Sæt fokus på kulturen

Transkript

1 Sæt fokus på kulturen Oplæg til konferencen Succes med Lean i service og administration Udgivet af Dansk Industri Oktober 2007 Redaktion Chefkonsulent Henrik V. Jensen & konsulent Kristine Moody

2 Konferenceoplæg Sæt fokus på kulturen! Executive Summary Kulturen i administrationen er anderledes end i produktionen. Det betyder, at implementering af Lean skal gribes anderledes an i administrationen. Denne rapport peger på, at topledelsen på grund af kulturforskellene skal langt mere på banen, end tilfældet er i nogle produktionsafdelinger. Kulturforandringer i forbindelse med Lean er ofte undervurderede eller sværere at håndtere, men det er et af de vigtigste områder for indsatsen, for at få succes med at indføre Lean i service og administration. For at få succes med Lean i administrationen skal der et samspil til mellem topledelse, leanfacilitator, ledere og medarbejdere. De skal i fællesskab opbygge den nye virkelighed med tavlemøder, værdistrømsmøder, løbende forbedringer og en række andre leanværktøjer. Intentionerne er gode, men ofte er der delelementer, som ikke virker efter hensigten og bliver overset i den blinde vinkel. Sker det, fungerer processen ikke optimalt, og Lean bliver ikke den succes, ledelsen havde håbet på. For det, der virker i produktionen, virker ikke nødvendigvis i administrationen. Inden processen starter, er det derfor vigtigt, at der er fuld tilslutning i topledelsen. Mærk efter i organisationen og sørg for opbakning og inddragelse af alle afdelinger. Informér SU og inddrag ledere og medarbejdere, så der bliver tale om en tværgående proces. Sæt fokus på kulturen ved at skabe samspil mellem ansatte på alle niveauer på tværs af afdelinger og funktioner. Sæt et fælles mål om at sætte kunden i fokus. Undgå den blinde vinkel, se helheder og skab flow på tværs af værdistrømme. Det er nogle af de erfaringer, vores rapport belyser. Undersøgelsen bygger på interview i fem virksomheder suppleret med en spørgeskemaundersøgelse med godt 300 svar samt tidligere DI-undersøgelser. Tak til de ledere i de fem virksomheder, der velvilligt og med stor åbenhed har svaret på alle vores spørgsmål: Poul Anker Clausen, fabrikschef, Abena Produktion A/S Stig Knudsen, økonomichef, Abena Produktion A/S Flemming Vestergaard, økonomichef, ERA biler A/S Frank Toft Jensen, director - finance and administration, Juvel A/S Peter Warnsholdt, produktionschef, GN Otometrics A/S Anders Juul Nielsen, udviklingschef, Stenhøj Autolift A/S Per Thisvad, shippingchef og leanfacilitator, Stenhøj Autolift A/S DI vælger at sætte fokus på kulturen, fordi mange, der starter på Lean løber ind i vanskeligheder. Lean i service og administration bliver mere udbredt, og knap hver tredje har eller vil til at implementere Lean i deres administrative afdelinger. DI opfordrer dig til at deltage i debatten - skriv om dine erfaringer og mail dem til Henrik V. Jensen, hjn@di.dk. Alle indlæg bliver læst, og vil indgå som baggrund for en revideret udgave af denne rapport. 2

