Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica. Figur 1.1.: Individuel og organisatorisk adfærd. Adfærd Kommunikation

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Copyright Pia Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica. Figur 1.1.: Individuel og organisatorisk adfærd. Adfærd Kommunikation"

Transkript

1 SYNLIG USYNLIG INDIVID Adfærd Kommunikation Personlighed Menneskesyn Værdier ORGANISATION Organisationsstruktur Funktioner Opgaver Kultur Figur 1.1.: Individuel og organisatorisk adfærd Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:01

2 RATIONEL FØLELSESMÆSSIG SYNLIG Handling og kommunikation som den kommer til udtryk USYNLIG Fokus på fakta, analyse, beregninger, planer Figur 1.2.: Adfærd og tankemønstre Fokus på relationer, omsorg, dialog Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:01

3 Den personlige ledelsesplatform Ledelse som rationel praksis Ledelse som følelsesmæssig/ intuitiv praksis Den organisatoriske ledelsesplatform Figur 1.3.: Ledelsesbegrebets fire brikker Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:01

4 JAPANSKE ORGANISATIONER Livslang ansættelse Langsom evaluering og forfremmelse Ikke-specialiserede karriereveje Implicitte kontrolmekanismer Kollektiv beslutningtagning Kollektivt ansvar Holistisk syn (på medarbejdere) AMERIKANSKE ORGANISATIONER Kortvarig ansættelse Hurtig evaluering og forfremmelse Specialiserede karriereveje Eksplicitte kontrolmekanismer Individuel beslutningstagning Individuelt ansvar Segmenteret syn (på medarbejdere) Figur 1.4.: Type A og type J

5 Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på regler og direktiver Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på dialog og samarbejde Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på overvågning og opfølgning Virksoheden er karekteriseret ved en ledelsesstil baseret på holdninger og værdier Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på motivation og gensidig respekt Virksomheden er karakteriseret ved en ledelsesstil baseret på ordrer VIRKSOM- HEDENS OVERSKUD MEDARBEJDER- GENNEMGANG MEDARBEJDER- TILFREDSHED SYGE- FRAVÆR EFFEKTIVITET PÅ VIRKSOMHEDEN Figur 1.5.: Sammenhæng mellem ledelsesstil og virksomhedens resultater. Kilde: Ledernes Hovedorganisation maj Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:02

6 Formulering af visioner og strategi Mål-og resultatstyring Planlægning Medarbejderudvikling Tids-og ressourcestyring Projektledelse Motivering Fastlæggelse af regler og rutiner Formidling af værdier og holdninger Teambuilding % 52% 50% 71% 64% 71% 71% 83% 76% 76% 71% 68% 53% 58% 60% 37% 36% 35% 85% 83% 83% 35% 47% 49% 53% 69% 67% 58% 57% 54% Figur 1.6.: Udviklingen i Top 10 ledelsesopgaver (tilpasset efter det danske Ledelsesbarometer, 2008).

7 PRIORITERING NEDERSTE LEDELSESNIVEAU MELLEMSTE LEDELSESNIVEAU ØVERSTE LEDELSESNIVEAU 1 Motivering Motivering Beslutningstagen 2 Problemlæsning Beslutningstagen Motivering 3 Planlægning Problemløsning Mål- og resultatstyring 4 Uddelegering Planlægning Formidling af værdier og holdninger 5 Perosnalepleje Uddelegering Uddelegering 6 Koordinering Personalepleje Formulering af vision og strategi 7 Videndeling Medarbejderudvikling Problemløsning 8 Informationsbehandling Koordinering Personalepleje 9 Beslutningstagen Mål- og resultatstyring Planlægning 10 Vejledning og coaching/ Medarbejderudvikling/ Tids- og ressourcestyring Informationsbehandling Repræsentere virksomheden Figur 1.7.: Top 10 ledelsesopgaver fordelt på ledelsesniveauer. Kilde: Det Danske Ledelsesbarometer, 2008.

8 Høj 9 Country Club Management Team Leader Hensyn til mennesker Middle of the Road Management Improviseret ledelse Totalitær ledelse Lav 1 Lav 1 Hensyn til resultater Høj 9 Figur 1.8.: Blake og Moutons ledergitter Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:04

9 Ledercentreret ledelse Lederindflydelse Medarbejdercentreret ledelse Medarbejderindflydelse A Lederen træffer beslutninger og bekendtgør den B Lederen sælger beslutningen C Lederen fremsætter sine ideer og inviterer til spørgsmål D Lederen fremsætter et forslag til en beslutning som evt. kan ændres E Lederen præsenterer problemet, modtager forslag, træffer beslutningen F Lederen angiver begrænsninger og anmoder gruppen om at træffe beslutningen Fortæller Sælger Konsulterer Delegerer G Lederen tillader medarbjederne at handle inden for de rammer, der er angivet Figur 1.9.: Tannembaum & Schmidts kontinuum-model Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:04

10 (Høj) Høj Relation og Lav opgave Høj Opgave og Høj Relation STØTTE RELATIONSORIENTERET ADFÆRD Obseverer Delegerende Ovevåger Opnuter Støttende Problniovence Forklarende Overbeviser Træner Fortællende Dingeret Guder Envejs- Kommunikation Tovejs- Lav Relation og Lav opgave Høj Opgave og Lav Relation (Lav) OPGAVEORIENTERET ADFÆRD INSTRUKTION (Høj) (Høj) KAN OG VIL OG SIKKER MEDARBEJDERKOMPETENCE KAN, MEN VIL IKKE ELLER ER USIKKER KAN IKKE, MEN VIL GERNE ELLER SIKKER (Lav) KAN IKKE OG VIL IKKE ELLER ER USIKKER K4 K3 K2 K1 MEDARBEJDER BESLUTTER LEDER BESLUTTER Figur 1.10.: Paul Herseys model for situationsbestemt ledelse. Figuren er gengivet med tilladelse fra Situationsbestemt Ledelse i Danmark ApS. Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:04

11 I Tålmodig proces Focus i fremtiden Utålmodig proces Ustruktureret E Langsigtet planlægning Forandringsparat Vil bevare rutinerne Kortsigtet planlægning Struktureret Tålmodig proces A Figur 1.11.: Rollernes indbyrdes modsætninger Focus i nu et Utålmodig proces P Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:05

12 optø bevæge Fryse opfattet smerte Gøre oversættelsen nem især de første trin Gøre fortiden mindre komfortabel Gøre fremtiden mere synlig Fortid oversættelse Ændret fremtid opfattet komfort Figur 1.12.: Lewin trefasede ændringsmodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:05

