Forandringskommunikation i en kommunesammenlægning

Transkript

1 Forandringskommunikation i en kommunesammenlægning Denne opgave er skrevet af: Iben Ellerbæk, Hans Mogensen, Handelshøjskolen i Århus MCC 2. semester, 2005 Vejleder: Winnie Johansen 1

2 Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn og andre, der bygger vindmøller Gammelt kinesisk ordsprog Vi står begge inde for hele opgaven. Formelt er vi begge ansvarlige for kapitel 1 og 6 samt alle delkonklusioner, konklusion og perspektivering Iben Ellerbæk er formelt ansvarlig for kapitel 2-2.2, , , Hans Mogensen er formelt ansvarlig for kapitel 3-3.5, ,

3 Indhold 1. Indledning Problemformulering Afgrænsning Opgavens opbygning Metode teori og empiri Hvad er forandring? Forandringssamfundet Forandringens dimensioner og kategorier Delkonklusion Hvad er forandringsledelse? Baggrunden for anvendelse af forandringsagenter Typer af forandringsagenter Forandringsagentens rolle i den planlagte tilgang til forandringsledelse Forandringsagentens rolle i den emergente tilgang til forandringsledelse Forandringsagentens rolle i den fleksible tilgang til forandringsledelse Delkonklusion Hvad er forandringskommunikation? Forandringens retorik Modeller til forandringskommunikation Massekommunikation Linjekommunikation Larkin & Larkins model Helle Petersens cen-lok strategi Netværkskommunikation Bottom-up kommunikation Horisontal og cris-cross kommunikation Delkonklusion på modeller til forandringskommunikation Forandringsreaktioner og oversættelsesstrategier Håndtering af modstand mod forandringer Oversættelsesstrategier Storytelling som oversættelse Metaforer som oversættelse Delkonklusion Analyse af forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune Strukturreformen og kommunesammenlægningen som forandring Nationalt: Strukturreformens historiske forløb Lokalt: Kommunesammenlægningens historiske forløb i Silkeborgområdet Forandringsfaser i den nye Silkeborg Kommune Forandringsledelse i den nye Silkeborg Kommune Forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune Organisering af den interne kommunikation på det overordnede niveau Interessenterne og kommunikationen med de primære interessenter Medarbejderne Mundtlig, skriftlig og elektronisk kommunikation til og med medarbejderne Projektorganisationens medlemmer Niveau 1 og 2 lederne Mellemledere og tillidsrepræsentanter Samarbejdsudvalgssystemet (HovedSamarbejdsUdvalg, HSU, og MED-udvalg) Politikerne Borgerne Medierne Bottom-up kommunikation Forandringsbudskaberne i den interne kommunikation Brugen af forandringsagenter i sammenlægningsprocessen Mellemledere og tillidsrepræsentanter Kompetenceagenterne Delkonklusion Værktøj til kommunikation af forandringer Konklusion Perspektivering Litteratur Litteratur til casen Bilag

4 1. Indledning Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn og andre, der bygger vindmøller. Sådan lyder et gammel kinesisk ordsprog. I disse år fejer en orkan hen over det kommunale landskab. Strukturreformen er Danmarkshistoriens største, offentlige fusion. Det er DEN store forandring. Nye regioner dannes, amterne forsvinder, eksisterende kommuner nedlægges, og nye storkommuner ser dagens lys. Borgere og virksomheder vil opleve konsekvenserne af disse forandringer, men først og fremmest er strukturreformen en forandring, der berører kommunernes og amternes politikere, ledere og medarbejdere. Strukturreformen er den største politiske og ledelsesmæssige udfordring i kommunerne i årtier, og for medarbejderne stiller reformen mere end nogensinde før krav om forandringsparathed. Strukturreformen overskygger således alle andre forandringer i den offentlige sektor i disse år. Store opgaveområder flyttes rundt. Skatte- og inddrivelsesopgaven er allerede forsvundet fra kommunerne og overført til staten, meget store opgaveområder på det sociale, det miljømæssige og det tekniske områder overføres fra amterne til kommunerne, som lægges sammen for at få tilstrækkelig styrke til at håndtere fremtidens opgaver ikke blot opgaverne i dag men også dem, der kommer til i de næste år. Midt i denne orkan er der områder, som næppe i første omgang mærker de store forandringer. Skolelæreren, skoleeleven, forældrene til daginstitutionsbørn, de ældre på plejehjemmene. Her går livet sin vante gang ud fra det serviceniveau, som politikerne justerer i den årlige budgetbehandling. Så mens kommunalreformen for nogle grupper blot er en lille krusning på overfladen, skaber den for andre en dagligdag med kaos og kompromiser, hvor det er umuligt at forudse alt, hvor eksisterende magtstrukturer er under opløsning og nye under dannelse, og hvor topledere og mellemledere må se i øjnene, at mindst 1/3 af dem ikke vil være ledere i hvert fald ikke i det kommunale system om blot et år. Strukturreformen er en meget langstrakt forandringsproces, hvor uklarhed om reformprocessens mål, konkrete indhold og beslutningsstruktur hele tiden har været - og stadig er - stor. En forandringsproces, der samtidig er en meget stor kommunikationsmæssig udfordring. Over for denne kæmpe fusionsbølge i det offentlige står de skræmmende erfaringer fra fusioner i det private erhvervsliv: Syv ud af ti fusioner i det private erhvervsliv mislykkes. Det skyldes især, at topledelsen har fokuseret på de hårde facts som økonomi, synergi og praktiske forhold og glemt de bløde værdier som mennesker, kultur og holdninger Ugebrevet MandagMorgen, 25. marts

