Forandringskommunikation i en kommunesammenlægning

Transkript

1 Forandringskommunikation i en kommunesammenlægning Denne opgave er skrevet af: Iben Ellerbæk, Hans Mogensen, Handelshøjskolen i Århus MCC 2. semester, 2005 Vejleder: Winnie Johansen 1

2 Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn og andre, der bygger vindmøller Gammelt kinesisk ordsprog Vi står begge inde for hele opgaven. Formelt er vi begge ansvarlige for kapitel 1 og 6 samt alle delkonklusioner, konklusion og perspektivering Iben Ellerbæk er formelt ansvarlig for kapitel 2-2.2, , , Hans Mogensen er formelt ansvarlig for kapitel 3-3.5, ,

3 Indhold 1. Indledning Problemformulering Afgrænsning Opgavens opbygning Metode teori og empiri Hvad er forandring? Forandringssamfundet Forandringens dimensioner og kategorier Delkonklusion Hvad er forandringsledelse? Baggrunden for anvendelse af forandringsagenter Typer af forandringsagenter Forandringsagentens rolle i den planlagte tilgang til forandringsledelse Forandringsagentens rolle i den emergente tilgang til forandringsledelse Forandringsagentens rolle i den fleksible tilgang til forandringsledelse Delkonklusion Hvad er forandringskommunikation? Forandringens retorik Modeller til forandringskommunikation Massekommunikation Linjekommunikation Larkin & Larkins model Helle Petersens cen-lok strategi Netværkskommunikation Bottom-up kommunikation Horisontal og cris-cross kommunikation Delkonklusion på modeller til forandringskommunikation Forandringsreaktioner og oversættelsesstrategier Håndtering af modstand mod forandringer Oversættelsesstrategier Storytelling som oversættelse Metaforer som oversættelse Delkonklusion Analyse af forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune Strukturreformen og kommunesammenlægningen som forandring Nationalt: Strukturreformens historiske forløb Lokalt: Kommunesammenlægningens historiske forløb i Silkeborgområdet Forandringsfaser i den nye Silkeborg Kommune Forandringsledelse i den nye Silkeborg Kommune Forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune Organisering af den interne kommunikation på det overordnede niveau Interessenterne og kommunikationen med de primære interessenter Medarbejderne Mundtlig, skriftlig og elektronisk kommunikation til og med medarbejderne Projektorganisationens medlemmer Niveau 1 og 2 lederne Mellemledere og tillidsrepræsentanter Samarbejdsudvalgssystemet (HovedSamarbejdsUdvalg, HSU, og MED-udvalg) Politikerne Borgerne Medierne Bottom-up kommunikation Forandringsbudskaberne i den interne kommunikation Brugen af forandringsagenter i sammenlægningsprocessen Mellemledere og tillidsrepræsentanter Kompetenceagenterne Delkonklusion Værktøj til kommunikation af forandringer Konklusion Perspektivering Litteratur Litteratur til casen Bilag

4 1. Indledning Når forandringens vinde blæser, er der nogle, der bygger læhegn og andre, der bygger vindmøller. Sådan lyder et gammel kinesisk ordsprog. I disse år fejer en orkan hen over det kommunale landskab. Strukturreformen er Danmarkshistoriens største, offentlige fusion. Det er DEN store forandring. Nye regioner dannes, amterne forsvinder, eksisterende kommuner nedlægges, og nye storkommuner ser dagens lys. Borgere og virksomheder vil opleve konsekvenserne af disse forandringer, men først og fremmest er strukturreformen en forandring, der berører kommunernes og amternes politikere, ledere og medarbejdere. Strukturreformen er den største politiske og ledelsesmæssige udfordring i kommunerne i årtier, og for medarbejderne stiller reformen mere end nogensinde før krav om forandringsparathed. Strukturreformen overskygger således alle andre forandringer i den offentlige sektor i disse år. Store opgaveområder flyttes rundt. Skatte- og inddrivelsesopgaven er allerede forsvundet fra kommunerne og overført til staten, meget store opgaveområder på det sociale, det miljømæssige og det tekniske områder overføres fra amterne til kommunerne, som lægges sammen for at få tilstrækkelig styrke til at håndtere fremtidens opgaver ikke blot opgaverne i dag men også dem, der kommer til i de næste år. Midt i denne orkan er der områder, som næppe i første omgang mærker de store forandringer. Skolelæreren, skoleeleven, forældrene til daginstitutionsbørn, de ældre på plejehjemmene. Her går livet sin vante gang ud fra det serviceniveau, som politikerne justerer i den årlige budgetbehandling. Så mens kommunalreformen for nogle grupper blot er en lille krusning på overfladen, skaber den for andre en dagligdag med kaos og kompromiser, hvor det er umuligt at forudse alt, hvor eksisterende magtstrukturer er under opløsning og nye under dannelse, og hvor topledere og mellemledere må se i øjnene, at mindst 1/3 af dem ikke vil være ledere i hvert fald ikke i det kommunale system om blot et år. Strukturreformen er en meget langstrakt forandringsproces, hvor uklarhed om reformprocessens mål, konkrete indhold og beslutningsstruktur hele tiden har været - og stadig er - stor. En forandringsproces, der samtidig er en meget stor kommunikationsmæssig udfordring. Over for denne kæmpe fusionsbølge i det offentlige står de skræmmende erfaringer fra fusioner i det private erhvervsliv: Syv ud af ti fusioner i det private erhvervsliv mislykkes. Det skyldes især, at topledelsen har fokuseret på de hårde facts som økonomi, synergi og praktiske forhold og glemt de bløde værdier som mennesker, kultur og holdninger Ugebrevet MandagMorgen, 25. marts

5 Det høje tal bekræftes af andre undersøgelser 1, og ingen i det offentlige er i tvivl om, at der ligger en stor udfordring. For DEN store fusion skal lykkes. Og et af værktøjerne, som fremhæves igen og igen, er kommunikation. Forandringskommunikation er en af tidens allerstørste kommunikationsmæssige udfordringer. Ugebrevet MandagMorgen 2 skriver, at toplederne forsømmer den interne kommunikation og refererer Nordisk Kommunikation, der har foretaget en skandinavisk undersøgelse af den interne kommunikation i 14 offentlige og 10 private virksomheder 3. Undersøgelsen med respondenter viser bl.a., at medarbejderne ønsker at blive godt informeret, når der sker forandringer men også, at deres behov ikke bliver indfriet. Undersøgelsen store gap mellem behov for og tilfredshed med forandringskommunikationen får adm. direktør Pelle Carlo Nilsson, Nordisk Kommunikation, til at vurdere, at forandringskommunikation bliver en af de vigtigste kompetencer for kommunikatører i fremtiden. Det er baggrunden for at skrive denne opgave. 1.1 Problemformulering 1.2 Afgrænsning Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne forandring og forandringskommunikation vil vi analysere forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune. På baggrund af denne analyse og med afsæt i teorien om forandringskommunikation vil vi endvidere udarbejde et lille værktøj om forandringskommunikation til en målgruppe i den nye Silkeborg Kommune. Vores ambition for denne opgave var at foretage en teoretisk gennemgang og diskussion af forandringer, forandringsledelse og forandringskommunikation, som skulle lede til en analyse af forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune samt munde ud i et konkret produkt. Forandringer, forandringsledelse og forandringskommunikation er imidlertid så omfattende og komplekse emner, at vi har måttet erkende, at en samlet gennemgang ikke kan rummes inden for det omfangskrav, som stilles til denne opgave. Vi har derfor valgt at lade den teoretiske gennemgang og diskussion af forandringsledelse herunder definition af ledelse, forskellige tilgange til ledelse og 1 Balmer et al.(1999a) & (1999B:182f). 2 MandagMorgen, nr. 19, 23. maj 2005, pp Nordisk Kommunikation (2005) og MandagMorgen, Nr. 19, 23. maj 2005: Topledere forsømmer intern kommunikation. 5

6 kritik heraf, en gennemgang af det teoretiske fundament for forandringsledelse på individ-, gruppeog organisationsniveau, samt gennemgang af tre modeller til forandringsledelse og kritik heraf udgå. Dermed er opgaven reduceret med ca. 10 normalsider, og vi har som konsekvens heraf tilrettet vores problemformulering. Forandringsledelse indgår derfor i denne opgave kun på et meget overordnet niveau, men en nærmere uddybning heraf findes i bilag 1. Endvidere har vi i vores analyse af forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune primært fokuseret på planlægningsfasen (2005), hvor især den interne kommunikation i de fire kommuner har været i fokus. Vi kan af gode grunde ikke analysere hverken beslutningsfasen (2006) eller gennemførelsesfasen (2007), og afklaringsfasen (2004) har været mindre relevant i forhold til intern kommunikation, da den primært involverer politikere og topledere i første halvdel af året, og primært borgerne i anden halvdel af året. 1.3 Opgavens opbygning Denne opgave er inddelt i fem hovedkapitler. Først diskuterer vi forandringsbegrebet i kapitel 2, en diskussion som er mere end år gammel. Dernæst ser vi kort på forskellige tilgange til og modeller for forandringsledelse i kapitel 3, hvor vi fokuserer på begrebet forandringsagenter. Herefter beskæftiger vi os med forandringskommunikation og forskellige modeller til forandringskommunikation i kapitel 4. Vi kommer også kort ind på forskellige værktøjer til forandringskommunikation. Derefter analyserer vi i kapitel 5 forandringskommunikationen i kommunesammenlægningen mellem Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner, som 1. januar 2007 danner Danmarks 11. største kommune med indbyggere og arbejdspladser, heraf kommunale. Endelig slutter vi i kapitel 6 af med at udarbejde et lille værktøj om forandringskommunikation til en målgruppe i de fire fusionskommuner. Værktøjet er baseret på den gennemgåede teori. 1.4 Metode teori og empiri I de tre teoretiske kapitler 2, 3 og 4 om forandringer, forandringsledelse og forandringskommunikation baserer vi os på centrale forskere inden for feltet, specielt Burnes, Cheney, Hildebrandt, Hildebrandt & Brandi, Larkin & Larkin, Buchanan & Boddy samt Petersen. Til analysen af forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune har vi indsamlet et ganske omfattende kildemateriale bestående af: 6

7 Artikler Interne s Interne nyheder Andet internt materiale Breve Officielle sammenlægningsdokumenter Pressemeddelelser Brochurer Spørgeskemaundersøgelser M.v. På grund af det omfattende kildemateriale har vi ikke fundet det nødvendigt selv at foretage researchinterviews eller gennemføre undersøgelser. Vi er opmærksomme på, at en af opgaveskriverne er part i casen, og at der dermed kan der være en risiko for blindhed i analysen. Med baggrund i det omfattende kildemateriale og det faktum, at den anden opgaveskriver ikke er part i casen og har ageret djævelens advokat, anser vi denne risiko for minimal. 7

8 2. Hvad er forandring? I dette kapitel vil vi diskutere begrebet forandring og forandringens mange dimensioner. 2.1 Forandringssamfundet Alting flyder Heraklit Alting flyder, konstaterede den græske filosof Heraklit 4 ( fvt.), der anså tilværelsen for at være en mangfoldighed i stadig forvandling. Han hævdede, at det tilsyneladende uforanderlige kun består ved, at modsatte retninger i forandringen for en tid kan holde hinanden i ligevægt. Hans samtidige kollega, den græske filosof Parmenides 5 (c. 515-c. 450 fvt.), påstod derimod, at det værende er evigt og uforanderligt. Han mente, at forandring er umulig med den begrundelse, at forandring indebærer, at noget, der var, forsvinder og noget, der ikke var, bliver til. Men det ikkeværende er ikke og kan derfor ikke blive til noget. Omvendt er det værende til og kan derfor ikke blive til intet 6. Diskussionen om forandringens væsen strækker sig mindst år tilbage i historien, og på sin vis har intet forandret sig til i dag, hvor to grundlæggende forskellige opfattelser af forandring står over for hinanden: På den ene side påstanden om, at samfundet forandrer sig mere end nogensinde før 7, og på den anden side påstanden om, at forandringer langtfra er et nyt fænomen men derimod et vilkår, mennesket altid har skullet forholde sig til 8. Ifølge Zorn et al. (2000) er ledere af i dag Nuts About Change med den begrundelse, at de markeder, deres organisationer opererer på, skifter hurtigt og uforudsigeligt på grund af globalisering, stigende konkurrence, teknologiens udvikling og kundekrav om more with less, mens Cheney et al. (2004) påpeger, at den dominerende diskurs tilsyneladende går på, at organisationer konstant må være i forandring. Filosof Anders Fog Jensen (2003) kritiserer dette forandringsmantra. Han er fortaler for, at samfundet ikke forandrer sig, og at vi bruger fortællingen om forandring for at forstå, hvad der foregår. Om vi lever i et forandringssamfund er derfor et spørgsmål om opfattelse og fortolkning. 4 Focus (1982:404) 5 Focus (1982:785) 6 Forandring og udvikling Den lærende organisation og sværm-dynamik (bilag 3) 7 Zorn et al. (2000:515ff), Cheney et al. (2004:313ff.) 8 Fogh Jensen (2003), Dahl (2005), Hildebrandt et al. (2005:16) 8

9 Endvidere argumenterer sociolog Henrik Dahl (2005) for, at der skete langt flere, større og voldsommere forandringer (revolutioner) i første halvdel af det 20. århundrede i forhold til de mindre, trinvise forandringer (evolutioner) i andet halvdel af samme århundrede. Professor Steen Hildebrandt et al. (2005) karakteriserer forandring som en tilstand og påpeger, i lighed med Anders Fog Jensen, at det især er det (ledelses)sprog 9, som anvendes i forbindelse med forandring, der let kan lede tanken hen på, at forandring er noget nyt. Ifølge Hildebrandt et al. er det ikke tilfældet. Derimod er det snarere den hastighed, hvormed forandringerne finder sted og det omfang, forandringerne antager, der er selve nyheden. Hvor stabilitet og forudsigelighed tilsat en anelse forandring i ny og næ tidligere var normalbilledet, er det i dag forandring og uforudsigelighed iblandet lidt stabilitet, der tegner normalbilledet 10. Altså en situation, hvor forandring er det eneste sikre og konstante 11. Man kan sige, at forandringen eller det nye har udviklet sig til en tradition, rutine eller en stilstand. 2.2 Forandringens dimensioner og kategorier Change is a polysemous term - it has multiple meanings Cheney et al (2004:315) Som vi så i forrige afsnit, er forandring et komplekst begreb, der altid vil være genstand for fortolkning. Ifølge Hildebrandt et al. 12 er der imidlertid brug for begreber om forandring, ellers vil det forandringsarbejde, der kommer til at foregå på den enkelte virksomhed, blive præget af tilfældigheder og/eller specifikke udefrakommende forhold og ikke af en bevidst forholden sig til et større billede af nutid og fremtid. Vi vil derfor forsøge at diagnosticere forandringens forskellige dimensioner og kategorier, da det skærper vores bevidsthed om forandringens karakter og giver en afklaring af begrebsapparatet, hvilket kan have betydning for valget af kommunikationsstrategier og -værkstøjer, når forandringen skal kommunikeres til de forskellige interessenter. Der findes mange definitioner på forandring. Kommunikationsforskeren Everett M. Rogers anskuer f.eks. forandring som en proces: 9 Hildebrandt et al. (2005:19) 10 Dette understreges fx også af tal fra OECD, Cross Border Mergers and Aquisitions, 2000, som viser at antallet af fusioner stiger og at antallet af berørte medarbejdere i fusionerne er markant større, hvilket betyder langt mere omfangsrige fusioner med langt flere berørte medarbejdere: Internationale fusioner 1991: 4.149, 1998: Berørte medarbejdere: 1991: 7.700, 1998: Hildebrandt et al. (2005:16) citerer Bo Ahrenfelt (2001)) 12 Hildebrandt et al. (2005:36) 9

10 The process by which alteration occurs in the structure and function of a social system 13 Cheney et al. definerer forandring som processen at bevæge sig fra en tilstand til en anden, og derfor skal forandring altid holdes op mod noget som er/har været, dvs. en eller anden form for stabilitet. Cheney et al. taler ligefrem om The Dialectic of Change and Stability og hævder, at Change makes sense only against the backdrop of stability 14 Det er denne definition, vi er tilhænger af. Man kan dog også betragte forandringens ontologi, altså dens væren, på andre måder.: Faseopdelt (the incremental model of change) Punktuel (the punctuated equilibrium model of organisational change) Processuelt (the continuous transformation model of change) Burnes (2004:321) anvender netop denne opdeling i en matrix på individ-, gruppe- og systemniveau. Den faseopdelte forandring opererer ud fra en præskriptiv tilgang, altså at forandring kan planlægges, mens den punktuelle forandring opererer med lange perioder med stabilitet afbrudt af voldsomme, punktuelle udslag af forandring, som igen afløses af lange stabile perioder. Den processuelle forandring antager, at vi altid befinder os i en kontinuerlig forandringsproces, altså i et mere komplekst og asynkront forandringsunivers 15. Forandring kan således have mange ansigter. Hildebrandt et al. har identificeret fem forandringsdimensioner 16 : Forandringsdrivkræfter kan være interne, eksterne eller en kombination af disse og kan være både pro- og reaktive. Forandringspres kan opstå eksternt, skyldes en mere eller minde uforudset udvikling i virksomhedens omgivelser, eller det kan opstå internt, evt. igangsat som målrettet proces. 13 Her citeret efter Cheney et al. (2004:315) 14 Cheney et al. (2004:315ff.) 15 Frandsen, MCC-2. semester, internat 2 16 Hildebrandt et al. (2005:51ff) 10

