Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica. Figur 1.1.: Individuel og organisatorisk adfærd. Adfærd Kommunikation

Transkript

1 SYNLIG USYNLIG INDIVID Adfærd Kommunikation Personlighed Menneskesyn Værdier ORGANISATION Organisationsstruktur Funktioner Opgaver Kultur Figur 1.1.: Individuel og organisatorisk adfærd Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:01

2 RATIONEL FØLELSESMÆSSIG SYNLIG Handling og kommunikation som den kommer til udtryk USYNLIG Fokus på fakta, analyse, beregninger, planer Figur 1.2.: Adfærd og tankemønstre Fokus på relationer, omsorg, dialog Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:01

3 Den personlige ledelsesplatform Ledelse som rationel praksis Ledelse som følelsesmæssig/ intuitiv praksis Den organisatoriske ledelsesplatform Figur 1.3.: Ledelsesbegrebets fire brikker Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:01

4 JAPANSKE ORGANISATIONER Livslang ansættelse Langsom evaluering og forfremmelse Ikke-specialiserede karriereveje Implicitte kontrolmekanismer Kollektiv beslutningtagning Kollektivt ansvar Holistisk syn (på medarbejdere) AMERIKANSKE ORGANISATIONER Kortvarig ansættelse Hurtig evaluering og forfremmelse Specialiserede karriereveje Eksplicitte kontrolmekanismer Individuel beslutningstagning Individuelt ansvar Segmenteret syn (på medarbejdere) Figur 1.4.: Type A og type J

5 Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på regler og direktiver Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på dialog og samarbejde Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på overvågning og opfølgning Virksoheden er karekteriseret ved en ledelsesstil baseret på holdninger og værdier Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på motivation og gensidig respekt Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på ordrer VIRKSOM- HEDENS OVERSKUD MEDARBEJDER- GENNEMGANG MEDARBEJDER- TILFREDSHED SYGE- FRAVÆR EFFEKTIVITET PÅ VIRKSOMHEDEN Figur 1.5.: Sammenhæng mellem ledelsesstil og virksomhedens resultater. Kilde: Ledernes Hovedorganisation maj Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:02

6 Formulering af visioner og strategi Mål-og resultatstyring Planlægning Medarbejderudvikling Tids-og ressourcestyring Projektledelse Motivering Fastlæggelse af regler og rutiner Formidling af værdier og holdninger Teambuilding % 52% 50% 71% 64% 71% 71% 83% 76% 76% 71% 68% 53% 58% 60% 37% 36% 35% 85% 83% 83% 35% 47% 49% 53% 69% 67% 58% 57% 54% Figur 1.6.: Udviklingen i Top 10 ledelsesopgaver (tilpasset efter det danske Ledelsesbarometer, 2008).

7 PRIORITERING NEDERSTE LEDELSESNIVEAU MELLEMSTE LEDELSESNIVEAU ØVERSTE LEDELSESNIVEAU 1 Motivering Motivering Beslutningstagen 2 Problemlæsning Beslutningstagen Motivering 3 Planlægning Problemløsning Mål- og resultatstyring 4 Uddelegering Planlægning Formidling af værdier og holdninger 5 Perosnalepleje Uddelegering Uddelegering 6 Koordinering Personalepleje Formulering af vision og strategi 7 Videndeling Medarbejderudvikling Problemløsning 8 Informationsbehandling Koordinering Personalepleje 9 Beslutningstagen Mål- og resultatstyring Planlægning 10 Vejledning og coaching/ Medarbejderudvikling/ Tids- og ressourcestyring Informationsbehandling Repræsentere virksomheden Figur 1.7.: Top 10 ledelsesopgaver fordelt på ledelsesniveauer. Kilde: Det Danske Ledelsesbarometer, 2008.

8 Høj 9 Country Club Management Team Leader Hensyn til mennesker Middle of the Road Management Improviseret ledelse Totalitær ledelse Lav 1 Lav 1 Hensyn til resultater Høj 9 Figur 1.8.: Blake og Moutons ledergitter Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:04

9 Ledercentreret ledelse Lederindflydelse Medarbejdercentreret ledelse Medarbejderindflydelse A Lederen træffer beslutninger og bekendtgør den B Lederen sælger beslutningen C Lederen fremsætter sine ideer og inviterer til spørgsmål D Lederen fremsætter et forslag til en beslutning som evt. kan ændres E Lederen præsenterer problemet, modtager forslag, træffer beslutningen F Lederen angiver begrænsninger og anmoder gruppen om at træffe beslutningen Fortæller Sælger Konsulterer Delegerer G Lederen tillader medarbjederne at handle inden for de rammer, der er angivet Figur 1.9.: Tannembaum & Schmidts kontinuum-model Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:04