13 16 PF 16 DIMENSIONER* A- Forbeholden, upartisk, kritisk, fjern, ubøjelig Varmhjertet, udadvendt, sorgløs, deltagende A+ B- Sløv Opvakt B+ C- Følelsespåvirkelig, følsesmæssigt mindre stabil, let rystet E- Ydmyg, mild, let at lede, føjelig, medgørlig Følelsesmæssig stabil, moden, rolig, virkelighedsnær Selvhævdende, agressiv, konkurrende, stædig C+ E+ F- Besindig, fåmælt alvorlig Ubekymret, glat, enthuasiatisk F+ G- Egoistiske hensyn, ognorerer regler Samvittighedsfuld, vedholdende, høj moral, ligeværtig G+ H- Generet, ængstelig, føler sig let truet Dristig, uhæmmet, socialt modigt H+ I- Usenmentital, selvtillid, tealistisk Omsorgsfuld, følsom, uselvstændig, overbeskyttet I+ L- Tillidsfuld, acceptrere vilkårene Mistroisk, svær at narre L+ M- Praktisk, nøgtern Opfindsom, bohemeagtig, fraværende M+ N- Ligefrem, beskeden, ægte men socialt klodset O- Selvsikker, rolig, tryg, tilfreds, afklaret Dreven, selben, socialt opmærksom Ængstelig, selvbebrejdende, usikker, bekymret, forudroliget N+ O+ Q 1 - Konservativ, respekterere traditionelkle ideer Eksperimenternede, fordomsfri, fritænkende Q 1 + Q 2 - Afhængig af gruppe, en sand medløber Selvtilstrækkelig, iderig, foretrækker egen beslutninger Q 2 + Q 3 - Udisciplineret selvkonflikt, slap, følger egne tilskyndelser, skødeløs overfor sociale regler Kontrolleret, udviser viljestyrke, socialt præcis, følger sine tilskyndelser Q 3 + Q 4 - Afslappet, rolig, magelig, ikkefrustreret, fattet Anspændt, frustreret, presset, overanstrengt Q 4 + Figur 2.1.: Cattels 16 personlighedsfaktorer 5 Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd Copyright Pia 70 Lindkvist Knærkegaard & Henrik Steenstrup og Academica :02:07

14 Indadvendt Flegmatikeren Rolig Forsigtig Pålidelig Eftertænksom Velafbalanceret temperament Stabil Omgængelig Snakkesalig Udadvendt Sorgløs Åben Sangvinikeren Melankolikeren Urolig Reserveret Pessimistisk Stille Humørsvingende Svingende temperament Aggressiv Impulsiv Optimistisk Rastløs Kolerikeren Ustabil Udadvendt Figur 2.2.: Eysencks model over de fire forskellige personlighedstyper

15 selvrealiseringsbehov Egobehov Sociale behov Tryghedsbehov Fysiologiske behov Figur 2.3.: Maslows behovspyramide Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:10

16 Selvrealiseringsbehov Egobehov Sociale behov Tryghedsbehov Fysiske behov Figur 2.4.: Den omvendte behovspyramide Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:11

17 SELVUDFOLDELSESBEHOV Karakteristika for personer med et højt Præstationsbehov: Kan ikke sige nej til udfordringer, vil hellere arbejde selvstændigt end i grupper, ønsker stor frihed, fokus på indhold snarere end forhold, elsker gode præstationer, opnår ofte anerkendelse fra andre, Slideren misbruges ofte. Karakteristika for personer med et højt Magtbehov: Klar betoning af pligter, rettigheder, systemer mv., udnytter sin formelle autoritet, undgår uklarheder, tager selvstændigt ansvar, fokus på indflydelse snarere end indhold, vil gerne styre gruppeprocessen, hader laden-stå-til. Karakteristika for personer med et højt Relationsbehov: Hyppig kontakt, socialt samvær, viser interesse i stort og småt, skaber ikke konflikter, løser helst opgaver (og tager ansvar og beslutninger) sammen med andre, anerkender, lytter, giver sig tid, kan give hurtigt op ved alene-arbejde, understøtter samarbejde, fokus på forhold snarere end indhold. SELVOPHOLDELSESBEHOV Et udækket præstationsbehov medfører: Strøm af ideer og forslag, bedrevidende, faglige akademiske diskussioner, rivalisering, verdensfjern adfærd. Et udækket magtbehov medfører: Stædig fastholden af egne synspunkter, meget lidt lydhør, blokerer bliver aggressiv, bruger regler og normer som bremseklods, nedgør og nedvurderer andre. Et udækket relationsbehov medfører: Klæben til andre, uselvstændighed, svajer som et siv med de andre. Figur 2.5.: Behovenes karakteristika

18 Mellemleder Præstationsbehov Topleder Præstationsbehov Magtbehov Magtbehov Relationsbehov Relationsbehov Figur 2.6.: Lederens personlige behov Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:11

19 Motivation Valens og kraft Instrumentalitet Evner og anlæg Anstrengelser Præstation Støtte og hjælpemidler Forventning Belønning Figur 2.7.: Vrooms teori Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:12

20 Værdien af belønningen 1 Evner og karaktertræk 4 Opfattelse af belønningens retfærdighed 8 Indsats 3 Arbejdspræstation 6 Indre belønning Ydre belønning 7a 7b Tilfredshed 9 Vurdering af indsats belønningssandsynlighed 2 Rolleopfattelse 5 Feedback loop Figur 2.8.: Porter og Lawlers forventningsmodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:13

21 Centrale jobegenskaber Krav til forskellige færdigheder Opgavens identitet Opgavens autonomi Autonomi Feedback i jobbet Vigtige psykologiske tilstande Oplevelse af meningsfyldt arbejde Ansvarsfølelse mht. resultater Viden om resultater af arbejdet Betingede variable: 1. Viden og færdigheder 2. Styrken i vækstbehov 3. Tilfredshed med konteksten Personlige arbejdsmæssige resultater Høj indre arbejdsmotivation Høj vækst-tilfredshed Høj almen job tilfredshed Høj arbejdseffektivitet Figur 2.9.: Hackman & Oldhams jobdesignmodel

22 Kaotisk verden bekræfter Mangel på overblik Kendt, ordnet verden Handlingsteorier skaber Figur 3.1.: Skabelse af verdensbilleder

23 Match Styrende variable Handlinger Konsekvenser Mismatch Single-loop Double-loop Figur 3.2.: Single- og double-loop læring (Illeris 2000:248) Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:15

24 Karriereplan-Tina T Dato: Juni 2000 Dato: Januar 2001 Aktiviteter LIF. I, stifinder, quo vadis Kvalitet, økonomi Kulturnat Infektionsrække Start klinisk farmaci PC-træning Diabetes Netværk, KVAK-kursus Elevansvarlig Planlægning, personaleansvar Dato: Januar 2002 Aktiviteter O-konomi LIF II, III, IV Diabetes fortssat Helse, farmaci, etc. Opstart osteoporose Undervisningsopgaver Intern temaorg. Farmaceutisk omsorg Sundhedsuddannelse personaleansvarlig Delmål: LIF I Undervisningsrække Næste blok planlagt Stifinder PC-kørekort Aktiviteter Er i gang med Klinisk farmaceut Undervisning i sektoren /lokalt Ledelsesansvar personale, økonomi Artikler Elev Osteoporose Hormoner Delmål: LIF afsluttet Økonomi kendskab Personaleansvarlig Driftkendskab Dato: År % mål: Halvvejs klinisk farmaceut Undervisningsfarmaceut Souschef Trusler Mange opgaver Trusler Prioritering Trusler Ambitioner Trusler Ambitioner Figur 3.3.: Grafisk Gameplan som proaktiv planlægning (Hundevadt, 2004: 81)

25 FORTID NUTID FREMTID Fakta og begivenheder? Visioner og mål Forståelse og forklaringer Planer og handlinger Figur 3.4.: Den lemniskatiske udviklingsmetode Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:17

26 Konkret oplevelse Aktiv eksperimenteren Reflekterende observation Abstrakt begrebsliggørelse Figur 3.5.: Kolbs læringscirkel