3 1. Lean i administrationen kræver mere end i produktionen Det er ikke lige så let at implementere Lean i administrationen, som det er i produktionen. Årsagen er, at det er en anden kultur, der hersker blandt dem der arbejder i administrative afdelinger end blandt dem, der arbejder i produktionen. Denne rapport ser på de erfaringer, forskellige virksomheder har med at indføre Lean i deres administrationsafdelinger. Den bygger på to undersøgelser, DI har gennemført i juni, juli og august Det enkle budskab i denne rapport er, at topledelsen skal mere på banen, når virksomheder starter Lean i administrative afdelinger end i produktionsafdelinger. Det ser ud til, at alle forskrifter bliver fulgt. Topledelsen markerer sin opbakning til Lean og sikrer ressourcer og uddannelse. Alligevel synes det ikke at være nok. Hvorfor? Du får vores bud på et svar i denne rapport. 2. Kulturforskellene bliver overset Vores undersøgelser tyder på, at kulturforskelle bliver undervurderet af topledelsen og leanfacilitatoren eller måske overset. Topledelsen og de leanansvarlige ved, at det vanskeligste ved Lean er at bearbejde kultur og holdninger, men de indser ikke forskelligheden, og at denne forskel påvirker både chefer og medarbejdere. Topledelsen har således en stor opgave med at påvirke de normer og holdninger, der hersker blandt de administrative medarbejdere og ad den vej påvirke kulturen. Det er topledelsen, der skal sætte dagsordenen. Topledelsen har indflydelse på organisationen som helhed, og det er dem der skal bane vejen og skabe accept blandt de administrative medarbejdere. Lean medfører forandringer. Og som ved andre forandringer, skal topledelsen vise, hvor vigtig indsatsen er for virksomheden og legitimerer leanfacilitatorens rolle over for den øvrige organisation. Boks 1: Undersøgelsens grundlag DI har gennemført undersøgelsen i juni, juli og august 2007 som en interviewundersøgelse. Den er gennemført med chefer i fem virksomheder. Fire virksomheder har arbejdet med Lean i produktionen, inden de begyndte at indføre Lean i administrationen. Det er sket med leanværktøjer som grundlag men ikke nødvendigvis under overskriften Lean. Én virksomhed står overfor at starte Lean. Desuden er interviewene suppleret med resultater fra en samtidig spørgeskemaundersøgelse, med 312 svar og en svarprocent på ca. 35. Kultur bygger på normer og værdier, og er vanskelig at bedømme og beskrive. Kernen i en virksomhedskultur er efter vores opfattelse de grundlæggende antagelser, der handles efter i virksomheden, uden at nogen tænker over det. Der er naturligvis mere i kultur end dette, men vi opfatter de grundlæggende antagelser og holdninger som det væsentligste at påvirke for at ændre på kulturen. Leankultur er kernen i den tankegang, der i dag ligger i Toyta Production System. Leankulturen værdsætter, at der bliver arbejdet efter standarder, men at de hele tiden kan udfordres af medarbejdere og ledelse. Leankulturen er i sin grundvold en løbende systematisk og metodisk afprøvning af den måde processerne gribes an på. Der ønskes en evig stræben efter løbende forbedringer i værdikæden således, at aktiviteterne hele tiden tilrettes og giver kunderne mere værdi og skærer unødige arbejdstrin væk. 3

4 Det er nogle af de grundlæggende holdninger i en leankultur, som er groet frem i Toyotas fabrikker de seneste 50 år. Ifølge forskere, som har undersøgt Toyota, er det ikke skrevet ned nogen steder i Toyota, men er det man arbejder efter fra top til bund. 1 Det er med andre ord opstået og udviklet langsomt i et produktionsmiljø, hvor der er en meget stor og synlig indbyrdes afhængighed. Det fulde udbytte af Lean får man først, når disse holdninger er så indarbejdet, at de begynder at virke i kulturen. 70 pct af Lean er holdninger Poul Anker Clausen, fabrikchef, Abena Produktion A/S 3. DI's procesmodel for Lean i administrationen Virksomheder, der tidligere har indført Lean i produktionen, vil også gerne tage de samme gevinster hjem i administrationen. Det er god praksis, at topledelsen ved større ændringer som Lean, går foran og kommunikerer visionen med ændringen. Samtidig skal chefer og medarbejdere have ressourcer og forudsætninger for at gennemføre den ændring, som Lean er og få indflydelse i processen. Uddannelse af medarbejderne er vigtig, for at de får de nødvendige kompetencer til at gennemføre ændringer på de områder, de har ansvar for. Ledelsens mulige indsatsområder ved ændringer er følgende: (1) Medarbejderes og mellemlederes kompetencer i form af kundskaber, færdigheder og holdninger (2) Struktur, dvs. organisationens udformning, roller og kommunikationen herunder kulturen (3) Opgavens karakter og indhold, herunder strategi og ressourcer (4) Metode og teknologi som anvendes Vi kan beskrive det i den følgende figur, som viser de elementer, der kommer i spil, når virksomheden implementerer Lean i administrationen (figur 1). Figuren er udviklet på baggrund af interviewene bag denne rapport og viser det som en fremadskridende proces, der starter med topledelsens beslutning om Lean. Vi vil bruge den til både at beskrive, hvad der går galt, og hvad der kan gøres bedre for at undgå en uheldig proces. 1 Se Steven Spear og H. Kent Bowen 4

