Når ledelse skaber værdi Med fokus på videnmedarbejdere! Flemming Poulfelt - 5.oktober 2011

Transkript

1 Når ledelse skaber værdi Med fokus på videnmedarbejdere! Flemming Poulfelt - 5.oktober 2011 poulfelt@cbs.dk

2 Ledelse af videnmedarbejdere - Sku det være så svært?

3 Dagsorden Intro til videnområdet Myter om videnmedarbejdere Paradokser på videnmedarbejdernes banehalvdel Principper om ledelse En formel for performanceskabelse

4 Tre typer videnintensive virksomheder 1. Den private rådgivningsvirksomhed Eksempelvis advokat-, ingeniør-, arkitekt-, konsulent-, revisions-, reklame-, kommunikations- og it-virksomheder. 2. Den interne rådgivnings- eller stabsfunktion HR, kommunikation, uddannelse, salg, forskningsafdeling, intern revision mv. i både private virksomheder og offentlige organisationer. 3. Andre videnintensive virksomheder I både den private og offentlige sektor (og den tredje sektor), hvor andelen af professionelle er stor. Det gælder private arbejdspladser i fx medico-branchen, banker og forsikringsvæsen, arbejdspladser med stort indhold af intellektuelt design, faglige organisationer og offentlige organisationer som fx ministerier, styrelser, kommunale forvaltninger, hospitaler, universiteter, handelsskoler og gymnasier.

5 Er ledelse af en videnintensiv virksomhed noget særligt? Ja på grund af: Mix et mellem produktion og ledelse Den store andel af højtuddannede Miksede roller (p.gr.af. projekter) Primus interpares filosofien Ejerskabs- og ledelsesstrukturen Nej på grund af: At mennesker har behov for ledestjerner og ledelse Det forretningsmæssige/servicemæssige sigte Det drejer sig om at udnytte de knappe ressourcer bedst muligt Resultatskabelse som drivkraft

6 Profil af videnmedarbejdere

7 Profil af videnmedarbejdere De besidder en høj faglig ekspertise De brænder for opgaven mere end for organisationen De stiller krav De lader sig ikke anfægte af hierarkiske positioner De forventer umiddelbar access eller respons De er gode til at finde nye løsninger De har ganske forskellige personligheder

8 Så videnmedarbejdere er Vidende, men det er ikke det samme som de ved alt. Selvstændige, men det er ikke det samme som de ved hvordan (alle) ting skal håndteres eller gennemføres. Individualistiske, men det er ikke det samme som at de ikke kan eller vil arbejde i teams.

9 Most often, you will be working with highly talented people who know what to do and how to do it, but just aren t doing it.

10 Myte 1 Videnmedarbejdere vil ikke ledes!

11 Clever people have one characteristic, it is that they do not want to be led. This clearly creates a problem for you as a leader. Goffee & Jones, 2007 Men dette kan nu godt udfordres. For spørgsmålet er snarere, hvad det er for en form for ledelse, som er ønskværdig/mulig!

12 Myte 1 Videnmedarbejdere vil ikke ledes! Praksis viser, at det vil de gerne, blot ønsker de ordentlig ledelse!

13

14 Nogle er selvcentrerede..

15 Andre er mere lyttende.

16 Mens andre blot har næsen helt i sporet

17 Myte 2 Videnmedarbejdere er selvkørende!

18 Hvad motiverer videnmedarbejdere? The top motivator of performance is: Progress! On days when workers have the sense they re making headway in their jobs, or when they receive support to overcome obstacles, their emotions are most positive and their drive to succeed is at its peak. On days when they feel they are spinning their wheels or encountering roadblocks to meaningful accomplishment, their mood and motivation are lowest. HBR, 2010

19 Typiske arbejdsprocesser Rose & anerkende. Interessere sig for. Støtte & opmuntre.

20 Observation En undersøgelse i advokat-og revisionsvirksomheder viste at: Ca. halvdelen af medarbejderne har en rimelig indsigt i virksomhedens mål og resultater. Mange medarbejdere kender virksomhedens mission, vision og værdier (hvis de er formuleret). Men i halvdelen af de virksomheden, hvor de eksisterer er medarbejderne ikke specielt stolte over dem. Kun i 40 % af virksomhederne har lederne høj eller meget høj fokus på at motivere deres medarbejdere. Room for improvement! Intenz 2007

21 Myte 2 Videnmedarbejdere er selvkørende! Selvkørende: Ja, men de vil også nurses og have (differentieret) opmærksomhed. Så kunsten er at finde balancen mellem nærvær og fravær.