27 Omdannelsesdimension Akkomodativ erkendelse Konkret oplevelse Begribelse via OPFATTELSE Divergent erkendelse Aktiv eksperimenteren Omdannelse via EKSPANSION Konvergent erkendelse Begribelse via FORTÅELSE Assimilativ erkendelse Reflekterende observation dimension Omdannelse via MENINGS- TILSKRIVELSE Begribelses- Abstrakt begrebsliggørelse Figur 3.6.: Kolbs udvidede læringscirkel. Tilvirkning efter Kolb 1984, p.42 og Illeris 1995, p.77

28 GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER, UD FRA HVILKE KULTURPARADIGMER DANNES 1. Menneskehedens forhold til naturen. Den herskende naturopfattelse i en given kultur bliver et grundlæggende element i kulturens kernekultur. 9 Betragter nøglemedlemmerne på organisationsniveau organisationens forhold til miljøet som værende kendetegnet af dominans, underkastelse eller harmonisering, eller gælder det om at finde sin niche? 2. Virkelighed og sandhed. De sproglige og adfærdsmæssige regler, der fastlægger, hvad der er virkeligt, og hvad der ikke er det, hvad der er en kendsgerning, hvordan man endegyldigt bestemmer om sandhed afsløres eller opdages ; grundlæggende opfattelser af tid og rum. 3. Den menneskelige natur. Hvad vil det sige at være menneske, og hvilke egenskaber betragtes som iboende eller endegyldige? Er den menneskelige natur god, ond eller neutral? Kan mennesket forbedres? 4. Menneskelig virksomhed. Hvad er det rigtige for mennesker at gøre ud fra ovenstående antagelser om virkelighed, miljø og menneskelig natur; at være aktiv, passiv, selvudviklende eller fatalistisk? Hvad er arbejde, og hvad er leg? 5. Menneskelige relationer. Hvad betragter folk som den rigtige måde at forholde sig til andre på? Hvad er den rigtige måde at fordele magt og kærlighed på? Er livet et spørgsmål om samarbejde eller konkurrence; individualisme, gruppearbejde eller kollektivt fællesskab; er det baseret på nedarvet autoritet, love eller karisma? Figur 5.5.: Scheins 5 dimensioner til undersøgelse af grundlæggende antagelser. Kilde: Strandgaard Pedersen, J. & Sørensen, J.S., Organisationskultur i teori og praksis. Nyt fra samfundsvidenskaberne, København, 1994, s Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:28

29 Kompetencer Adfærd Kan udvikles Færdigheder Viden Individuelt fundament Talent Personlige karakteristika Svært påvirkeligt Figur 4.1: Kompetencetrekanten

30 PERSONALEJURA UDSTATIONERING PERSONALEPOLITIKKER LØN/ADM HR-STRATEGI REKRUTTERING DATA KOMPETENCESTRATEGI KOMPETENCEBEHOV OPFØLGNING DESIGN AF KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLINGS- AKTIVITETER Figur 4.2.: Koblingen mellem HR- og kompetencestrategi

31 ❷ ❸ ❶ NUTIDIGT KOMPETENCEKATALOG KOMPETENCEBEHOV FREMTIDIGE JOBKRAV PERSONLIGE LEDELSESMÆSSIGE FAGLIGE PERSONLIGE LEDELSESMÆSSIGE FAGLIGE PERSONLIGE LEDELSESMÆSSIGE FAGLIGE Figur 4.3.: Sammenhæng mellem eksisterende og fremtidige kompetencer.

32 Formål mål Forankring Udviklingsaktiviteter Målgruppe Figur 4.4.: Sammenhæng mellem formål målgruppe aktiviteter

33 Effektmåling Kompetenceevaluering Figur. 4.5.: Effektmåling og kompetenceevaluering Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:23

34 KARAKTERISTIKA HVAD DÆKKER DE OVER? 1. Handlingsorientering De er ikke bange for at komme i gang. Hellere få løst problemet og komme videre end endeløse analyser. 2. Kunde- og markedsorientering 3. Initiativorientering og selvstændighed samt entreprenørånd. 4. Produktivitet gennem personorientering 5. Aktiv ledelse, der er værdiorienteret 6. Fastholdelse af særlig kompetence 7. Simpel organisationsform. Smal ledelse 8. KISS (enkelhed i organisation). Både central- og decentral styring De lytter og lærer af kunderne. De lægger vægt på service og kvalitet. Lærevillighed. De understøtter innovation overalt i organisationen. Skaber grobund for innovation og champions. De respekterer individet og ser medarbejderne som kimen til virksomhedens videreudvikling. Medarbejderne er kilden til kvalitet. Lederne er aktive og synlige i organisationen, og der er en række værdier, der er gyldige i organisationen. Ledelsen viser sin berettigelse. De rendyrker det forretningsområde, de er i, til det ekstreme og skifter sjældent branche. Skomager bliv ved din læst. Ingen komplicerede organisationsopbygning. Ingen lange direktionsgange. Begrænset administration. Autonomi i jobudførslen. Eksempelvis selvstændighed i tilrettelæggelse af opgaven. Meget central styring af virksomhedens værdier. Lederne skal kommunikere visioner og mål. Figur 5.1.: Peters & Watermans 8 karakteristika Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:26

35 HØJ RISIKO LAV RISIKO HURTIG FEEDBACK Skrap/ macho dreng Kulturen er en kultur fuld af individualister, som løbende tager store risici og hurtigt får feedback på, hvorvidt deres handlinger er rigtige eller forkerte. Hårdt arbejde/ hård afslapning Kulturen er en kultur, hvor sjov og handling er reglen, og de ansatte tager få risici (alle med hurtigt feedback). For at det kan lykkes, opmuntrer kulturen dem til at fastholde et højt aktivitetsniveau med relativt lave risici. Figur 5.2.: Deal & Kennedys kulturmodel LANGSOM FEEDBACK Hold på din virksomhed Kulturen er en kultur med beslutninger, hvor der er meget på spil, og hvor der kan gå år, før man ved, om man har truffet de rigtige beslutninger. Det er et miljø med store risici og langsom feedback. Procedure Kulturen er en bureaukratisk kultur med meget kontrol, hvor der er lidt eller ingen feedback, hvor de ansatte finder det vanskeligt at måle, hvad de gør, og i stedet for koncentrerer sig om, hvordan det gøres.

36 EKSTERN TILPASNING Fælles antagelser om mission og strategi (Opnåelse af en fælles forståelse af kernemission, primære opgaver og eksistensberettigelse). Fælles antagelse om driftsmæssige mål (Udviklingen af enighed om mål, der er afledt af kernemissionen). Fælles antagelser om midler til at nå mål (Udviklingen af enighed om de midler, der skal anvendes for at nå målet, såsom organisationsstruktur, arbejdsdeling, belønnings- og autoritetssystemer). Fælles antagelser om kriterier for måling af resultater (Udviklingen af enighed om de kriterier, der skal anvendes til at måle, hvor godt gruppen opfylder sine mål, såsom informations- og styresystemer). Fælles antagelser om afhjælpnings- og reparationsstrategier (Udvikling af enighed om, hvilke velegnede afhjælpnings- eller reparationsstrategier, der skal benyttes, hvis målene ikke nås). INTERN INTEGRATION Udformning af fælles sprog og begrebskategori (Hvis medlemmerne af en gruppe ikke kan kommunikere med og forstå hinanden, er en gruppe pr. definition en umulighed). Definition af gruppegrænser og kriterier for optagelse og udstødning (Gruppen må kunne definere sig selv. Hvem er inde, og hvem er ude? Ud fra hvilke kriterier afgør man medlemskab?) Fordeling af magt og status (Enhver gruppe må udarbejde sin hakkeorden, dvs. dens kriterier for, hvordan medlemmer vedligeholder og mister magt). Udvikling af regler for intimitet, venskab og kærlighed (Hvilke regler er der for venskaber, relationer mellem kønnene, og hvorledes skal åbenhed og intimitet behandles). Tildeling af belønning og straf (Hvad opfattes som heltemodig og dadelværdig adfærd, og hvad forstås ved belønning, og hvad er afstraffelse). Ledelse af det, der ikke kan ledes, og forklaring af det uforklarlige (Alle organisationer møder på et tidspunkt uforklarlige hændelser. Disse skal oversættes, således at det mindsker utrygheden hos de ansatte (ideologi og religion)). Figur 5.3.: Skema over Scheins to hovedområder. Kilde: Schein Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:27