10 (Høj) Høj Relation og Lav opgave Høj Opgave og Høj Relation STØTTE RELATIONSORIENTERET ADFÆRD Obseverer Delegerende Ovevåger Opnuter Støttende Problniovence Forklarende Overbeviser Træner Fortællende Dingeret Guder Envejs- Kommunikation Tovejs- Lav Relation og Lav opgave Høj Opgave og Lav Relation (Lav) OPGAVEORIENTERET ADFÆRD INSTRUKTION (Høj) (Høj) KAN OG VIL OG SIKKER MEDARBEJDERKOMPETENCE KAN, MEN VIL IKKE ELLER ER USIKKER KAN IKKE, MEN VIL GERNE ELLER SIKKER (Lav) KAN IKKE OG VIL IKKE ELLER ER USIKKER K4 K3 K2 K1 MEDARBEJDER BESLUTTER LEDER BESLUTTER Figur 1.10.: Paul Herseys model for situationsbestemt ledelse. Figuren er gengivet med tilladelse fra Situationsbestemt Ledelse i Danmark ApS. Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:04

11 I Tålmodig proces Focus i fremtiden Utålmodig proces Ustruktureret E Langsigtet planlægning Forandringsparat Vil bevare rutinerne Kortsigtet planlægning Struktureret Tålmodig proces A Figur 1.11.: Rollernes indbyrdes modsætninger Focus i nu et Utålmodig proces P Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:05

12 optø bevæge Fryse opfattet smerte Gøre oversættelsen nem især de første trin Gøre fortiden mindre komfortabel Gøre fremtiden mere synlig Fortid oversættelse Ændret fremtid opfattet komfort Figur 1.12.: Lewin trefasede ændringsmodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:05

13 16 PF 16 DIMENSIONER* A- Forbeholden, upartisk, kritisk, fjern, ubøjelig Varmhjertet, udadvendt, sorgløs, deltagende A+ B- Sløv Opvakt B+ C- Følelsespåvirkelig, følsesmæssigt mindre stabil, let rystet E- Ydmyg, mild, let at lede, føjelig, medgørlig Følelsesmæssig stabil, moden, rolig, virkelighedsnær Selvhævdende, agressiv, konkurrende, stædig C+ E+ F- Besindig, fåmælt alvorlig Ubekymret, glat, enthuasiatisk F+ G- Egoistiske hensyn, ognorerer regler Samvittighedsfuld, vedholdende, høj moral, ligeværtig G+ H- Generet, ængstelig, føler sig let truet Dristig, uhæmmet, socialt modigt H+ I- Usenmentital, selvtillid, tealistisk Omsorgsfuld, følsom, uselvstændig, overbeskyttet I+ L- Tillidsfuld, acceptrere vilkårene Mistroisk, svær at narre L+ M- Praktisk, nøgtern Opfindsom, bohemeagtig, fraværende M+ N- Ligefrem, beskeden, ægte men socialt klodset O- Selvsikker, rolig, tryg, tilfreds, afklaret Dreven, selben, socialt opmærksom Ængstelig, selvbebrejdende, usikker, bekymret, forudroliget N+ O+ Q 1 - Konservativ, respekterere traditionelkle ideer Eksperimenternede, fordomsfri, fritænkende Q 1 + Q 2 - Afhængig af gruppe, en sand medløber Selvtilstrækkelig, iderig, foretrækker egen beslutninger Q 2 + Q 3 - Udisciplineret selvkonflikt, slap, følger egne tilskyndelser, skødeløs overfor sociale regler Kontrolleret, udviser viljestyrke, socialt præcis, følger sine tilskyndelser Q 3 + Q 4 - Afslappet, rolig, magelig, ikkefrustreret, fattet Anspændt, frustreret, presset, overanstrengt Q 4 + Figur 2.1.: Cattels 16 personlighedsfaktorer 5 Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd Copyright Pia 70 Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica :02:07

14 Indadvendt Flegmatikeren Rolig Forsigtig Pålidelig Eftertænksom Velafbalanceret temperament Stabil Omgængelig Snakkesalig Udadvendt Sorgløs Åben Sangvinikeren Melankolikeren Urolig Reserveret Pessimistisk Stille Humørsvingende Svingende temperament Aggressiv Impulsiv Optimistisk Rastløs Kolerikeren Ustabil Udadvendt Figur 2.2.: Eysencks model over de fire forskellige personlighedstyper

