmentital, selvtillid, tealistisk Omsorgsfuld, følsom, uselvstændig, overbeskyttet I+ L- Tillidsfuld, acceptrere vilkårene Mistroisk, svær at narre L+ M- Praktisk, nøgtern Opfindsom, bohemeagtig, fraværende M+ N- Ligefrem, beskeden, ægte men socialt klodset O- Selvsikker, rolig, tryg, tilfreds, afklaret Dreven, selben, socialt opmærksom Ængstelig, selvbebrejdende, usikker, bekymret, forudroliget N+ O+ Q 1 - Konservativ, respekterere traditionelkle ideer Eksperimenternede, fordomsfri, fritænkende Q 1 + Q 2 - Afhængig af gruppe, en sand medløber Selvtilstrækkelig, iderig, foretrækker egen beslutninger Q 2 + Q 3 - Udisciplineret selvkonflikt, slap, følger egne tilskyndelser, skødeløs overfor sociale regler Kontrolleret, udviser viljestyrke, socialt præcis, følger sine tilskyndelser Q 3 + Q 4 - Afslappet, rolig, magelig, ikkefrustreret, fattet Anspændt, frustreret, presset, overanstrengt Q 4 + Figur 2.1.: Cattels 16 personlighedsfaktorer 5 Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd Copyright Pia 70 Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica :02:07

14 Indadvendt Flegmatikeren Rolig Forsigtig Pålidelig Eftertænksom Velafbalanceret temperament Stabil Omgængelig Snakkesalig Udadvendt Sorgløs Åben Sangvinikeren Melankolikeren Urolig Reserveret Pessimistisk Stille Humørsvingende Svingende temperament Aggressiv Impulsiv Optimistisk Rastløs Kolerikeren Ustabil Udadvendt Figur 2.2.: Eysencks model over de fire forskellige personlighedstyper

15 selvrealiseringsbehov Egobehov Sociale behov Tryghedsbehov Fysiologiske behov Figur 2.3.: Maslows behovspyramide Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:10

16 Selvrealiseringsbehov Egobehov Sociale behov Tryghedsbehov Fysiske behov Figur 2.4.: Den omvendte behovspyramide Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:11

17 SELVUDFOLDELSESBEHOV Karakteristika for personer med et højt Præstationsbehov: Kan ikke sige nej til udfordringer, vil hellere arbejde selvstændigt end i grupper, ønsker stor frihed, fokus på indhold snarere end forhold, elsker gode præstationer, opnår ofte anerkendelse fra andre, Slideren misbruges ofte. Karakteristika for personer med et højt Magtbehov: Klar betoning af pligter, rettigheder, systemer mv., udnytter sin formelle autoritet, undgår uklarheder, tager selvstændigt ansvar, fokus på indflydelse snarere end indhold, vil gerne styre gruppeprocessen, hader laden-stå-til. Karakteristika for personer med et højt Relationsbehov: Hyppig kontakt, socialt samvær, viser interesse i stort og småt, skaber ikke konflikter, løser helst opgaver (og tager ansvar og beslutninger) sammen med andre, anerkender, lytter, giver sig tid, kan give hurtigt op ved alene-arbejde, understøtter samarbejde, fokus på forhold snarere end indhold. SELVOPHOLDELSESBEHOV Et udækket præstationsbehov medfører: Strøm af ideer og forslag, bedrevidende, faglige akademiske diskussioner, rivalisering, verdensfjern adfærd. Et udækket magtbehov medfører: Stædig fastholden af egne synspunkter, meget lidt lydhør, blokerer bliver aggressiv, bruger regler og normer som bremseklods, nedgør og nedvurderer andre. Et udækket relationsbehov medfører: Klæben til andre, uselvstændighed, svajer som et siv med de andre. Figur 2.5.: Behovenes karakteristika

18 Mellemleder Præstationsbehov Topleder Præstationsbehov Magtbehov Magtbehov Relationsbehov Relationsbehov Figur 2.6.: Lederens personlige behov Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:11

19 Motivation Valens og kraft Instrumentalitet Evner og anlæg Anstrengelser Præstation Støtte og hjælpemidler Forventning Belønning Figur 2.7.: Vrooms teori Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:12

20 Værdien af belønningen 1 Evner og karaktertræk 4 Opfattelse af belønningens retfærdighed 8 Indsats 3 Arbejdspræstation 6 Indre belønning Ydre belønning 7a 7b Tilfredshed 9 Vurdering af indsats belønningssandsynlighed 2 Rolleopfattelse 5 Feedback loop Figur 2.8.: Porter og Lawlers forventningsmodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:13

21 Centrale jobegenskaber Krav til forskellige færdigheder Opgavens identitet Opgavens autonomi Autonomi Feedback i jobbet Vigtige psykologiske tilstande Oplevelse af meningsfyldt arbejde Ansvarsfølelse mht. resultater Viden om resultater af arbejdet Betingede variable: 1. Viden og færdigheder 2. Styrken i vækstbehov 3. Tilfredshed med konteksten Personlige arbejdsmæssige resultater Høj indre arbejdsmotivation Høj vækst-tilfredshed Høj almen job tilfredshed Høj arbejdseffektivitet Figur 2.9.: Hackman & Oldhams jobdesignmodel