37 Analyseniveau 1 Artefakter: Artefakter er synlige eller hørbare og kan observeres af en udenforstående. Det er eksempelvis fysiske omgivelser som bygninger, kontorer, sprog, påklædning etc. Synlige, men kan være svære at fortolke Analyseniveau 2 Værdier: Værdier er normer og adfærdsregler, som medlemmerne af den pågældende kultur anvender til at tydeliggøre kulturen internt og eksternt i organisationen. De er ofte mere bevidste hos medlemmerne end både artefakter og grundlæggende antagelser. Højere bevidsthedsniveau Analyseniveau 3 Grundlæggende antagelser: De grundlæggende antagelser er implicitte antagelser, som styrer adfærden og tages for givne i organisationen. Endvidere fortæller de medlemmerne, hvordan de skal opfatte, tænke og følelsesmæssigt forholde sig til hændelser. Tages for givet, men er usynlige, ubevidste Figur 5.4.: Scheins tragtmodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:27

38 GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER, UD FRA HVILKE KULTURPARADIGMER DANNES 1. Menneskehedens forhold til naturen. Den herskende naturopfattelse i en given kultur bliver et grundlæggende element i kulturens kernekultur. 9 Betragter nøglemedlemmerne på organisationsniveau organisationens forhold til miljøet som værende kendetegnet af dominans, underkastelse eller harmonisering, eller gælder det om at finde sin niche? 2. Virkelighed og sandhed. De sproglige og adfærdsmæssige regler, der fastlægger, hvad der er virkeligt, og hvad der ikke er det, hvad der er en kendsgerning, hvordan man endegyldigt bestemmer om sandhed afsløres eller opdages ; grundlæggende opfattelser af tid og rum. 3. Den menneskelige natur. Hvad vil det sige at være menneske, og hvilke egenskaber betragtes som iboende eller endegyldige? Er den menneskelige natur god, ond eller neutral? Kan mennesket forbedres? 4. Menneskelig virksomhed. Hvad er det rigtige for mennesker at gøre ud fra ovenstående antagelser om virkelighed, miljø og menneskelig natur; at være aktiv, passiv, selvudviklende eller fatalistisk? Hvad er arbejde, og hvad er leg? 5. Menneskelige relationer. Hvad betragter folk som den rigtige måde at forholde sig til andre på? Hvad er den rigtige måde at fordele magt og kærlighed på? Er livet et spørgsmål om samarbejde eller konkurrence; individualisme, gruppearbejde eller kollektivt fællesskab; er det baseret på nedarvet autoritet, love eller karisma? Figur 5.5.: Scheins 5 dimensioner til undersøgelse af grundlæggende antagelser. Kilde: Strandgaard Pedersen, J. & Sørensen, J.S., Organisationskultur i teori og praksis. Nyt fra samfundsvidenskaberne, København, 1994, s Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:28

39 Afsender Medium Budskab Medium Modtager Feedback Figur 6.1.: Generel kommunikationsmodel

40 PERSONLIGE KOM. KOMP. JOHARI ASSERTION MØDELEDELSE ORGANISATORISKE KOM. KOMP. INTERPERSONELLE KOM. KOMP. DIALOG ANERKENDE Figur 6.2.: Lederens kommunikationskompetencer Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:30

41 Kendt af dig selv Ukendt for dig selv Kendt af andre 1 Kendt område Blindt område 2 Ukendt for andre 3 Skjult område Ukendt område 4 Figur 6.3.: Johari-vinduet Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:30

42 Den submissive/ ydmyge Den aggressive/ frembrusende Den assertive/ anerkendende Figur 6.4.: Assertionstyper Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:30

43 Adfærd Budskab Tolkning A Tolkning Budskab Adfærd B Figur 6.5.: Kommunikationens adfærd og filtre Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:31

44 X Adfærd Budskab Tolkning Relationen Tolkning Budskab Adfærd Figur 6.6.: Den udvidede kommunikationsmodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:31

45 Gennem samarbejde og indflydelse Gennem dialog og coaching Gennem holdninger og værdier Gennem selvstyre og selvledelse Gennem anerkendelse og belønning % 16% 82% 2% 16% 82% 5% 23% 72% 11% 30% 59% 7% 35% 58% Figur 6.7.: De meste anvendte ledelsesformer, tilpasset efter Det danske ledelsesbarometer, 2008 Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:32

46 Spørgsmål Coaching Supervision Vejledning Mediation Rådgivning Mentoring Instruktion Svar Magtbaseret Figur 6.8.: Dialog og samtaleformer Magtfri Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:32

47 Fase 1 Fokuser Udvælg fokusområde. Her fokuseres der på den kompetence eller organisatoriske færdighed, som ønskes udviklet. Hvilke områder er aktuelle? Hvor kan vi skabe størst effekt? Fase 5 Frigør/fornyelse At lave handlingsplaner Hvad er vort næste skridt Hvad skal gøres? Hvilke handlinger? Af hvem? Fase 2 Forstå/forskning Undersøger vores erfaringer og indsamler viden: Hvornår får vi det til at lykkes? Hvad er det, vi gør der? Hvad gjorde det til noget særligt? Fase 4 Fastslå/formning af fremtiden Fastslå konkrete målsætninger Hvad vil vi satse på? Hvad er vores målsætninger? Fase 3 Forestillinger om fremtiden Fokus på det, vi ønsker at opnå: Hvor vil vi gerne hen? Forestil, at vi lykkes med det - hvordan ser det ud? Figur 6.9.: Appreciative Inquiry 5F modellen

48 Hoved (indledning): Skab nysgerrighed og motivation Hale (afslutning): Skab lyst til handling Krop (indhold): Skab forståelse Figur 7.1.: Hoved-krop-hale-teknikken også kaldet fiskemodellen Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:34

49 Konklusion Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Ikke vigtigt Kedeligt Rest Figur 7.2.: Nyhedstrekanten Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:35