11 Forandringsintensitet er den hastighed (lav eller høj), hvormed forandringen skal gennemføres. Lav forandringsintensitet berører ikke en virksomheds handlefrihed i valget af forandringsstrategi modsat høj forandringsintensitet, der typisk finder sted under tidspres. Forandringsdybde er et mål for, hvor dybtliggende de faktorer er, der skal ændres, om de er håndgribelige (små forandringer) eller uhåndgribelige (grundlæggende forandringer). Forandringskompleksitet handler om, at forandringer ofte berører flere delsystemer indenfor den enkelte organisation (internt) men også organisationens relationer til sine omgivelser (eksternt). Det er dimensioner, der i en vis udstrækning går igen hos mange teoretikere fx Cheney et al., der opstiller seks forandringsdimensioner 17 : Grad eller dybde: Første ordensforandring (overfladisk transition) eller anden ordensforandring (dybtgående transformation) Type eller substans: Hvad er målet med forandringen (teknologi, administration, produkt, HR, image) Intentionalitet: Planlagt vs. ikke planlagt. Timing: Gradvis vs. kortfristet. Årsag/drivkraft: Ekstern, intern, tværgående Styring: Styret vs. ikke styret. Netop omfanget (graden/dybden) af forandringen er et af de væsentligste karakteristika, som går igen hos mange teoretikere. Altså om der er tale om en overgang fra noget til noget andet = transition, eller en forvandling fra en tilstand til en anden = transformation 18. Denne skelnen mellem små, løbende forandringer og store, mere radikale forandringer ses hos Morsing (1995), der netop anvender begreberne transition og transformation, mens professorerne fra Harvard University og Massachussets Institute of Technology Agryris & Schön (1978) i lighed med Cheney et al. anvender begreberne første og anden ordens forandringer. Første ordens forandringer er 17 Cheney et al. (2004:323ff) 18 Dansk Fremmedordbog (2000:940&939) 11

12 tilpasninger, som ikke kræver ændringer af fortolkningsrammen, mens anden ordens forandringer er gennemgribende forandringer, der kræver ændring af fortolkningsrammen 19. Første ordens forandringer, af Gregory Bateson kaldet changes in order not to change, er mindre, gradvise tilpasninger, der kun berører dele af et system, mens anden ordens forandringer er større forandringer, der kan påvirke flere forskellige dele af systemet. 20 Første orden Overfladefænomen Marginaljustering Transition Grad/dybde Anden orden Dybtstikkende fænomen Fundamental forandring Transformation Kilde: Inspireret af Morsing (1995), Agryris & Schön (1978) og Cheney et al. (2004). Forandring kan også defineres efter konsistens, altså om den er værdibaseret (kulturel/blød) eller teknisk (strukturel/hård) og efter om den er proaktiv (udvikling) eller reaktiv (krise) 21. Værdibaseret Teknisk Proaktiv (udvikling) 1 2 Reaktiv (krise) 3 4 Kilde: Helle Petersen (2003:30) Forandring kan endvidere defineres efter forudsigelighed, altså om den er planlagt/ventet eller kommer som lynet fra en klar himmel/uventet 22. Transitionel Transformationel Forventet Justering Reorientering Reaktiv Tilpasning Genskabelse Kilde: Hildebrandt & Brandi (2005:38) Forandring er, som vi tidligere har påpeget, altid genstand for fortolkning. En forandring der, set fra organisationens synsvinkel, er relativt lille, vil derfor kunne opfattes som voldsom set fra det 19 Ifølge Petersen (2000:28ff.) 20 Ifølge Cheney et al. (2004:323) 21 Petersen (2003:28ff.) 22 Hildebrandt et al (2005:38) 12

13 enkelte individs perspektiv. Burnes 23 gør netop opmærksom på, at forandringer også skal vurderes på individ-, gruppe-, og systemniveau, hvilket vi også har set i forbindelse med det teoretiske fundament for forandringsledelse, som vi af hensyn til omfangskravet har ladet udgå af denne opgave. Fortolkningsmulighederne af begrebet forandring er således utallige, og derfor kan man diskutere, om det overhovedet giver mening at forsøge at diagnosticere og kategorisere forandringen og dens væsen. Det mener vi, fordi det skærper bevidstheden om forandringens karakter og dermed har betydning for valg af strategi og værktøjer, herunder valget af den kommunikative tilgang til forandringen. Diagnosticering af en forandring kan fx afsløre, om den er af en sådan karakter, at den truer højt prioriterede værdier i og dermed kan have negativ indvirkning på organisationen, altså om der er tale om en egentlig krise Delkonklusion Vi har i dette kapitel diskuteret begrebet forandring og de forskellige dimensioner, hvorefter forandring kan kategoriseres. Vi har argumenteret for, at forandring er et spørgsmål om opfattelse og fortolkning, dvs. at forandring skal betragtes ud fra en given kontekst, og at den altid vil være genstand for fortolkning. Vi har påpeget en række dimensioner, som forandringen kan karakteriseres ud fra, og vi har diskuteret, hvorvidt det overhovedet giver mening at diagnosticere en forandring. Vi mener, at en diagnosticering af forandringerne bl.a. skærper bevidstheden om forandringens karakter, det har betydning for den ledelsesmæssige tilgang til forandringerne og som følge heraf også valget af kommunikationsstrategi og -værktøjer. Vi er enige med Hildebrandt 25, der konstaterer, at forandringens dimensioner er bestemmende for en virksomheds handlefrihed i forbindelse med valget af forandringsstrategi, dvs. når forandring skal ledes. Derfor vil vi nu se på begrebet forandringsledelse og forandringsagenter. 23 Burnes (2004:262ff.) 24 Hermann (1963) og Coombs (1999), sammenskriv af slides fra Åbent Universitet (2005), Coombs (1999:2) 25 Hildebrandt et al. (2005:51) 13

14 3. Hvad er forandringsledelse? Change management is not a distinct discipline with ridgid and clearly-defined boundaries. Burnes (2004:261) Omfangskravet til denne opgave tillader desværre ikke en teoretisk gennemgang og diskussion af forandringsledelse, herunder definition af ledelse, forskellige tilgange til ledelse og kritik heraf, en gennemgang af det teoretiske fundament for forandringsledelse på individ-, gruppe- og organisationsniveau, samt gennemgang af tre modeller til forandringsledelse og kritik heraf. Denne gennemgang er henlagt til bilag 1 jfr. redegørelsen for afgrænsningen af denne opgave. Vi skal derfor her blot konstatere, at der findes to grundlæggende tilgange til ledelse 26 den præskriptive og den emergente og tre modeller for forandringsledelse: Den planlagte 27, den emergente 28 og den fleksible tilgang 29. Den planlagte tilgang til forandringsledelse følger formlen: Først analyserer vi, så beslutter vi, og til sidst handler vi i overensstemmelse med de målsætninger, som er opstillet på forhånd. Den emergente tilgang til forandringsledelse tager udgangspunkt i, at det i forandringsprocessen er nødvendigt at lede og kommunikere uden at have en klar forestilling om den endelige målsætning, og at det undervejs er nødvendigt at udvikle de elementer, som indgår i forandringsprocessen. Anvendelsen af en kombination af de to foregående tilgange kaldes den fleksible tilgang. Det er en kontingenstilgang, rundet af den emergente tilgang, hvor man afhængig af situationen anvender det bedste fra de to tilgange, dvs. det som egner sig til den givne situation på det givne tidspunkt. Sammenhæng mellem de forskellige perspektiver og tilgange: Tilgang til ledelse og strategi Tilgang til forandringsledelse Præskriptivt perspektiv Emergent (analystisk) perspektiv Planlagt tilgang Emergent tilgang Fleksibel tilgang Kilde: Egen model efter tegning af Finn Frandsen (MCC-2.seminar, internat 2) 26 Lynch (2003:37ff.). Samme skelnen findes i Burnes (2004:214) 27 Burnes (2004:267ff.) 28 Burnes (2004:291ff.) 29 Burnes (2004:325ff) 14

15 3.1 Baggrunden for anvendelse af forandringsagenter I forlængelse af den korte gennemgang af forandringsledelse, vil vi i dette afsnit se på lederen som fortolker af forandringer og som forandringsagent. Professor og forsker ved Syddansk Universitet Lars Qvortrup har i en række bøger, Det hyperkomplekse samfund (1998), Det lærende samfund (2001) og Det vidende samfund (2004) givet en samlet analyse af det moderne, danske samfund, stærkt inspireret af den tyske samfundsforsker Niklas Luhmanns teori om sociale systemer og kommunikation som den basale proces i disse systemer. Analysen viser, kort formuleret, at vi lever i et stadigt mere komplekst Qvortrup kalder det et hyperkomplekst samfund, hvor ledere skal agere i forhold til konstante forandringer, der kommer hurtigere og hurtigere og bliver stadig mere uoverskuelige. Der stilles således stadig større krav til ledere i et sådant samfund. Som svar på denne udvikling har en ny organisationsform den lærende organisation vundet frem i løbet af 1990 erne efter udgivelsen af bl.a. Peter Senges bog The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization (1990). Den lærende organisation arbejder med organisatorisk læring, som er den proces, hvorved en organisations viden ændres og udvides gennem de individer, som er i organisationen, således at den bedre er i stand til at løse de problemer og opgaver, som den står over for eller arbejder med 30. Inden for det offentlige er der således brug for en ny type leder. Den loyale embedsmand og den teknokratiske tjenestemand afløses af den forandringsparate leder 31. Qvortrup 32 udnævner netop den offentlige leder til fortolkningsmester i en lærende organisation, dvs. den person, som konstant skal fortolke den komplekse og dynamiske omverden med henblik på læring og forandring. En rolle, som også professor i virksomhedskommunikation Anne-Marie Søderberg beskriver: 30 Frandsen et al. (2005:56f) 31 De tre historiske typer af offentlige ledere er hentet fra Andersen et al. (2001) 32 Qvortrup (2001:216) 15

16 Altså kort sagt: Skabe mening. "Mellemlederne har en rolle som strategiske kommunikatører. Det er dem, der kan oversætte visionen til lokale praksisser - også i samarbejde med medarbejderne. Samtidig har de en rolle som sense givers: Det er dem, der skal give mening til og vise retning for de forandringer, der skal ske i organisationen... lederen har en ekstra opgave som den, der skal foretage et strategisk valg mellem forskellige fortolkningsmuligheder - og tilbyde en fortolkningsramme for de beslutninger, der er truffet, og de handlinger, der følger bagefter". Professor i virksomhedskommunikation Anne-Marie Søderberg 33, Copenhagen Business School. 3.2 Typer af forandringsagenter I litteraturen om forandringsledelse tales ikke kun om lederes rolle som fortolker og forandringsagent. Også medarbejdere og eksterne konsulenter kan have denne rolle. Kommunikationsrådgiver og forsker, ph.d. Helle Petersens definerer en forandringsagent således: Forandringsagenter er medarbejdere, som ved et særligt engagement støtter implementeringen af et forandringsprojekt. Petersen (2004:44) Her er forandringsagenter organisationens egne medarbejdere eller mellemledere, som brænder konstruktivt for forandringen, typisk udpeget af ledelsen eller som på opfordring har meldt sig frivilligt. Men begrebet forandringsagenter omfatter også roller og titler som facilitatorer, projektledere, projektagenter, kompetenceagenter og eksterne konsulenter. De eksterne konsulenter faciliterer, dvs. fremmer, processen og kan kaldes facilitatorer. Ifølge Buchanan & Boddy 34 er det umuligt at skelne mellem begreberne change agent og project manager, idet de finder det svært at argumentere for, at en projektleder ikke er en forandringsagent og omvendt. De understøtter deres argumentation ved at henlede opmærksomheden på Obeng (1990), der siger at: 33 MandagMorgen, nr. 19, 23. maj 2005, p Buchanan et al. (1992:6) 16

17 to work effectively in turbulent and complex situations, project managers need to think of themselves as change agents, and act accordingly. 35 Buchanan & Boddy identificerer de kompetencer, en forandringsagenten skal have og grupperer dem i fem klynger nemlig, goals, roles, communication, negotiation og managing up 36. Af omfangsmæssige grunde vil vi ikke komme nærmere ind på disse ud over at nævne, at de kommunikative kompetencer bl.a. omfatter 37 : 1. Communication skills (to transmit to colleagues and subordinates the need for changes) 2. Interpersonal skills (including listening and collecting appropriate information) 3. Personal enthusiasm (in expressing plans and ideas) 4. Stimulating motivation and commitment Endelig er vi stødt på begrebet kompetenceagent 38, der snarere er uddannet til kollegial sparring i en forandringssituation end egentlige forandringssælgere. 3.3 Forandringsagentens rolle i den planlagte tilgang til forandringsledelse Den planlagte tilgang til forandringsledelse (tidlig OD) har, jfr. bilag 1, fokus på udvikling, læringsprocesser og facilitatorer. Tilgangen gør brug af værktøjer som fx teambuilding, transaktionsanalyse og rollespil, mens den senere OD-tilgang har fokus på styring, løsninger og eksperten med værktøjer som fx coaching, altså en mere udpræget management -opfattelse. 3.4 Forandringsagentens rolle i den emergente tilgang til forandringsledelse Vi har ikke kunnet konstatere, at den emergente tilgang til forandringsledelse har forslag til, hvordan forandringsagenten skal anvendes. 3.5 Forandringsagentens rolle i den fleksible tilgang til forandringsledelse Den fleksible tilgang til forandringsledelse kombinerer det bedste fra den planlagte tilgang og den emergente tilgang afhængig af situationen. Alt andet lige må forandringsagentens rolle i den fleksible tilgang derfor antages at svare til rollen i den planlagte tilgang. 35 Ibid 36 Ibid p. 92ff. 37 Ibid p. 93, 100ff. 38 Se afsnit

18 3.6 Delkonklusion I dette kapitel har vi peget på tre modeller til forandringsledelse: Den planlagte, den emergente og den fleksible tilgang. Vi har fokuseret på forandringsagenten, dels den samfundsmæssige baggrund for forandringsagenter, dels forskellige typer af forandringsagenter og deres roller. Valget af tilgangen til forandringsledelse påvirker valget af forandringskommunikation og dermed valget af modeller til forandringskommunikation. Derfor vil vi nu se nærmere på dette felt. 18

19 4. Hvad er forandringskommunikation? Selvom verden forandrer sig, og organisationer som følge deraf også forandrer sig, findes der kun en meget begrænset mængde litteratur om og forskning i forandringskommunikation. Det er et felt, hvor modeller og metoder ikke er særligt gennemarbejdede eller særligt gode. Det er et felt, hvor man nok har taget for givet, at ledelse er kommunikation og derfor hidtil ikke har forsket særlig meget i den strategiske, bevidste brug af forskellige strategier til forandringskommunikation. I et par nye bøger 39 om fusioner i det offentlige udkommet i forbindelse med strukturreformen fylder forandringskommunikation et enkelt kapitel på hhv. fem og otte sider. De gængse lærebøger om corporate communication og forandringsledelse omtaler stort set ikke forandringskommunikation, højst med nogle sider eller et enkelt kapitel. Burnes Managing Change, der er på 623 sider, beskæftiger sig kun med forandringskommunikation på tre af siderne 40, og et par nye bøger 41 om forandringer har hhv. 29 og 43 sider om forandringskommunikation. På dansk findes dog Helle Petersens bog Forandringskommunikation (2003), som tilhører den planlagte tilgang til forandringsledelse. Petersen definerer forandringskommunikation således:...den strategiske kommunikation, der iværksættes med det formål at få ledelsens forandringsønsker implementeret blandt medarbejderne, så den rette organisationskultur udbredes Petersen (2004:43) Det er med andre ord ledelsens perspektiv, medarbejderne skal rette ind efter, altså en funktionalistisk tilgang til kultur som værende noget, der kan påvirkes. Det kan diskuteres, om den tilgang kan lade sig gøre, eller om den overhovedet er hensigtsmæssig. Ifølge Hildebrandt handler kommunikation i forbindelse med fornyelsesprojekter nemlig i høj grad om at informere om selve ændringsprocessen samt hjælpe organisationen til at forstå logikken i og behovet for ændringerne 42. Her er tilgangen ikke udpræget top-down men fokuserer derimod på kommunikation og interpersonelle relationer, hvor netop forandringsagenten kan spille en væsentlig rolle. 39 Goldschmidt et al. (2005: ) og Amskov et al.(2004: ) 40 Burnes (2004:91-92, ) 41 Holbeche (2006: ) og Pjetursson (2005: ) 42 Hildebrandt et al. (1997) 19