22 Kaotisk verden bekræfter Mangel på overblik Kendt, ordnet verden Handlingsteorier skaber Figur 3.1.: Skabelse af verdensbilleder

23 Match Styrende variable Handlinger Konsekvenser Mismatch Single-loop Double-loop Figur 3.2.: Single- og double-loop læring (Illeris 2000:248) Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:15

24 Karriereplan-Tina T Dato: Juni 2000 Dato: Januar 2001 Aktiviteter LIF. I, stifinder, quo vadis Kvalitet, økonomi Kulturnat Infektionsrække Start klinisk farmaci PC-træning Diabetes Netværk, KVAK-kursus Elevansvarlig Planlægning, personaleansvar Dato: Januar 2002 Aktiviteter O-konomi LIF II, III, IV Diabetes fortssat Helse, farmaci, etc. Opstart osteoporose Undervisningsopgaver Intern temaorg. Farmaceutisk omsorg Sundhedsuddannelse personaleansvarlig Delmål: LIF I Undervisningsrække Næste blok planlagt Stifinder PC-kørekort Aktiviteter Er i gang med Klinisk farmaceut Undervisning i sektoren /lokalt Ledelsesansvar personale, økonomi Artikler Elev Osteoporose Hormoner Delmål: LIF afsluttet Økonomi kendskab Personaleansvarlig Driftkendskab Dato: År % mål: Halvvejs klinisk farmaceut Undervisningsfarmaceut Souschef Trusler Mange opgaver Trusler Prioritering Trusler Ambitioner Trusler Ambitioner Figur 3.3.: Grafisk Gameplan som proaktiv planlægning (Hundevadt, 2004: 81)

25 FORTID NUTID FREMTID Fakta og begivenheder? Visioner og mål Forståelse og forklaringer Planer og handlinger Figur 3.4.: Den lemniskatiske udviklingsmetode Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:17

26 Konkret oplevelse Aktiv eksperimenteren Reflekterende observation Abstrakt begrebsliggørelse Figur 3.5.: Kolbs læringscirkel

27 Omdannelsesdimension Akkomodativ erkendelse Konkret oplevelse Begribelse via OPFATTELSE Divergent erkendelse Aktiv eksperimenteren Omdannelse via EKSPANSION Konvergent erkendelse Begribelse via FORTÅELSE Assimilativ erkendelse Reflekterende observation dimension Omdannelse via MENINGS- TILSKRIVELSE Begribelses- Abstrakt begrebsliggørelse Figur 3.6.: Kolbs udvidede læringscirkel. Tilvirkning efter Kolb 1984, p.42 og Illeris 1995, p.77

28 GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER, UD FRA HVILKE KULTURPARADIGMER DANNES 1. Menneskehedens forhold til naturen. Den herskende naturopfattelse i en given kultur bliver et grundlæggende element i kulturens kernekultur. 9 Betragter nøglemedlemmerne på organisationsniveau organisationens forhold til miljøet som værende kendetegnet af dominans, underkastelse eller harmonisering, eller gælder det om at finde sin niche? 2. Virkelighed og sandhed. De sproglige og adfærdsmæssige regler, der fastlægger, hvad der er virkeligt, og hvad der ikke er det, hvad der er en kendsgerning, hvordan man endegyldigt bestemmer om sandhed afsløres eller opdages ; grundlæggende opfattelser af tid og rum. 3. Den menneskelige natur. Hvad vil det sige at være menneske, og hvilke egenskaber betragtes som iboende eller endegyldige? Er den menneskelige natur god, ond eller neutral? Kan mennesket forbedres? 4. Menneskelig virksomhed. Hvad er det rigtige for mennesker at gøre ud fra ovenstående antagelser om virkelighed, miljø og menneskelig natur; at være aktiv, passiv, selvudviklende eller fatalistisk? Hvad er arbejde, og hvad er leg? 5. Menneskelige relationer. Hvad betragter folk som den rigtige måde at forholde sig til andre på? Hvad er den rigtige måde at fordele magt og kærlighed på? Er livet et spørgsmål om samarbejde eller konkurrence; individualisme, gruppearbejde eller kollektivt fællesskab; er det baseret på nedarvet autoritet, love eller karisma? Figur 5.5.: Scheins 5 dimensioner til undersøgelse af grundlæggende antagelser. Kilde: Strandgaard Pedersen, J. & Sørensen, J.S., Organisationskultur i teori og praksis. Nyt fra samfundsvidenskaberne, København, 1994, s Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:28

29 Kompetencer Adfærd Kan udvikles Færdigheder Viden Individuelt fundament Talent Personlige karakteristika Svært påvirkeligt Figur 4.1: Kompetencetrekanten

30 PERSONALEJURA UDSTATIONERING PERSONALEPOLITIKKER LØN/ADM HR-STRATEGI REKRUTTERING DATA KOMPETENCESTRATEGI KOMPETENCEBEHOV OPFØLGNING DESIGN AF KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLINGS- AKTIVITETER Figur 4.2.: Koblingen mellem HR- og kompetencestrategi

31 ❷ ❸ ❶ NUTIDIGT KOMPETENCEKATALOG KOMPETENCEBEHOV FREMTIDIGE JOBKRAV PERSONLIGE LEDELSESMÆSSIGE FAGLIGE PERSONLIGE LEDELSESMÆSSIGE FAGLIGE PERSONLIGE LEDELSESMÆSSIGE FAGLIGE Figur 4.3.: Sammenhæng mellem eksisterende og fremtidige kompetencer.