5 Det høje tal bekræftes af andre undersøgelser 1, og ingen i det offentlige er i tvivl om, at der ligger en stor udfordring. For DEN store fusion skal lykkes. Og et af værktøjerne, som fremhæves igen og igen, er kommunikation. Forandringskommunikation er en af tidens allerstørste kommunikationsmæssige udfordringer. Ugebrevet MandagMorgen 2 skriver, at toplederne forsømmer den interne kommunikation og refererer Nordisk Kommunikation, der har foretaget en skandinavisk undersøgelse af den interne kommunikation i 14 offentlige og 10 private virksomheder 3. Undersøgelsen med respondenter viser bl.a., at medarbejderne ønsker at blive godt informeret, når der sker forandringer men også, at deres behov ikke bliver indfriet. Undersøgelsen store gap mellem behov for og tilfredshed med forandringskommunikationen får adm. direktør Pelle Carlo Nilsson, Nordisk Kommunikation, til at vurdere, at forandringskommunikation bliver en af de vigtigste kompetencer for kommunikatører i fremtiden. Det er baggrunden for at skrive denne opgave. 1.1 Problemformulering 1.2 Afgrænsning Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne forandring og forandringskommunikation vil vi analysere forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune. På baggrund af denne analyse og med afsæt i teorien om forandringskommunikation vil vi endvidere udarbejde et lille værktøj om forandringskommunikation til en målgruppe i den nye Silkeborg Kommune. Vores ambition for denne opgave var at foretage en teoretisk gennemgang og diskussion af forandringer, forandringsledelse og forandringskommunikation, som skulle lede til en analyse af forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune samt munde ud i et konkret produkt. Forandringer, forandringsledelse og forandringskommunikation er imidlertid så omfattende og komplekse emner, at vi har måttet erkende, at en samlet gennemgang ikke kan rummes inden for det omfangskrav, som stilles til denne opgave. Vi har derfor valgt at lade den teoretiske gennemgang og diskussion af forandringsledelse herunder definition af ledelse, forskellige tilgange til ledelse og 1 Balmer et al.(1999a) & (1999B:182f). 2 MandagMorgen, nr. 19, 23. maj 2005, pp Nordisk Kommunikation (2005) og MandagMorgen, Nr. 19, 23. maj 2005: Topledere forsømmer intern kommunikation. 5

6 kritik heraf, en gennemgang af det teoretiske fundament for forandringsledelse på individ-, gruppeog organisationsniveau, samt gennemgang af tre modeller til forandringsledelse og kritik heraf udgå. Dermed er opgaven reduceret med ca. 10 normalsider, og vi har som konsekvens heraf tilrettet vores problemformulering. Forandringsledelse indgår derfor i denne opgave kun på et meget overordnet niveau, men en nærmere uddybning heraf findes i bilag 1. Endvidere har vi i vores analyse af forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune primært fokuseret på planlægningsfasen (2005), hvor især den interne kommunikation i de fire kommuner har været i fokus. Vi kan af gode grunde ikke analysere hverken beslutningsfasen (2006) eller gennemførelsesfasen (2007), og afklaringsfasen (2004) har været mindre relevant i forhold til intern kommunikation, da den primært involverer politikere og topledere i første halvdel af året, og primært borgerne i anden halvdel af året. 1.3 Opgavens opbygning Denne opgave er inddelt i fem hovedkapitler. Først diskuterer vi forandringsbegrebet i kapitel 2, en diskussion som er mere end år gammel. Dernæst ser vi kort på forskellige tilgange til og modeller for forandringsledelse i kapitel 3, hvor vi fokuserer på begrebet forandringsagenter. Herefter beskæftiger vi os med forandringskommunikation og forskellige modeller til forandringskommunikation i kapitel 4. Vi kommer også kort ind på forskellige værktøjer til forandringskommunikation. Derefter analyserer vi i kapitel 5 forandringskommunikationen i kommunesammenlægningen mellem Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner, som 1. januar 2007 danner Danmarks 11. største kommune med indbyggere og arbejdspladser, heraf kommunale. Endelig slutter vi i kapitel 6 af med at udarbejde et lille værktøj om forandringskommunikation til en målgruppe i de fire fusionskommuner. Værktøjet er baseret på den gennemgåede teori. 1.4 Metode teori og empiri I de tre teoretiske kapitler 2, 3 og 4 om forandringer, forandringsledelse og forandringskommunikation baserer vi os på centrale forskere inden for feltet, specielt Burnes, Cheney, Hildebrandt, Hildebrandt & Brandi, Larkin & Larkin, Buchanan & Boddy samt Petersen. Til analysen af forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune har vi indsamlet et ganske omfattende kildemateriale bestående af: 6