20 4.1 Forandringens retorik Man kan ikke arbejde med forandringer uden at have et forandringssprog, fordi man begriber med sit sprog, eller som Hildebrandt udtrykker det Man begriber med sine begreber 43. Alligevel er meget forandringsretorik- og praksis præget af negative ord som modstand, nød og tvang 44. Ledelseskonsulent, hjerneforsker og tidligere vismand i Kompetencerådet Kjeld Fredens påpeger, at forandringssprogbrug benytter sig af patogenetisk metaforik (sygdomsorienteret), selvom det burde være salutogenetisk (sundhedsorienteret). 45 Hjerneforskeren opererer med to komplementære former for tænkning, konvergent og divergent tænkning. Den konvergente tænkning er populært sagt den viden man har i hovedet, den fordrer sikkerhed og stabilitet, mens divergent tænkning er evnen til at sætte eksisterende viden i spil, den er god til at se nye muligheder. Hjernens divergens-center ligger i pandelappen, som har evnen til at tænke i fremtid. Ifølge Fredens har det enkelte menneske tre læringsstile: Forståelse (kendsgerningsmennesket), handling (handlingsmennesket) og oplevelse (helhedsmennesket), hvilket er værd at notere sig, når der skal kommunikeres forandringer. Det handler nemlig gennem sprogbruget om at tale til helhedsmennesket først, da helhedsmennesket er mere divergent end konvergent. Det vil derfor kunne se ideer, som sendes videre til kendsgerningsmennesket, der typisk vil analysere ideen, før den sendes videre til handlingsmennesket, der er karakteriseret ved at lære i sin handling og tåle usikkerhed. I den rækkefølge vil salget af en forandring have større chance, end hvis man gennem sit sprogbrug fx taler til kendsgerningsmennesket først. Det er nemlig mere konvergent end divergent og ønsker bl.a. sikkerhed og stabilitet. Kotter påpeger netop, at mennesker ikke alene reagerer på forandringer med intellektet men også med følelser. Alligevel er masser af anbefalinger baseret på, at mennesket reagerer rationelt og analytisk Hildebrandt et al. (2005:86) 44 Hildebrandt et al. (2005:19) 45 Fredens (2005) 46 Ifølge Hildebrandt på MCC seminar 2,

21 4.2 Modeller til forandringskommunikation I det følgende vil vi gennemgå en række modeller til forandringskommunikation: Massekommunikation Linjekommunikation Larkin & Larkins model Helle Petersens cen-lok-strategi Netværkskommunikation Bottom-up kommunikation Horisontal og cris-cross kommunikation De fire første modeller er primært top-down-modeller Massekommunikation Det er velkendt, at man via massemedier kan nå ud til et stort publikum. En topledelse kan derfor formidle en stor forandring gennem interne eller eksterne massemedier, som fx stormøder, personaleblad, intranet, opslagstavler eller det lokale dagblad (autokommunikation) for at nå ud til medarbejderne. En afsenderorienteret massekommunikationsstrategi vil dog efter vores mening typisk være et led i en bredere strategi for forandringskommunikationen, idet forskere og undersøgelser har vist, at medarbejdere helst vil høre forandringerne fra deres nærmeste chef 47. Endvidere har forskning i forandringsledelse dokumenteret en række overordnede krav til forandringskommunikationen heriblandt nødvendigheden af eksplicitering af forandringens formål og nødvendighed samt identifikation og involvering af forandringsagenter 48. Også disse krav imødekommes bedre ved en bredere strategi end ren massekommunikation Linjekommunikation En anden, traditionel strategi er at kommunikere forandringer via kommandovejen i store organisationer. Petersen definerer linjekommunikation som information fra lederniveau til lederniveau helt fra toppen af organisationen (direktøren) til yderste led (den menige 47 Larkin & Larkin (1994:2f), Petersen (2003:16) og undersøgelserne GCI Mannov et al. (2002:dias 11 og 14) og Nordisk Kommunikation (2005:dias 8 og 13) 48 Buchanan et al. (1992), Larkin & Larkin (1994) 21

22 medarbejder) 49. Ifølge Petersen 50 er begrebet linjekommunikation ringe belyst men giver associationer til hæren, hvor linjestrukturen- og kommunikationen eksisterer i sin måske mest ekstreme form. Linjelederne får hver især ansvaret for at oversætte direktionens budskaber og skabe relevans for den enkelte modtager, så alle får svar på det essentielle spørgsmål: Hvad betyder det for mig? Linjekommunikationen og dens oversættelsesstrategi er imidlertid ikke uproblematisk. Der kan gå måneder før forandringsbudskabet når ud til den yderste medarbejder, hvilket både kan gøre budskabet uaktuelt eller uforståeligt, og måske er budskabet allerede nået frem via rygter. Budskabet går gennem mange led, som hver især fortolker budskabet, hvilket kan forvanske det oprindelige budskab. Linjekommunikationen er således afhængig af mange tolkes evne til at oversætte og relevansformidle. Tankegangen er desuden primært afsenderorienteret, da retur-dialogen med medarbejdere ude i organisationen typisk vil stoppe ved nærmeste leder og ikke nå tilbage til topledelsen, som således ikke ved, hvordan medarbejderne fortolker budskabet Larkin & Larkins model Larkin & Larkin har stor praktiske erfaring som specialiserede rådgivere i forandringskommunikation. Deres model bygger på forskning i intern kommunikation i forbindelse med store forandringer i store virksomheder i USA, Canada og England 51. Forskerne opstiller tre guidelines i forbindelse med The Best Way to Communicate Change 52 : Do not communicate the change directly to frontline employees Do not rely on communication trickling down through middle management Do not assume frontline employees will change based on information they receive from videos, briefing meetings, or the company newspaper. Larkin & Larkin fraråder således både massekommunikation og linjekommunikation, fordi de to kommunikationsformer ikke er modtagerorienterede, og det er nødvendigt, hvis målet med forandringskommunikationen er at få medarbejderne til at ændre adfærd. I stedet for de tre do not s anbefaler forskerne i stedet følgende simple model 53 : 49 Petersen (2003:72) 50 Ibid (70ff.) 51 Larkin et al. (1994:xi ff.) 52 Larkin et al. (1994:4ff) 53 Larkin & Larkin (1994:xi) 22

23 1) Communicate directly to supervisors 2) Use face-to-face communication 3) Communicate relative performance of the local work area Det gælder om at springe alle mellemleddene i linjen over og gå direkte til første-linjelederne, som er dem, medarbejderne helst vil høre tingene fra, fordi de kan oversætte tingene, så medarbejderne kan forstå det. Modellen har en two-step-flow tilgang, som kan minde lidt om Katz og Lazarsfeld (1955) og senere Rogers (1983) opinionsdannermodeller/flertrinsmodeller og difussionsmodeller 54, som blev udviklet i 1940 erne med udgangspunkt i meningsdannelsen i forbindelse med amerikanske valgkampagner. Tidligere troede man, at anvendte man blot en afsenderorienteret kanylemodel 55, så var kampagnen effektiv. Men forskerne fandt ud af, at meningsdannelsen snarere skete i dialogen, og at det var diskussionen med venner og bekendte, som afgjorde, hvem vælgerne ville stemme på. Kommunikationsprocessen foregik således over to trin. I dag er disse modeller udviklet til Multible Flow Models over mange trin. Modellerne er imidlertid udviklet i en massemedie-kontekst og en samfundskontekst, og man kan naturligvis diskutere, om man blot kan overføre modellerne til forandringskommunikation. Dette vender vi tilbage til under afsnittet om netværkskommunikation. En fordel ved Larkin & Larkin s model er imidlertid tidsperspektivet i formidlingen af forandringerne. Ved at bruge linjekommunikation kan der i store organisationer gå måneder før forandringsbudskabet når ud til den yderste medarbejder, hvilket både kan gøre budskabet uaktuelt eller uforståeligt, og måske er budskabet allerede nået frem via rygter. Ved at anvende førstelinjelederne når budskabet hurtigt ud. En anden fordel er, at risikoen for forvanskning af budskabet bliver mindre ved at springe en række ledelsesled over i fht. at anvende linjekommunikation. En tredje fordel er troværdigheden, idet afsenderen af budskabet er medarbejderens nærmeste leder. Til gengæld kan man diskutere, hvor anvendelig modellen er i mindre virksomheder med få ledelseslag og ved mindre forandringsbudskaber Helle Petersens cen-lok strategi Petersens (2003) cen-lok strategi bygger videre på Larkin & Larkin med udgangspunkt i, at forandringskommunikationen skal skabe adfærdsændringer, og at forandringsbudskabet derfor skal 54 Henriksen (2005:32) og Windahl et al. (2004:51ff) 55 F.eks. Laswells formel fra 1948 eller simple stimulus-respons-modeller. Henriksen (2001:18ff.) 23

24 være modtagerorienteret og serveres af den nærmeste overordnede. Modellen er dog fortsat altovervejende top-down. Cen-lok strategien består af dels en central kampagne, hvor der kommunikeres gennem massemedier, og dels en lokal kampagne med face-to-face kommunikation i afdelingen. Petersens pointe er, at videnformidling via massemedier ikke kan stå alene men skal kombineres med en lokal strategi, så medarbejderne kan reagere umiddelbart på de informationer, de får. Eksempler på Petersens cen-lok-strategi: Central kommunikation (massemedieperspektiv) Stormøder Artikler (blad, intranet) information Informationspjecer m.v. Lokal kommunikation (face-to-face-perspektiv) Dialog Afdelingsmøder/mindre møder Workshops/Seminarer Specifikke oversættelsesstrategier Inspirationskilderne til denne kombinationsstrategi stammer bl.a. fra teorier om informations- og oplysningskampagner inden for sundhedsområdet 56, som bl.a. baserer sig på den adfærdspsykologiske og den socialpsykologiske model. Kort fortalt anser den adfærdspsykologiske model mennesket/modtageren for at være et rationelt individ og antager, at indlæring foregår i individet helt uafhængigt af de sociale omgivelser. 57 Efter denne opfattelse vil forandringsbudskabet indeholde mange facts. Den socialpsykologiske model tager udgangspunkt i, at mennesket er et selvbestemmende individ, der handler ud fra/reagerer på stimuli fra omgivelserne. Efter denne opfattelse vil forandringsbudskabet anvende positive rollemodeller og gøre forandringsargumenterne så personlige, at de tilsyneladende stammer fra rollemodellen snarere end fra den reelle afsender. 58 Sundhedsoplysning er styret kommunikation, hvor en given afsender forsøger at overtale en given målgruppe til at gøre noget andet end det den plejer eller at undlade at gøre de man plejer Petersen (2004:47ff.) 57 Petersen (2003:50ff.) 58 Petersen (2003:52) 59 Thorsen i Petersen (1997:48) 24

25 Cen-lok-strategien baserer sig endvidere på det teoretiske fundament om flertrins- og diffusionsmodeller indenfor kommunikationsforskning, altså et andet felt, der oprindeligt er udviklet til ekstern massekommunikation. Desuden tager forskningen indenfor sundheds- og netværkskommunikation afsæt i uformelle netværk (opinionleaders, followers og adapters), mens organisationer er kendetegnet ved både at have formelle og uformelle netværk. Når det afklares, hvem der skal kommunikere (topledelse, mellemledere, forandringsagenter eller facilitatorer) er det værd at bemærke, at formelle mellemledere ikke nødvendigvis er opinionleaders, gode kommunikatøre eller særligt engagerede. Kunsten er altså at identificere forandringsagenterne i såvel formelle som uformelle netværk samt have øje for mellemlederens evner som agent men også, at uformelle forandringsagenter ikke har nogen reel magt/sanktionsmuligheder. Herefter anvendes kommunikation direkte med nærmeste leder og face-to-face kommunikation samtidig med, det gøres klar, hvad der forventes af de enkelte lokale områder 60 Ifølge Petersen 61 skal kommunikationen skabe forståelse for forandringens nødvendighed, formålet med projektet, potentialet for virksomheden samt visioner for medarbejderne, medarbejdernes fremtidige rolle og muligheder samt opnåede resultater. Petersen adskiller sig endvidere fra Larkin & Larkin i valget af kommunikationskanaler ved at pege på forandringsagenter som fx særligt engagerede medarbejdere, der kan støtte implementeringen, eller lokale personer - også i subkulturene. 62 Andre, mere utraditionelle kanaler til formidling af forandringerne kan være storytelling, dramaer, happenings, eller blot almindelig dialog eller gruppedialog Netværkskommunikation Både Larkin & Larkin og Petersen bygger som beskrevet delvis på netværkskommunikation. Anvendes netværkskommunikation som model til forandringskommunikation, rejses en række problemstillinger, som tidligere er omtalt under og Robinson (1976) 64 taler om opinion givers som influerer opinion receivers (og followers), og hvor også opinion givers influerer på hinanden. Everet Rogers (1983) 65 videreudvikler opinionsdannermodellen ved at se på, hvordan nye ideer udbredes (diffusion of innovation), hvor han nuancerer modtagerne fra nogen, der blot tænker ens. Det er også en model, som kendes inden 60 Petersen bygger her på Larkin & Larkin (1994:xi) 61 Petersen (2003:37) 62 MCC-2. semester, 2. internat, forandringskommunikation, dias Ibid. 64 Windahl et al. (2004:56) 65 Ibid p. 62ff. 25

26 for trend- og forbrugerforskningen. Rogers taler om modtagertyper, der spænder fra innovators, early adopters, early majority, late majority og laggards. Et centralt spørgsmål er derfor, om det overhovedet er muligt at anvende en netværkskommunikationsmodel til forandringskommunikation i en organisation. Vil en virksomhed være i stand til at identificere opinionsdannerne i en forandringsproces, og hvis man vælger mellemlederne som opinionsdannerne, er de så altid de virkelige opinionsdannere i en virksomhed? Dem folk lytter til? Dem, der tør tage teten? Hvad med tillidsfolkene og andre medarbejdere? Og er opinionsdannerne altid positive over for forandringerne kan de ikke vise sig at være modstandere og vrangvillige? Kan man arbejde med kategorierne innovators og laggards i forandringskommunikation? Og hvis man anvender netværkskommunikation til vigtige forandringer, kan man så være sikker på, at alle er en del af et netværk, så kommunikationen er effektiv? Det er spørgsmål, som forskningen endnu mangler at besvare. Altså: Er det overhovedet muligt, at anvende netværksmodellen til forandringskommunikation? Bottom-up kommunikation Fusionsprocessen er kompleks, og topledelsen har bl.a. brug for løbende at vide, hvordan stemningen er og hvilke informationer, der er behov for ude i organisationen. Mogensen et al. (2005) Bottom-up kommunikation kan være afgørende for topledelsen i en vigtig forandringsproces. Hvordan skal denne kommunikation organiseres? Vi har ikke i litteraturen fundet modeller til bottom-up kommunikation i forbindelse med forandringer, men Mogensen et al. (2005) viser i praksis, at den fx kan organiseres via linjelederne, via virksomhedens samarbejdsudvalgssystem eller via særlige fora, der er etableret til lejligheden. Også her mangler der forskning. Pjetursson påpeger dog: Den virksomhed, som udelukkende hælder til bottom-up-styring og - kommunikation i forbindelse med en forandring, risikerer, at processen bliver for langtrukken og langsommelig, hvis der er behov for handling her og nu. Det kan også være for omkostningskrævende at gennemføre mange procesaktiviteter. Mange ledere kan også opleve, at de i for høj grad risikerer at miste det overblik og den styring, som der altid vil være behov for ved gennemførelsen af enhver forandring. Pjetursson (2005:187) 26

27 Pjetursson 66 påpeger, at den store styrke i kommunikation nedefra er, at den i modstæning til topdown-kommunikation skaber forandring indefra. Modtageren er fra begyndelsen involveret i forandringen og er selv med til at skabe den mening og den retning, som virksomheden skal bevæge sig i. Det sker gennem personalemøder, daglige dialoger, coaching, seminarer, workshop, kurser mv. Det er det tætteste man kommer på en kommunikationsmodel for bottom-up-kommunikation Horisontal og cris-cross kommunikation I en forandringssituation foregår der i høj grad kommunikation både horisontalt og på kryds og tværs (cris-cross). Et eksempel på horisontal kommunikation er, når medarbejdere på samme niveau (f.eks. mellemledere) fra forskellige afdelinger søger råd og vejledning hos hinanden. Et eksempel på cris-cross kommunikation er, når medarbejdere fra forskellige afdelinger søger råd og vejledning hos hinanden på tværs af både afdelinger men også (ledelses)niveau (f.eks. i kantinen eller i forbindelse med møder). Hvordan den horisontale og cris-cross kommunikationen i en organisation kan anvendes til at skabe effektive forandringer er et interessant spørgsmål. Vi har imidlertid ikke hos de centrale teoretikere eller i litteraturen i det hele taget fundet modeller til horisontal og criscross kommunikation i forbindelse med forandringer Delkonklusion på modeller til forandringskommunikation Vi har i det foregående gennemgået syv forskellige modeller til forandringskommunikation. Modellerne er ikke særligt udviklede og primært fokuseret på den vertikale akse, top-down. Feltet er underudforsket, og der mangler i den grad forskning i bottom-up, horisontal og cris-cross kommunikation. Stort set alle kommunikationsmodellerne tager desuden udgangspunkt i store forandringer i store virksomheder. Spørgsmålet er, hvordan modellerne vil fungere i små virksomheder, ved kommunikation af små forandringer, i forhold til forskellige brancher med forskellig medarbejdersammensætning (højtuddannede vs. ufaglærte), i forskellige kulturer og i mere projektorienterede virksomheder. Endelig er det værd at huske på de generelle forskelle, der er på kommunikation af forandringer i et offentligt, politisk ledet system og i en privat virksomhed Pjetursson (2005:208) 67 Mette Honoré (2005), Intern kommunikation af forandringer på offentlige og private arbejdspladser 5. nov. 27