5 Figur 1: DI's procesmodel for et leanforløb Figuren kan læses som en rejseplan med de stationer, der passeres i det første leanforløb. De enkelte stationer på rejsen er følgende: 1. Topledelsen, en eller flere initiativtagere og chefgruppen har en dialog om Lean, som ender med at topledelsen beslutter at indføre Lean 2. Kick off, hvor topledelsen giver sin tydelige opbakning, fortæller om visionen, og det der skal nås med Lean, og hvordan det berører medarbejderne 3. Uddannelse af mellemledere og medarbejdere i leanværktøjer og metoder m.m. 4. Leanfacilitatoren går ind i processen med hjælp-til-selvhjælp (enten en ekstern konsulent eller en medarbejder, som er uddannet til rollen) 5. Leanfacilitatoren arbejder gennem sine værktøjer 6. Der overvejes evt. organisatoriske tiltag 7. Layoutet for virksomhedens værdistrøm kortlægges og vurderes. Det sker i samarbejde med mellemledere og medarbejdere i de respektive afdelinger og teams. 8. Mellemlederne arbejder sammen med facilitatoren på at indføre Lean i processer og standarder 9. Medarbejderne inddrages i leanaktiviteterne, de trænes og oplæres i nye metoder og tankegang samt brugen af værktøjerne i det daglige 10. Organisationen gennemfører løbende forbedringer via tavle- og værdistrømsmøder eller via workshops, hvor delprocesser i værdistrømmen gennemgås, og medarbejderne sammen med leanfacilitatoren udarbejder forslag til nye arbejdsstandarder og lignende. Lean kan efter denne rejseplan indføres på et utal af måder, og modellen er ingen facitliste. Den beskriver vores iagttagelser på basis af interviews og spørgeskemaundersøgelse godt krydret med erfaringer fra de leanforløb, som DI har fulgt på tæt hold. 5