15 selvrealiseringsbehov Egobehov Sociale behov Tryghedsbehov Fysiologiske behov Figur 2.3.: Maslows behovspyramide Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:10

16 Selvrealiseringsbehov Egobehov Sociale behov Tryghedsbehov Fysiske behov Figur 2.4.: Den omvendte behovspyramide Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:11

17 SELVUDFOLDELSESBEHOV Karakteristika for personer med et højt Præstationsbehov: Kan ikke sige nej til udfordringer, vil hellere arbejde selvstændigt end i grupper, ønsker stor frihed, fokus på indhold snarere end forhold, elsker gode præstationer, opnår ofte anerkendelse fra andre, Slideren misbruges ofte. Karakteristika for personer med et højt Magtbehov: Klar betoning af pligter, rettigheder, systemer mv., udnytter sin formelle autoritet, undgår uklarheder, tager selvstændigt ansvar, fokus på indflydelse snarere end indhold, vil gerne styre gruppeprocessen, hader laden-stå-til. Karakteristika for personer med et højt Relationsbehov: Hyppig kontakt, socialt samvær, viser interesse i stort og småt, skaber ikke konflikter, løser helst opgaver (og tager ansvar og beslutninger) sammen med andre, anerkender, lytter, giver sig tid, kan give hurtigt op ved alene-arbejde, understøtter samarbejde, fokus på forhold snarere end indhold. SELVOPHOLDELSESBEHOV Et udækket præstationsbehov medfører: Strøm af ideer og forslag, bedrevidende, faglige akademiske diskussioner, rivalisering, verdensfjern adfærd. Et udækket magtbehov medfører: Stædig fastholden af egne synspunkter, meget lidt lydhør, blokerer bliver aggressiv, bruger regler og normer som bremseklods, nedgør og nedvurderer andre. Et udækket relationsbehov medfører: Klæben til andre, uselvstændighed, svajer som et siv med de andre. Figur 2.5.: Behovenes karakteristika

18 Mellemleder Præstationsbehov Topleder Præstationsbehov Magtbehov Magtbehov Relationsbehov Relationsbehov Figur 2.6.: Lederens personlige behov Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:11

19 Motivation Valens og kraft Instrumentalitet Evner og anlæg Anstrengelser Præstation Støtte og hjælpemidler Forventning Belønning Figur 2.7.: Vrooms teori Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:12

20 Værdien af belønningen 1 Evner og karaktertræk 4 Opfattelse af belønningens retfærdighed 8 Indsats 3 Arbejdspræstation 6 Indre belønning Ydre belønning 7a 7b Tilfredshed 9 Vurdering af indsats belønningssandsynlighed 2 Rolleopfattelse 5 Feedback loop Figur 2.8.: Porter og Lawlers forventningsmodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:13

21 Centrale jobegenskaber Krav til forskellige færdigheder Opgavens identitet Opgavens autonomi Autonomi Feedback i jobbet Vigtige psykologiske tilstande Oplevelse af meningsfyldt arbejde Ansvarsfølelse mht. resultater Viden om resultater af arbejdet Betingede variable: 1. Viden og færdigheder 2. Styrken i vækstbehov 3. Tilfredshed med konteksten Personlige arbejdsmæssige resultater Høj indre arbejdsmotivation Høj vækst-tilfredshed Høj almen job tilfredshed Høj arbejdseffektivitet Figur 2.9.: Hackman & Oldhams jobdesignmodel

22 Kaotisk verden bekræfter Mangel på overblik Kendt, ordnet verden Handlingsteorier skaber Figur 3.1.: Skabelse af verdensbilleder

23 Match Styrende variable Handlinger Konsekvenser Mismatch Single-loop Double-loop Figur 3.2.: Single- og double-loop læring (Illeris 2000:248) Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:15

24 Karriereplan-Tina T Dato: Juni 2000 Dato: Januar 2001 Aktiviteter LIF. I, stifinder, quo vadis Kvalitet, økonomi Kulturnat Infektionsrække Start klinisk farmaci PC-træning Diabetes Netværk, KVAK-kursus Elevansvarlig Planlægning, personaleansvar Dato: Januar 2002 Aktiviteter O-konomi LIF II, III, IV Diabetes fortssat Helse, farmaci, etc. Opstart osteoporose Undervisningsopgaver Intern temaorg. Farmaceutisk omsorg Sundhedsuddannelse personaleansvarlig Delmål: LIF I Undervisningsrække Næste blok planlagt Stifinder PC-kørekort Aktiviteter Er i gang med Klinisk farmaceut Undervisning i sektoren /lokalt Ledelsesansvar personale, økonomi Artikler Elev Osteoporose Hormoner Delmål: LIF afsluttet Økonomi kendskab Personaleansvarlig Driftkendskab Dato: År % mål: Halvvejs klinisk farmaceut Undervisningsfarmaceut Souschef Trusler Mange opgaver Trusler Prioritering Trusler Ambitioner Trusler Ambitioner Figur 3.3.: Grafisk Gameplan som proaktiv planlægning (Hundevadt, 2004: 81)