7 Artikler Interne s Interne nyheder Andet internt materiale Breve Officielle sammenlægningsdokumenter Pressemeddelelser Brochurer Spørgeskemaundersøgelser M.v. På grund af det omfattende kildemateriale har vi ikke fundet det nødvendigt selv at foretage researchinterviews eller gennemføre undersøgelser. Vi er opmærksomme på, at en af opgaveskriverne er part i casen, og at der dermed kan der være en risiko for blindhed i analysen. Med baggrund i det omfattende kildemateriale og det faktum, at den anden opgaveskriver ikke er part i casen og har ageret djævelens advokat, anser vi denne risiko for minimal. 7

8 2. Hvad er forandring? I dette kapitel vil vi diskutere begrebet forandring og forandringens mange dimensioner. 2.1 Forandringssamfundet Alting flyder Heraklit Alting flyder, konstaterede den græske filosof Heraklit 4 ( fvt.), der anså tilværelsen for at være en mangfoldighed i stadig forvandling. Han hævdede, at det tilsyneladende uforanderlige kun består ved, at modsatte retninger i forandringen for en tid kan holde hinanden i ligevægt. Hans samtidige kollega, den græske filosof Parmenides 5 (c. 515-c. 450 fvt.), påstod derimod, at det værende er evigt og uforanderligt. Han mente, at forandring er umulig med den begrundelse, at forandring indebærer, at noget, der var, forsvinder og noget, der ikke var, bliver til. Men det ikkeværende er ikke og kan derfor ikke blive til noget. Omvendt er det værende til og kan derfor ikke blive til intet 6. Diskussionen om forandringens væsen strækker sig mindst år tilbage i historien, og på sin vis har intet forandret sig til i dag, hvor to grundlæggende forskellige opfattelser af forandring står over for hinanden: På den ene side påstanden om, at samfundet forandrer sig mere end nogensinde før 7, og på den anden side påstanden om, at forandringer langtfra er et nyt fænomen men derimod et vilkår, mennesket altid har skullet forholde sig til 8. Ifølge Zorn et al. (2000) er ledere af i dag Nuts About Change med den begrundelse, at de markeder, deres organisationer opererer på, skifter hurtigt og uforudsigeligt på grund af globalisering, stigende konkurrence, teknologiens udvikling og kundekrav om more with less, mens Cheney et al. (2004) påpeger, at den dominerende diskurs tilsyneladende går på, at organisationer konstant må være i forandring. Filosof Anders Fog Jensen (2003) kritiserer dette forandringsmantra. Han er fortaler for, at samfundet ikke forandrer sig, og at vi bruger fortællingen om forandring for at forstå, hvad der foregår. Om vi lever i et forandringssamfund er derfor et spørgsmål om opfattelse og fortolkning. 4 Focus (1982:404) 5 Focus (1982:785) 6 Forandring og udvikling Den lærende organisation og sværm-dynamik (bilag 3) 7 Zorn et al. (2000:515ff), Cheney et al. (2004:313ff.) 8 Fogh Jensen (2003), Dahl (2005), Hildebrandt et al. (2005:16) 8