50 FORHANDLINGSTEKNIK 20 TAKTIKKER Skjult dagsorden Imødekommende/pågående Skinmanøvre Tilsyneladende tilbagetrækning Vildledende oplysninger Chokeffekt Fuldbyrdet kendsgerning Ekstreme krav Spørge: Hvad er minimumsperiode? Ubrugeligt tilbud Skaffe oplysninger Spørge: Hvad er dine omkostniger? Spørge: Hvad nu hvis? Forhandlingsregler Standardvedtægter Begrænset? Tidsfrister Sidste øjebliks taktik Prisstigning Ja, men Med i købet Dele lige over Plus Andre Budgetrammen Salamiteknikken ANDRE TAKTIKKER BUDGETRAMME SALAMI FORHANDLINGS- TAKTIKKER SIDSTE ØJEBLIK PRISSTIGNING JA MEN DEL LIGE OVER PLUS FORHANDLINGSREGLER STANDARDVEDTÆGTER BEGRÆNSET KOMPETENCE TIDSFRISTER SKJULT DAGSORDEN IMØDEGÅENDE/PÅGÅENDE SKINMANØVRE TILSYNELADENDE RETRÆTE VILDLEDENDE OPLYSNINGER CHOKEFFEKT FULDYBYRDET KENDSGERNING EKSTREME KRAV MINIMUM PRISER UBRUGELIGT TILBUD SKAFFE OPLYSNINGER OMKOSTNINGER? HVAD NU HVIS? Figur 7.3.: En liste af informationer sat op efter Mind Map-teknikken 14 Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:36

51 ARGUMENTA- TIONSFORM APPELLERER TIL ARGUMENTATIONEN ER PLACERET HOS TILHØRERNES GRUND TIL OVERBEVISNING Logos Fornuften Talen Argumentationen i talen Ethos Tilliden Taleren Troværdigheden hos taleren Pathos Følelsen Tilhørerne Stemningen hos tilhørerne Figur 7.4.: Skematisk oversigt over argumentationstyperne Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:36

52 STIMULI ELEMENTER Miljømæssige Lyd Lys Temperatur Indretning og design Følelsesmæssige Motivation Ansvar/ Konformitet Vedholdenhed Struktur Sociologiske Fysiologiske Alene Par Smågrupper Team Ekspert Variation Perception Småspiseri Tidspunkt på dagen Bevægelse Psykologiske Analytisk Global Reflekterende Impulsiv Figur 7.5.: Dunn og Dunn læringstimulimodel Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:37

53 Kaosfasen valg / fokus ordensfasen Figur 7.6.: Et mødemønster Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:39

54 FORSKELLIGT SYN PÅ KONFLIKTER Det gamle syn Konflikter styres af autoriteter Konflikter er ufrugtbare og skal fjernes Brug af formel magt (eller skjult magtanvendelse) Tab eller vind Vi står som modparter over for hinanden Resultatorienteret: Løsningen er et produkt Der er kun én løsning (dvs. den rigtige = min!) Det ny syn I tager selv ansvar Konflikter kan give udvikling og fornyelse Vi går efter en løsning uden magtanvendelse Begge parter skal vinde noget Vi er fælles om konflikten Procesorienteret: Løsningen er en proces Der er flere gode løsninger Figur 8.1.: Forskellige syn på konflikter

55 7. Begrænset udslettelse 8. Angreb på nervecentret Paralysere og splintre fjendens forsvar Ingen vej tilbage Strid på liv og død 6. Strategiske trusler Skade modparten Ødelæge vigtige systemer 4. Vinde tabe 5. Tabe ansigt Offentlige angreb Beredskab, anvende magt for at få modparten væk Total fiksering Acceptere egen skade, hvis modparten skades mere 1. Diskussion og argumentation Standpunkter stivner ( pladespiller ) Sammenstød Spændinger opstår Tale forbi hinanden Tilfældige sympatigrupper 2. Debat og polarisering Befæste egen position Taktik, verbal magt Polarisering - forurolige modparten Nytænkning umulig Danner grupper omkring standpunkter 3. Blinde handlinger Nytter ikke at tale længere Konfrontere med fuldbyrdede kendsgeminger Fortolkninger Negative forventninger, mistro Faste grupper/ roller Slut med medfølelse Stereotype forestillinger Selvopfyldende profetier Bagtalelseskampagner Hverve tilhængere Positivt selvbillede, negativt fjendebillede Stærke grupper autoritært lederskab de utro udelades Moral/etik, opbygge myter Afsløre modparten Udstødning, isolering Syndebuk Modparten opfaltes som værende ikke menneskelig Acceleration gennem ultimatum Figur 8.2.: Konflikttrappen Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:42

56 Fælles Fjendebilleder Intet er mere muligt Man trækker sig Indre billeder Uoverensstemmelse Figur 8.3.: Konfliktskytrappen. Kilde: Om at forstå og håndtere konflikter

57 KONFLIKT - STIL HØJ SELV- HÆVDELSE KONKURRENCE Min måde Vi gør det på min måde eller slet ikke! SAMARBEJDE Vores måde Jeg foretrækker - hvad foretrækker du? HØJ OMSORG FOR EGNE INTERESSER OMSORG FOR RELATIONEN KOMPROMIS Halvvejen Jeg trækker mig, hvis du også gør LAV SELV- HÆVDELSE UNDGÅELSE Ingen måde Konflikt - hvilken konflikt? LAV OMSORG FOR ANDRES INTERESSER TILPASNING Din måde I orden - vi gør, som du synes. Figur 8.4.: Efter Pruitt & Rubins The Dual Concern Model Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:43

58 DE FEM STILARTER KONKURRERE SAMARBEJDE SØGE KOMPROMIS UNDGÅ TILPASSE SIG Denne stil går ud på ikke at tabe. Adfærden er typisk udfordrende, dominerende og kan være aggressiv. Til gengæld ved de andre, hvor de har den pågældende. Adfærden er berettiget og kan i visse situationer være den bedste. Denne stil går ud på, at begge parter skal være tilfredse. Samarbejde betyder ikke, at man er tossegod eller konfliktsky, tværtimod. Man insisterer på at samarbejde, selv om modparten måske kvier sig, og selv om man selv skal slagte et par hellige køer. Denne stil går ud på, at det er nok, hvis begge parter bliver nogenlunde tilfredse, og at der findes en moderat, måske ufuldstændig løsning. At undgå kan virke som ligegyldighed. De, der undgår, overlader problemløsningen til skæbnen eller udviklingen. Når de konfronteres med problemet, prøver de enten på at aflede opmærksomheden fra det eller at ignorere det. I nogle situationer kan denne stil være den mest diplomatiske. Med denne stil tilgodeser man andres behov måske endda på bekostning af sine egne. I visse situationer er det det bedste, man kan opnå skaden ville ellers blive større. Og man har nu vist vilje til at bøje af. Så er der lagt pres på modparten til næste forhandlingsrunde. Figur 8.5.: Kilde: Arbejdsmiljøsekretariatet Mat_Ledelse_i_teori_4_korr_ indd :02:43

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Formålet med dagen. At styrke din evne til at håndtere forskellighed og uenighed, fx i relationen mellem dig som peermentor

Formålet med dagen. At styrke din evne til at håndtere forskellighed og uenighed, fx i relationen mellem dig som peermentor DAG 5 Konflikter Formålet med dagen At styrke din evne til at håndtere forskellighed og uenighed, fx i relationen mellem dig som peermentor og peer At gøre dig i stand til at nedtrappe konflikter Dagens

Læs mere

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt

Kolb s Læringsstil. Jeg kan lide at iagttage og lytte mine fornemmelser 2. Jeg lytter og iagttager omhyggeligt Kolb s Læringsstil Denne selvtest kan bruges til at belyse, hvordan du lærer bedst. Nedenfor finder du 12 rækker med 4 forskellige udsagn i hver række. Du skal rangordne udsagnene i hver række, sådan som

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R FORSLAG TIL KARRIERE UDVIKLING Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t

Læs mere

Hvor der er mennesker - er der konflikter. Foredrag for Socialpædagogerne Lillebælt. Tirsdag den 28. april 2015

Hvor der er mennesker - er der konflikter. Foredrag for Socialpædagogerne Lillebælt. Tirsdag den 28. april 2015 Hvor der er mennesker - er der konflikter Foredrag for Socialpædagogerne Lillebælt Tirsdag den 28. april 2015 Forventninger er med til at styre vores hverdag og har indflydelse på de historier vi fortæller.