28 Offentlig Historisk: tryghed i ansættelsen, få sammenlægninger/fusioner Ingen erfaringer, ingen forskning, ingen litteratur Brede, samfundsmæssige hensyn sender medarbejderne nedad i rækken over legitime hensyn Demokratiets præmis om offentlighed Kommunikationen kan ikke planlægges fra starten Privat Mange fusioner de seneste 15 år, fx i bankverdenen + afskedigelser Mange erfaringer, en del forskning, meget litteratur, konsulenter (bygger på den forudsætning, at man kan planlægge fusionsforandringer) Hensynene er mere afgrænsede, og medarbejderne har større fokus Hemmelige forhandlinger Kommunikationen kan planlægges og være klare ved offentliggørelse af fusion Fusionen af private virksomheder er en kompliceret proces, men en fusion af kommuner er endnu mere kompliceret, fordi rammerne som anført ovenfor er anderledes. Fusionen skal bl.a. foregå i fuld offentlighed, og der skal tages hensyn til de politiske, demokratiske processer. Der er mange erfaringer fra private fusioner, som det offentlige kan lære af, men de ledelsesmæssige tilgange og ledelsesværktøjer kan ikke uden videre overføres fra det private til det offentlige. Åh, hvem der bare skulle lave fusion á la erhvervslivet! Kort proces: Den lammende besked, fokus på det nye, afsked med det gamle og et par gyldne håndtryk. Kommunikationschef Teddy Østerlin Koch, Københavns Amt Forandringsreaktioner og oversættelsesstrategier Hvordan det går med salget af forandring afhænger bl.a. af modtagerens forandringsreaktioner, forandringskapacitet, forandringsfremmende faktorer og forandringsledelsen, herunder spørgsmålet om motivation. Det vil vi kort berøre i dette afsnit sammen med et par salgsfremmende metoder i form af oversættelsesstrategier. 68 Frandsen et al. (2005:97) 28

29 4.3.1 Håndtering af modstand mod forandringer Hildebrandt og Brandi opregner forskellige typer af modstand mod forandringer 69 : Åben Lukket Bevidst modstand Åben uoverensstemmelse Protest Stille modstand Koalitioner/sabotage Ubevidst modstand Lav energi Isolation Psykologisk tilbagetrækning Mentalt ude af stand til at forandre Modellen antager, at der er modstand mod forandring, og at modstanden skal bearbejdes. I den forbindelse gør Hildebrandt opmærksom på, at modstand, stik imod gængs teori, ikke nødvendigvis behøver være modstand mod selve forandringen men derimod måden, den foregår på 70 eller fordi, man er bange for at miste sit job og/eller status i organisationen (i øvrigt jf. undersøgelse 71 i den nye Silkeborg Kommune). Mennesket er altså ikke nødvendigvis imod forandringer, nogle glæder sig ligefrem til forandringer. så hemmeligheden ved forandringskommunikation er måske at vise fryden ved forandringer, at bruge salutogenetisk fremfor patogenetisk metaforik, eller som Fredens (2005) siger, at tale op i stedet for at tale ned, at tale til den divergente hjernedel og dermed evnen til at sætte eksisterende viden i spil. Den amerikanske forsker Liz Clarke 72 har sammenfattet iagttagelser fra 2000 forandrings- og fusionprocesser i amerikanske virksomheder i en model for forandringsbølgen der viser menneskers følelsesmæssige reaktioner over tid. Modellen spænder over syv faser fra ignorering (går over), afvisning (dur ikke her), modspil (vil ikke), kæmper (imod), tvivl (måske virker det), medspil (vi prøver) til accept (ok). Alle skal gennem de syv faser i forandringsprocessen, nogle på meget kort tid (minutter), mens andre kan være år om at gennemløbe faserne. Ifølge Kotter 73 reagerer mennesket ikke alene på forandringer med intellektet men også med følelser, og medarbejderens første spørgsmål i forbindelse med forandring vil altid være hvad betyder det for mig? Men den indsigt bruger man ikke. I stedet baserer man sig på antagelsen om, at mennesket reagerer rationelt og analytisk, svarende til Fredens kendsgerningsmenneske. 69 Hildebrandt & Brandi (2005:61) 70 Hildebrandt (2005): MCC-2.semester, internat 2, forandringsledelse, gæsteforelæsning 71 Andersen et al. (2005) 72 Clarke (1994) 73 Ifølge Hildebrandt på MCC seminar 2,

30 Et pan-nordisk forskningsprojekt har identificeret fire store udfordringer i en post-fusionsintegration 74 nemlig at: 1. Medarbejderne har intet klart billede af, hvad de annoncerede forandringer betyder 2. Ikke alle forandringer opnår medarbejdernes tilslutning 3. Forandringer tager tid, og imens forandrer omgivelserne og medarbejderne sig 4. De kulturelle forskelle har en tendens til at skabe forvirring. Barrierer mod forandring hører ifølge Hildebrandt 75 til de klassiske temaer indenfor forandringsledelse. Eksempler på disse barriere kan bl.a. være manglende forandringskompetencer, mangelfuld kommunikation, manglende kommunikationskompetencer, medarbejderopposition, kompetence- og træningsspørgsmål, organisatorisk træthed efter flere mislykkede initiativer og organisatorisk hukommelse (sidste-gang-virkede-det heller-ikke-tankegangen). Menneskelige reaktioner ved forandringer kan skyldes personlige bekymringer som fx bekymringer omkring konsekvens, kompetence, samarbejde og information eller bunde i decideret læringsmodstand. Ifølge Pjetursson 76 kræver håndtering af modstand, at man lytter sig frem til karakteren af modstanden, anerkender modstanden, klargør hvad forandringen betyder for den enkelte medarbejder og flytter negativ energi over i et positivt felt. Pjetursson opererer med en forandringsspiral og siger, at effektiv forandringskommunikation skal tage højde for følgende: Værdsæt den hidtidige indsats Fortæl om forandringens vision Begrund forandringen sagligt Fortæl om forandringens mål Fortæl om forandringens belønning Fortæl om forandringens værdier Vis værdierne og vis lidenskab 74 Søderberg et a.l (2003) 75 Hildebrandt et al. (2005:59) 76 Pjetursson (2005:181ff) 30

31 Skab sammenhæng og meningsfuldhed Skab en tryg forandringsproces Fortæl om forandringens udfordringer Udvælg dine hovedbudskaber, og gentag dem igen og igen Pjetursson har en central, top-down, og en lokal, bottom-up, tilgang. Den centrale skal udstikke en klar retning, klare begrundelser, fælles værdier og nyt udseende (design). Den lokale skal så at sige begynde med slutningen dvs. endemålet og gå baglæns derfra Oversættelsesstrategier I en række af modellerne til forandringskommunikation indgår oversættelse af forandringsbudskaberne som et centralt element. Oversættelsesstrategien kan benytte sig af: Ækvivalens (modsvarende/ordret oversættelse) Adækvans (skopos/mere fri oversættelse) eller Tilpasning (rewriting/helt fri oversættelse.) 77 Ledelsens oversættelsesstrategi vil typisk ske ud fra tankegangen jeg-forstår-selvforandringsbudskabet, og derfor oversættes det ækvivalent altså i oversættelsesforholdet 1:1. Men man er nødt til at være modtagerorienteret, herunder tage højde for fx modtagerens uddannelsesmæssige baggrund, for at forandringsbudskabet skal nå hele vejen fra top til bund, og så skal budskabet tilpasses, altså oversættes mere eller mindre frit Storytelling som oversættelse En måde at kommunikere og oversætte forandringer på er at benytte storytelling 78. Verdens førende organisatoriske storyteller er den tidligere direktør i Verdensbanken Stephen Denning, der har udgivet en række bøger 79, hvor han bl.a. beskriver anvendelsen af storytelling som værktøj til forandringsledelse: 77 MCC-2. semester, internat 2, om forandringskommunikation, dias Denning (2004). 79 Bl.a. The Springboard (2000), Squirrel Inc. (2004), Storytelling in Organizations (2004) og The Leader s guide to Storytelling (2005). Se også 31

32 1. Gør dig klart, hvilken forandring du forsøger at skabe 2. Tænk på en begivenhed, hvor forandringen allerede har fundet sted 3. Fortæl historien ud fra en enkelt hovedpersons synsvinkel. Helten skal være prototypisk for det potentielle publikum (personliggør historien) 4. Redegør for tidspunktet og stedet, hvor historien fandt sted 5. Vær sikker på, at historien indeholder forandringsideen. Hvis den ikke gør, så ekstrapoler historien så den gør. 6. Når du fortæller historien, skal du gøre klart, hvad der ville være sket uden forandringsideen 7. Skær alle overflødige detaljer væk 8. Vær sikker på, at historien har en autentisk happy ending 9. Knyt historien sammen med forandringsideen med ord som Tænk hvis... og Hvad nu hvis... og Prøv at forestille jer Metaforer som oversættelse En anden metode til at oversætte budskaber til medarbejderne er at bruge metaforer, dvs. billedsprog. Ifølge Gareth Morgan kan metaforer anvendes som oversættelsesstrategi, da metaforer skaber mening gennem lighed og metaforer får os til at tænke i nye baner og nye billeder. Any given metaphor can be incredibly persuasive, but it can also be blinding and block our ability to gain overall view 80 Blandt oversættelsesstrategierne er metaforer om organisationer som maskiner, organismer, hjerner, kulturer, politiske systemer, psykiske fængsler, flow og forandringer samt magtinstrumenter. Ifølge Hinz & Ötzel 81 kan metaforer bruges som ændringsværktøj, snublestensmetoden, da metaforer har tre funktioner: De kan bruges til kreativ analyse, afdække følelsesmæssig reaktion og udløse handling. Også Pjetursson 82 anbefaler brugen af en blanding af storytelling og billedsprog, f.eks. i form af husfortællingen 83, dvs. at forandringen i forbindelse med en sammenlægning omsættes til en fortælling, som bygges op om et hus med fundament, tegningen af det nye hus, byggestenene og 80 Morgan (1997:347) 81 Hinz & Ötzel (2003) 82 Pjetursson (2004:211ff.) 83 Covey (1992:98) 32

33 bygning, eller i form af fortællingen om udvandrerne, rejsen til det nye land, med elementerne: Rejsens udfordringer, det nye land og realiseringen af det nye land Delkonklusion Vi har i det foregående set på de menneskelige reaktioner på og forskellige typer af modstand mod forandring. Endvidere har vi diskuteret forskellige oversættelsesstrategier, som kan være med til at sælge forandringsbudskabet, og vi har kort set på to metoder til oversættelse, nemlig storytelling og anvendelsen af metaforer. Med udgangspunkt i diskussion af begreberne forandring, forandringsledelse og forandringskommunikation vil vi nu analysere forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune. 33

34 5. Analyse af forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune I dette kapitel vil vi se på forandringskommunikationen i forbindelse med kommunesammenlægningen mellem Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner, som danner den nye Silkeborg Kommune 1. januar Strukturreformen og kommunesammenlægningen som forandring Før vi kortlægger forandringskommunikationen, vil vi redegøre for strukturreformens historiske forløb, sammenlægningens historiske forløb i Silkeborgområdet, forandringsfaserne og forandringsledelsen i fusionsprocessen Nationalt: Strukturreformens historiske forløb 84 Efter adskillige års vedholdende, politiske diskussioner om den fremtidige struktur i den offentlige sektor, tog diskussionerne for alvor fart i sommeren 2002, hvor en række mindre kendte folketingspolitikere fra Venstre stillede forslag om at nedlægge amterne. De politiske diskussioner førte til, at Indenrigs- og Sundhedsministeriet 1. oktober 2002 nedsatte Strukturkommissionen med det formål at få vurderet alternative indretninger af den offentlige sektor og at få frembragt en række anbefalinger til ændringer 85. Den 28. april 2003 offentliggjorde Indenrigs- og Sundhedsministeriet en række analyser, der anbefalede kommuner med en størrelse på mellem og indbyggere. 9. januar 2004 fremlagde Strukturkommissionen sin flere end 1000 sider store betænkning 86 om fordelingen af opgaver i den offentlige sektor. Regeringen fremlagde 27. april 2004 sit forslag til en strukturreform 87, der ville føre til nedlæggelsen af amterne og oprettelsen af fem regioner med sygehusdrift, som væsentligste opgave, og at kommunerne vil overtage en væsentlig del af amternes hidtidige opgaver, og at kommunerne derfor enten skulle gå sammen i frivillige sammenlægninger for at opnå en bæredygtighed på mindst indbyggere eller indgå forpligtende samarbejder med nabokommuner for at opnå denne bæredygtighed i opgaveløsningen. I løbet af forsommeren 2004 forhandlede Regeringen med 84 Denne redegørelse for det historiske forløb for strukturreformen på nationalt plan og kommunesammenlægningen lokalt i Silkeborgområdet i dette og næste afsnit er hvor intet andet er anført - hentet på under tidsplan, national og lokal tidsplan, hvor de fire kommuner bag sammenlægningen i Silkeborgområdet har dokumenteret det historiske forløb. Se bilag Strukturkommissionen (2004:11) 86 Strukturkommissionen (2004) 87 Regeringen (2004) 34

35 de politiske partier, og 24. juni 2004 indgik Regeringen og Dansk Folkeparti forlig om strukturreformen 88 og 24. september 2004 om en udmøntningsplan december 2004 fremlagde Regeringen 49 lovforslag med sider lovtekst i høring, og 31. december 2004 havde kommunerne sidste frist for at melde ønsker om frivillige kommunesammenlægninger til Indenrigs- og Sundhedsministeriet. De endelige lovforslag for strukturreformen, der nu var døbt om til kommunalreformen, blev fremsat af Regeringen 24. februar , og 3. marts blev der indgået politisk aftale om den kommunale inddeling fra 1. januar De mange love og lovændringer bag kommunalreformen blev vedtaget i løbet af foråret 2005, og den første store opgaveændring skete 1. november 2005, da Staten overtog skatte- og inddrivelsesopgaven fra kommunerne og samlede opgaverne og medarbejderne i en række skattecentre landet over. 15. november 2005 var der valg til byråd og regionsråd. I kommuner, der ikke skal lægges sammen, tiltræder politikerne en normal fireårig valgperiode 1. januar I sammenlægningskommunerne får politikerne i de gamle kommuner samt i amtsrådene helt ekstraordinært deres mandat forlænget med et ekstra år til 31. december 2006, hvorefter de gamle kommuner ophører med at eksistere og erstattes af de nye storkommuner. De nyvalgte politikere i sammenlægningskommunerne og regionerne tiltræder derfor 1. januar 2006 først som Sammenlægningsudvalg og dernæst som byråd og regionsråd i de nye kommuner og nye regioner fra 1. januar 2007, hvor kommunalreformen for alvor træder i kraft. 12 amter vil da være reduceret til fem regioner, og 271 kommuner reduceret til 98 storkommuner. Dermed er Danmarkshistoriens største fusionsbølge en realitet Lokalt: Kommunesammenlægningens historiske forløb i Silkeborgområdet I modsætning til sine fem nabokommuner behøvede Silkeborg Kommune med indbyggere ikke at indgå i en kommunesammenlægning for at leve op til Regeringens krav om bæredygtighed. I marts 2004 inviterede Silkeborg Kommune sin fem nabobyråd til et møde for at høre, hvor langt de enkelte kommuner var kommet i deres politiske drøftelser og for at høre, om der var ønsker om et samarbejde med Silkeborg Kommune 92. Det stod hurtigt klart, at byrådene i Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner ønskede at fortsætte drøftelserne, mens Ry Kommune drøftede 88 Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004A) 89 Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004B) 90 En komplet liste over de mange lovforslag og adgang til de enkelte lovforslag kan findes på Indenrigs- og Sundhedsministeriets hjemmeside: PRINT 91 Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2005) 92 Silkeborg Kommune Direktionssekretariatet (2004) 35