32 Formål mål Forankring Udviklingsaktiviteter Målgruppe Figur 4.4.: Sammenhæng mellem formål målgruppe aktiviteter

33 Effektmåling Kompetenceevaluering Figur. 4.5.: Effektmåling og kompetenceevaluering Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:23

34 KARAKTERISTIKA HVAD DÆKKER DE OVER? 1. Handlingsorientering De er ikke bange for at komme i gang. Hellere få løst problemet og komme videre end endeløse analyser. 2. Kunde- og markedsorientering 3. Initiativorientering og selvstændighed samt entreprenørånd. 4. Produktivitet gennem personorientering 5. Aktiv ledelse, der er værdiorienteret 6. Fastholdelse af særlig kompetence 7. Simpel organisationsform. Smal ledelse 8. KISS (enkelhed i organisation). Både central- og decentral styring De lytter og lærer af kunderne. De lægger vægt på service og kvalitet. Lærevillighed. De understøtter innovation overalt i organisationen. Skaber grobund for innovation og champions. De respekterer individet og ser medarbejderne som kimen til virksomhedens videreudvikling. Medarbejderne er kilden til kvalitet. Lederne er aktive og synlige i organisationen, og der er en række værdier, der er gyldige i organisationen. Ledelsen viser sin berettigelse. De rendyrker det forretningsområde, de er i, til det ekstreme og skifter sjældent branche. Skomager bliv ved din læst. Ingen komplicerede organisationsopbygning. Ingen lange direktionsgange. Begrænset administration. Autonomi i jobudførslen. Eksempelvis selvstændighed i tilrettelæggelse af opgaven. Meget central styring af virksomhedens værdier. Lederne skal kommunikere visioner og mål. Figur 5.1.: Peters & Watermans 8 karakteristika Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:26

35 HØJ RISIKO LAV RISIKO HURTIG FEEDBACK Skrap/ macho dreng Kulturen er en kultur fuld af individualister, som løbende tager store risici og hurtigt får feedback på, hvorvidt deres handlinger er rigtige eller forkerte. Hårdt arbejde/ hård afslapning Kulturen er en kultur, hvor sjov og handling er reglen, og de ansatte tager få risici (alle med hurtigt feedback). For at det kan lykkes, opmuntrer kulturen dem til at fastholde et højt aktivitetsniveau med relativt lave risici. Figur 5.2.: Deal & Kennedys kulturmodel LANGSOM FEEDBACK Hold på din virksomhed Kulturen er en kultur med beslutninger, hvor der er meget på spil, og hvor der kan gå år, før man ved, om man har truffet de rigtige beslutninger. Det er et miljø med store risici og langsom feedback. Procedure Kulturen er en bureaukratisk kultur med meget kontrol, hvor der er lidt eller ingen feedback, hvor de ansatte finder det vanskeligt at måle, hvad de gør, og i stedet for koncentrerer sig om, hvordan det gøres.

36 EKSTERN TILPASNING Fælles antagelser om mission og strategi (Opnåelse af en fælles forståelse af kernemission, primære opgaver og eksistensberettigelse). Fælles antagelse om driftsmæssige mål (Udviklingen af enighed om mål, der er afledt af kernemissionen). Fælles antagelser om midler til at nå mål (Udviklingen af enighed om de midler, der skal anvendes for at nå målet, såsom organisationsstruktur, arbejdsdeling, belønnings- og autoritetssystemer). Fælles antagelser om kriterier for måling af resultater (Udviklingen af enighed om de kriterier, der skal anvendes til at måle, hvor godt gruppen opfylder sine mål, såsom informations- og styresystemer). Fælles antagelser om afhjælpnings- og reparationsstrategier (Udvikling af enighed om, hvilke velegnede afhjælpnings- eller reparationsstrategier, der skal benyttes, hvis målene ikke nås). INTERN INTEGRATION Udformning af fælles sprog og begrebskategori (Hvis medlemmerne af en gruppe ikke kan kommunikere med og forstå hinanden, er en gruppe pr. definition en umulighed). Definition af gruppegrænser og kriterier for optagelse og udstødning (Gruppen må kunne definere sig selv. Hvem er inde, og hvem er ude? Ud fra hvilke kriterier afgør man medlemskab?) Fordeling af magt og status (Enhver gruppe må udarbejde sin hakkeorden, dvs. dens kriterier for, hvordan medlemmer vedligeholder og mister magt). Udvikling af regler for intimitet, venskab og kærlighed (Hvilke regler er der for venskaber, relationer mellem kønnene, og hvorledes skal åbenhed og intimitet behandles). Tildeling af belønning og straf (Hvad opfattes som heltemodig og dadelværdig adfærd, og hvad forstås ved belønning, og hvad er afstraffelse). Ledelse af det, der ikke kan ledes, og forklaring af det uforklarlige (Alle organisationer møder på et tidspunkt uforklarlige hændelser. Disse skal oversættes, således at det mindsker utrygheden hos de ansatte (ideologi og religion)). Figur 5.3.: Skema over Scheins to hovedområder. Kilde: Schein Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:27