25 FORTID NUTID FREMTID Fakta og begivenheder? Visioner og mål Forståelse og forklaringer Planer og handlinger Figur 3.4.: Den lemniskatiske udviklingsmetode Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:17

26 Konkret oplevelse Aktiv eksperimenteren Reflekterende observation Abstrakt begrebsliggørelse Figur 3.5.: Kolbs læringscirkel

27 Omdannelsesdimension Akkomodativ erkendelse Konkret oplevelse Begribelse via OPFATTELSE Divergent erkendelse Aktiv eksperimenteren Omdannelse via EKSPANSION Konvergent erkendelse Begribelse via FORTÅELSE Assimilativ erkendelse Reflekterende observation dimension Omdannelse via MENINGS- TILSKRIVELSE Begribelses- Abstrakt begrebsliggørelse Figur 3.6.: Kolbs udvidede læringscirkel. Tilvirkning efter Kolb 1984, p.42 og Illeris 1995, p.77

28 GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER, UD FRA HVILKE KULTURPARADIGMER DANNES 1. Menneskehedens forhold til naturen. Den herskende naturopfattelse i en given kultur bliver et grundlæggende element i kulturens kernekultur. 9 Betragter nøglemedlemmerne på organisationsniveau organisationens forhold til miljøet som værende kendetegnet af dominans, underkastelse eller harmonisering, eller gælder det om at finde sin niche? 2. Virkelighed og sandhed. De sproglige og adfærdsmæssige regler, der fastlægger, hvad der er virkeligt, og hvad der ikke er det, hvad der er en kendsgerning, hvordan man endegyldigt bestemmer om sandhed afsløres eller opdages ; grundlæggende opfattelser af tid og rum. 3. Den menneskelige natur. Hvad vil det sige at være menneske, og hvilke egenskaber betragtes som iboende eller endegyldige? Er den menneskelige natur god, ond eller neutral? Kan mennesket forbedres? 4. Menneskelig virksomhed. Hvad er det rigtige for mennesker at gøre ud fra ovenstående antagelser om virkelighed, miljø og menneskelig natur; at være aktiv, passiv, selvudviklende eller fatalistisk? Hvad er arbejde, og hvad er leg? 5. Menneskelige relationer. Hvad betragter folk som den rigtige måde at forholde sig til andre på? Hvad er den rigtige måde at fordele magt og kærlighed på? Er livet et spørgsmål om samarbejde eller konkurrence; individualisme, gruppearbejde eller kollektivt fællesskab; er det baseret på nedarvet autoritet, love eller karisma? Figur 5.5.: Scheins 5 dimensioner til undersøgelse af grundlæggende antagelser. Kilde: Strandgaard Pedersen, J. & Sørensen, J.S., Organisationskultur i teori og praksis. Nyt fra samfundsvidenskaberne, København, 1994, s Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:28

29 Kompetencer Adfærd Kan udvikles Færdigheder Viden Individuelt fundament Talent Personlige karakteristika Svært påvirkeligt Figur 4.1: Kompetencetrekanten

30 PERSONALEJURA UDSTATIONERING PERSONALEPOLITIKKER LØN/ADM HR-STRATEGI REKRUTTERING DATA KOMPETENCESTRATEGI KOMPETENCEBEHOV OPFØLGNING DESIGN AF KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLINGS- AKTIVITETER Figur 4.2.: Koblingen mellem HR- og kompetencestrategi

31 ❷ ❸ ❶ NUTIDIGT KOMPETENCEKATALOG KOMPETENCEBEHOV FREMTIDIGE JOBKRAV PERSONLIGE LEDELSESMÆSSIGE FAGLIGE PERSONLIGE LEDELSESMÆSSIGE FAGLIGE PERSONLIGE LEDELSESMÆSSIGE FAGLIGE Figur 4.3.: Sammenhæng mellem eksisterende og fremtidige kompetencer.