36 sammenlægning med Skanderborg Kommune og Ikast Kommune på det tidspunkt så mod Herning Kommune. Efter en række fælles cafémøder mellem byrådene i maj 93 og juni 94, anbefalede hvert af de fire byråd i september , at indgå i en kommunesammenlægning. Efter en offentlig informationsog høringsperiode i de fire kommuner med en lang række borgermøder 96, vedtog de fire byråd på deres respektive byrådsmøder i december 2004 en sammenlægning 97. Sammenlægningsdokumentet blev formelt underskrevet af de fire borgmestre 21. december Dermed var grundlaget for dannelsen af Danmarks 11. største kommune med indbyggere og arbejdspladser - heraf kommunale - en realitet Forandringsfaser i den nye Silkeborg Kommune I grove træk kan kommunesammenlægningen i Silkeborgområdet inddeles i fire faser 99 : En afklaringsfase (2004), hvor sammenlægningsmulighederne blev drøftet og afklaret. En planlægningsfase (2005), hvor den nye kommune forberedes, og hvor der gøres status på, hvordan de fire kommuner løser deres opgaver i dag, og hvor der fremkommer forslag til den fremtidige organisering og ledelse. En beslutningsfase (2006), hvor de nyvalgte politikere tiltræder i Sammenlægningsudvalget og begynder at træffe beslutninger om bl.a. det fremtidige serviceniveau for den nye kommune. En gennemførelsesfase (2007), hvor den nye kommune er en realitet fra 1. januar I første del af afklaringsfasen var de involverede politikerne i de fire byråd samt de fire kommuners øverste ledelser. I anden del af afklaringsfasen blev borgerne involveret i en informations- og høringsfase, jfr. den historiske gennemgang i forrige afsnit. I det følgende vil vi fokusere på forandringsledelsen og forandringskommunikationen i de fire kommuner Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner i planlægningsfasen (2005), hvor især den interne kommunikation i de fire kommuner har været i fokus. Vi har primært set på 93 Silkeborg Kommune (2004A) 94 Silkeborg Kommune (2004B) 95 Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2004A) 96 Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2004B) 97 Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2004C), (2004D) og (2004E) 98 Ny Silkeborg Kommune Fusionsaftalen (2004) og Ny Silkeborg Kommune Brev (2004) 99 Tidsplanen og faserne følger anbefalingerne fra KL, her gengivet fra under tidsplan, se bilag 8. 36

37 planlægningsfasen (2005), da vi af gode grunde ikke kan analysere hverken beslutningsfasen (2006) eller gennemførelsesfasen (2007). 5.2 Forandringsledelse i den nye Silkeborg Kommune I planlægningsfasen (2005) blev en projektorganisation bygget op i de fire kommuner med ca. 280 ledere og medarbejdere direkte involveret 100. Kommunerne har i vid udstrækning fulgt anbefalingerne fra Kommunernes Landsforening: Procesguide for kommunesammenlægning, som både omfatter en køreplan i fire faser og en række opmærksomhedspunkter, hvor kommunikation indgår som et element. Projektorganisationen består kort beskrevet af en politisk styregruppe under de fire kommuners byråd. Herunder en administrativ styregruppe bestående af kommunaldirektør-niveauet (niveau 1- ledere). Herunder et antal faglige styregrupper og under dem et utal af arbejdsgrupper. Der er oprettet et sammenlægningssekretariat til at servicere projektorganisationen. Endvidere er der etableret et fælles, midlertidigt hovedsamarbejdsudvalg med ledelses- og medarbejderrepræsentanter fra de fire kommuner. 100 Ny Silkeborg Kommune - Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005:2) 37

38 Figur: Projektorganisationenen i den nye Silkeborg Kommune i Forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune 102 De fire kommuner bag den nye Silkeborg Kommune var blandt de første kommuner i Danmark med en fælles kommunikationsstrategi for kommunesammenlægningen. Den blev vedtaget af de fire kommuner i efteråret 2004 i perioden mellem byrådenes principielle anbefaling af en sammenlægning og de formelle byrådsbeslutninger om sammenlægningen. Kommunikationsstrategien fastlægger bl.a. de overordnede kommunikative mål for forandringsprocessen: 101 Ny Silkeborg Kommune Fusionsaftalen (2004) 102 Ud over kilder nævnt i det følgende indgår følgende kilder som baggrundsmateriale for de følgende afsnit: Høy et al. (2005) Mogensen et al. (2004:12-13) Mogensen (2005B) Silkeborg Kommune husstandsomdelt brochure (2004) Winkler (2005:13-14) 38

39 Vision Den kommunikative udfordring Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner står over for to store kommunikationsmæssige udfordringer i de kommende år: Omfattende nye opgaver skal løses og vi skal afgive opgaver på skatte- og inddrivelsesområdet. Der arbejdes med en sammenlægning af de fire kommuner. Formålet med kommunikationsstrategien er at understøtte forandringsprocessen og at være med til At sikre et bredt ejerskab hos og dialog med medarbejdere, ledere, politikere, borgere og andre interessenter At sikre borgere og virksomheder sikker drift og retssikkerhed At sikre fortsat udvikling At sikre, at lederne kan gå foran, og at medarbejderne kan fungere som ambassadører for forandringerne således at forandringsprocessen forløber så problemfrit som muligt, og så der kommer en ny og velfungerende kommune ud på den anden side. Kommunikationsstrategien fastlægger endvidere de grundlæggende værdier, holdninger og principper for god kommunikation i forbindelse med sammenlægningen, organiseringen af den kommunikationen, nøglebudskaber, interessentanalyser (målgrupper), talsmænd og handlingsplaner og lægger op til udarbejdelsen af en ny grafisk identitet for den nye kommune. Kommunikationsstrategien danner således den overordnede ramme for kommunikationsindsatsen. Udgangspunktet for kommunikationsstrategien er bl.a. den overordnede kommunikationspolitik og pressepolitik i Silkeborg Kommune, der som den eneste af de fire kommuner har formuleret sådanne politikker. Holdningen er, at både kommunikationspolitikken og pressepolitikken har en så overordnet karakter, at de også er holdbare og dermed gældende i forbindelse med en kommunesammenlægning. Dele af de to politikker er derfor skrevet ind i strategien, af hensyn til de tre mindre kommuner, som ikke har formuleret politikker på området Organisering af den interne kommunikation på det overordnede niveau De fire kommuner har nedsat et tværkommunalt kommunikationsteam med reference til den administrative styregruppe. Teamet består af en repræsentant fra hver af de fire kommuner med Silkeborg Kommunes kommunikationschef som tovholder. I 2005 mødtes teamet hver tirsdag morgen med Sammenlægningssekretariatet for at drøfte kommunikationstiltag. Endvidere er etableret en intern sparringsgruppe omkring den interne kommunikation med de medarbejdervalgte næstformænd fra de fire kommuners HovedSamarbejdsUdvalg/MED-udvalg samt decentrale ledere på de store serviceområder børn/unge-, skole- og ældreområdet. Endvidere 39

40 deltager kommunikationsteamet og Silkeborg Kommunes personalechef i gruppens halvårlige møder. Formålet er at få tilbagemeldinger og signaler fra organisationen på den interne kommunikation til kommunikationsteamet og den administrative styregruppe, dvs. signaler som ikke nødvendigvis er opmærksom på eller opfangers på anden vis. Endelig er der på initiativ af Silkeborg Kommunes kommunikationschef etableret et netværk af ca. 20 kommunikationsfolk i den kommende Region Midtjylland. Gruppen mødes til erfaringsudveksling ca. fire gange om året Interessenterne og kommunikationen med de primære interessenter I kommunikationsstrategien 103 har de fire kommuner anført de væsentligste interessenter i sammenlægningsprocessen. De væsentligste interessenter i den overordnede forandringsproces (primære og sekundære) Politikerne o Byrådet o Økonomiudvalget o Fagudvalg Lederne o Direktion o Afdelingschefer o Øvrige ledere Medarbejderne o Medarbejderne o MED/HSU-udvalg o De faglige organisationer Borgerne o Borgerne o Medierne o Partiforeninger o Erhvervsorganisationer o Brugerbestyrelser/Lokalråd Siden kommunikationsstrategien blev vedtaget, er interessentgrupperne blevet nuanceret, idet fx medarbejderne ikke længere blot er en samlet interessentgruppe, men opdeles efter, hvor meget og hvornår, de bliver berørt af sammenlægningen ( bølge) 104. Endvidere har kommunikationsstrategien undervurderet mellemledernes centrale placering, hvilket der senere er 103 Ny Silkeborg Kommune - Kommunikationsstrategien (2004:4) 104 Høy (2005A+B) 40

41 søgt rettet op på, bl.a. via en undersøgelse 105 og gennem human ressource aktiviteter rettet mod mellemlederne Medarbejderne Medarbejdere i 1. bølge: Omfatter medarbejdere. Det er medarbejdere, som i høj grad ventes at blive berørt i deres nuværende ansættelsesforhold, fx i forhold til arbejdsopgaver, kolleger og for nogles vedkommende også arbejdssted. Det er medarbejdere på det administrative område, typisk ansatte på Rådhuset, og medarbejdere på det tekniske område og forsyningsområdet. Disse medarbejdere er allerede i oktober 2005 blevet indkaldt til orienteringsmøder omkring deres personlige kompetenceafklaring og udvikling, som dermed sættes i værk ca. et år før kommunesammenlægningen. Medarbejderne i bølge 2, 3 og 4 ventes først at blive berørt af kommunesammenlægningen senere. Bølge 2 omfatter medarbejdere, hvor der kun i nogen grad forventes indgriben i opgaver, hvor der ikke i særlig grad kommer nye kolleger, og hvor arbejdsstedet vil være det samme. Det kan fx typisk være medarbejdere i sundhedsplejen, tandplejen og på bibliotekerne samt institutionsmedarbejdere fra amterne. I meget runde tal ca medarbejdere. Bølge 3 omfatter medarbejdere, hvor der kun forventes ringe indgriben i arbejdsopgaver, få nye kolleger, og hvor arbejdsstedet ventes at være det samme. Det vil typisk være medarbejdere på ældreområdet. I meget runde tal medarbejdere Bølge 4 er medarbejdere, hvor der ikke forventes indgriben i arbejdsopgaver, nye kolleger eller nyt arbejdssted. Det vil typisk være medarbejder på skolerne og i daginstitutionerne. I meget runde tal medarbejdere Mundtlig, skriftlig og elektronisk kommunikation til og med medarbejderne En stor del af dialogen omkring sammenlægningen foregår på møder mellem leder og medarbejdere og mellem kolleger på morgenmøder, ugemøder, afdelingsmøder, personalemøder m.v. og ved alle de uformelle møder i organisationen Møller et al. (2005) 106 Mogensen (2005A:22-23) og Mogensen (2006) 107 Ibid. 41

42 Den overordnede, interne, skriftlige og elektroniske kommunikation er rettet mod alle medarbejdere, ledere og tillidsrepræsentanter, men omhandler i stort omfang forhold, som især påvirker medarbejderne i bølge 1. Der er etableret et system, som sikrer fælles og samtidige nyheder og informationer internt i de fire kommuner. Nyhederne kommer løbende og offentliggøres straks på de fire kommuners intranet i snit næsten én nyhed pr. arbejdsdag - og nyhederne opsamles i et papirbaseret nyhedsbrev hver 14. dag til medarbejdere, der ikke har adgang til intranettene. Systemet udgør rygraden i den generelle, interne information 108. Ingen af kommunerne har et personaleblad for hele kommunen, men der er udarbejdet oplæg til et fælles personaleblad for alle ansatte i de fire kommuner 109. Projektet er principielt godkendt af både den administrative og den politiske styregruppe, men medarbejderrepræsentanterne i det Midlertidige, Tværgående HovedsamarbejdsUdvalg har ikke ønsket et kulturskabende personaleblad etableret før den nye kommunes direktion er på plads i En udsædvanlig beslutning, som kan tolkes på flere måder: En tilkendegivelse fra medarbejderne af, at den interne forandringskommunikation i øvrigt er velfungerende i forbindelse med sammenlægningsprocessen, eller en medarbejderpolitisk markering af et ønske om en klar afsender af forandringsbudskaberne Projektorganisationens medlemmer Den mere formelle dialog om sammenlægningen foregår mellem de ca. 280 direkte involverede ledere og medarbejdere i projektorganisationens styregrupper og arbejdsgrupper 110. Desuden anvendes et Internetbaseret projektstyringssystemet som det centrale arbejdsredskab for de involverede. Systemet indeholder al skriftligt materiale i forbindelse med sammenlægningsprojektet, bl.a. nyheder, afrapporteringer, baggrundsmaterialer osv. Systemet er det fælles redskab til videndeling omkring sammenlægningsprojektet og funger samtidigt som arkiv for projektet Niveau 1 og 2 lederne Dialogen mellem direktørniveauet (niveau 1) og afdelingschef/forvaltningschefniveauet (niveau 2) er tæt i det daglige mellem direktør og de chefer, der refererer til de enkelte direktører. Desuden er 108 Ny Silkeborg Kommune - Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005) 109 Ibid. 110 Ibid. 111 Ibid 42

43 der tværgående lederfora, fx Lederforum i Silkeborg Kommune, hvor direktører og afdelingschefer mødes hver anden måned for at drøfte aktuelle sager med hinanden (horisontal kommunikation) Mellemledere og tillidsrepræsentanter I Silkeborg Kommunes direktion og i den administrative styregruppe har det været drøftet, hvordan man fører en dialog med (heltids)medarbejdere (7.400 hoveder ) 113. Dialog er afgørende, men topledelsen kan ikke føre en direkte dialog med medarbejdere. Mogensen et al. (2005) Resultatet af disse drøftelser er, at man har valgt ikke at samle samtlige medarbejdere til et stormøde. I stedet har direktionen og borgmesteren i Silkeborg Kommune to omgang i september 2004 og februar 2005 samlet alle ca ledere med personaleansvar og tillidsrepræsentanter i Silkeborg Kommune til en fælles orientering og briefing 114. Den administrative styregruppe har endvidere i september 2005 holdt et fællesmøde alle ledere og tillidsrepræsentanter i de fire kommuner for at give en status på processen og det videre arbejde, herunder den fremtidige organisering af den nye kommune Samarbejdsudvalgssystemet (HovedSamarbejdsUdvalg, HSU, og MED-udvalg) En del af den formelle dialog i de fire kommuner foregår i samarbejdsudvalgssystemet. Siden december 2003 har ledere og medarbejdere i de fire kommuners HSU og MED-udvalg som fast punkt drøftet strukturreformen og kommunesammenlægningen 116. Fra december 2004 er der etableret et formelt, fælles samarbejdsudvalg: MTHU, det Midlertidige, Tværgående HovedsamarbejdsUdvalg, som er lovbestemt. MTHU har spillet en aktiv rolle i sammenlægningen, hvor topledelsen fra de fire kommuner har drøftet sammenlægningsspørgsmål med medarbejderrepræsentanter fra de fire kommuner 117. Det er fx MTHU, der har drøftet og frembragt et oplæg til en tryghedsaftale for ledere og medarbejdere, som siden er indstillet af den 112 Mogensen et al. (2005:12ff) 113 Mogensen (2006) 114 Ny Silkeborg Kommune Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005) 115 Ibid. 116 Mogensen (2004) 117 Ny Silkeborg Kommune Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005) 43

44 politiske styregruppe til godkendelse i Sammenlægningsudvalget i MTHU har endvidere bedt Silkeborg Kommunes kommunikationschef om at deltage i møderne for at sikre et højt, internt informationsniveau i de fire kommuner Politikerne Dialogen mellem politikerne er i planlægningsfasen i 2005 primært sket gennem en række dialogmøder, hvor politikerne bl.a. har formuleret ti fokuspunkter eller politiske pejlemærker for processen 119. Ellers er dialogen foregået i den politiske styregruppe og i de respektive byråd Borgerne I forbindelse med den interne massekommunikation er det hensigtsmæssigt også at omtale de fire kommuners fælles, eksterne kommunikation i erkendelse af, at mange medarbejdere også er borgere i den nye kommune, og forbrugere af massemedier som aviser, radio, tv, Internet m.v. I afklaringsfasen (2004) gennemførte de fire kommuner som tidligere omtalt parallelt en række borgermøder for at informere og skabe debat om sammenlægningen. Efter beslutningen om sammenlægningen har de fire kommuner iværksat et nærdemokratiprojekt, for at skabe debat omkring nærdemokratiets vilkår i en storkommune og for at få ideer og synspunkter til, hvordan man skaber Danmarks bedste nærdemokrati 120. Der er gennemført flere end 50 debatmøder, høringer, seminarer, konferencer, workshops med borger, lokalråd, foreninger, organisationer m.v. i Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner 121. Forud for kommunalvalget 15. november 2005 udsendte de fire kommuner en husstandsomdelt folder 122 om den nye kommune, dels med faktuelle informationer, dels med fokus på nogle af de politiske visioner for sammenlægningen og dels med en række udtalelser om disse visioner fra almindelige borgere. De fire kommuners fælles hjemmeside var blandt de allerførste fælles hjemmesider om kommunesammenlægninger i Danmark 123. Første generation kom på nettet i august 2004 som optakt til informations- og debatperioden i de fire kommuner forud for beslutningen om en sammenlægning. Hjemmesiden er koblet tæt sammen med de fire kommuners 118 Ibid. 119 Ny Silkeborg Kommune Politiske pejlemærker (2005) 120 Ny Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2005A) 121 Ny Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2005B) 122 Ny Silkeborg Kommune Husstandsomdelt folder (2005) 123 Ny Silkeborg Kommune Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005) 44