37 Analyseniveau 1 Artefakter: Artefakter er synlige eller hørbare og kan observeres af en udenforstående. Det er eksempelvis fysiske omgivelser som bygninger, kontorer, sprog, påklædning etc. Synlige, men kan være svære at fortolke Analyseniveau 2 Værdier: Værdier er normer og adfærdsregler, som medlemmerne af den pågældende kultur anvender til at tydeliggøre kulturen internt og eksternt i organisationen. De er ofte mere bevidste hos medlemmerne end både artefakter og grundlæggende antagelser. Højere bevidsthedsniveau Analyseniveau 3 Grundlæggende antagelser: De grundlæggende antagelser er implicitte antagelser, som styrer adfærden og tages for givne i organisationen. Endvidere fortæller de medlemmerne, hvordan de skal opfatte, tænke og følelsesmæssigt forholde sig til hændelser. Tages for givet, men er usynlige, ubevidste Figur 5.4.: Scheins tragtmodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:27

38 GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER, UD FRA HVILKE KULTURPARADIGMER DANNES 1. Menneskehedens forhold til naturen. Den herskende naturopfattelse i en given kultur bliver et grundlæggende element i kulturens kernekultur. 9 Betragter nøglemedlemmerne på organisationsniveau organisationens forhold til miljøet som værende kendetegnet af dominans, underkastelse eller harmonisering, eller gælder det om at finde sin niche? 2. Virkelighed og sandhed. De sproglige og adfærdsmæssige regler, der fastlægger, hvad der er virkeligt, og hvad der ikke er det, hvad der er en kendsgerning, hvordan man endegyldigt bestemmer om sandhed afsløres eller opdages ; grundlæggende opfattelser af tid og rum. 3. Den menneskelige natur. Hvad vil det sige at være menneske, og hvilke egenskaber betragtes som iboende eller endegyldige? Er den menneskelige natur god, ond eller neutral? Kan mennesket forbedres? 4. Menneskelig virksomhed. Hvad er det rigtige for mennesker at gøre ud fra ovenstående antagelser om virkelighed, miljø og menneskelig natur; at være aktiv, passiv, selvudviklende eller fatalistisk? Hvad er arbejde, og hvad er leg? 5. Menneskelige relationer. Hvad betragter folk som den rigtige måde at forholde sig til andre på? Hvad er den rigtige måde at fordele magt og kærlighed på? Er livet et spørgsmål om samarbejde eller konkurrence; individualisme, gruppearbejde eller kollektivt fællesskab; er det baseret på nedarvet autoritet, love eller karisma? Figur 5.5.: Scheins 5 dimensioner til undersøgelse af grundlæggende antagelser. Kilde: Strandgaard Pedersen, J. & Sørensen, J.S., Organisationskultur i teori og praksis. Nyt fra samfundsvidenskaberne, København, 1994, s Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:28

39 Afsender Medium Budskab Medium Modtager Feedback Figur 6.1.: Generel kommunikationsmodel

40 PERSONLIGE KOM. KOMP. JOHARI ASSERTION MØDELEDELSE ORGANISATORISKE KOM. KOMP. INTERPERSONELLE KOM. KOMP. DIALOG ANERKENDE Figur 6.2.: Lederens kommunikationskompetencer Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:30

41 Kendt af dig selv Ukendt for dig selv Kendt af andre 1 Kendt område Blindt område 2 Ukendt for andre 3 Skjult område Ukendt område 4 Figur 6.3.: Johari-vinduet Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:30

42 Den submissive/ ydmyge Den aggressive/ frembrusende Den assertive/ anerkendende Figur 6.4.: Assertionstyper Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:30

43 Adfærd Budskab Tolkning A Tolkning Budskab Adfærd B Figur 6.5.: Kommunikationens adfærd og filtre Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:31

44 X Adfærd Budskab Tolkning Relationen Tolkning Budskab Adfærd Figur 6.6.: Den udvidede kommunikationsmodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:31

45 Gennem samarbejde og indflydelse Gennem dialog og coaching Gennem holdninger og værdier Gennem selvstyre og selvledelse Gennem anerkendelse og belønning % 16% 82% 2% 16% 82% 5% 23% 72% 11% 30% 59% 7% 35% 58% Figur 6.7.: De meste anvendte ledelsesformer, tilpasset efter Det danske ledelsesbarometer, 2008 Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:32