22 Paradokser på videnmedarbejderens sti

23 Karriereparadokset

24 Det faglige er den ubetingede drivkraft for de fleste - men en forudsætning for karriere og succes er ofte en række andre egenskaber, såsom evnen til salg og ledelse.

25 Indsats Melding om forskellige karriereveje Løbende fokus på ønsker, muligheder og potentialer Systematik i vurderingsprocesser

26 Performanceparadokset

27 Profiler af motiver Præstationsmotiv - Opgavefokus: Udfordrende opgaver, konkurrenceminded, målstyret, ønske om løbende feedback, individuel benchmarking, ønske om autonomi, ønsker at have styringen, tager kalkuleret risici. Afhængighedsmotiv Relationsfokus: Samspil med andre, socialisering, være en del af en gruppe, udvikle venskab og langsigtede relationer, minimering af konflikter. Magtmotiv Indflydelsesfokus: Have og udøve indflydelse, stå i spidsen - udøve lederskab, udvikle grupper, udvikle organisationen, udvikle andre. McClellands behovsteori

28 Profil af en videnmedarbejder Analyser blandt videnmedarbejdere viser, at 65-85% af disse har et højt præstationsbehov.

29 Performanceparadokset Hvis et stort flertal af videnmedarbejdere på alle niveauer har præstationsbehovet som det dominerende, er der en risiko for, at det som der er behov for, for at kunne udvikle disse medarbejdere, ikke udfoldes i tilstrækkeligt omfang fx: feedback, coaching, og anerkendelse

30 Indsats Uddannelse plus refleksionsfremmende tiltag Udvikling af en samarbejdskultur Være bevidst om forskellige feedbacktyper Styrke relationsbaseret adfærd

31 Professionaliseringsparadokset Find fem fejl!

32 1. Vanskeligheder ved at udvise tillid uddannelsen og jobbet er gearet mod at være skeptisk find fem fejl. 2. Skepsis overfor overordnede principper 3. Den professionelle holdning: jura kontra følelser 4. Måden beslutningen træffes på

33 Indsats Fastholde den professionelle faglige angrebsvinkel Udvikle en ledelseskultur, der fremmer en samarbejdskultur og professionel ledelsesadfærd

34 Ledelse af videnmedarbejdere Anerkendelse og feedback Enkelthed i resultatkrav Ufravigelige standarder ( mindstemål for rødspætter ) Skabe motivation - også for mindre eksotisk opgaver Have tydelige strategiske mål Give rum og frihedsgrader til at prøve nye ting Acceptere at medarbejderne er de klogeste Sikre at medarbejderne hele tiden har travlt Være autentisk i stil og nærvær

35 Ledelse af videnmedarbejdere Det som 'tænder' videnmedarbejdere er den vigtigste motivationskraft. Derfor er forståelse og indlevelse vigtige forudsætninger for at kunne lede disse medarbejdertyper. Der skal i et samspil mellem leder og videnmedarbejder løbende formuleres nye faglige udfordringer og sættes tydelige mål. En videnmedarbejder skal konstant nurses. For selvom man er en højt kvalificeret medarbejder, er tilbagemeldinger, opmuntringer og omsorg ligeså vigtige størrelser i det organisatoriske liv. Ledelse skal udmøntes så graden af selvledelse maksimeres. En vigtig forudsætning for at kunne lede videnmedarbejdere er, at lederne af disse selv er ledelsesmæssig kvalificeret.

36 Hvordan skabes performance i videnintensive organisationer? Resultater og lønsomhed Vedvarende kvalitet i opgaveløsninger og kunderelationer Energi, begejstring, entusiasme blandt videnmedarbejdere Evnen til at skabe gejst og engagement på kort og lang sigt Konklusion: For at opnå markante resultater skal man ikke fokusere på pengene. Derimod skal man nurse, udvikle og lede de størrelser, som producerer de monetære resultater.

37 Relevante kilder!