45 fælles projektstyringssystem og indeholder bl.a. den politiske vision for sammenlægningen, mulighed for debat, tidsplaner nationalt og lokalt, informationer om kommunalvalget, nyheder, baggrundsdokumenter, tal og fakta samt beslutningsreferaterne fra den politiske styregruppe, den administrative styregruppe og det Midlertidige, Tværgående HovedSamarbejdsUdvalg. Der er bevidsthed om, at en af hjemmesidens primære målgrupper er de fire kommuners egne medarbejdere ud over borgerne og pressen og der er oprettet et særligt rum for medarbejdere, bl.a. de medarbejdere, som ikke arbejdsmæssigt har adgang til kommunernes intranet 124. Der er en meget stor nyhedsformidling på hjemmesiden, ca. en hver anden dag 125. Der er en meget høj grad af overensstemmelse mellem de interne og de eksterne nyheder, og dermed i budskaberne til målgrupperne Medierne Pressekontakten er ikke blot en kanal til at nå borgerne i den nye kommune, men i høj grad også en kanal til formidling af nyheder til kommunernes medarbejdere (autokommunikation). Alle beslutningsreferater fra den politiske styregruppe mailes direkte til relevante lokale og regionale medier, og beslutningsreferaterne fra den politiske styregruppe, den administrative styregruppe og fra det Midlertidige, Tværgående Hovedsamarbejdsudvalg er som tidligere omtalt frit tilgængelige på de fire kommuners fælles hjemmeside 126. Der har været holdt enkelte pressemøder/pressebriefinger i planlægningsfasen (2005) omkring særlige projekter (nærdemokratiprojektet og arbejdet for etablering af forsøg med sundhedscentre) 127. Ellers formidles væsentlige beslutninger, milepæle og særlige informationer til lokale, regionale, landsdækkende og fagmedier via pressemeddelelser, i snit to om måneden 128. Endelig er der til ledere, medarbejdere, tillidsrepræsentanter, borgere, medier m.v. udarbejdet et lille notat Overblik, som kort lister, de væsentligste beslutninger, der er truffet i forbindelse med sammenlægningen, og som giver overblik over fremadrettede nøgleaktiviteter, projekter og milepæle. Notatet opdateres periodisk og er tilgængelig under Beslutninger på den fælles hjemmeside Ibid. 125 Ibid. 126 Ibid. 127 Ibid. 128 Ibid. 129 Ibid. 45

46 5.3.3 Bottom-up kommunikation Fusionsprocessen er kompleks, og topledelsen har bl.a. brug for løbende at vide, hvordan stemningen er og hvilke informationer, der er behov for ude i organisationen. Her spiller mellemlederne og tillidsrepræsentanterne en vigtig rolle. Mogensen et al. (2005) En central del af kommunikationen i en kommunal sammenlægningsproces er kommunikationen nedefra og op i organisationen eller udefra og ind til topledelsen på Rådhuset. Denne form for kommunikation har den nye Silkeborg Kommune søgt løst på flere måder. Kommunikationen fra organisationen til topledelsen kommer bl.a. frem på de månedlige møder i det Midlertidige, Tværgående HovedsamarbejdsUdvalg og i de respektive kommuners HSU og MED-udvalg, hvor kommunernes øverste direktører har formandsposterne 130. I Silkeborg Kommune er der endvidere et veletableret Lederforum, hvor afdelingscheferne har en fælles dialog med direktionen hver anden måned 131. Som led i kommunikationsstrategien for sammenlægningen har de fire kommuner desuden etableret en intern sparringsgruppe omkring kommunikationen 132. Her mødes tillidsrepræsentanter og decentrale ledere med kommunikationsgruppen for at fange signaler, som ellers ikke på anden vis er nået frem fra organisationen. Disse signaler formidles videre til topledelsen Forandringsbudskaberne i den interne kommunikation Kommunikationsstrategien er meget kortfattet om forandringsbudskaberne i kommunikationen. Det afspejler sandsynligvis det faktum, at ingen i efteråret 2004, hvor strategien blev formuleret, hverken kendte eller kunne overskue de fremtidige budskaber. Strategien nævner kun, at nøglebudskaberne i den overordnede kommunikation skal tage udgangspunkt i de foreløbige visioner, som politikerne har formuleret, og at det er væsentligt, at kommunikere mål og retning for forandringsprocessen 133. Budskaberne i den overordnede kommunikation pressemeddelelser og interne nyheder har siden dels været de politiske visioner bag sammenlægningen, fusionsprocessen og de trufne beslutninger, 130 Mogensen et al. (2005) 131 Ibid. 132 Ny Silkeborg Kommune Kommunikationsstrategien (2004) 133 Ibid. 46

47 milepæle i fokusprojekter, fx nærdemokratiprojektet, sundhedscenter, jobcenter, kampen for et skattecenter, administrativ hovedstruktur, ansættelse af ordførende direktør og direktion, valg m.v. 134 Den overordnede kommunikation har således været meget fokuseret på faktuelle nyheder om processen mere end værdibaseret kommunikation, bl.a. som følge af, at der endnu ikke er etableret et personaleblad (se afsnit ). I planlægningsfasen (2005) har der været meget lidt kommunikation om, hvad betyder det for mig, idet konsekvenserne først for alvor slår igennem i beslutningsfasen (2006). Der er tilsyneladende en implicit forståelse for, at mange beslutninger endnu ikke er eller kan tages. I december 2005 er niveau 1 (direktionen) på plads, mens niveau 2 endnu ikke er rekrutteret. Den eneste hvad betyder det for mig -nyhed handler om de begyndende betragtninger omkring medarbejderes placering på Silkeborg Rådhus 135. En undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø blandt medarbejderne i efteråret viser, at hver fjerde ansat føler sig utryg og halvdelen oplever, at sammenlægningen påvirker hverdagen. En undersøgelse, som topledelsen forholder sig til, og bl.a. kommenterer med ordene 137 : Det er meget vigtigt, at man rundt om i organisationen er opmærksom på de forhold, som undersøgelsen afdækker. Det er i den daglige dialog mellem medarbejdere og nærmeste leder og i dialogen mellem kollegerne, at vi bedst kan håndtere og drøfte de spørgsmål (siger den indstillede ordførende direktør Jann Hansen). Med dette citat ledes vi over til spørgsmålet om brugen af forandringsagenter i sammenlægningsprocessen. 5.4 Brugen af forandringsagenter i sammenlægningsprocessen De fire kommuner bag den nye Silkeborg Kommune har i to tilfælde anvendt forandringsagenter i sammenlægningsprocessen Mellemledere og tillidsrepræsentanter Som omtalt i afsnit har topledelsen i kommunerne i tre tilfælde valgt at sammenkalde ledere med personaleansvar og tillidsrepræsentanter til et fælles møde i erkendelsen af, at topledelsen ikke 134 Ny Silkeborg Kommune Oversigt over nyheder (2005) 135 Ny Silkeborg Kommune Nyhed (2005A) 136 Andersen et al. (2005) 137 Ny Silkeborg Kommune Nyhed (2005B) 47

48 kan føre en direkte dialog med 6000 medarbejdere. Ved at samle lederne og tillidsrepræsentanter til en fælles briefing, information og dialog søger topledelsen at sikre sig mellemlederne og tillidsrepræsentanterne som forandringsagenter og oversættere af budskabet. En undersøgelse viser, at mellemlederne (niveau 3 og derunder) i de fire kommuner ud fra teorien i følge deres egnen vurdering vil egne sig godt, som forandringsagenter 138, men at de er usikre på deres egen rolle i forandringen 139. Der er imidlertid iværksat en række aktiviteter for at ruste mellemlederne til rollen som forandringsagenter. Mellemlederne ruster sig naturligvis på bedste vis til deres opgave bl.a. gennem møder, kurser og netværk. Desuden er de i forvejen relativt godt udrustet med en række nyttige værktøjer, fordi Silkeborg Kommune i en årrække har arbejdet efter principperne i den lærende organisation, og dermed arbejdet aktivt med evnen til udvikling og forandring og med gode værktøjer som Appreciative Inquiry og systemisk tænkning. Mogensen et al. (2005) Personaleafdelingen i Silkeborg Kommune har således i samarbejde med de øvrige kommuner og eksterne parter skabt nogle værktøjer til bl.a. mellemlederne. Mellemlederne klædes fx på til forandringerne gennem særlige projektlederkurser og ved inspirationskurser med titlerne At være leder i en fusionstid og Ledelse af forandringsprocesser 140. Personaleafdelingen har endvidere udgivet publikationen Organisationsudvikling i dannelsen af Ny Silkeborg Kommune - i dagligdagen kaldet kogebogen - med ideer og inspiration for de ledere, der skal tilrettelægge fusionsprocesserne 141. Kogebogen rummer bl.a. værktøjer til processer, som mellemlederne kan bruge til at skabe involvering og ejerskab hos medarbejdere på lokalt niveau. Som kommunikationschefen i Silkeborg Kommune siger: 138 Undersøgelsen tager udgangspunkt i Kotters teorier og viser generelt, at mellemlederne har en positiv holdning til forandringen og en god forandringsvillighed. Deres opfattelse af egen kommunikative rolle over for medarbejderne, deres vurdering af egne evner til at arbejde i teams ud fra fælles målsætninger og deres kendskab og forhold til egne medarbejdere er meget positiv. 139 Møller et al. (2005) 140 Mogensen et al. (2005) 141 Ibid. 48

49 Mellemlederne bærer en stor del af ansvaret for, at medarbejderne tager positivt imod forandringerne og kan fungere som den nye kommunes ambassadører over for borgerne. For at det kan lykkes, skal mellemlederne fungere som forandringsagenter. - Det vil sige, at de skal tage ansvar for, at beslutninger bliver forklaret, så medarbejderne kan forstå begrundelser og konsekvenser. Desuden skal mellemlederen synliggøre de fyrtårne, som medarbejderne skal navigere efter, siger Hans Mogensen. Winkler (2005:14) Kompetenceagenterne Sidst på året 2005 gennemførte de fire kommuner bag den nye Silkeborg Kommune en omfattende proces med kompetenceafklaring blandt medarbejdere og ledere, som er med i 1. bølge, jfr. afsnit Et af elementerne i processen er et tilbud om en personlig fusions-samtale mellem leder og medarbejder om kompetencer, kompetenceudvikling og ønsker for fremtiden i forbindelse med fusionen. Som værktøj til lederne er processen indledt med en række orienteringsmøder for lederne om fusions-samtalerne. Endvidere har de fire kommuner uddannet 21 kompetenceagenter til kollegial sparring og der er i samarbejde med andre kommuner en coachingpulje med støtte til ledere i forbindelse med ledernes egne kompetenceafklarings- og -udviklingsprocesser Delkonklusion Vi har i dette kapitel afdækket forandringsprocessen og forandringskommunikationen i forbindelse med dannelsen af den nye Silkeborg Kommune. Forandring I forhold til den forandringsteori, vi har gennemgået, er strukturreformen en anden ordensforandring, 143 som vil transformere 144 hele den offentlige sektor. I forhold til dannelsen af den nye Silkeborg Kommune er kommunesammenlægningerne både teknisk og værdibaseret (ny organisation og nyt værdigrundlag), 145 men også reaktiv, 146 (politisk fremtvunget) og proaktiv (mange kommuner har set nye muligheder i en storkommune, og hovedparten af kommunesammenlægningerne er sket via frivillighedens vej, selv om kommunerne 142 Ibid. 143 Agryris & Schön (1978) 144 Morsing (1995) 145 Petersen (2003:30) 146 Ibid 49

50 havde et alternativ, nemlig at indgå forpligtende samarbejder, hvorved selv små kommuner kunne fortsætte selvstændigt). Der er således tale om lidt af en hybridforandring. Strukturreformen blev til gennem en meget langstrakt proces og er derfor en forventet transformationel forandring i form af en reorientering, altså at kommunerne proaktivt laver en fundamental ændring af deres (eksisterende) virksomhedsgrundlag. 147 Da forandringen strækker sig over en flerårlig periode, gennemløber den en række faser men er også processuel, da mange, selv meget store beslutninger (f.eks. om den fremtidige organisatoriske struktur, topledelse og ledelsesform) først træffes undervejs 148. Som vi har omtalt tidligere, rammes medarbejderne i kommunesammenlægningen i forskellig grad af forandringerne. For nogle vil den få meget store konsekvenser, mens andre knapt vil mærke den. Derfor er forandringens typologi ikke entydig. Det afhænger af synsvinklen og i sidste ende af det enkelte individs medarbejder, borgers fortolkning. Forandringsledelse Den ledelsesmæssige tilgang til forandringen synes umiddelbart at være altovervejende planlagt, idet forandringsprocessen er inddelt i forskellige faser, men da forandringen strækker sig over næsten tre år, er det ganske enkelt umuligt at planlægge alt på forhånd. Det har allerede vist sig under etableringen af den nye Silkeborg Kommune, hvor den politiske virkelighed har forhalet en beslutning om den administrative hovedstruktur og ansættelsen af niveau 1 og 2 ledere med næsten et halvt år i forhold til de oprindelige planer. Denne afvigelse fra det forudsete har man ikke kalkuleret med fra starten men er håndteret undervejs, hvilket leder mod den emergente tilgang til forandringsledelse, hvor man forsøger at tilpasse sig den forhåndenværende situation, som den udvikler sig undervejs (kontingenstilgang). Vi vil derfor konkludere, at tilgangen til forandringsledelse i den nye Silkeborg Kommune er en blanding mellem den planlagte og emergente, dvs. en fleksibel tilgang til forandringsledelse, hvor der anvendes forandringsværktøjer afhængig af processens udvikling og politikernes beslutninger eller mangel på samme. Forandringskommunikation I forhold til den kommunikationsteori, vi har gennemgået, viser vores analyse, at de fire kommuner har anvendt et bredt spekter af kommunikationsmodeller herunder massekommunikation 147 Hildebrandt et al. (2005:38) 148 Burnes (2004:321) 50

51 kombineret med direkte dialog (cen-lok-strategi), en afart af Larkin & Larkins strategi med anvendelse af førstelinieledere og forandringsagenter, bottom-up kommunikation, horisontal og cris-cross kommunikation. Der er ikke anvendt en entydig strategi, men cen-lok-strategien er fremherskende. Vi har ikke kunnet dokumentere, at der er anvendt værktøjer som storytelling og metaforer til at oversætte og sælge forandringsbudskaberne. Det er et område, som er forsømt i kommunerne. Set positivt har kommunerne taget udgangspunkt i en planlagt tilgang til forandringsledelse, men undervejs anvendt en kontingenstilgang ved at bruge de modeller, der i situationen syntes bedst. Set negativt har kommunerne ikke på forhånd diagnosticeret forandringen i forhold til de forskellige medarbejdergrupper, hvilket er problematisk, da kommunesammenlægningen vil få meget store konsekvenser for nogle medarbejdere, mens andre knapt vil mærke den. Det fordrer forskellige former for kommunikation og anvendelse af forskellige kommunikationsværktøjer. Da medarbejderne, som vi tidligere har påpeget, ønsker nærmeste foresattes konsekvensoversættelse af forandringen, stiller det store krav til mellemlederne som forandringsagenter. Men vi finder ikke, at kommunen trods de særligt uddannede kompetenceagenter og andre tiltag - har gjort tilstrækkeligt for at klæde mellemlederne på som kommunikative forandringsagenter 149. Det er klart et område, som kan og bør styrkes i beslutningsfasen. Vi vil derfor i det følgende kapitel udarbejde et lille værktøj om forandringskommunikation til mellemledere i de fire kommuner bag den nye Silkeborg Kommune. 149 Petersen (2003:147) påpeger i sin undersøgelse bl.a., at det linjelederne har mest brug for er kurser i oversættelse eller relevansformidling. 51

52 6. Værktøj til kommunikation af forandringer Som vi har set i analysen kunne de fire kommuner bag den nye Silkeborg Kommune arbejde mere bevidst med mellemlederen som forandringsagent. Derfor vil vi i dette kapitel meget kort beskrive baggrunden for det lille værktøj om forandringskommunikation, vi har udarbejdet til mellemledere, der skal kommunikere forandringerne til deres medarbejdere. Vi har kaldt værktøjet: Har du talt med dine medarbejdere i dag? En lille pjece om at kommunikere forandringer. Pjecen er inddelt med følgende struktur: Tag bestik af situationen/kommunikationssituationen Stik fingeren i jorden! Hvad skal formidles? Her er dine nøglebudskaber: Hvordan skal det formidles? Brug ikke kun fakta tal også til følelserne! Fortæl også når der ikke er noget at fortælle! Er du afsender- eller modtagerorienteret? Hvordan er din retorik? Hvordan er dit forandringssprog? Hvilke kommunikationskanaler? Vælg dine kommunikationskanaler efter formålet Rollen som oversætter hvordan? Værktøjer til at oversætte budskaber Hvordan håndteres modstand mod forandringer? Når dine medarbejdere reagerer imod forandringer Mellemlederens egne kompetencer? Hvordan styrker du dine egne kompetencer som forandringsagent og kommunikatør? Pjecen bygger på den teori, vi har gennemgået i vores opgave, og den skal ikke ses som en facitliste men derimod som et simpelt, let tilgængeligt erkendelsesværktøj. Pjecen giver nogle gode råd, som alt efter situationen kan anvendes (kontingenstilgang). 52