9 Endvidere argumenterer sociolog Henrik Dahl (2005) for, at der skete langt flere, større og voldsommere forandringer (revolutioner) i første halvdel af det 20. århundrede i forhold til de mindre, trinvise forandringer (evolutioner) i andet halvdel af samme århundrede. Professor Steen Hildebrandt et al. (2005) karakteriserer forandring som en tilstand og påpeger, i lighed med Anders Fog Jensen, at det især er det (ledelses)sprog 9, som anvendes i forbindelse med forandring, der let kan lede tanken hen på, at forandring er noget nyt. Ifølge Hildebrandt et al. er det ikke tilfældet. Derimod er det snarere den hastighed, hvormed forandringerne finder sted og det omfang, forandringerne antager, der er selve nyheden. Hvor stabilitet og forudsigelighed tilsat en anelse forandring i ny og næ tidligere var normalbilledet, er det i dag forandring og uforudsigelighed iblandet lidt stabilitet, der tegner normalbilledet 10. Altså en situation, hvor forandring er det eneste sikre og konstante 11. Man kan sige, at forandringen eller det nye har udviklet sig til en tradition, rutine eller en stilstand. 2.2 Forandringens dimensioner og kategorier Change is a polysemous term - it has multiple meanings Cheney et al (2004:315) Som vi så i forrige afsnit, er forandring et komplekst begreb, der altid vil være genstand for fortolkning. Ifølge Hildebrandt et al. 12 er der imidlertid brug for begreber om forandring, ellers vil det forandringsarbejde, der kommer til at foregå på den enkelte virksomhed, blive præget af tilfældigheder og/eller specifikke udefrakommende forhold og ikke af en bevidst forholden sig til et større billede af nutid og fremtid. Vi vil derfor forsøge at diagnosticere forandringens forskellige dimensioner og kategorier, da det skærper vores bevidsthed om forandringens karakter og giver en afklaring af begrebsapparatet, hvilket kan have betydning for valget af kommunikationsstrategier og -værkstøjer, når forandringen skal kommunikeres til de forskellige interessenter. Der findes mange definitioner på forandring. Kommunikationsforskeren Everett M. Rogers anskuer f.eks. forandring som en proces: 9 Hildebrandt et al. (2005:19) 10 Dette understreges fx også af tal fra OECD, Cross Border Mergers and Aquisitions, 2000, som viser at antallet af fusioner stiger og at antallet af berørte medarbejdere i fusionerne er markant større, hvilket betyder langt mere omfangsrige fusioner med langt flere berørte medarbejdere: Internationale fusioner 1991: 4.149, 1998: Berørte medarbejdere: 1991: 7.700, 1998: Hildebrandt et al. (2005:16) citerer Bo Ahrenfelt (2001)) 12 Hildebrandt et al. (2005:36) 9

10 The process by which alteration occurs in the structure and function of a social system 13 Cheney et al. definerer forandring som processen at bevæge sig fra en tilstand til en anden, og derfor skal forandring altid holdes op mod noget som er/har været, dvs. en eller anden form for stabilitet. Cheney et al. taler ligefrem om The Dialectic of Change and Stability og hævder, at Change makes sense only against the backdrop of stability 14 Det er denne definition, vi er tilhænger af. Man kan dog også betragte forandringens ontologi, altså dens væren, på andre måder.: Faseopdelt (the incremental model of change) Punktuel (the punctuated equilibrium model of organisational change) Processuelt (the continuous transformation model of change) Burnes (2004:321) anvender netop denne opdeling i en matrix på individ-, gruppe- og systemniveau. Den faseopdelte forandring opererer ud fra en præskriptiv tilgang, altså at forandring kan planlægges, mens den punktuelle forandring opererer med lange perioder med stabilitet afbrudt af voldsomme, punktuelle udslag af forandring, som igen afløses af lange stabile perioder. Den processuelle forandring antager, at vi altid befinder os i en kontinuerlig forandringsproces, altså i et mere komplekst og asynkront forandringsunivers 15. Forandring kan således have mange ansigter. Hildebrandt et al. har identificeret fem forandringsdimensioner 16 : Forandringsdrivkræfter kan være interne, eksterne eller en kombination af disse og kan være både pro- og reaktive. Forandringspres kan opstå eksternt, skyldes en mere eller minde uforudset udvikling i virksomhedens omgivelser, eller det kan opstå internt, evt. igangsat som målrettet proces. 13 Her citeret efter Cheney et al. (2004:315) 14 Cheney et al. (2004:315ff.) 15 Frandsen, MCC-2. semester, internat 2 16 Hildebrandt et al. (2005:51ff) 10