6 4. Mærk efter og pas på de blinde vinkler Et leanforløb, der løber af sporet, er bestemt ikke behageligt, men der er ting du kan gøre, så der er en bedre chance for at undgå et uheldigt forløb. - Et grundigt forarbejde inden beslutningen træffes. - Vær opmærksom på behovet for tilpasning i organisationen. Måske er du topchef i virksomheden, måske er du den chef, der tager initiativet til Lean, eller også har du rollen som den leanfacilitator, der skal støtte processen. Vi beskriver i de to næste afsnit to faser, hvor du og din virksomhed skal være ekstra opmærksomme. Før I starter på Lean mærk efter i organisationen Faldgruber i den indledende fase i dialogen med topledelse og chefgruppen inden leanimplementering. Når I er startet pas på de blinde vinkler Faldgruber i den første fase fra beslutning om implementering af Lean til udrulningen begynder. Vi har beskrevet det følgende, som om du er den i ledelsen, der har initiativet i at indføre Lean og kan læses af alle ledere, som kommer i berøring med Lean i administrationen. Sidst i kapitlet giver vi vores bud på, hvordan udfordringen kan tackles. 4.1 Mærk efter i organisationen, før I søsætter Lean Implementering af Lean starter som regel med, at der er en mindre gruppe i virksomheden, der brænder for Lean. Topchefen siger ja og tilkendegiver sin fulde opbakning og har man allerede indført Lean i produktionen, synes det at ligge lige for at implementere Lean i administrationen for også at få de samme gevinster der. Herefter går der en tid med at præsentere idéen for chefgruppen, der nikker og siger: Gå bare i gang. I dag har stort set alle hørt om Lean, 95 pct. ifølge vores spørgeskemaundersøgelse indenfor service og administration. De fleste har en positiv holdning, så hvis der er en ildsjæl, der vil påtage sig at indføre Lean, så er det bare at komme i gang, og så følger de andre efter. Det kunne være en typisk reaktion. Du vil måske lade din egen afdeling være med i et pilotprojekt som andre kan lære af. Allerede nu skal advarselslamperne blinke, hvis du får den ovennævnte reaktion på idéen om Lean. Opbakningen fra ledergruppen skal være mere end tilsagn om at følge med eller lære af dine erfaringer. Problemet er imidlertid, at de fleste mere end halvdelen - kun vil implementere Lean i en del af administrationen. Det er et problem, fordi Lean i sin natur går på tværs af organisationen, eftersom de forskellige afdelinger på hver deres måde bidrager til værdistrømmen. Derfor er en indsats, der er afgrænset til en enkelt afdeling, en dårlig ide som start på Lean og kan skabe den opfattelse, at Lean er noget, der kan indhegnes. I så fald har du allerede fra start lagt kimen til, at I ikke får de gevinster, som Lean kan give, og at processen hurtigt sander til, fordi det ikke fra start er et fælles projekt. Derimod kan man med fordel tage 6

7 en værdistrøm ud, der berører alle, og så bruge det som pilot på jeres leanaktivitet og få nogle fælles erfaringer med det. Lad os nu forestille os, at du får skabt en opbakning og mærker et ægte engagement blandt de øvrige chefer. Du har læst en bog eller to om Lean, været på konference og måske taget et kursus i værktøjerne. Så du deler nogle vigtige slides eller artikler ud som inspiration til kollegaerne. Det er formentlig en typisk måde at starte en ny aktivitet på, men pas på! Det sætter dig i førersædet, om du vil det eller ej. Sammen skal du og dine kollegaer sørge for, at I alle og jeres egne chefer er klædt så godt på, at I kan tage en grundig drøftelse af, hvad Lean er, og hvad det kommer til at omfatte i jeres organisation. Det vil sige: - Hvilke mål skal I sætte op? - Vil I holde tavlemøder? - Hvilke nøgletal vil I måle indsatsen på? - Hvilke processer vil I leane? - Hvilket uddannelsesbehov er der? "De ville blive henrykte, hvis jeg indførte det, men så ville det bare blive mit projekt og ingen andres. Det vigtigste er, at der skal være ressourcer til det. Gør vi det, skal det være 112 pct. - ellers er det crash and burn. Så det kræver opbakning fra hele ledergruppen." Flemming Vestergaard, økonomichef ERA Biler A/S Herefter skal I tage stilling til, hvad det betyder for organisationen. Hvor kan I møde modstand i organisationen, og hvad vil I gøre ved det? Hele forberedelsen går således ud på, at der er en proces inden implementeringen, hvor du sikrer den formelle og uformelle opbakning til projektet. Det gælder om, at de forskellige lag i organisationen vænner sig til tanken om Lean, og at I mærker, hvor I vil få reaktioner fra medarbejdere og ledere i organisationen. Derfor gælder det også om at drøfte ideen med andre meningsdannere end cheferne. Lyt til de reaktioner der er, samt de holdninger og grundlæggende antagelser det udtrykker om Lean og virksomheden. I den forbindelse er det vigtigt, at Lean drøftes i SU, inden det søsættes. DI anbefaler Før implementering af Lean i administrative afdelinger Mærk efter om engagementet i chefgruppen er ægte, ellers må du skabe det. Lyt efter i organisationen ved at drøfte det uformelt med forskellige meningsdannere og afdæk de grundlæggende holdninger. Informér SU, om det der skal til at ske. 7