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P M A N A G E TEKNIKKER TIL LEDELSE Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e

Læs mere

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Ledelsens Dag 2006 KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Intrapersonel Interpersonel Struktur Konflikthåndtering samarbejde eller kaos Enig Uenig Tillid Harmoni Statisk Dynamisk Mistillid

Læs mere

Op- og nedtrappende adfærd

Op- og nedtrappende adfærd Op- og nedtrappende adfærd Konflikthåndteringsstile Høj Grad af egen interesse/ Interesse for sig selv Lav 1. Konkurrerende Konfronterende 2. Undvigende (Undertrykker modsætninger) 5. Kompromis (Begge

Læs mere

Konflikter findes alle vegne.

Konflikter findes alle vegne. Konflikter findes alle vegne. Konflikter er et livsvilkår. De er hverken gode eller dårlige. Men måden vi håndterer dem på, bestemmer om de er konstruktive eller destruktive. Det er som udgangspunkt ikke

Læs mere

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber:

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber: Indhold Projektledelse! Hvorfor projektledelse?! Hvad er ledelse?! Ledelsesopgaver! Ledelsesholdninger! Ledelsesformer! Ledelsesroller 1 2 Projektledelse - citater Vi vil ikke have nogen projekt til at

Læs mere

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Introduktion til konflikthåndtering Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Beskrivelse af individet Personlighed Kultur Alment menneskelige Basale universelle menneskelige

Læs mere

Freuds personlighedsmodel. Overjeg (Super-ego) Samvittighed. Jeg (Ego) Bevidst. (Førbevidst) Id (Det) Ubevidst

Freuds personlighedsmodel. Overjeg (Super-ego) Samvittighed. Jeg (Ego) Bevidst. (Førbevidst) Id (Det) Ubevidst Freuds personlighedsmodel Overjeg (Super-ego) Samvittighed Jeg (Ego) Bevidst Id (Det) (Førbevidst) Ubevidst Primitive og modne forsvarsmekanismer Primitive Benægtelse Splitting Projektion Idealisering

Læs mere

23. maj 2013 Adfærd og netværk

23. maj 2013 Adfærd og netværk 23. maj 2013 Adfærd og netværk v/ Rikke Bech Skougaard Mål At få skabt større bevidsthed og opmærksomhed omkring din adfærd 2 Adfærd Vores adfærd er synlig for andre Vi vurderes/dømmes Det er ikke tanken,

Læs mere

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation ADFÆRDSPROFILEN AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation www.studentervaeksthus.au.dk DAGENS PROGRAM Velkommen Dine egne ord & succeshistorier Teorien bag Adfærdsprofilen De 4 præferencer

Læs mere

Formålet med Situationsbestemt Ledelse

Formålet med Situationsbestemt Ledelse Formålet med Situationsbestemt Ledelse 1. At åbne for kommunikationen og at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling 2. At hjælpe medarbejderen

Læs mere

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc.

EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Hogan Assessment Systems Inc. EQ EVNEN EMOTIONEL INTELLIGENS TIL AT IDENTIFICERE OG HÅNDTERE EGNE OG ANDRES FØLELSER Rapport for John Doe ID UH555936 Dato 06 Juli 2016 2013 Hogan Assessment Systems Inc. Introduktion Hogan EQ vurderer

Læs mere

Konflikthåndtering. Konflikthåndtering 17-08-2015. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere:

Konflikthåndtering. Konflikthåndtering 17-08-2015. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere: 1 Skift farvedesign Gå til Design i Topmenuen Vælg dit farvedesign fra de seks SOPU-designs Vil du have flere farver, højreklik på farvedesignet og vælg Applicér på valgte slides Konflikthåndtering 2 Konflikthåndtering

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles Personlig rapport på Test Testesen Professional Styles Fremstillet den: 18-aug-2010 Side 2 2009 Saville Consulting. Alle rettigheder forbeholdes. Introduktion til Personlig rapport Tak for at du har besvaret

Læs mere

Konflikthåndtering. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere: Beboerne / pårørende.

Konflikthåndtering. Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere: Beboerne / pårørende. Konflikthåndtering 1 2 Konflikthåndtering Vi fokuserer på basal konflikt-forståelse og på dialogredskaber i jeres arbejde som vejledere: Beboerne / pårørende Jer selv Jeres kolleger Jeres elever 3 Et kig

Læs mere

Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt?

Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt? Konflikthåndtering Hvad er en konflikt? Hvad er en konflikt? 2 Men hvad er en konflikt? En konflikt kan defineres som en uoverensstemmelse, der indebærer spændinger i og mellem mennesker. Det kan være

Læs mere

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?

Læs mere

Træneren som kommunikator og konfliktløser

Træneren som kommunikator og konfliktløser Træneren som kommunikator og konfliktløser En praktisk håndbog til dig, der fungerer som leder og rollemodel i Silkeborg IF. Udarbejdet af Eddie Kragelund Børnekonsulent Silkeborg IF Med det formål, at

Læs mere

Emnerne i dag. Dobbeltrollen

Emnerne i dag. Dobbeltrollen Ledelsesrollen og medarbejderrollen København 23. juni 2014 Emnerne i dag 1. Hvorfor overhovedet beskæftige sig med ledelse? 2. Hvad motiverer mennesker? 3. Virksomhedskultur og national kultur 2 Dobbeltrollen

Læs mere

Træning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen

Træning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen Formål Træning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen Når vi skilles, har I Hørt om grundlæggende vilkår for kommunikation Fået præsenteret forståelser af konflikt og håndtering af samme

Læs mere

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning Slide 1 Paradigmer i konfliktløsning Kilde: Vibeke Vindeløv, Københavns Universitet Slide 2 Grundantagelser En forståelse for konflikter som et livsvilkår En tillid til at parterne bedst selv ved, hvad

Læs mere

Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord

Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord Hvordan håndterer du konflikter med kunder og andre vigtige personer om bord Emotionernes betydning VREDE Konfliktskala Umiddelbare konfrontation Bygget op over kortere tid Bygget op over længere tid Du

Læs mere

14-02-2011. www.e-stimate.dk 1. De fire hovedtyper

14-02-2011. www.e-stimate.dk 1. De fire hovedtyper De fire hovedtyper Målrettet Resultatorienteret Selvstændig Risikovillig Energisk Direkte Dristig Beslutsom Konkurrerende Vil styre Vil bestemme Viljestærk Spontan Impulsiv Energisk Synlig Ubekymret Irrational

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08

Jobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08 Jobanalyserapport for Salgskonsulent (demo) 14-10-2008 Sidst ændret: 14-10-08 Profiles International Denmark Fossgårdsvej 32 2720 Vanløse +45 23740000 Copyright 1999-2003 Profiles International, Inc. 1