11 Forandringsintensitet er den hastighed (lav eller høj), hvormed forandringen skal gennemføres. Lav forandringsintensitet berører ikke en virksomheds handlefrihed i valget af forandringsstrategi modsat høj forandringsintensitet, der typisk finder sted under tidspres. Forandringsdybde er et mål for, hvor dybtliggende de faktorer er, der skal ændres, om de er håndgribelige (små forandringer) eller uhåndgribelige (grundlæggende forandringer). Forandringskompleksitet handler om, at forandringer ofte berører flere delsystemer indenfor den enkelte organisation (internt) men også organisationens relationer til sine omgivelser (eksternt). Det er dimensioner, der i en vis udstrækning går igen hos mange teoretikere fx Cheney et al., der opstiller seks forandringsdimensioner 17 : Grad eller dybde: Første ordensforandring (overfladisk transition) eller anden ordensforandring (dybtgående transformation) Type eller substans: Hvad er målet med forandringen (teknologi, administration, produkt, HR, image) Intentionalitet: Planlagt vs. ikke planlagt. Timing: Gradvis vs. kortfristet. Årsag/drivkraft: Ekstern, intern, tværgående Styring: Styret vs. ikke styret. Netop omfanget (graden/dybden) af forandringen er et af de væsentligste karakteristika, som går igen hos mange teoretikere. Altså om der er tale om en overgang fra noget til noget andet = transition, eller en forvandling fra en tilstand til en anden = transformation 18. Denne skelnen mellem små, løbende forandringer og store, mere radikale forandringer ses hos Morsing (1995), der netop anvender begreberne transition og transformation, mens professorerne fra Harvard University og Massachussets Institute of Technology Agryris & Schön (1978) i lighed med Cheney et al. anvender begreberne første og anden ordens forandringer. Første ordens forandringer er 17 Cheney et al. (2004:323ff) 18 Dansk Fremmedordbog (2000:940&939) 11

12 tilpasninger, som ikke kræver ændringer af fortolkningsrammen, mens anden ordens forandringer er gennemgribende forandringer, der kræver ændring af fortolkningsrammen 19. Første ordens forandringer, af Gregory Bateson kaldet changes in order not to change, er mindre, gradvise tilpasninger, der kun berører dele af et system, mens anden ordens forandringer er større forandringer, der kan påvirke flere forskellige dele af systemet. 20 Første orden Overfladefænomen Marginaljustering Transition Grad/dybde Anden orden Dybtstikkende fænomen Fundamental forandring Transformation Kilde: Inspireret af Morsing (1995), Agryris & Schön (1978) og Cheney et al. (2004). Forandring kan også defineres efter konsistens, altså om den er værdibaseret (kulturel/blød) eller teknisk (strukturel/hård) og efter om den er proaktiv (udvikling) eller reaktiv (krise) 21. Værdibaseret Teknisk Proaktiv (udvikling) 1 2 Reaktiv (krise) 3 4 Kilde: Helle Petersen (2003:30) Forandring kan endvidere defineres efter forudsigelighed, altså om den er planlagt/ventet eller kommer som lynet fra en klar himmel/uventet 22. Transitionel Transformationel Forventet Justering Reorientering Reaktiv Tilpasning Genskabelse Kilde: Hildebrandt & Brandi (2005:38) Forandring er, som vi tidligere har påpeget, altid genstand for fortolkning. En forandring der, set fra organisationens synsvinkel, er relativt lille, vil derfor kunne opfattes som voldsom set fra det 19 Ifølge Petersen (2000:28ff.) 20 Ifølge Cheney et al. (2004:323) 21 Petersen (2003:28ff.) 22 Hildebrandt et al (2005:38) 12

13 enkelte individs perspektiv. Burnes 23 gør netop opmærksom på, at forandringer også skal vurderes på individ-, gruppe-, og systemniveau, hvilket vi også har set i forbindelse med det teoretiske fundament for forandringsledelse, som vi af hensyn til omfangskravet har ladet udgå af denne opgave. Fortolkningsmulighederne af begrebet forandring er således utallige, og derfor kan man diskutere, om det overhovedet giver mening at forsøge at diagnosticere og kategorisere forandringen og dens væsen. Det mener vi, fordi det skærper bevidstheden om forandringens karakter og dermed har betydning for valg af strategi og værktøjer, herunder valget af den kommunikative tilgang til forandringen. Diagnosticering af en forandring kan fx afsløre, om den er af en sådan karakter, at den truer højt prioriterede værdier i og dermed kan have negativ indvirkning på organisationen, altså om der er tale om en egentlig krise Delkonklusion Vi har i dette kapitel diskuteret begrebet forandring og de forskellige dimensioner, hvorefter forandring kan kategoriseres. Vi har argumenteret for, at forandring er et spørgsmål om opfattelse og fortolkning, dvs. at forandring skal betragtes ud fra en given kontekst, og at den altid vil være genstand for fortolkning. Vi har påpeget en række dimensioner, som forandringen kan karakteriseres ud fra, og vi har diskuteret, hvorvidt det overhovedet giver mening at diagnosticere en forandring. Vi mener, at en diagnosticering af forandringerne bl.a. skærper bevidstheden om forandringens karakter, det har betydning for den ledelsesmæssige tilgang til forandringerne og som følge heraf også valget af kommunikationsstrategi og -værktøjer. Vi er enige med Hildebrandt 25, der konstaterer, at forandringens dimensioner er bestemmende for en virksomheds handlefrihed i forbindelse med valget af forandringsstrategi, dvs. når forandring skal ledes. Derfor vil vi nu se på begrebet forandringsledelse og forandringsagenter. 23 Burnes (2004:262ff.) 24 Hermann (1963) og Coombs (1999), sammenskriv af slides fra Åbent Universitet (2005), Coombs (1999:2) 25 Hildebrandt et al. (2005:51) 13