32 Formål mål Forankring Udviklingsaktiviteter Målgruppe Figur 4.4.: Sammenhæng mellem formål målgruppe aktiviteter

33 Effektmåling Kompetenceevaluering Figur. 4.5.: Effektmåling og kompetenceevaluering Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:23

34 KARAKTERISTIKA HVAD DÆKKER DE OVER? 1. Handlingsorientering De er ikke bange for at komme i gang. Hellere få løst problemet og komme videre end endeløse analyser. 2. Kunde- og markedsorientering 3. Initiativorientering og selvstændighed samt entreprenørånd. 4. Produktivitet gennem personorientering 5. Aktiv ledelse, der er værdiorienteret 6. Fastholdelse af særlig kompetence 7. Simpel organisationsform. Smal ledelse 8. KISS (enkelhed i organisation). Både central- og decentral styring De lytter og lærer af kunderne. De lægger vægt på service og kvalitet. Lærevillighed. De understøtter innovation overalt i organisationen. Skaber grobund for innovation og champions. De respekterer individet og ser medarbejderne som kimen til virksomhedens videreudvikling. Medarbejderne er kilden til kvalitet. Lederne er aktive og synlige i organisationen, og der er en række værdier, der er gyldige i organisationen. Ledelsen viser sin berettigelse. De rendyrker det forretningsområde, de er i, til det ekstreme og skifter sjældent branche. Skomager bliv ved din læst. Ingen komplicerede organisationsopbygning. Ingen lange direktionsgange. Begrænset administration. Autonomi i jobudførslen. Eksempelvis selvstændighed i tilrettelæggelse af opgaven. Meget central styring af virksomhedens værdier. Lederne skal kommunikere visioner og mål. Figur 5.1.: Peters & Watermans 8 karakteristika Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:26

35 HØJ RISIKO LAV RISIKO HURTIG FEEDBACK Skrap/ macho dreng Kulturen er en kultur fuld af individualister, som løbende tager store risici og hurtigt får feedback på, hvorvidt deres handlinger er rigtige eller forkerte. Hårdt arbejde/ hård afslapning Kulturen er en kultur, hvor sjov og handling er reglen, og de ansatte tager få risici (alle med hurtigt feedback). For at det kan lykkes, opmuntrer kulturen dem til at fastholde et højt aktivitetsniveau med relativt lave risici. Figur 5.2.: Deal & Kennedys kulturmodel LANGSOM FEEDBACK Hold på din virksomhed Kulturen er en kultur med beslutninger, hvor der er meget på spil, og hvor der kan gå år, før man ved, om man har truffet de rigtige beslutninger. Det er et miljø med store risici og langsom feedback. Procedure Kulturen er en bureaukratisk kultur med meget kontrol, hvor der er lidt eller ingen feedback, hvor de ansatte finder det vanskeligt at måle, hvad de gør, og i stedet for koncentrerer sig om, hvordan det gøres.

36 EKSTERN TILPASNING Fælles antagelser om mission og strategi (Opnåelse af en fælles forståelse af kernemission, primære opgaver og eksistensberettigelse). Fælles antagelse om driftsmæssige mål (Udviklingen af enighed om mål, der er afledt af kernemissionen). Fælles antagelser om midler til at nå mål (Udviklingen af enighed om de midler, der skal anvendes for at nå målet, såsom organisationsstruktur, arbejdsdeling, belønnings- og autoritetssystemer). Fælles antagelser om kriterier for måling af resultater (Udviklingen af enighed om de kriterier, der skal anvendes til at måle, hvor godt gruppen opfylder sine mål, såsom informations- og styresystemer). Fælles antagelser om afhjælpnings- og reparationsstrategier (Udvikling af enighed om, hvilke velegnede afhjælpnings- eller reparationsstrategier, der skal benyttes, hvis målene ikke nås). INTERN INTEGRATION Udformning af fælles sprog og begrebskategori (Hvis medlemmerne af en gruppe ikke kan kommunikere med og forstå hinanden, er en gruppe pr. definition en umulighed). Definition af gruppegrænser og kriterier for optagelse og udstødning (Gruppen må kunne definere sig selv. Hvem er inde, og hvem er ude? Ud fra hvilke kriterier afgør man medlemskab?) Fordeling af magt og status (Enhver gruppe må udarbejde sin hakkeorden, dvs. dens kriterier for, hvordan medlemmer vedligeholder og mister magt). Udvikling af regler for intimitet, venskab og kærlighed (Hvilke regler er der for venskaber, relationer mellem kønnene, og hvorledes skal åbenhed og intimitet behandles). Tildeling af belønning og straf (Hvad opfattes som heltemodig og dadelværdig adfærd, og hvad forstås ved belønning, og hvad er afstraffelse). Ledelse af det, der ikke kan ledes, og forklaring af det uforklarlige (Alle organisationer møder på et tidspunkt uforklarlige hændelser. Disse skal oversættes, således at det mindsker utrygheden hos de ansatte (ideologi og religion)). Figur 5.3.: Skema over Scheins to hovedområder. Kilde: Schein Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:27