8 4.2 Pas på de blinde vinkler, når indsatsen er gået i gang Forarbejdet er gjort, og topledelsen beslutter at implementere Lean. Det sker typisk på et kick off møde, hvor alle berørte medarbejdere er inviteret, og Lean officielt skydes i gang af topledelsen. I umiddelbar forlængelse af kick off får medarbejdere og ledere en af de uddannelser i Lean, som er på markedet. Derpå begynder leanfacilitatoren samarbejdet med chefer og medarbejdere om at indarbejde Lean. De blinde vinkler Har I allerede indført Lean i jeres produktion så pas på, at I ikke blot kopierer den tidligere proces. Selvom I allerede har prøvet det én gang med succes, er der forskelle, der er vigtige at tage højde for. Dels arbejder en del funktionærer individuelt og har ofte designet deres egne systemer, hvorimod teamwork og arbejdsstandarder er meget udbredt i produktionen. En del leanværktøjer er allerede kendt i produktionsmiljøer som f.eks. måling af produktivitet, ordreopfyldelse og lignende. De begreber skal først nu omsættes til brug i virksomhedens administrative afdelinger. "Det er sværere at få Lean til at virke i administrative enheder. I produktionen er medarbejderne forandringsvante, fleksible og vant til at dele opgaver. Funktionærer er mere individuelle og har forskelligartede opgaver. De skal til at forholde sig til nye rammer og ensartede procedurer og oplever en forskubbet magtbalance." Poul Anker Clausen, fabrikchef Abena Produktion A/S Alt ser godt og rigtigt ud i startfasen. Der mærkes en god stemning, måske endda entusiasme. Men når aktiviteterne skal i gang og Lean rulles ud, begynder det at gå trægt. Der opstår modstand, begejstringen syner bort, og der sker ikke så meget. "Lean i produktionen er mere håndgribelig end i administrationen, og det er lettere at synliggøre ændringer. Der er langt større naturlig variation i optagelse af en kundeordre i kundeservice end de fleste steder i en produktion. Derfor er det vanskeligere at indføre Lean dér end i produktionen." Frank Toft Jensen, director - finance and administration Juvel A/S Især når forløbet i store træk ligner det tidligere forløb, undrer ledelsen sig. Hvad er der gået galt her? Har vi gjort noget forkert, eller er Lean dårligt som metode i de administrative miljøer? Der kan let opstå et vist mismod, for man har gjort det efter bogen, og oven i købet på en måde som har virket tidligere i virksomheden. Men blot fordi man deler samme logo og direktion, er det ikke garanti for, at man hylder de samme værdier eller deler de samme grundlæggende antagelser. Snarere vil forskellige undergrupper have tendens til at adskille sig fra hinanden, eftersom de mål og den kontekst de arbejder i, er forskellig. En forklaring på modstanden, vi har hørt i vores interviews, er, at folk har været her for længe. En anden mener at administrative medarbejdere har en større involvering og tendens til at tage ansvar. Forskellen her var, at lederen af indsatsen også var den ansvarlige i koncernen for de processer, der blev leanet. En tredje leder fremhævede alle 8