14 3. Hvad er forandringsledelse? Change management is not a distinct discipline with ridgid and clearly-defined boundaries. Burnes (2004:261) Omfangskravet til denne opgave tillader desværre ikke en teoretisk gennemgang og diskussion af forandringsledelse, herunder definition af ledelse, forskellige tilgange til ledelse og kritik heraf, en gennemgang af det teoretiske fundament for forandringsledelse på individ-, gruppe- og organisationsniveau, samt gennemgang af tre modeller til forandringsledelse og kritik heraf. Denne gennemgang er henlagt til bilag 1 jfr. redegørelsen for afgrænsningen af denne opgave. Vi skal derfor her blot konstatere, at der findes to grundlæggende tilgange til ledelse 26 den præskriptive og den emergente og tre modeller for forandringsledelse: Den planlagte 27, den emergente 28 og den fleksible tilgang 29. Den planlagte tilgang til forandringsledelse følger formlen: Først analyserer vi, så beslutter vi, og til sidst handler vi i overensstemmelse med de målsætninger, som er opstillet på forhånd. Den emergente tilgang til forandringsledelse tager udgangspunkt i, at det i forandringsprocessen er nødvendigt at lede og kommunikere uden at have en klar forestilling om den endelige målsætning, og at det undervejs er nødvendigt at udvikle de elementer, som indgår i forandringsprocessen. Anvendelsen af en kombination af de to foregående tilgange kaldes den fleksible tilgang. Det er en kontingenstilgang, rundet af den emergente tilgang, hvor man afhængig af situationen anvender det bedste fra de to tilgange, dvs. det som egner sig til den givne situation på det givne tidspunkt. Sammenhæng mellem de forskellige perspektiver og tilgange: Tilgang til ledelse og strategi Tilgang til forandringsledelse Præskriptivt perspektiv Emergent (analystisk) perspektiv Planlagt tilgang Emergent tilgang Fleksibel tilgang Kilde: Egen model efter tegning af Finn Frandsen (MCC-2.seminar, internat 2) 26 Lynch (2003:37ff.). Samme skelnen findes i Burnes (2004:214) 27 Burnes (2004:267ff.) 28 Burnes (2004:291ff.) 29 Burnes (2004:325ff) 14

15 3.1 Baggrunden for anvendelse af forandringsagenter I forlængelse af den korte gennemgang af forandringsledelse, vil vi i dette afsnit se på lederen som fortolker af forandringer og som forandringsagent. Professor og forsker ved Syddansk Universitet Lars Qvortrup har i en række bøger, Det hyperkomplekse samfund (1998), Det lærende samfund (2001) og Det vidende samfund (2004) givet en samlet analyse af det moderne, danske samfund, stærkt inspireret af den tyske samfundsforsker Niklas Luhmanns teori om sociale systemer og kommunikation som den basale proces i disse systemer. Analysen viser, kort formuleret, at vi lever i et stadigt mere komplekst Qvortrup kalder det et hyperkomplekst samfund, hvor ledere skal agere i forhold til konstante forandringer, der kommer hurtigere og hurtigere og bliver stadig mere uoverskuelige. Der stilles således stadig større krav til ledere i et sådant samfund. Som svar på denne udvikling har en ny organisationsform den lærende organisation vundet frem i løbet af 1990 erne efter udgivelsen af bl.a. Peter Senges bog The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization (1990). Den lærende organisation arbejder med organisatorisk læring, som er den proces, hvorved en organisations viden ændres og udvides gennem de individer, som er i organisationen, således at den bedre er i stand til at løse de problemer og opgaver, som den står over for eller arbejder med 30. Inden for det offentlige er der således brug for en ny type leder. Den loyale embedsmand og den teknokratiske tjenestemand afløses af den forandringsparate leder 31. Qvortrup 32 udnævner netop den offentlige leder til fortolkningsmester i en lærende organisation, dvs. den person, som konstant skal fortolke den komplekse og dynamiske omverden med henblik på læring og forandring. En rolle, som også professor i virksomhedskommunikation Anne-Marie Søderberg beskriver: 30 Frandsen et al. (2005:56f) 31 De tre historiske typer af offentlige ledere er hentet fra Andersen et al. (2001) 32 Qvortrup (2001:216) 15