46 Spørgsmål Coaching Supervision Vejledning Mediation Rådgivning Mentoring Instruktion Svar Magtbaseret Figur 6.8.: Dialog og samtaleformer Magtfri Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:32

47 Fase 1 Fokuser Udvælg fokusområde. Her fokuseres der på den kompetence eller organisatoriske færdighed, som ønskes udviklet. Hvilke områder er aktuelle? Hvor kan vi skabe størst effekt? Fase 5 Frigør/fornyelse At lave handlingsplaner Hvad er vort næste skridt Hvad skal gøres? Hvilke handlinger? Af hvem? Fase 2 Forstå/forskning Undersøger vores erfaringer og indsamler viden: Hvornår får vi det til at lykkes? Hvad er det, vi gør der? Hvad gjorde det til noget særligt? Fase 4 Fastslå/formning af fremtiden Fastslå konkrete målsætninger Hvad vil vi satse på? Hvad er vores målsætninger? Fase 3 Forestillinger om fremtiden Fokus på det, vi ønsker at opnå: Hvor vil vi gerne hen? Forestil, at vi lykkes med det - hvordan ser det ud? Figur 6.9.: Appreciative Inquiry 5F modellen

48 Hoved (indledning): Skab nysgerrighed og motivation Hale (afslutning): Skab lyst til handling Krop (indhold): Skab forståelse Figur 7.1.: Hoved-krop-hale-teknikken også kaldet fiskemodellen Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:34

49 Konklusion Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Ikke vigtigt Kedeligt Rest Figur 7.2.: Nyhedstrekanten Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:35

50 FORHANDLINGSTEKNIK 20 TAKTIKKER Skjult dagsorden Imødekommende/pågående Skinmanøvre Tilsyneladende tilbagetrækning Vildledende oplysninger Chokeffekt Fuldbyrdet kendsgerning Ekstreme krav Spørge: Hvad er minimumsperiode? Ubrugeligt tilbud Skaffe oplysninger Spørge: Hvad er dine omkostniger? Spørge: Hvad nu hvis? Forhandlingsregler Standardvedtægter Begrænset? Tidsfrister Sidste øjebliks taktik Prisstigning Ja, men Med i købet Dele lige over Plus Andre Budgetrammen Salamiteknikken ANDRE TAKTIKKER BUDGETRAMME SALAMI FORHANDLINGS- TAKTIKKER SIDSTE ØJEBLIK PRISSTIGNING JA MEN DEL LIGE OVER PLUS FORHANDLINGSREGLER STANDARDVEDTÆGTER BEGRÆNSET KOMPETENCE TIDSFRISTER SKJULT DAGSORDEN IMØDEGÅENDE/PÅGÅENDE SKINMANØVRE TILSYNELADENDE RETRÆTE VILDLEDENDE OPLYSNINGER CHOKEFFEKT FULDYBYRDET KENDSGERNING EKSTREME KRAV MINIMUM PRISER UBRUGELIGT TILBUD SKAFFE OPLYSNINGER OMKOSTNINGER? HVAD NU HVIS? Figur 7.3.: En liste af informationer sat op efter Mind Map-teknikken 14 Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:36

51 ARGUMENTA- TIONSFORM APPELLERER TIL ARGUMENTATIONEN ER PLACERET HOS TILHØRERNES GRUND TIL OVERBEVISNING Logos Fornuften Talen Argumentationen i talen Ethos Tilliden Taleren Troværdigheden hos taleren Pathos Følelsen Tilhørerne Stemningen hos tilhørerne Figur 7.4.: Skematisk oversigt over argumentationstyperne Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:36

52 STIMULI ELEMENTER Miljømæssige Lyd Lys Temperatur Indretning og design Følelsesmæssige Motivation Ansvar/ Konformitet Vedholdenhed Struktur Sociologiske Fysiologiske Alene Par Smågrupper Team Ekspert Variation Perception Småspiseri Tidspunkt på dagen Bevægelse Psykologiske Analytisk Global Reflekterende Impulsiv Figur 7.5.: Dunn og Dunn læringstimulimodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:37

53 Kaosfasen valg / fokus ordensfasen Figur 7.6.: Et mødemønster Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:39

54 FORSKELLIGT SYN PÅ KONFLIKTER Det gamle syn Konflikter styres af autoriteter Konflikter er ufrugtbare og skal fjernes Brug af formel magt (eller skjult magtanvendelse) Tab eller vind Vi står som modparter over for hinanden Resultatorienteret: Løsningen er et produkt Der er kun én løsning (dvs. den rigtige = min!) Det ny syn I tager selv ansvar Konflikter kan give udvikling og fornyelse Vi går efter en løsning uden magtanvendelse Begge parter skal vinde noget Vi er fælles om konflikten Procesorienteret: Løsningen er en proces Der er flere gode løsninger Figur 8.1.: Forskellige syn på konflikter