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Organisation og virksomhed Den afgørende forskel på en organisation og en virksomhed er: a At en virksomhed udbetaler lønninger b At en organisation kun beskæftiger frivillige medarbejdere

Læs mere

Forankring - Af Professionel udvikling i det nye bibliotek

Forankring - Af Professionel udvikling i det nye bibliotek Forankring - Af Professionel udvikling i det nye bibliotek 1 Program Buddy funktionen Joharis vindue Tilpasse forstyrrelser En effektiv feedback model Spørgeteknik Kender du typen? Fra oldtid til nutid

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj

Håndter konfliker. V/ Rie Frilund Skårhøj Køb bøgerne i dag Håndter konfliker V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P HOGAN PERSONALITY INVENTORY. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779. Dato: 01 August 2012

I N T E R P R E T H O G A N D E V E L O P HOGAN PERSONALITY INVENTORY. Rapport for: Jane Doe ID: HA154779. Dato: 01 August 2012 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P I N T E R P R E T HOGAN PERSONALITY INVENTORY Rapport for: Jane Doe ID: HA154779 Dato: 01 August 2012 2 0 0 9 H O G A N A S S E S S M E N T S Y

Læs mere

Ledelse og kommunikation

Ledelse og kommunikation Ledelse og kommunikation Anders Moestrup Uddannet officer i Livgarden & Forsvarets HR-uddannelse, pt. master i organisationspsykologi på RUC Leder gennem mere end 10 år ved Livgarden Kompagnichef, Chef

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen Trinmål elevens alsidige udvikling Ansvarlighed. Ansvar drejer sig om at vise respekt for egen og andres ejendom og arbejde, samt at kunne udføre opgaver. Man udvikler ansvarlighed ved at få medbestemmelse

Læs mere

En kur mod sygefravær

En kur mod sygefravær En kur mod sygefravær - Er en kur mod usunde relationer på en arbejdsplads Pernille Steen Pedersen Institut for Ledelse, Politik og filosofi & PPclinic Lån & Spar & Alectia Det gode liv Indsatser: Sundhedstjek

Læs mere

Arbejdet skal lede frem mod, at børnene efter 3. klasse har tilegnet sig kompetencer, der sætter i stand til at

Arbejdet skal lede frem mod, at børnene efter 3. klasse har tilegnet sig kompetencer, der sætter i stand til at Ansvar Ansvar drejer sig om at vise respekt for egen og andres ejendom og arbejde, samt at kunne udføre opgaver. Man udvikler ansvarlighed ved at få medbestemmelse og ved at tage konsekvenserne heraf.

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5.

Maria Pedersen - kontakt med sindslidende i Hjemmeplejen marts 2015. Velkommen. Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje. Dag 5. Velkommen Kontakt med sindslidende borgere i hjemmepleje Dag 5. Program Dag 5. Velkommen Hvad er anerkendelse Lineær og cirkulær kommunikation Aktiv lytning Frokost kropssprog Konflikter Ikke voldelig

Læs mere

Hvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission?

Hvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission? Fokus på virksomhedens mission Nedskriv virksomhedens Mission Vores Mission Erklæring om organisationens eksistensberettigelse (Hvorfor er vi her?) Hvorfor skulle kunderne netop vælge jeres virksomhed?

Læs mere

REDSKABER TIL ANGST 17. MARTS 2014 V/ CHARLOTTE DIAMANT. Psykiatrifonden

REDSKABER TIL ANGST 17. MARTS 2014 V/ CHARLOTTE DIAMANT. Psykiatrifonden REDSKABER TIL ANGST 17. MARTS 2014 V/ CHARLOTTE DIAMANT Psykiatrifonden DET SUNDE SIND 10 BUD At fungere selvstændigt og tage ansvar for sit eget liv At have indre frihed til at tænke og føle At kunne

Læs mere

Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Der kan indimellem opstå konflikter og svære situationer med krævende kunder eller andre eksterne personer som kommer om bord. Det

Læs mere

Modstand, involvering, facilitering. Faglige Forårsdage Tirsdag, d Keld Kunze

Modstand, involvering, facilitering. Faglige Forårsdage Tirsdag, d Keld Kunze Modstand, involvering, facilitering Faglige Forårsdage Tirsdag, d. 27.5.2014 Keld Kunze Aftaler for samvær Fortrolighed om personlige oplysninger Deltag men det er OK at sige pas Værdsættende fokus Ingen

Læs mere

Den menneskelige faktor Torben Bundgaard DIF

Den menneskelige faktor Torben Bundgaard DIF Den menneskelige faktor Torben Bundgaard DIF Hvem er jeg? Hvad er mine motiver? Hvad er min adfærd? Hvad har jeg præference for? Lidt om arketyper og personprofiler! Nogen bygger læhegn andre bygger vindmøller?

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering

Kommunikation. Kommunikationsmodel. Forstyrrelser (støj) hos senderen. Forstyrrelser (støj) hos modtageren. Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Midler/program: Kommunikation Hvordan bidrager jeg til kommunikationen Assertiv kommunikation Konflikthåndtering Konfliktløs et spil om konflikter Kommunikation Tal

Læs mere

Kriser i ægteskabet. Ordsp. 27, 17. Jern slibes til med jern, det ene menneske sliber det andet til.

Kriser i ægteskabet. Ordsp. 27, 17. Jern slibes til med jern, det ene menneske sliber det andet til. Kriser i ægteskabet Ordsp. 27, 17. Jern slibes til med jern, det ene menneske sliber det andet til. Konflikter Naturlig konsekvens af et ægteskab Vi valgte nemlig vores modsætning Naturlig konsekvens af

Læs mere

Udviklingstiltag - med udgangspunkt i Personprofilanalyse

Udviklingstiltag - med udgangspunkt i Personprofilanalyse Udviklingstiltag - med udgangspunkt i Personprofilanalyse Præsentationens Indhold: Indledning Hvad er DISC? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af udviklingstiltag? Hvordan kommer vi i gang? Indledning

Læs mere

Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten

Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten Samarbejdspolitik for ansatte i DII Skovkanten Indhold Formål med samarbejdspolitikken... 1 Kommunikation i Skovkanten... 1 Omgangstone... 2 Fokus på fagligheden... 2 Konflikthåndtering... 2 Ihh hvor er

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 4. november 2013 Hvorfor tale om kontekst? Påstand Alt er en del af et større system biologisk som socialt Kontekst Alting ting

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Hogan Personality Inventory (HPI) måler personlighed ud fra syv primære skalaer, der beskriver John

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 3. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 3. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Ydrestyring af en organisation Ydrestyring er vigtig i udviklingen i organisationsteorierne, fordi: a Ved ydrestyring taler man om, at systemet er lukket b Ydrestyring omformer input til output

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 2. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 2. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Organisationen som et åbent system At en organisation kan betragtes som et åbent system betyder: a At man kan kontakte organisationen via internettet b At organisationen gennemstrømmes af

Læs mere

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER

TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger kommer

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Den Indre mand og kvinde

Den Indre mand og kvinde Den Indre mand og kvinde To selvstændige poler inde i os Forskellige behov De har deres eget liv og ønsker De ser ofte ikke hinanden Anerkender ofte ikke hinanden Den største kraft i det psykiske univers,