53 Pjecen er samtidig skrevet i et sprog, som ikke kræver teoretiske forkundskaber eller kendskab til særlige begreber (f.eks. retorik). Vi har tilstræbt, at pjecen er enkel og selvforklarende, og det teoretiske grundlag fremgår af kildehenvisningerne til teksten i pjecen. Disse kildehenvisninger vil ikke fremgå af den endelige udgave. De er kun anført af hensyn til opgaven. Vi har overvejet anvendelsen af andre værktøjer end en pjece, f.eks. informationer og værktøjer på intranettet, PowerPoint-præsentationer, undervisning og gå-hjem-møder. Valget af en pjece skyldes ressourcehensyn, men den bør naturligvis bakkes op af andre og mere tidskrævende værktøjer som formidles mundtligt. Pjecen tænkes layoutet og produceret i løbet af januar 2006 og omdelt til samtlige personaleledere i de fire fusionskommuner, med målgruppen mellemledere på niveau 3 og derunder. Desuden lægges pjecen på kommunernes intranet med henvisning til yderligere information. Pjeceteksten er prætestet hos fem mellemledere og en personalechef i Silkeborg Kommune samt to eksterne ledere på et sygehus og i en fagforening for at opnå forskellige synsvinkler på teksten og for at se, om den kan være almengyldig for andre organisationer. To svarede ikke pga. ferie og andet fravær. De seks mellemlederes vurdering af formål og indhold er særdeles positiv. Deres kommentarer fremgår af bilag 2. Herefter er pjeceteksten tilrettet til det nuværende resultat, som findes i kapitel 11, Bilag. 53

54 7. Konklusion Begrebet forandring har altid været genstand for fortolkning. Nogle hævder, at samfundet ændrer sig mere end nogensinde før, mens kritikerne fastholder, at forandringer er et vilkår, mennesket altid har skullet forholde sig til. Vi har imidlertid konstateret, at virksomheder/organisationer i dag opererer i en globaliseret verden, hvor stabilitet/forudsigelighed tilsat lidt forandring i ny og næ er afløst af forandring/uforudsigelighed iblandet lidt stabilitet. Altså en situation, hvor forandring er det eneste sikre og konstante. Samtidig har vi påvist, at forandringer afhænger af synsvinklen. En forandring, der set fra organisationens synsvinkel er relativt lille, kan opfattes som voldsom set fra det enkelte individs perspektiv. Vi har således i opgaven argumenteret for, at forandring er et spørgsmål om opfattelse og fortolkning. Vi har endvidere peget på, at forandringen kan have mange ansigter, og har afdækket en række dimensioner, som forandringen kan karakteriseres ud fra. Vi har diskuteret, hvorvidt det overhovedet giver mening at diagnosticere en forandring. Vi mener, det er nødvendigt, fordi det skærper bevidstheden om forandringens karakter og har betydning for den ledelsesmæssige tilgang til forandringerne. Af hensyn til omfanget af opgaven har vi kun berørt forandringsledelse overfladisk. Kort fortalt findes der to grundlæggende tilgange til ledelse, den præskriptive og den emergente, samt tre modeller til forandringsledelse, den planlagte, den emergente, og den fleksible. Valget af tilgangen til forandringsledelse påvirker valget af forandringskommunikation og dermed brugen af de forskellige modeller til forandringskommunikation. Vi har diskuteret massekommunikation, linjekommunikation, Larkin & Larkins model, Helle Petersens cen-lok-strategi, netvækskommunikation samt bottom-up, horisontal og cris-cross kommunikation. Endvidere har vi diskuteret brugen af forandringsagenter og forskellige oversættelsesstrategier, som kan være med til at sælge forandringsbudskabet: Storytelling og anvendelsen af metaforer. Dermed har vi opfyldt den del af vores problemformulering, som her er fremhævet: Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne forandring og forandringskommunikation vil vi analysere forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune. 54

55 På baggrund af de teoretiske diskussioner analyserede vi forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune. Vi konkluderer, at strukturreformen er en andenordens forandring, der vil transformere hele den offentlige sektor. På kommuneniveau er der tale om en kompliceret forandring, som både er en teknisk, værdibaseret, reaktiv og proaktiv forandring, der på grund af den langstrakte proces er en forventet, transformationel forandring i form af en processuel reorientering altså lidt af en hybridforandring. Vi opfatter tilgangen til forandringsledelse i den nye Silkeborg Kommune som en blanding mellem den planlagte og emergente, dvs. en fleksibel tilgang, og vores analyse viser, at de fire kommuner har anvendt et bredt spekter af kommunikationsmodeller herunder massekommunikation kombineret med direkte dialog (cen-lok-strategi) en afart af Larkin & Larkins strategi, bottom-up kommunikation, horisontal og cris-cross kommunikation. Vi har ikke kunnet dokumentere, at der er anvendt værktøjer som storytelling og metaforer til at oversætte og sælge forandringsbudskaberne. Det er et område, som er forsømt i kommunerne. Set positivt har kommunerne taget udgangspunkt i en planlagt tilgang til forandringsledelse, men undervejs anvendt en kontingenstilgang ved at bruge de modeller, der i situationen syntes bedst. Set negativt har kommunerne ikke på forhånd diagnosticeret forandringen i forhold til de forskellige medarbejdergrupper, hvilket er problematisk, da kommunesammenlægningen vil få meget store konsekvenser for nogle medarbejdere, mens andre knapt vil mærke den. Det fordrer forskellige former for kommunikation og anvendelse af forskellige kommunikationsværktøjer. Da medarbejderne, som vi tidligere har påpeget, ønsker nærmeste foresattes konsekvensoversættelse af forandringen, stiller det store krav til mellemlederne som forandringsagenter. Men vi finder ikke, at kommunen trods de særligt uddannede kompetenceagenter og andre tiltag - har gjort en tilstrækkelig indsats for at klæde mellemlederne på som kommunikative forandringsagenter. Det er klart et område, som kan og bør styrkes i beslutningsfasen. Dermed har vi opfyldt den del af vores problemformulering, der her er fremhævet: Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne forandring og forandringskommunikation vil vi analysere forandringskommunikationen i den nye Silkeborg Kommune. De fire fusionskommuner har, som tidligere påpeget, ikke gjort tilstrækkeligt for at klæde mellemlederne på som kommunikative forandringsagenter, der skal kommunikere forandringerne til deres medarbejdere. Derfor har vi udarbejdet et værktøj til mellemledere om at kommunikere forandringer. Pjecen bygger på den teori, vi har gennemgået i vores opgave, og den skal ikke ses som en facitliste men derimod som et simpelt, let tilgængeligt erkendelsesværktøj. Pjecen tænkes 55

56 produceret i løbet af januar 2006 og omdelt til samtlige personaleledere i de fire fusionskommuner, med fokus på målgruppen mellemledere på niveau 3 og derunder. Dermed har vi opfyldt den sidste del af vores problemformulering, der lyder: På baggrund af denne analyse og med afsæt i teorien om forandringskommunikation vil vi endvidere udarbejde et lille værktøj om forandringskommunikation til en målgruppe i den nye Silkeborg Kommune. 56

57 8. Perspektivering Som vi har afdækket, findes der kun en meget begrænset mængde litteratur om og forskning i forandringskommunikation. Det er et felt, hvor man nok har taget for givet, at ledelse er kommunikation og derfor ikke har forsket særlig meget i den strategiske, bevidste brug af forskellige strategier til forandringskommunikation. Overordnet set vil det derfor være interessant yderligere at afdække nogle af de problemstillinger, vi har identificeret og diskuteret i denne opgave, herunder netværks-, bottom-up-, horisontal og crisscross kommunikation. Stort set alle de kommunikationsmodeller, vi har set omtalt i forbindelse med forandringskommunikation, tager udgangspunkt i store forandringer i store virksomheder, spørgsmålet er, hvordan modellerne fungerer i små virksomheder, ved kommunikation af små forandringer, i forhold til forskellige brancher med forskellig medarbejdersammensætningen (højtuddannede vs. ufaglærte), i forskellige kulturer og i mere projektorienterede virksomheder. Vi mener også, det er væsentligt at kigge nærmere på de forskelle, der er på forandringskommunikation i et offentligt, politisk ledet system og i en privat virksomhed, ligesom det kan være interessant at kigge nærmere på forandringsagenterne herunder, om virksomheder overhovedet er i stand til at identificere de bedst mulige forandringsagenter i en forandringsproces. Forandringsagenter kan være mellemledere, tillidsfolk eller andre medarbejdere, og hvordan sikrer man sig, de reelt både er positive overfor forandringerne og gode kommunikatører. I vores indledning gjorde vi opmærksom på, at mange mellemledere må se i øjnene, at de ikke er ledere, i hvert tilfælde ikke i det kommunale system, om blot et år. Spørgsmål er, om mellemledere, der ikke ved, om de er købt eller solgt, overhovedet er i stand til at agere forandringsagenter, når deres egen fremtidige jobsituation er usikker. Det kunne også være interessant at se på muligheden af at gøre medarbejderne i lærende organisationer endnu mere selvledede, så de bliver deres egen forandringsagent eller hinandens forandringsagenter (selvstyrende grupper). Forandringskommunikation er altså som påvist en kompleks disciplin, og forskningen på dette felt er endnu kun i sin vorden. Dette på trods af at både offentlige og private virksomheder i dag skal leve med og tage højde for en meget sikker og konstant faktor: Forandringer. 57

58 9. Litteratur Amskov, Jesper Baltzer, Iversen, Frank, og Fabricius, Astrid (2004): Når vi flytter sammen. Ledelse af kommunale fusioner. KL og KTO:København. Andersen, Niels Åkerstrøm, og Born, Asmund (2001): Kærlighed og omstilling. Italesættelsen af den offentlige ansatte. Nyt fra Samfundsvidenskaberne. Her citeret efter Frandsen et al. (2005). Ansoff, I (1991): Critique of Henry Mintzberg s The Design School. Strategic Management Journal, 12, pp Her citeret efter Lynch (2003:51). Balmer, John and Dinnie, Keith (1999A): Merger Madness: The Final Coup de Grâce. Journal of General Management, vol. 24, no. 4. Balmer, John and Dinnie, Keith (1999B): Corporate identity and corporate communications: the antidote to merger madness. Corporate Communications: An International Journal, Volume 4, Number 4, pp Buchanan og Boddy (1992): The Expertise of the Change Agent Public Performance and Backstage Activity. Prentice Hall Bullock, R.J., og Batten, D. (1985): It s just a phase we re going through: a review and synthesis of OD phase analysis. Group and Organization Studies, 10, December, Her citeret efter Burnes (2004). Burnes, Bernard (2004): Managing Change. Prentice Hall Burnes, Bernard and Salauro, M. (1995): The impact of the NHS internal market on the merger of collegues of midwifery and nursing: not just a case of putting the cart before the horse. Journal of Management in Medicine,, 9 (2), Her citeret efter Burnes (2004). Cheney, George et al. (2004): Organizational Communication in an Age of Globalization. Waveland Press Inc. Clarke (1994): The Essence of Change. Her citeret efter Jesper Højberg (2004:31f): Fire modeller fire blik. Fire små fortællering om foretrukne modeller og kritiske blik inden for ledelse og kommunikation. Advice A/S. Coombs (1999): Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding. Sage Publications, Inc. Covey, Stephen (1992): 7 gode vaner. Personligt lederskab og livskraft. Schultz. Dahl, Henrik (2005): Mindernes land Hvordan man gør strenge tider til gode gamle dage. Gyldendal. Dansk Fremmedordbog (2000), Gyldendal. 58

59 Dawson, P. (2003): Reshaping Change: A Processual Perspective. Routledge: London. Her citeret efter Burnes (2004). Denning, Stepehen (2004): Egern A/S. En fabel om lederskab gennem storytelling. Børsens Forlag: København. Drucker, Peter (2000): Peter Drucker - 50 år med ledelse. Birmar A/S Focus (1982): étbinds-leksikon, Gjellerups Forlagsaktieselskab. Frandsen, Finn (2005): Kommunikation og ledelse i et internt perspektiv. Koldingfjord Hotel, 4. november Forelæsning ved Master in Corporate Communication, 2. semester, 2. internat Frandsen, Finn, Bøgh Olsen, Lars, Amstrup, Jens Ole, og Sørensen, Casper (2005): Den kommunikerende kommune Danske kommuner under forandring. Børsens Forlag: København. Frandsen, Finn & Johansen, Winni (2005). Danske erhvervskriser. Gæsteforelæsning ved Åbent Universitet, Handelshøjskolen i Århus, 13. oktober Bilag 42. Fredens, Kjeld (2005). Fra vanetænkning til nytænkning. Gæsteforelæsning ved Dansk Journalistforbund i Århus, 17. november Bilag 5. GCI Mannov og ACNielsen AIM (2002): Intern Kommunikation. ( kompetencer, Intern kommunikation, Undersøgelsen, Intern kommunikation). Bilag 6. Goldschmidt, Lars og Kirkeby, Ole Fogh: Fusionsledelse i det offentlige en huspostil for strukturreformens ledere. (2005). Børsens Forlag. Henriksen, Carol (2005): Modeller for kommunikation og public relations. Roskilde Universitets Forlag: Roskilde. Hildebrandt, Steen (2005): Hildebrandt om Ledelse. Langsigtet ledelse i en kortsigtes verden. Ledelsesforlaget. Hildebrandt, Steen, Riis, Jens Ove, Johansen, John, og Andreasen, Mogens Myrup (1997): Fornyelse i virksomheder baseret på danske erfaringer. Børsens Forlag: København. Her citeret efter OH fra MCC-internat 2, 2. semester 2005, Forandringskommunikation, af Winni Johansen. Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005): Ledelse af forandring. Virksomhedens konkurrencekraft. Børsens Forlag. Hildebrandt, Steen (2005): Forandringsledelse og intern kommunikation. Koldingfjord Hotel, 4. november Gæsteforelæsning ved Master in Corporate Communication, 2. semester, 2. internat Hinz, Ole & Ötzel, Hülya (2003): Metaforer som ændringsværktøj. Ledelse i dag nr. 52, pp

60 Holbeche, Linda (2006): Understanding change. Theory, Implementation and Success. Butterworth- Heinemann: Burlington, MA, USA. Jensen, Anders Fogh (2003) Forandringens trædemølle. Universitetsavisen, Københavns Universitet. November 2003, nr. 17, p Bilag 4. Kanter, Rosabeth Moss, Stein, Barry A., Jick, Todd D. (2003): The Challenge of Organizational Change: How Companies Experience It And Leaders Guide It. Freepress: New York, USA. Her citeret efter Barnes (2004). Kitchen, P.J & Daly, F (2002): Internal Communication during change management. Corporate Communication 7(1), Klein, S.M. (1996): A management communication strategy for change. Journal of Organizational Change 9 (2) Kotter, John P. (1995): Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March-April. Her citeret efter Burnes (2004) Kotter, John P. (1995): Leading change. Harvard Business School Press: Boston, MA, USA.. Her citeret efter Burnes (2004). Kotter, John P. (1999): I spidsen for forandringer. Peter Asschenfeldts Nye Forlag: København. Den danske version af Kotter (1995). Larkin, T.J. & Larkin, Sandar (1994): Communication Change. Winning Employee Support for New Business Goals. McGraw-Hill. Lewin, Kurt (1947): Frontiers in group dynamics. I D. Cartwright (ed.) (1952): Field Theory in Social Science. Social Sciende Paperbakks: London. Her citeret efter Burnes (2004) Lippitt, R., Watson, J. og Westley, B. (1958): The Dynamics of Planned Change. Harcourt, Brace and World: New York. Her citeret efter Burnes (2004). Lynch, Richard (2003): Corporate Strategy. Pearson Education Ltd.: Essex. Miller, Katherine (2006): Organizational Communication. Wadsworth. Mintzberg, Henry (1990): The Design School: reconsidering the basic premises of strategic management. Strategic Management Journal, 11, pp Her citeret efter Lynch (2003:45). Morgan, Gareth (1997): Images of Organisations. Her citeret efter OH udleveret på MCC-internat 2, semester 2, om forandringskommunikation, dias 41. Nordisk Kommunikation (2005): Intern kommunikation. Skandinavisk benchmark. OH fra Gæsteforelæsning ved Master in Corporate Communication, 2. semester, 1. internat, Koldingfjord Hotel, 7. oktober Bilag 7. 60