55 7. Begrænset udslettelse 8. Angreb på nervecentret Paralysere og splintre fjendens forsvar Ingen vej tilbage Strid på liv og død 6. Strategiske trusler Skade modparten Ødelæge vigtige systemer 4. Vinde tabe 5. Tabe ansigt Offentlige angreb Beredskab, anvende magt for at få modparten væk Total fiksering Acceptere egen skade, hvis modparten skades mere 1. Diskussion og argumentation Standpunkter stivner ( pladespiller ) Sammenstød Spændinger opstår Tale forbi hinanden Tilfældige sympatigrupper 2. Debat og polarisering Befæste egen position Taktik, verbal magt Polarisering - forurolige modparten Nytænkning umulig Danner grupper omkring standpunkter 3. Blinde handlinger Nytter ikke at tale længere Konfrontere med fuldbyrdede kendsgeminger Fortolkninger Negative forventninger, mistro Faste grupper/ roller Slut med medfølelse Stereotype forestillinger Selvopfyldende profetier Bagtalelseskampagner Hverve tilhængere Positivt selvbillede, negativt fjendebillede Stærke grupper autoritært lederskab de utro udelades Moral/etik, opbygge myter Afsløre modparten Udstødning, isolering Syndebuk Modparten opfaltes som værende ikke menneskelig Acceleration gennem ultimatum Figur 8.2.: Konflikttrappen Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:42

56 Fælles Fjendebilleder Intet er mere muligt Man trækker sig Indre billeder Uoverensstemmelse Figur 8.3.: Konfliktskytrappen. Kilde: Om at forstå og håndtere konflikter

57 KONFLIKT - STIL HØJ SELV- HÆVDELSE KONKURRENCE Min måde Vi gør det på min måde eller slet ikke! SAMARBEJDE Vores måde Jeg foretrækker - hvad foretrækker du? HØJ OMSORG FOR EGNE INTERESSER OMSORG FOR RELATIONEN KOMPROMIS Halvvejen Jeg trækker mig, hvis du også gør LAV SELV- HÆVDELSE UNDGÅELSE Ingen måde Konflikt - hvilken konflikt? LAV OMSORG FOR ANDRES INTERESSER TILPASNING Din måde I orden - vi gør, som du synes. Figur 8.4.: Efter Pruitt & Rubins The Dual Concern Model Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:43

58 DE FEM STILARTER KONKURRERE SAMARBEJDE SØGE KOMPROMIS UNDGÅ TILPASSE SIG Denne stil går ud på ikke at tabe. Adfærden er typisk udfordrende, dominerende og kan være aggressiv. Til gengæld ved de andre, hvor de har den pågældende. Adfærden er berettiget og kan i visse situationer være den bedste. Denne stil går ud på, at begge parter skal være tilfredse. Samarbejde betyder ikke, at man er tossegod eller konfliktsky, tværtimod. Man insisterer på at samarbejde, selv om modparten måske kvier sig, og selv om man selv skal slagte et par hellige køer. Denne stil går ud på, at det er nok, hvis begge parter bliver nogenlunde tilfredse, og at der findes en moderat, måske ufuldstændig løsning. At undgå kan virke som ligegyldighed. De, der undgår, overlader problemløsningen til skæbnen eller udviklingen. Når de konfronteres med problemet, prøver de enten på at aflede opmærksomheden fra det eller at ignorere det. I nogle situationer kan denne stil være den mest diplomatiske. Med denne stil tilgodeser man andres behov måske endda på bekostning af sine egne. I visse situationer er det det bedste, man kan opnå skaden ville ellers blive større. Og man har nu vist vilje til at bøje af. Så er der lagt pres på modparten til næste forhandlingsrunde. Figur 8.5.: Kilde: Arbejdsmiljøsekretariatet Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:43

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Introduktion til konflikthåndtering Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Beskrivelse af individet Personlighed Kultur Alment menneskelige Basale universelle menneskelige

Læs mere

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Ledelsens Dag 2006 KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Intrapersonel Interpersonel Struktur Konflikthåndtering samarbejde eller kaos Enig Uenig Tillid Harmoni Statisk Dynamisk Mistillid

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Træneren som kommunikator og konfliktløser

Træneren som kommunikator og konfliktløser Træneren som kommunikator og konfliktløser En praktisk håndbog til dig, der fungerer som leder og rollemodel i Silkeborg IF. Udarbejdet af Eddie Kragelund Børnekonsulent Silkeborg IF Med det formål, at

Læs mere

Konflikthåndtering. Konflikthåndtering 17-08-2015. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere:

Konflikthåndtering. Konflikthåndtering 17-08-2015. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere: 1 Skift farvedesign Gå til Design i Topmenuen Vælg dit farvedesign fra de seks SOPU-designs Vil du have flere farver, højreklik på farvedesignet og vælg Applicér på valgte slides Konflikthåndtering 2 Konflikthåndtering

Læs mere

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5.

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5. Velkommen Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje Dag 5. Program Dag 5. Velkommen Hvad er anerkendelse Lineær og cirkulær kommunikation Aktiv lytning Frokost kropssprog Konflikter Ikke voldelig

Læs mere

Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt?

Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt? Konflikthåndtering Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt? 2 Men hvad er en konflikt? En konflikt kan defineres som en uoverensstemmelse, der indebærer spændinger i og mellem mennesker. Det kan være

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord

Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord Emotionernes betydning VREDE Konfliktskala Umiddelbare konfrontation Bygget op over kortere tid Bygget op over længere tid Du

Læs mere

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger kommer

Læs mere

Hvad betyder kultur? Citat: Carsten Jensen, år to og år tre

Hvad betyder kultur? Citat: Carsten Jensen, år to og år tre 17.00 Oplæg om kulturens betydning når vi forandrer ting muligheder det giver for konflikter og hvilke 17.20 Test af egen kultur i forhold til kommende forandringer konfliktfelterne hvor er 18.00 Oplæg

Læs mere

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj Køb bøgerne i dag Håndter konfliker V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter Par Hvad kan vi selv gøre? I det følgende er givet en række eksempler og retningslinjer for, hvad I selv kan gøre for at forebygge typiske problematikker i jeres parforhold. Blot det, at efterleve nogen

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Midler/program: Kommunikation Hvordan bidrager jeg til kommunikationen Assertiv kommunikation Konflikthåndtering Konfliktløs et spil om konflikter Kommunikation Tal

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Beskæftigelsesfaggruppen i Dansk Socialrådgiverforening Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Erhvervspsykolog Michael R. Danielsen Program Sygdomsforståelse Hvad indebærer

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Der kan indimellem opstå konflikter og svære situationer med krævende kunder eller andre eksterne personer som kommer om bord. Det

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Social færdigheds test.

Social færdigheds test. Social færdigheds test. Spørgeskemaet består af en række spørgsmål som du kan se nedenfor. Læs dem og besvar dem et af gangen ved at give dig en karakter mellem 0 og 10, hvor 0 = Passer slet ikke 10 =

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

The Riverside Situational Q sort (3.15); Danish

The Riverside Situational Q sort (3.15); Danish The Riverside Situational Q sort (3.15); Danish 1. Situationen er potentielt behagelig. 2. Situationen er kompleks. 3. En opgave som skal udføres. 4. Nogen prøver at imponere P. 5. Nogen prøver at overbevise

Læs mere

Konflikter. - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. www.crecea.

Konflikter. - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. www.crecea. Konflikter - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. Formål Viden om konflikter og mobning Redskaber, hvordan kan vi sætte dette

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Kommunikation er den udvekslingsproces, som foregår mellem to eller flere personer. Når flere mennesker er sammen vil der altid være tale om en kommunikationsproces,

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen Trinmål elevens alsidige udvikling Ansvarlighed. Ansvar drejer sig om at vise respekt for egen og andres ejendom og arbejde, samt at kunne udføre opgaver. Man udvikler ansvarlighed ved at få medbestemmelse

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK Kursus i mentorskab, interkulturel kommunikation og konfliktløsning Modul 2 August 2010 DAG 1 Mette Lindgren Helde/Bjarne Solberg CENTER FOR KONFLIKTLØSNING/MINDLIFT WWW.KONFLIKTLOESNING.DK/WWW.HELDE.DK/

Læs mere

Gospel Dirigent seminar 12. og 13. juni 2010. Spændingsfeltet; Dirigent, ledelse, strategi og kommunikation

Gospel Dirigent seminar 12. og 13. juni 2010. Spændingsfeltet; Dirigent, ledelse, strategi og kommunikation Gospel Dirigent seminar 12. og 13. juni 2010 Spændingsfeltet; Dirigent, ledelse, strategi og kommunikation Program - Jungle af muligheder Den røde tråd mellem dirigent, ledelse, strategi og kommunikation

Læs mere

Skab dig - unik! Kurser Forår 2014

Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Forandring fryder, når vaner du bryder. Alle har X-faktor præsentationsteknik og performance Coaching i hverdagen som kommunikationsmetode Sig, hvad du mener på den gode

Læs mere

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre Sund psykisk udvikling hos børn til forældre Ingen enkle svar Alle forældre er optaget af, hvordan man bedst muligt ruster sit barn til at møde verdens udfordringer. Hvordan sikrer man barnet en sund,

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Slide 1: forside Slide 2: Introduktion Vi vil gerne klæde jer forældre bedre på til at hjælpe jeres børn, når de havner i

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter er naturlige og opstår hele tiden. De kan både medføre positive og negative konsekvenser for skibet. Det er måden de løses på, som afgør udfaldet.