16 Altså kort sagt: Skabe mening. "Mellemlederne har en rolle som strategiske kommunikatører. Det er dem, der kan oversætte visionen til lokale praksisser - også i samarbejde med medarbejderne. Samtidig har de en rolle som sense givers: Det er dem, der skal give mening til og vise retning for de forandringer, der skal ske i organisationen... lederen har en ekstra opgave som den, der skal foretage et strategisk valg mellem forskellige fortolkningsmuligheder - og tilbyde en fortolkningsramme for de beslutninger, der er truffet, og de handlinger, der følger bagefter". Professor i virksomhedskommunikation Anne-Marie Søderberg 33, Copenhagen Business School. 3.2 Typer af forandringsagenter I litteraturen om forandringsledelse tales ikke kun om lederes rolle som fortolker og forandringsagent. Også medarbejdere og eksterne konsulenter kan have denne rolle. Kommunikationsrådgiver og forsker, ph.d. Helle Petersens definerer en forandringsagent således: Forandringsagenter er medarbejdere, som ved et særligt engagement støtter implementeringen af et forandringsprojekt. Petersen (2004:44) Her er forandringsagenter organisationens egne medarbejdere eller mellemledere, som brænder konstruktivt for forandringen, typisk udpeget af ledelsen eller som på opfordring har meldt sig frivilligt. Men begrebet forandringsagenter omfatter også roller og titler som facilitatorer, projektledere, projektagenter, kompetenceagenter og eksterne konsulenter. De eksterne konsulenter faciliterer, dvs. fremmer, processen og kan kaldes facilitatorer. Ifølge Buchanan & Boddy 34 er det umuligt at skelne mellem begreberne change agent og project manager, idet de finder det svært at argumentere for, at en projektleder ikke er en forandringsagent og omvendt. De understøtter deres argumentation ved at henlede opmærksomheden på Obeng (1990), der siger at: 33 MandagMorgen, nr. 19, 23. maj 2005, p Buchanan et al. (1992:6) 16

17 to work effectively in turbulent and complex situations, project managers need to think of themselves as change agents, and act accordingly. 35 Buchanan & Boddy identificerer de kompetencer, en forandringsagenten skal have og grupperer dem i fem klynger nemlig, goals, roles, communication, negotiation og managing up 36. Af omfangsmæssige grunde vil vi ikke komme nærmere ind på disse ud over at nævne, at de kommunikative kompetencer bl.a. omfatter 37 : 1. Communication skills (to transmit to colleagues and subordinates the need for changes) 2. Interpersonal skills (including listening and collecting appropriate information) 3. Personal enthusiasm (in expressing plans and ideas) 4. Stimulating motivation and commitment Endelig er vi stødt på begrebet kompetenceagent 38, der snarere er uddannet til kollegial sparring i en forandringssituation end egentlige forandringssælgere. 3.3 Forandringsagentens rolle i den planlagte tilgang til forandringsledelse Den planlagte tilgang til forandringsledelse (tidlig OD) har, jfr. bilag 1, fokus på udvikling, læringsprocesser og facilitatorer. Tilgangen gør brug af værktøjer som fx teambuilding, transaktionsanalyse og rollespil, mens den senere OD-tilgang har fokus på styring, løsninger og eksperten med værktøjer som fx coaching, altså en mere udpræget management -opfattelse. 3.4 Forandringsagentens rolle i den emergente tilgang til forandringsledelse Vi har ikke kunnet konstatere, at den emergente tilgang til forandringsledelse har forslag til, hvordan forandringsagenten skal anvendes. 3.5 Forandringsagentens rolle i den fleksible tilgang til forandringsledelse Den fleksible tilgang til forandringsledelse kombinerer det bedste fra den planlagte tilgang og den emergente tilgang afhængig af situationen. Alt andet lige må forandringsagentens rolle i den fleksible tilgang derfor antages at svare til rollen i den planlagte tilgang. 35 Ibid 36 Ibid p. 92ff. 37 Ibid p. 93, 100ff. 38 Se afsnit

18 3.6 Delkonklusion I dette kapitel har vi peget på tre modeller til forandringsledelse: Den planlagte, den emergente og den fleksible tilgang. Vi har fokuseret på forandringsagenten, dels den samfundsmæssige baggrund for forandringsagenter, dels forskellige typer af forandringsagenter og deres roller. Valget af tilgangen til forandringsledelse påvirker valget af forandringskommunikation og dermed valget af modeller til forandringskommunikation. Derfor vil vi nu se nærmere på dette felt. 18