37 Analyseniveau 1 Artefakter: Artefakter er synlige eller hørbare og kan observeres af en udenforstående. Det er eksempelvis fysiske omgivelser som bygninger, kontorer, sprog, påklædning etc. Synlige, men kan være svære at fortolke Analyseniveau 2 Værdier: Værdier er normer og adfærdsregler, som medlemmerne af den pågældende kultur anvender til at tydeliggøre kulturen internt og eksternt i organisationen. De er ofte mere bevidste hos medlemmerne end både artefakter og grundlæggende antagelser. Højere bevidsthedsniveau Analyseniveau 3 Grundlæggende antagelser: De grundlæggende antagelser er implicitte antagelser, som styrer adfærden og tages for givne i organisationen. Endvidere fortæller de medlemmerne, hvordan de skal opfatte, tænke og følelsesmæssigt forholde sig til hændelser. Tages for givet, men er usynlige, ubevidste Figur 5.4.: Scheins tragtmodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:27

38 GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER, UD FRA HVILKE KULTURPARADIGMER DANNES 1. Menneskehedens forhold til naturen. Den herskende naturopfattelse i en given kultur bliver et grundlæggende element i kulturens kernekultur. 9 Betragter nøglemedlemmerne på organisationsniveau organisationens forhold til miljøet som værende kendetegnet af dominans, underkastelse eller harmonisering, eller gælder det om at finde sin niche? 2. Virkelighed og sandhed. De sproglige og adfærdsmæssige regler, der fastlægger, hvad der er virkeligt, og hvad der ikke er det, hvad der er en kendsgerning, hvordan man endegyldigt bestemmer om sandhed afsløres eller opdages ; grundlæggende opfattelser af tid og rum. 3. Den menneskelige natur. Hvad vil det sige at være menneske, og hvilke egenskaber betragtes som iboende eller endegyldige? Er den menneskelige natur god, ond eller neutral? Kan mennesket forbedres? 4. Menneskelig virksomhed. Hvad er det rigtige for mennesker at gøre ud fra ovenstående antagelser om virkelighed, miljø og menneskelig natur; at være aktiv, passiv, selvudviklende eller fatalistisk? Hvad er arbejde, og hvad er leg? 5. Menneskelige relationer. Hvad betragter folk som den rigtige måde at forholde sig til andre på? Hvad er den rigtige måde at fordele magt og kærlighed på? Er livet et spørgsmål om samarbejde eller konkurrence; individualisme, gruppearbejde eller kollektivt fællesskab; er det baseret på nedarvet autoritet, love eller karisma? Figur 5.5.: Scheins 5 dimensioner til undersøgelse af grundlæggende antagelser. Kilde: Strandgaard Pedersen, J. & Sørensen, J.S., Organisationskultur i teori og praksis. Nyt fra samfundsvidenskaberne, København, 1994, s Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:28

39 Afsender Medium Budskab Medium Modtager Feedback Figur 6.1.: Generel kommunikationsmodel

40 PERSONLIGE KOM. KOMP. JOHARI ASSERTION MØDELEDELSE ORGANISATORISKE KOM. KOMP. INTERPERSONELLE KOM. KOMP. DIALOG ANERKENDE Figur 6.2.: Lederens kommunikationskompetencer Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:30

41 Kendt af dig selv Ukendt for dig selv Kendt af andre 1 Kendt område Blindt område 2 Ukendt for andre 3 Skjult område Ukendt område 4 Figur 6.3.: Johari-vinduet Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:30

42 Den submissive/ ydmyge Den aggressive/ frembrusende Den assertive/ anerkendende Figur 6.4.: Assertionstyper Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:30

43 Adfærd Budskab Tolkning A Tolkning Budskab Adfærd B Figur 6.5.: Kommunikationens adfærd og filtre Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:31

44 X Adfærd Budskab Tolkning Relationen Tolkning Budskab Adfærd Figur 6.6.: Den udvidede kommunikationsmodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:31