9 de tiltag virksomheden havde sat i gang, men alligevel gik processen i hårdknude ret tidligt: Vi oplevede, at vi gjorde meget rigtigt. Vi havde kick off, vi har inddraget flere fra de enkelte afdelinger, haft kurser i AMU regi, har haft en vision for Lean, tegnet værdistrømme. Og så havde vi lagt op til stor medbestemmelse og dialog og indflydelse. Det blev svært allerede ved værktøjet med brunt papir. Per Thisvad, shippingchef og leanfacilitator Stenhøj Autolift A/S Værktøjet med brunt papir, der refereres til i citatet ovenfor, er den praktiske måde at lave en kortlægning af værdistrømmen. To grundlæggende antagelser som modarbejder Lean er, at man ikke kan måle på værdien af det administrative arbejde, og at administrativt arbejde er præget af langt mere variation og individuelle opgaver, end det der gør sig gældende i produktionen. Den antagelse kan være en blind vinkel for de administrative ansatte og deres chefer for at se positive effekter af Lean. Antagelsen skygger ganske enkelt for det, de har hørt og været igennem på deres uddannelse. Og når kick off og uddannelse er overstået, er topledelsen ikke længere synlig. Det gælder især, hvis der ikke er synlige målinger eller incitamenter til at følge de ændrede processer i en nybeskrevet værdistrøm. Et yderligere element kan være, at et arbejdsområde er noget, den enkelte har ansvar for, og at man har sine egne måder at gribe opgaver an på. Derfor skal der mere til for at ændre procedurerne. Topledelsens rolle I de fleste tilfælde er der fuld opbakning og høj motivation fra topledelsen til Lean. Topledelsen deltager i styregrupper, uden dog at blive aktivt involveret i de konkrete Lean aktiviteter. Her ligger en stor motivation og drivkraft for medarbejderne i selv at have ansvaret, viser læringen fra indførelse af Lean i produktionen. I administrative afdelinger ser det dog ud til at Måling er et ømt problem. Vi har ikke faste målinger. Anders Juul Nielsen, udviklingschef, Stenhøj Autolift A/S være anderledes, måske fordi de administrative medarbejdere i højere grad har været vant til at have et selvstændigt ansvar. Læringen fra produktionen må derfor testes i den nye kontekst. Topledelsens blinde vinkel ligger i den del, hvor indarbejdelsen udspiller sig mellem facilitatoren og cheferne. Med den blinde vinkel kan processen komme i vanskeligheder allerede ved kortlægning af værdistrømmene. Topledelsen hører i bedste fald fra medarbejderne, om de problemer medarbejderne oplever ved Lean. I værste fald står fremdriften og problemerne noget uklart i horisonten, 9

10 og det varer længe, inden problemet dukker frem af disen. Derfor gælder det om, at topledelsen i organiseringen omkring projektet sikrer sig, at der er en løbende troværdig tilbagemelding om fremdrift eller mangel på samme. Topledelsens rolle er således ikke alene at sætte mål og rammer op, der er også et stort element af procesledelse. 4.3 Undgå kulturproblemet, bearbejd de grundlæggende holdninger fra start For at undgå kulturproblemer, som vi har behandlet i de to foregående afsnit, bør ledelsen sætte ind på at bearbejde de grundlæggende holdninger og opfattelsen af, hvad Lean er. Vi ser tre faser, som kan beskrives ud fra DI's model, hvor dem, der har ledelsesinitiativet i de tre faser, er vist ved spidserne i den trekant, pilene danner i modellen i figur 2. Figur 2: DI's procesledelsesmodel for Lean Opstartsfasen er de første trin med beslutning om leanimplementering, kick off og uddannelse. Her er det især på topledelsens initiativ, at der arbejde med Lean. Indarbejdelsesfasen er de trin, hvor værktøjer introduceres, værdistrømme kortlægges og nye udformes. Facilitator kan være en ekstern konsulent eller internt uddannet. Forbedringsfasen (Kaizenfasen) starter, når den nye værdistrøm implementeres og løbende forbedringer sættes i værk. I denne fase ligger ansvaret hos linjeledere og afdelingschefer. Topledelsen skal allerede i den første fase bearbejde holdninger til Lean. Det gælder om at bearbejde holdningerne allerede i beslutningsprocessen og på kick off. Det kan uddannelsesforløbet blandt andet danne rammen om. Uddannelsesforløb og udformning af facilitatorens rolle og ansvar skal tilpasses de behov, der viser sig i administrationen. Det er vigtigt at vise, at Lean og administrativt arbejde passer sammen. Det kan f.eks. være at pege på, at Lean principielt bygger på enkeltstyk produktion og derfor passer til det administrative arbejdes individuelle karakter. Den store variation i administrativt arbejde passer godt til Lean, der netop gør det muligt at arbejde med et endnu større antal 10