19 4. Hvad er forandringskommunikation? Selvom verden forandrer sig, og organisationer som følge deraf også forandrer sig, findes der kun en meget begrænset mængde litteratur om og forskning i forandringskommunikation. Det er et felt, hvor modeller og metoder ikke er særligt gennemarbejdede eller særligt gode. Det er et felt, hvor man nok har taget for givet, at ledelse er kommunikation og derfor hidtil ikke har forsket særlig meget i den strategiske, bevidste brug af forskellige strategier til forandringskommunikation. I et par nye bøger 39 om fusioner i det offentlige udkommet i forbindelse med strukturreformen fylder forandringskommunikation et enkelt kapitel på hhv. fem og otte sider. De gængse lærebøger om corporate communication og forandringsledelse omtaler stort set ikke forandringskommunikation, højst med nogle sider eller et enkelt kapitel. Burnes Managing Change, der er på 623 sider, beskæftiger sig kun med forandringskommunikation på tre af siderne 40, og et par nye bøger 41 om forandringer har hhv. 29 og 43 sider om forandringskommunikation. På dansk findes dog Helle Petersens bog Forandringskommunikation (2003), som tilhører den planlagte tilgang til forandringsledelse. Petersen definerer forandringskommunikation således:...den strategiske kommunikation, der iværksættes med det formål at få ledelsens forandringsønsker implementeret blandt medarbejderne, så den rette organisationskultur udbredes Petersen (2004:43) Det er med andre ord ledelsens perspektiv, medarbejderne skal rette ind efter, altså en funktionalistisk tilgang til kultur som værende noget, der kan påvirkes. Det kan diskuteres, om den tilgang kan lade sig gøre, eller om den overhovedet er hensigtsmæssig. Ifølge Hildebrandt handler kommunikation i forbindelse med fornyelsesprojekter nemlig i høj grad om at informere om selve ændringsprocessen samt hjælpe organisationen til at forstå logikken i og behovet for ændringerne 42. Her er tilgangen ikke udpræget top-down men fokuserer derimod på kommunikation og interpersonelle relationer, hvor netop forandringsagenten kan spille en væsentlig rolle. 39 Goldschmidt et al. (2005: ) og Amskov et al.(2004: ) 40 Burnes (2004:91-92, ) 41 Holbeche (2006: ) og Pjetursson (2005: ) 42 Hildebrandt et al. (1997) 19

20 4.1 Forandringens retorik Man kan ikke arbejde med forandringer uden at have et forandringssprog, fordi man begriber med sit sprog, eller som Hildebrandt udtrykker det Man begriber med sine begreber 43. Alligevel er meget forandringsretorik- og praksis præget af negative ord som modstand, nød og tvang 44. Ledelseskonsulent, hjerneforsker og tidligere vismand i Kompetencerådet Kjeld Fredens påpeger, at forandringssprogbrug benytter sig af patogenetisk metaforik (sygdomsorienteret), selvom det burde være salutogenetisk (sundhedsorienteret). 45 Hjerneforskeren opererer med to komplementære former for tænkning, konvergent og divergent tænkning. Den konvergente tænkning er populært sagt den viden man har i hovedet, den fordrer sikkerhed og stabilitet, mens divergent tænkning er evnen til at sætte eksisterende viden i spil, den er god til at se nye muligheder. Hjernens divergens-center ligger i pandelappen, som har evnen til at tænke i fremtid. Ifølge Fredens har det enkelte menneske tre læringsstile: Forståelse (kendsgerningsmennesket), handling (handlingsmennesket) og oplevelse (helhedsmennesket), hvilket er værd at notere sig, når der skal kommunikeres forandringer. Det handler nemlig gennem sprogbruget om at tale til helhedsmennesket først, da helhedsmennesket er mere divergent end konvergent. Det vil derfor kunne se ideer, som sendes videre til kendsgerningsmennesket, der typisk vil analysere ideen, før den sendes videre til handlingsmennesket, der er karakteriseret ved at lære i sin handling og tåle usikkerhed. I den rækkefølge vil salget af en forandring have større chance, end hvis man gennem sit sprogbrug fx taler til kendsgerningsmennesket først. Det er nemlig mere konvergent end divergent og ønsker bl.a. sikkerhed og stabilitet. Kotter påpeger netop, at mennesker ikke alene reagerer på forandringer med intellektet men også med følelser. Alligevel er masser af anbefalinger baseret på, at mennesket reagerer rationelt og analytisk Hildebrandt et al. (2005:86) 44 Hildebrandt et al. (2005:19) 45 Fredens (2005) 46 Ifølge Hildebrandt på MCC seminar 2,