61 Pavlov, IP (1927): Conditioned Reflexes (trans). Oxford Univerity Press: London. Her citeret efter Burnes (2004:262). Petersen, Helle (2003): Forandringskommunikation. Den kommunikerende organisation. Forlaget Samfundslitteratur. Pettigrew, A.M. (1997): What is a processual analysis? Scandinavian Journal of Management, 13 (40), Her citeret efter Burnes (2004). Pjetursson, Leif (2005): Når ledelse er kommunikation en medreflekterende bog om lederens kommunikative kompetencer. Børsens Forlag: København. Qvortrup, Lars: Det hyperkomplekse samfund (1998), Det lærende samfund (2001) og Det vidende samfund (2004). Her citeret efter Frandsen et al. (2005). Schein, Edgar H. (1994): Organizational psychology. Prentice-Hall: New Jersey. Simonsen, Charlotte (2005): Intern kommunikation. Koldingfjord Hotel, 8. oktober Gæsteforelæsning ved Master in Corporate Communication, 2. semester, 1. internat. Søderberg et al (2003): Merging Across Borders. Her citeret fra Mette Honorés OH om Intern kommunikation af forandringer på offentlige og private arbejdspladser, 5. november 2005, dias 5. Weick, Karl E. (2001): Making Sense of the Organization. Blackwell Publishing: Malden, USA. Windahl, Sven, Signitzer, Benno, Olson, Jean T. (2004): Using Communication Theory. Sage Publications: London. Zorn, T, Page, D & Cheney, G (2000): Nuts about change. Management Communication Quarterly, 13(4),

62 10. Litteratur til casen Andersen, Kristine Jul, og Jensen, Gitte Bank (2005): Spørgeskemaundersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø blandt 459 administrative medarbejdere i Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner, 6. oktober Opgave på 8. semester ved Danmarks Journalisthøjskole. Høy et al. (2005): Fusion med begejstring - Strategisk forandringskommunikation og HR. Workshop på Den kommunale Højskole, COK, i Grenå 6. september 2005, af personalechef Frank Høy og kommunikationschef Hans Mogensen, Silkeborg Kommune. Bilag 9. Høy (2005A+B). Kompetencer: Medarbejderne skal forberedes til den nye Silkeborg Kommune. Samt: Kompetencer: Medarbejderne bliver ikke berørt i samme grad af sammenlægningen. Personalechef Frank Høy, Silkeborg Kommune, her citeret fra to nyheder på SKintranet 4. april Bilag 10 og 11. Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004A): Aftale om strukturreform. 24. juni Publikationen findes bl.a. på Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004B): Strukturreform - Udmøntningsplan. 24. september Publikationen findes bl.a. på Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2005): Aftale mellem regeringen (Venstre og Det Konservative Folkeparti), Socialdemokraterne, Dansk Folkeparti og Det Radikale Venstre om den kommunale inddeling pr. 1. januar marts Publikationen findes bl.a. på Regeringen (2004): Det nye Danmark en enkel offentlig sektor tæt på borgeren. Regeringen, april Publikationen findes bl.a. på Strukturkommissionen (2004): Strukturkommissionens betænkning, Bind 1: Hovedbetænkningen, Bind 2: Bilag Baggrundskapitler, Bind 3 Sektorkapitler, samt Sammenfatning. Betænkning nr. 1434, Strukturkommissionen, januar Se også hvor betænkningen kan bestilles. Mogensen, Hans (2004): Fusion med begejstring 1 og 2 samt debatindlæg, 3 artikler om kommunikationsmæssige udfordringer og løsninger i forbindelse med strukturreformen i den offentlige sektor. Dansk Kommunikationsforenings nyhedsbrev og medlemsblad. De to artikler er desuden publiceret på KL s hjemmesides videnbank under Artikler og netnoter om sammenlægningsprocesser om udfordringerne i forbindelse med en opgave- og strukturreform. Bilag 12, 13 og 14. Mogensen, Hans (2005A:22-23): Mellemleder i en fusionstid (1). Dansk Kommunikationsforenings medlemsblad Kommunikatøren nr. 5, oktober Bilag 15. Mogensen, Hans (2005B): Efter valget... Før fusionen..., Dansk Kommunikationsforenings medlemsblad Kommunikatøren nr. 6, december 2005, p Bilag 16. Mogensen, Hans (2006): Mellemleder i en fusionstid (2). Artikel p.t. planlagt til udgivelse i Dansk Kommunikationsforenings medlemsblad Kommunikatøren nr. 1, januar Bilag

63 Mogensen et al. (2004:12-13): Borgerinddragelse og sammenlægning, af kommunikationschef Hans Mogensen, Silkeborg Kommune, partner Jacob Gyldenkærne, Aion ApS og konsulent Flemming Østergaard Hansen, KL. Kronik i Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 36, 2. december Bilag 18. Mogensen et al. (2005): Reform i praksis: Mellemleder i en fusionstid, Af Hans Mogensen, kommunikationschef i Silkeborg Kommune og chefkonsulent Turid Eikeland ([email protected]), KL s Center for Ledelse og Kompetence. Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 32, 3. november Bilag 19. Møller et al. (2005): Når forandringens vinde blæser en eksplorativ undersøgelse af sammenlægningen af Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner, af Anne Korsgaard Møller, Christina Lund og Karen Lebech. Opgave på cand.linc.merc-studiet i virksomhedskommunikation ved Handelshøjskolen i Århus. Forår Ny Silkeborg Kommune Brev (2004): Brev til Indenrigs- og Sundhedsministeriet fra de fire kommuner, dateret 21. december Bilag 20. Ny Silkeborg Kommune Fusionsaftalen (2004): Aftale mellem Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner om dannelse af Ny Silkeborg Kommune, dateret 21. december Bilag 21. Silkeborg Kommune Husstandsomdelt brochure (2004): På vej mod en ny Silkeborg Kommune i Borgerinformation om strukturreform og kommunesammenlægning. Husstandsomdelt i Silkeborg Kommune i efteråret Bilag 22. Ny Silkeborg Kommune - Kommunikationsstrategien (2004): Fælles kommunikationsstrategi for Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them for strukturreform og kommunesammenlægning - Godkendt af den politiske koordinationsgruppe 29. oktober Bilag 23. Ny Silkeborg Kommune Husstandsomdelt folder (2005): Valg til en helt Ny Silkeborg Kommune tirsdag 15. november Borgerinformation. Husstandsomdelt folder i Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them Kommuner, primo november Bilag 24. Ny Silkeborg Kommune Nyhed (2005A): Lokaler: Hvor skal medarbejderne sidde? Nyhed publiceret på de fire kommuners intranet 9. december Bilag 25. Ny Silkeborg Kommune Nyhed (2005B): Arbejdsmiljø: Hver fjerde føler sig utryg og halvdelen oplever at sammenlægningen påvirker hverdagen. Nyhed publiceret på de fire kommuners intranet 10. november Bilag 26. Ny Silkeborg Kommune Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005): Opfølgning på kommunikationsstrategien 4. juli Bilag 27. Ny Silkeborg Kommune Oversigt over nyheder (2005): Print fra Bilag 28. Ny Silkeborg Kommune Politiske pejlemærker (2005): Værdier, pejlemærker og visioner for Ny Silkeborg Kommune, under Visioner på Bilag

64 Ny Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2005A): Danmarks bedste nærdemokrati. Konference om det nære demokrati i den nye Silkeborg Kommune. Pressemeddelelse 6. april Bilag 30. Se også Ny Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2005B): 10 anbefalinger for nærdemokratiet i den nye Silkeborg Kommune. Pressemeddelelse 1. december Bilag 31. Se også Silkeborg Kommune Direktionssekretariatet (2004): Notat fra møde den 16. marts 2004 mellem Gjern, Ikast, Kjellerup, Ry, Silkeborg og Them kommuner. Notatet dateret 22. marts Bilag 32. Silkeborg Kommune - (2004A): Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner fortsætter drøftelserne om en Ny Silkeborg Kommune. sendt til medierne 5. maj Bilag 33. Silkeborg Kommune - (2004B): Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner fortsætter drøftelserne om en fremtidig Ny Silkeborg Kommune. sendt til medierne 9. juni Bilag 34. Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2004A): Silkeborg Byråd anbefaler en sammenlægning mellem Gjern, Kjellerup, Them og Silkeborg kommuner fra Pressemeddelelse 27. september Bilag 35. Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2004B): Information og debat om kommunesammenlægning af Gjern, Kjellerup, Them og Silkeborg kommuner fra Pressemeddelelse 4. oktober Bilag 36. Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2004C): Fire kommuner klar til formel beslutning om kommunesammenlægning. Pressemeddelelse 7. december Bilag 37. Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2004D): Silkeborg Byråd siger enstemmigt ja til kommunesammenlægning. Pressemeddelelse 13. december Bilag 38. Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2004E): Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner underskriver historisk aftale om sammenlægning. Pressemeddelelse 21. december Bilag 39. Silkeborg Kommune Kogebogen (2005): Når forandringens vinde blæser... Organisationsudvikling i dannelsen af Ny Silkeborg Kommune. Udarbejdet af Silkeborg Kommune, Personaleafdelingens Udviklingssektion, december 2004, ajourført juli Bilag 41. Winkler (2005:13-14): Kommunikative forandringsagenter. Offentlig Ledelse nr. 3, september Bilag

65 11. Bilag 65

66 Bilagsoversigt Bilag 1 Bilag 2 Bilag 3 Bilag 4 Bilag 5 Bilag 6 Bilag 7 Bilag 8 Bilag 9 Bilag 10 Bilag 11 Bilag Teoretisk diskussion af begrebet forandringsledelse. Af Iben Ellerbæk og Hans Mogensen. Teoridel udtaget af opgaven. Prætest af værktøj til mellemledere. Forandring og udvikling Den lærende organisation og sværm-dynamik. Jensen, Anders Fogh (2003) Forandringens trædemølle. Universitetsavisen, Københavns Universitet. November 2003, nr. 17, p Fredens, Kjeld (2005). Fra vanetænkning til nytænkning. Gæsteforelæsning ved Dansk Journalistforbund i Århus, 17. november GCI Mannov og ACNielsen AIM (2002): Intern Kommunikation. ( kompetencer, Intern kommunikation, Undersøgelsen, Intern kommunikation). Nordisk Kommunikation (2005): Intern kommunikation. Skandinavisk benchmark. OH fra Gæsteforelæsning ved Master in Corporate Communication, 2. semester, 1. internat, Koldingfjord Hotel, 7. oktober Tidsplan for kommunesammenlægningen, nationalt og lokalt. under tidsplan, national og lokal tidsplan. Downloaded 23. december Høy et al. (2005): Fusion med begejstring - Strategisk forandringskommunikation og HR. Workshop på Den kommunale Højskole, COK, i Grenå 6. september 2005, af personalechef Frank Høy og kommunikationschef Hans Mogensen, Silkeborg Kommune. Høy (2005A). Kompetencer: Medarbejderne skal forberedes til den nye Silkeborg Kommune. Personalechef Frank Høy, Silkeborg Kommune, her citeret fra nyhed på SKintranet 4. april Høy (2005B). Kompetencer: Medarbejderne bliver ikke berørt i samme grad af sammenlægningen. Personalechef Frank Høy, Silkeborg Kommune, her citeret fra nyhed på SKintranet 4. april Mogensen, Hans (2004): Fusion med begejstring 1 og 2 samt debatindlæg, 3 artikler om kommunikationsmæssige udfordringer og løsninger i forbindelse med strukturreformen i den offentlige sektor. Dansk Kommunikationsforenings nyhedsbrev og medlemsblad. De to artikler er desuden publiceret på KL s hjemmesides videnbank under Artikler og netnoter om sammenlægningsprocesser om udfordringerne i forbindelse med en opgave- og strukturreform. 66

67 Bilag 15 Bilag 16 Bilag 17 Bilag 18 Bilag 19 Bilag 20 Bilag 21 Bilag 22 Bilag 23 Bilag 24 Bilag 25 Mogensen, Hans (2005A:22-23): Mellemleder i en fusionstid (1). Dansk Kommunikationsforenings medlemsblad Kommunikatøren nr. 5, oktober Mogensen, Hans (2005B): Efter valget... Før fusionen..., Dansk Kommunikationsforenings medlemsblad Kommunikatøren nr. 6, december 2005, p Mogensen, Hans (2006): Mellemleder i en fusionstid (2). Artikel p.t. planlagt til udgivelse i Dansk Kommunikationsforenings medlemsblad Kommunikatøren nr. 1, januar Mogensen et al. (2004:12-13): Borgerinddragelse og sammenlægning, af kommunikationschef Hans Mogensen, Silkeborg Kommune, partner Jacob Gyldenkærne, Aion ApS og konsulent Flemming Østergaard Hansen, KL. Kronik i Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 36, 2. december Mogensen et al. (2005): Reform i praksis: Mellemleder i en fusionstid, Af Hans Mogensen, kommunikationschef i Silkeborg Kommune og chefkonsulent Turid Eikeland ([email protected]), KL s Center for Ledelse og Kompetence. Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 32, 3. november Ny Silkeborg Kommune Brev (2004): Brev til Indenrigs- og Sundhedsministeriet fra de fire kommuner, dateret 21. december Ny Silkeborg Kommune Fusionsaftalen (2004): Aftale mellem Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner om dannelse af Ny Silkeborg Kommune, dateret 21. december Silkeborg Kommune Husstandsomdelt brochure (2004): På vej mod en ny Silkeborg Kommune i Borgerinformation om strukturreform og kommunesammenlægning. Husstandsomdelt i Silkeborg Kommune i efteråret Vedlagt særskilt. Ny Silkeborg Kommune - Kommunikationsstrategien (2004): Fælles kommunikationsstrategi for Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them for strukturreform og kommunesammenlægning - Godkendt af den politiske koordinationsgruppe 29. oktober Ny Silkeborg Kommune Husstandsomdelt folder (2005): Valg til en helt Ny Silkeborg Kommune tirsdag 15. november Borgerinformation. Husstandsomdelt folder i Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them Kommuner, primo november Vedlagt særskilt. Ny Silkeborg Kommune Nyhed (2005A): Lokaler: Hvor skal medarbejderne sidde? Nyhed publiceret på de fire kommuners intranet 9. december

68 Bilag 26 Ny Silkeborg Kommune Nyhed (2005B): Arbejdsmiljø: Hver fjerde føler sig utryg og halvdelen oplever at sammenlægningen påvirker hverdagen. Nyhed publiceret på de fire kommuners intranet 10. november Bilag 27 Ny Silkeborg Kommune Opfølgning på kommunikationsstrategien (2005): Opfølgning på kommunikationsstrategien 4. juli Bilag 28 Bilag 29 Bilag 30 Bilag 31 Bilag 32 Bilag 33 Bilag 34 Bilag 35 Bilag 36 Bilag 37 Bilag 38 Ny Silkeborg Kommune Oversigt over nyheder (2005): Print fra Printet 23. december Ny Silkeborg Kommune Politiske pejlemærker (2005): Værdier, pejlemærker og visioner for Ny Silkeborg Kommune, under Visioner på Ny Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2005A): Danmarks bedste nærdemokrati. Konference om det nære demokrati i den nye Silkeborg Kommune. Pressemeddelelse 6. april Se også Ny Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2005B): 10 anbefalinger for nærdemokratiet i den nye Silkeborg Kommune. Pressemeddelelse 1. december Se også Silkeborg Kommune Direktionssekretariatet (2004): Notat fra møde den 16. marts 2004 mellem Gjern, Ikast, Kjellerup, Ry, Silkeborg og Them kommuner. Notatet dateret 22. marts Silkeborg Kommune - (2004A): Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner fortsætter drøftelserne om en Ny Silkeborg Kommune. sendt til medierne 5. maj Silkeborg Kommune - (2004B): Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner fortsætter drøftelserne om en fremtidig Ny Silkeborg Kommune. sendt til medierne 9. juni Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2004A): Silkeborg Byråd anbefaler en sammenlægning mellem Gjern, Kjellerup, Them og Silkeborg kommuner fra Pressemeddelelse 27. september Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2004B): Information og debat om kommunesammenlægning af Gjern, Kjellerup, Them og Silkeborg kommuner fra Pressemeddelelse 4. oktober Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2004C): Fire kommuner klar til formel beslutning om kommunesammenlægning. Pressemeddelelse 7. december Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2004D): Silkeborg Byråd siger enstemmigt ja til kommunesammenlægning. Pressemeddelelse 13. december

69 Bilag 39 Silkeborg Kommune Pressemeddelelse (2004E): Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner underskriver historisk aftale om sammenlægning. Pressemeddelelse 21. december Bilag 40 Winkler (2005:13-14): Kommunikative forandringsagenter. Offentlig Ledelse nr. 3, september Bilag 41 Bilag 42 Silkeborg Kommune Kogebogen (2005): Når forandringens vinde blæser... Organisationsudvikling i dannelsen af Ny Silkeborg Kommune. Udarbejdet af Silkeborg Kommune, Personaleafdelingens Udviklingssektion, december 2004, ajourført juli Vedlagt særskilt. Frandsen, Finn & Johansen, Winni (2005). Danske erhvervskriser. Gæsteforelæsning ved Åbent Universitet, Handelshøjskolen i Århus, 13. oktober