45 Gennem samarbejde og indflydelse Gennem dialog og coaching Gennem holdninger og værdier Gennem selvstyre og selvledelse Gennem anerkendelse og belønning % 16% 82% 2% 16% 82% 5% 23% 72% 11% 30% 59% 7% 35% 58% Figur 6.7.: De meste anvendte ledelsesformer, tilpasset efter Det danske ledelsesbarometer, 2008 Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:32

46 Spørgsmål Coaching Supervision Vejledning Mediation Rådgivning Mentoring Instruktion Svar Magtbaseret Figur 6.8.: Dialog og samtaleformer Magtfri Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:32

47 Fase 1 Fokuser Udvælg fokusområde. Her fokuseres der på den kompetence eller organisatoriske færdighed, som ønskes udviklet. Hvilke områder er aktuelle? Hvor kan vi skabe størst effekt? Fase 5 Frigør/fornyelse At lave handlingsplaner Hvad er vort næste skridt Hvad skal gøres? Hvilke handlinger? Af hvem? Fase 2 Forstå/forskning Undersøger vores erfaringer og indsamler viden: Hvornår får vi det til at lykkes? Hvad er det, vi gør der? Hvad gjorde det til noget særligt? Fase 4 Fastslå/formning af fremtiden Fastslå konkrete målsætninger Hvad vil vi satse på? Hvad er vores målsætninger? Fase 3 Forestillinger om fremtiden Fokus på det, vi ønsker at opnå: Hvor vil vi gerne hen? Forestil, at vi lykkes med det - hvordan ser det ud? Figur 6.9.: Appreciative Inquiry 5F modellen

48 Hoved (indledning): Skab nysgerrighed og motivation Hale (afslutning): Skab lyst til handling Krop (indhold): Skab forståelse Figur 7.1.: Hoved-krop-hale-teknikken også kaldet fiskemodellen Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:34

49 Konklusion Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Ikke vigtigt Kedeligt Rest Figur 7.2.: Nyhedstrekanten Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:35

50 FORHANDLINGSTEKNIK 20 TAKTIKKER Skjult dagsorden Imødekommende/pågående Skinmanøvre Tilsyneladende tilbagetrækning Vildledende oplysninger Chokeffekt Fuldbyrdet kendsgerning Ekstreme krav Spørge: Hvad er minimumsperiode? Ubrugeligt tilbud Skaffe oplysninger Spørge: Hvad er dine omkostniger? Spørge: Hvad nu hvis? Forhandlingsregler Standardvedtægter Begrænset? Tidsfrister Sidste øjebliks taktik Prisstigning Ja, men Med i købet Dele lige over Plus Andre Budgetrammen Salamiteknikken ANDRE TAKTIKKER BUDGETRAMME SALAMI FORHANDLINGS- TAKTIKKER SIDSTE ØJEBLIK PRISSTIGNING JA MEN DEL LIGE OVER PLUS FORHANDLINGSREGLER STANDARDVEDTÆGTER BEGRÆNSET KOMPETENCE TIDSFRISTER SKJULT DAGSORDEN IMØDEGÅENDE/PÅGÅENDE SKINMANØVRE TILSYNELADENDE RETRÆTE VILDLEDENDE OPLYSNINGER CHOKEFFEKT FULDYBYRDET KENDSGERNING EKSTREME KRAV MINIMUM PRISER UBRUGELIGT TILBUD SKAFFE OPLYSNINGER OMKOSTNINGER? HVAD NU HVIS? Figur 7.3.: En liste af informationer sat op efter Mind Map-teknikken 14 Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:36

51 ARGUMENTA- TIONSFORM APPELLERER TIL ARGUMENTATIONEN ER PLACERET HOS TILHØRERNES GRUND TIL OVERBEVISNING Logos Fornuften Talen Argumentationen i talen Ethos Tilliden Taleren Troværdigheden hos taleren Pathos Følelsen Tilhørerne Stemningen hos tilhørerne Figur 7.4.: Skematisk oversigt over argumentationstyperne Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:36

52 STIMULI ELEMENTER Miljømæssige Lyd Lys Temperatur Indretning og design Følelsesmæssige Motivation Ansvar/ Konformitet Vedholdenhed Struktur Sociologiske Fysiologiske Alene Par Smågrupper Team Ekspert Variation Perception Småspiseri Tidspunkt på dagen Bevægelse Psykologiske Analytisk Global Reflekterende Impulsiv Figur 7.5.: Dunn og Dunn læringstimulimodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:37