11 produktvarianter. Virksomheden bliver mere fleksibel og kan reagere langt hurtigere, da gennemløbstiden bliver sænket. Sørg for at tale de administrative medarbejderes sprog, når budskabet om Lean skal ud. Har medarbejderne svært ved at forholde sig til takttider, så lad dem give et bud på deres daglige arbejdsopgaver og sætte tid på det. Kan de ikke lide ordet standarder, så kald det spørgeguides, tjeklister og lignende. Vær samtidig opmærksom på, at nye begreber er med til at forankre den nye leankultur, og at mange reagerer positivt på et nyt område, når de gennem sproget begynder at ane, hvad det nye indeholder. Sproget definerer i meget høj grad vores oplevelse af virkeligheden. Lean skal sikre optimale processer og sænke den tid det tager, at få en ordre eller leverance gennem virksomheden med samme ressourcer, uden det går ud over kvaliteten. I administrative funktioner kan man se på, hvor lang tid det tager at behandle en kundehenvendelse, hvor lang ventetid der er på telefonhenvendelser eller hvor meget tid, der bruges på at rette fejl. I næste fase, hvor facilitatoren igangsætter sit samarbejde med de administrative afdelinger, er det vigtigt, at organiseringen For medarbejderne er drivkraften, at overarbejdet bliver reduceret. Vi sparer tid på rutineopgaver, så medarbejderne har overskud til at tænke kreativt. Man skal involvere alle lag for at fremme nye idéer. Medarbejdere og ledere får ændrede roller og større indflydelse. Frank Toft Jensen, director - finance and administration Juvel A/S af processer og ansvar bliver udformet efter værdistrømmen, og at organiseringen bliver tilpasset, så data- og papirflowet bliver enklere og værdistrømmen synlig. Jo tættere på den fremtidige værdistrøm virksomheden kan komme desto bedre. Samtidig kan leanprocessen styrkes ved, at de nøgletal eller KPI'ere (key performance indicators), det administrative arbejde bliver målt på, er nøgletal for processerne. Omsæt nøgletal til noget der rører ved medarbejdernes hverdag. Mål evt. på det den enkelte er ansat til at udføre. Det kan være antal telefonkald i kundeservice, antal ekspederede ordrer eller sager m.m. Disse mål skal være direkte relaterede til den definerede værdistrøm og fremme flow. Det tager tid at indarbejde leankultur i en virksomhed, men en af de stærkeste drivkræfter er arbejdet med løbende forbedringer. I forbedringsfasen (Kaizenfasen) kan arbejdet med løbende forbedringer hjælpe til at skabe leankultur. Løbende forbedringer bygger på ændringer i den daglige drift, som medarbejderne definerer. Målet er at forbedre den værdiskabelse, kunderne får ved at anvende virksomhedens ydelser. Det er først, når virksomheden når frem til denne fase, at Lean begynder at virke. Det er her, det store potentiale for forbedring ligger, og her de markante resultater bliver synlige for enhver og dermed påvirker de grundlæggende holdninger til, hvad der er og ikke er god praksis. Topledelsens opbakning og tydelige værdsættelse af både forslag til ændringer og gennemførelse af løbende forbedringer er et godt virkemiddel hertil. Løbende forbedringer skal efterspørges, belønnes og følges op igen og igen. 11