Læs mere

Personlighed kend dig selv Af Pia Torreck, UPTION

Personlighed kend dig selv Af Pia Torreck, UPTION Personlighed kend dig selv Af Pia Torreck, UPTION Man skal ikke skue hunden på hårene siger man, men det gør vi nu alligevel. Det tøj du tager på er med til at fortælle en historie om dig. Dit tøj er med

Læs mere

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK Kursus i mentorskab, interkulturel kommunikation og konfliktløsning Modul 2 August 2010 DAG 1 Mette Lindgren Helde/Bjarne Solberg CENTER FOR KONFLIKTLØSNING/MINDLIFT WWW.KONFLIKTLOESNING.DK/WWW.HELDE.DK/

Læs mere

Af Povl Mors Sales solutions International

Af Povl Mors Sales solutions International Af Povl Mors Sales solutions International Bedre kundeservice Hvad er god service Hvordan sælge flere ydelser ind Mine holdninger Betydningen af ros og ris Bedre forståelse af mig selv Konklusion: Et formidabelt

Læs mere

Hvad betyder kultur? Citat: Carsten Jensen, år to og år tre

Hvad betyder kultur? Citat: Carsten Jensen, år to og år tre 17.00 Oplæg om kulturens betydning når vi forandrer ting muligheder det giver for konflikter og hvilke 17.20 Test af egen kultur i forhold til kommende forandringer konfliktfelterne hvor er 18.00 Oplæg

Læs mere

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter Par Hvad kan vi selv gøre? I det følgende er givet en række eksempler og retningslinjer for, hvad I selv kan gøre for at forebygge typiske problematikker i jeres parforhold. Blot det, at efterleve nogen

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Hjernen og. Henrik Væver, Efterskoleforeningen, kursus for køkkenledere Vejen til forandring og udvikling.

Hjernen og. Henrik Væver, Efterskoleforeningen, kursus for køkkenledere Vejen til forandring og udvikling. Program dag 1 Forandringsledelse, kommunikation og personlig udvikling Få mest muligt ud af kursusforløbet Kend dig selv Kommunikér til alle Tør du turde? Planlægning af jobbyttedag Sådan ka du lære det.

Læs mere

Den sociale kontraktklinikkens

Den sociale kontraktklinikkens klinikkens fremtid! Tandlægeforeningens Årskursus 2012 Bella Center lørdag den 28. april 2012 v/ Jens, CBS Eksempler på cases Lægeklinikken med uenighed om udskrivning af medicin og grundsyn på patienter

Læs mere

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER

KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver KONFLIKTER MELLEM KOLLEGER TAG HÅND OM KONFLIKTER FØR DE ESKALERER Andreas og Thomas, der er kolleger

Læs mere

M A N A G E M E N T F O C U S

M A N A G E M E N T F O C U S S E L E C T D E V E L O P L E A D D E V E L O P M A N A G E M E N T F O C U S Report For: John Doe ID: HC560419 Date: 18 Maj 2016 2 0 1 4 H O G A N A S S E S S M E N T S Y S T E M S I N C. Det siges ofte,

Læs mere

FORDOMME OM PRIMADONNAEN

FORDOMME OM PRIMADONNAEN LEDELSE AF PRIMADONNAER helle.hein@mail.dk FORDOMME OM PRIMADONNAEN Urimeligt krævende Egocentreret Forfængelig Selvhøjtidelig Temperamentsfuld Lider af storhedsvanvid Hysterisk Barnlig Ledelsesfremmed

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

PAS PÅ DIG SELV. Hvad er selvomsorg?

PAS PÅ DIG SELV. Hvad er selvomsorg? PAS PÅ DIG SELV Uddannelse i selvomsorg og kollegial omsorg for Bydelsmødre Wattar Gruppen Kognitivt Psykologcenter Center for Socialt Ansvar Hvad er selvomsorg? Når du er god ved dine tanker: så stiller

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Mobbehandlingsplan for. Langebjergskolen

Mobbehandlingsplan for. Langebjergskolen Mobbehandlingsplan for Langebjergskolen Indledning: På Langebjergskolen arbejder vi kontinuerligt på at skabe det bedst mulige undervisningsmiljø og det bedst mulige sociale miljø. Dette er efter vores

Læs mere

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle.

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle. Værdigrundlag I vores pædagogiske arbejde må fundamentet være et fælles værdigrundlag, et sæt af værdier som vi sammen har diskuteret, formuleret og derfor alle kan stå inde for. Det er værdier, som vi

Læs mere

Ledelse i balance: Samspillet mellem styring, administration, og faglighed. LIF temadag Odense 01121111: Hvem skal lede den kommunale tandpleje?

Ledelse i balance: Samspillet mellem styring, administration, og faglighed. LIF temadag Odense 01121111: Hvem skal lede den kommunale tandpleje? LIF temadag Odense 01121111: Hvem skal lede den kommunale tandpleje? Ledelse i balance: Samspillet mellem styring, administration, og faglighed Ledelses-professionen ( DJØF-kulturen) De professionsfaglige

Læs mere

Forberedelse til MUS

Forberedelse til MUS Et værktøj til samtalelederen Medarbejder: Dato: Som forberedelse og støtte til en MUS samtale, kan det være en hjælp at indkredse medarbejderens arbejdsadfærd. Ved at besvare 8 spørgsmål, findes de fremherskende

Læs mere

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT

SAMMENLIGNINGS- RAPPORT SAMMENLIGNINGS- RAPPORT P R O F I L T I L H A N D L I N G Til Iversen, som samarbejder med Dirksen 01.10.2012 Denne rapport er udleveret af: DISCOVER A/S Telegade 1 DK - 2630 Taastrup Tlf. +45 46 32 12

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Aspergers, ADHD & Pubertet - en sprængfyldt cocktail

Aspergers, ADHD & Pubertet - en sprængfyldt cocktail Aspergers, ADHD & Pubertet - en sprængfyldt cocktail Workshop v/ Resilience Annette Dam & Randi Lütkendahl SIKON 2010 Aspergers, ADHD & pubertet - en sprængfyldt cocktail Mange forældre oplever generelt,

Læs mere

Anders Fodgaard, Niels Brock CBC

Anders Fodgaard, Niels Brock CBC Anders Fodgaard, Niels Brock CBC Jr. nr. 2-33-05-01-011 SCKK 43758 Konflikthåndtering ved operativ myndighedsudøvelse Forløbsbeskrivelse 1. Uddannelsesmålets sammenhæng til FKB og tilhørende arbejdsmarkeds

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Skab dig - unik! Kurser Forår 2014

Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Forandring fryder, når vaner du bryder. Alle har X-faktor præsentationsteknik og performance Coaching i hverdagen som kommunikationsmetode Sig, hvad du mener på den gode

Læs mere

Børnehavens værdigrundlag og metoder

Børnehavens værdigrundlag og metoder Børnehavens værdigrundlag og metoder Det grundlæggende for os og basis i vores daglige pædagogiske arbejde, er at give børnene tryghed, omsorg og at være nærværende voksne. Vi prøver at skabe et trygt

Læs mere

Assertiv kommunikation - MBK A/S

Assertiv kommunikation - MBK A/S Vil du være bedre til at få samarbejdet til at fungere? Til at få dine budskaber igennem på en god og ordentlig måde? Blive hørt, forstået og respekteret i samarbejdet med andre? Vil du vide, hvordan andre

Læs mere