Læs mere

Personlig energi og engagement

Personlig energi og engagement Personlig energi og engagement Hvordan du kan udvide din kapacitet og styre din energi som chauffør i dit eget liv Den offentlige sektor 3.0. laboratorium den 31. marts 2014 Det personlige energisystem

Læs mere

MOTIVATION. Gruppe 5

MOTIVATION. Gruppe 5 MOTIVATION Gruppe 5 DEFINITION Motivation Movere (latin) at flytte eller bevæge noget i en bestemt retning eller mod et bestemt mål Motivationen er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og

Læs mere

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Formålet med temaet er at give eleverne en forståelse for, hvad en konflikt er, og hvordan de kan løse den. Med temaet vil vi opnå, at konflikter ikke bare

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Den Indre mand og kvinde

Den Indre mand og kvinde Den Indre mand og kvinde To selvstændige poler inde i os Forskellige behov De har deres eget liv og ønsker De ser ofte ikke hinanden Anerkender ofte ikke hinanden Den største kraft i det psykiske univers,

Læs mere

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER De følgende elleve centrale coaching kompetencer er beskrevet for at skabe større forståelse for de færdigheder og tilgange, der anvendes i moderne coacharbejde som defineret af ICF. De vil også kunne

Læs mere

Projektlederens arbejde med sig selv også i netværk

Projektlederens arbejde med sig selv også i netværk Projektlederens arbejde med sig selv også i netværk Workshop KL s Projektlederkonference, Århus den 11. juni 2012 Julie Becher, Strategi- og sekretariatschef, jube@holb.dk Hvad er det for et landskab,

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen RAMMESÆTNING Dagens formål Kurset har til hensigt at styrke jeres evne til at være handlekraftige

Læs mere

Familierådgivning Supervision og Samtaleterapi. ADHD Nordsjælland. Jan Have Odgaard Gl. Byvej 51, 5792 Årslev Tel: 66134121 Mob: 21495822

Familierådgivning Supervision og Samtaleterapi. ADHD Nordsjælland. Jan Have Odgaard Gl. Byvej 51, 5792 Årslev Tel: 66134121 Mob: 21495822 ADHD Nordsjælland Verdensmesterskab i at få andre op at køre haves. Kaos haves. Orden søges. At leve godt med ADHD og andre. Resultatet afhænger af: Kender ikke sit handicap og ved ikke hvad der skal til

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

VEJLE den 6. november 2014

VEJLE den 6. november 2014 VEJLE den 6. november 2014 Irene Oestrich, Psykolog., Ph.D. Adj. professor SKOLEN FOR EVIDENSBASERET PSYKOTERAPI REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI 1 retten til at blive elsket uden at skulle gøre noget for

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED. Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60

SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED. Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60 SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60 SÆRLIGT SENSITIVE Biologisk forskel i nervesystemet. Har et mere følsomt nervesystem. Stimuli, indtryk

Læs mere

Demo. EASI Adfærd & motivation - 06-06-2013. EASI Adfærd & motivation - rapport til testtager MASTER-HR.COM 1 / 14

Demo. EASI Adfærd & motivation - 06-06-2013. EASI Adfærd & motivation - rapport til testtager MASTER-HR.COM 1 / 14 Oprettet: 07-10-2013 09:01. Certificeret bruger: Mette Dahl Mikkelsen Demo. EASI Adfærd & motivation - 06-06-2013 EASI Adfærd & motivation - rapport til testtager MASTER-HR.COM 1 / 14 Demo. Indhold EASI

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

FORDOMME OM PRIMADONNAEN

FORDOMME OM PRIMADONNAEN ARKETYPER I HELSETJENESTEN helle.hein@mail.dk FORDOMME OM PRIMADONNAEN Urimeligt krævende Egocentreret Forfængelig Selvhøjtidelig Temperamentsfuld Lider af storhedsvanvid Hysterisk Barnlig Ledelsesfremmed

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Trap ned. lær at takle konflikter

Trap ned. lær at takle konflikter Trap ned lær at takle konflikter Indholdsfortegnelse 1. Konfliktfyldte kundesituationer Side 3 2. Konflikttrappen Side 7 3. Redskaber til konflikthåndtering Side 12 4. Ikke alle konflikter kan løses Side

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Nyborg Strand 13. november 2012 Workshop - kl. 10.45-12.15. Stress hos unge. Charlotte Diamant psykolog og underviser PsykiatriFonden Børn og Unge

Nyborg Strand 13. november 2012 Workshop - kl. 10.45-12.15. Stress hos unge. Charlotte Diamant psykolog og underviser PsykiatriFonden Børn og Unge Nyborg Strand 13. november 2012 Workshop - kl. 10.45-12.15 om Stress hos unge Charlotte Diamant psykolog og underviser PsykiatriFonden Børn og Unge PsykiatriFonden Børn og Unge Unge og stress Stressniveau

Læs mere

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde TANDPLEJEN Konfliktplan Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde Tandplejen i Herning er en dynamisk arbejdsplads med selvledende og engagerede medarbejdere. Samarbejde er vitalt for at

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

KonfliktHåndtering Instruktioner til mødeleder

KonfliktHåndtering Instruktioner til mødeleder Lektion 3 Bliv klar til dialog Dias 1/10 Bliv klar til dialog Formålet med denne lektion er at forstå at al konflikthåndtering handler om at gå i dialog at få indsigt i hvad der sker med os, når vi er

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus)

Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus) VUC Erhverv Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus) Arbejdet med anerkendelse tager udgangspunkt i evnen til at se og handle ud fra tingene, som de er. Derfor er anerkendende kommunikation

Læs mere