53 Kaosfasen valg / fokus ordensfasen Figur 7.6.: Et mødemønster Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:39

54 FORSKELLIGT SYN PÅ KONFLIKTER Det gamle syn Konflikter styres af autoriteter Konflikter er ufrugtbare og skal fjernes Brug af formel magt (eller skjult magtanvendelse) Tab eller vind Vi står som modparter over for hinanden Resultatorienteret: Løsningen er et produkt Der er kun én løsning (dvs. den rigtige = min!) Det ny syn I tager selv ansvar Konflikter kan give udvikling og fornyelse Vi går efter en løsning uden magtanvendelse Begge parter skal vinde noget Vi er fælles om konflikten Procesorienteret: Løsningen er en proces Der er flere gode løsninger Figur 8.1.: Forskellige syn på konflikter

55 7. Begrænset udslettelse 8. Angreb på nervecentret Paralysere og splintre fjendens forsvar Ingen vej tilbage Strid på liv og død 6. Strategiske trusler Skade modparten Ødelæge vigtige systemer 4. Vinde tabe 5. Tabe ansigt Offentlige angreb Beredskab, anvende magt for at få modparten væk Total fiksering Acceptere egen skade, hvis modparten skades mere 1. Diskussion og argumentation Standpunkter stivner ( pladespiller ) Sammenstød Spændinger opstår Tale forbi hinanden Tilfældige sympatigrupper 2. Debat og polarisering Befæste egen position Taktik, verbal magt Polarisering - forurolige modparten Nytænkning umulig Danner grupper omkring standpunkter 3. Blinde handlinger Nytter ikke at tale længere Konfrontere med fuldbyrdede kendsgeminger Fortolkninger Negative forventninger, mistro Faste grupper/ roller Slut med medfølelse Stereotype forestillinger Selvopfyldende profetier Bagtalelseskampagner Hverve tilhængere Positivt selvbillede, negativt fjendebillede Stærke grupper autoritært lederskab de utro udelades Moral/etik, opbygge myter Afsløre modparten Udstødning, isolering Syndebuk Modparten opfaltes som værende ikke menneskelig Acceleration gennem ultimatum Figur 8.2.: Konflikttrappen Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:42

56 Fælles Fjendebilleder Intet er mere muligt Man trækker sig Indre billeder Uoverensstemmelse Figur 8.3.: Konfliktskytrappen. Kilde: Om at forstå og håndtere konflikter

57 KONFLIKT - STIL HØJ SELV- HÆVDELSE KONKURRENCE Min måde Vi gør det på min måde eller slet ikke! SAMARBEJDE Vores måde Jeg foretrækker - hvad foretrækker du? HØJ OMSORG FOR EGNE INTERESSER OMSORG FOR RELATIONEN KOMPROMIS Halvvejen Jeg trækker mig, hvis du også gør LAV SELV- HÆVDELSE UNDGÅELSE Ingen måde Konflikt - hvilken konflikt? LAV OMSORG FOR ANDRES INTERESSER TILPASNING Din måde I orden - vi gør, som du synes. Figur 8.4.: Efter Pruitt & Rubins The Dual Concern Model Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:43

58 DE FEM STILARTER KONKURRERE SAMARBEJDE SØGE KOMPROMIS UNDGÅ TILPASSE SIG Denne stil går ud på ikke at tabe. Adfærden er typisk udfordrende, dominerende og kan være aggressiv. Til gengæld ved de andre, hvor de har den pågældende. Adfærden er berettiget og kan i visse situationer være den bedste. Denne stil går ud på, at begge parter skal være tilfredse. Samarbejde betyder ikke, at man er tossegod eller konfliktsky, tværtimod. Man insisterer på at samarbejde, selv om modparten måske kvier sig, og selv om man selv skal slagte et par hellige køer. Denne stil går ud på, at det er nok, hvis begge parter bliver nogenlunde tilfredse, og at der findes en moderat, måske ufuldstændig løsning. At undgå kan virke som ligegyldighed. De, der undgår, overlader problemløsningen til skæbnen eller udviklingen. Når de konfronteres med problemet, prøver de enten på at aflede opmærksomheden fra det eller at ignorere det. I nogle situationer kan denne stil være den mest diplomatiske. Med denne stil tilgodeser man andres behov måske endda på bekostning af sine egne. I visse situationer er det det bedste, man kan opnå skaden ville ellers blive større. Og man har nu vist vilje til at bøje af. Så er der lagt pres på modparten til næste forhandlingsrunde. Figur 8.5.: Kilde: Arbejdsmiljøsekretariatet Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:43