12 Topledelsen har en vigtig rolle i hele leanprocessen. De skal præge styregruppens arbejde, deltage i kick off møder og præge processen, så der er sammenhæng mellem leanstrategien og medarbejdernes dagligdag. Det kan mange gange være vanskeligt at holde fast i nye rutiner, når tingene går stærkt. Her er det vigtigt at holde fast og styrke Lean ved at være synlig. Vores CEO føler meget for det. Klipper snoren over hver gang et nyt initiativ igangsættes og er med hver gang et leantiltag skal evalueres. Peter Warnsholdt, GN Otometrics DI anbefaler Når I går i gang med Lean i administrationen Afdæk og bearbejd de grundlæggende holdninger så tidligt som muligt i forløbet. Sørg for, at uddannelsen tager højde for de kulturbarrierer, der er. Skab enighed om målinger af effektivitet, før etablering af nye værdistrømme Indarbejd et tydeligt mål om kundefokus Giv plads til forbedringsforslag og sørg for at de bliver behandlet 12

13 5. Ryk på kulturen og ryk tættere på succesen For den virksomhed, der implementerer Lean i sine administrative afdelinger, gælder det om at være opmærksom på kulturen. Der er tale om de samme metoder og værktøjer som ved Lean i produktionen, men budskaberne og formen skal tilpasses kulturen i de administrative afdelinger. Denne rapport har peget på en række områder, som kan adresseres, når man vil udvikle virksomhedskulturen. Af disse vil vi fremhæve følgende fem punkter. Afdæk de grundlæggende antagelser, der er i administrationen og se på, hvordan de spiller sammen med Lean. Det er i høj grad topledelsen, som har ansvaret for at indarbejde Lean i virksomhedskulturen. Tal de administratives sprog, når der er god fornuft i det. Omsæt takttider, standarder og gennemløbstider til udtryk, som kan anvendes i administrative afdelinger. F.eks. opkaldstid pr. kunde, brevskabeloner, faste spørgeguides og ordrebehandlingstid. Men hold også fast i de centrale leanbegreber. Sproget definerer på mange måder vores kultur. Udarbejd nøgletal, så de afspejler medarbejderens ansvarsområder og så medarbejderne har mulighed for selv at påvirke resultatet. Sæt kunden i centrum i alle arbejdsprocesser. Det er kunden, der sikrer virksomhedens overlevelse. Sørg for, at alle har en klar forståelse for egen og andres rolle og ansvar. Involvér medarbejderne og giv dem beslutningskompetence, så de, der står for den enkelte værdistrøm, selv træffer beslutninger i det daglige og fører dem ud i livet. Se helheder og inddrag hele organisationen. Alle har en rolle fra topledelse til medarbejder, fra produktion til administration og stab. Tænk i værdistrømme og sørg for det tværgående samarbejde. Det er her, virksomheden skaber mere værdi med Lean. 13

14 Litteratur DI: "I front med Lean - om forandring, involvering og resultater", DI Otte virksomheders erfaringer med Lean. DI i samarbejde med A2: "Lean Service - nye muligheder", DI Undersøgelse af Lean indenfor service og administration. DI: "Produktivitetsundersøgelse Brugen og nytten af Lean", DI Analyse på basis af en spørgeskemaundersøgelse blandt 500 ledere. Don Tapping og Tom Shuker: "Lean i service & administration", DI september Drejebog med 8 trin til kortlægning og forbedring af værdistrømme. Edgar H. Schein: "Organisationskultur og ledelse", Forlaget Valmuen, København, Mikkel Eriksen, Thomas Fischer og Lasse Mønsted: "God Leanledelse i administration og service", Børsens forlag, Steven Spear og H. Kent Bowen: Decoding the DNA of the Toyota Production System", Harvard Business Review, September-October,