Ingerfairs Frivilligkoordinatoruddannelse. Modul 1 dag 3: Underviser Julia Bjerre Hunt, che?onsulent i Ingerfair

Transkript

1 Ingerfairs Frivilligkoordinatoruddannelse Modul 1 dag 3: Underviser Julia Bjerre Hunt, che?onsulent i Ingerfair

2 Hej! Hvem er jeg? Hvem er I?

3 Dagens program Ledelse af frivillige Hvad er det? Følgeskab AutenGsk ledelse De fire ledelsess1le Hvad handler det om? Hvad siger jeres profil? Hvad skal I arbejde med? Mo1va1on af personer og grupper MoGvaGon i praksis MoGvaGons strukturer Gruppedynamik Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale

4 Ledelse af frivillige Hvad er det? Følgeskab AutenGsk ledelse Hvad tænker I er forskellen på ledelse af frivillige og ledelse generelt?

5 Fokus på målet Fokus på mogvagonen Ledelse af frivillige Hvad er det? Følgeskab AutenGsk ledelse Fokus på ens egen ledelse

6 Ledelse af frivillige Hvad er det? Følgeskab AutenGsk ledelse Hvad tænker I der sker, når fokus fly=es fra personen lederen -l handlingen ledelse? Ledelse af frivillige er en handling, som sker i situa-oner, hvor lederen beny;er evnen <l at styre, begejstre eller reflektere med henblik på at få andre <l at nå et mål

7 Følgeskab er afgørende! Ledelse af frivillige Hvad er det? Følgeskab AutenGsk ledelse Det er ikke nok at være den. Hvis du ikke har et følgeskab, kan du ikke udøve ledelse og få andre Gl at nå jeres fælles mål. "If you think you are leading and turn around to see no one following, then you are just taking a walk." Benjamin Hooks

8 Ledelse af frivillige Hvad er det? Følgeskab AutenGsk ledelse Den auten1ske leder er re>ærdig, ser sagen fra flere sider, og undgår forskelsbehandling udviser moral og integritet, og eserlever egne principper og værdier er ærlig, og deler egne følelser og informagoner, uden at skabe et unødvendigt informagonshierarki har selvbevidsthed og selvindsigt i forhold Gl egne styrker og svagheder og ønsker at udvikle sig Hvorfor kan det være svært?

9 De fire ledelsess1le Hvad handler det om? Hvad siger jeres profil? Hvad skal I arbejde med? Arbejdet med ledelsessgle giver et værktøj Gl at forstå hvordan vi forvalter de tre egenskaber, hvilke ledelsesmæssige Glbøjeligheder vi har, og hvordan det virker på vores frivillige.

10 De fire ledelsess1le Hvad handler det om? Hvad siger jeres profil? Hvad skal I arbejde med?

11 Kendetegn: Skaber fællesskab, hvor man trives, holder sammen og lever op til udefrakommende forventninger Lytter, tager hensyn, neddæmper konflikter og modsætninger Menneskelige relationer er lige så vigtige som målet Lederen fungerer som coach og samlingspunkt og prøver at få alle i samme retning Styring: fælles opbakning og konsensus om retningen Begejstring: fokus på den enkelte frivilliges motivation og gruppens dynamik Refleksion: fokus på at skabe et endnu bedre miljø i frivilliggruppen Ulemper Det frivillige arbejde handler kun om at mødes og snakke Ingen beslutninger bliver taget fordi der ikke er konsensus Der bliver ikke taget hånd om konflikthåndtering Det frivillige arbejde bliver ligegyldigt fordi der ikke er konsekvens og retning Fraværet af Værten: Frivillige går deres egne veje uden hensyn til gruppen Ingen fællesskabsfølelse Grobund for dårlig samarbejdskultur Frivillige føler ikke ansvar over for hinanden

12 Kendetegn: Skaber nye initiativer og forandringer Drivkraften er uprøvede muligheder Alt er muligt Skaber selv fremtiden Styring: Opfordrer de frivillige til at være proaktive og kaste sig ud i nye udfordringer. Fokus på langsigtede mål, nye ideer og visioner Begejstring: Ved selv at være ambitiøs, lidenskabelig og utrættelig Refleksion: Hvordan man kan give de frivillige endnu mere rum til kreativitet, ideudfoldelse og selvstændighed Ulemper Frivillige savner konkrete og kortsigtede mål for deres indsats Mange nye ideer og muligheder skaber forvirring og utryghed Frivillige mister overblikket over hvad skal gøres Kommer det til at ske eller bare en ide? Fraværet af Idémageren: Frivillige kan ikke relatere indsats til organisationens vision og mærkesag Frivillige ved ikke hvorfor de er med Frivilligt arbejde giver ikke mening

13 Kendetegn: Styr på tingene, fremtiden planlagt og forudsigelig Beslutninger træffes nødtvunget hvis man ikke kender konsekvenserne Garderer sig mod det uventede Styring: Skarp fokus på at følge planer og retningslinjer. Det går godt når det går som planlagt Begejstring: Ved at udvikle gode gennemskuelige procedurer og systemer til de frivilliges arbejde, så alle ved hvem der gør hvad, hvornår Refleksion: Fokuserer på at styrke overskueligheden for de frivillige og hvordan man selv får mere kontrol med gruppens arbejde Ulemper Frivillige får begrænsede muligheder for at gøre ting på egen måde Procedurer og regelstyring mindsker muligheden for medbestemmelse og involvering Mindsker muligheden for frivilliges lyst til at tage ansvar Fraværet af Administratoren Frivillige usikre omkring opgavefordeling, ansvar og rammer Usikkerhed om hvad man må / ikke må Mindsker lysten til at tage selvstændigt ansvar

14 Kendetegn: Opstiller høje, konkrete mål Entusiastisk, presser sig selv og andre for at vinde Ambitioner og resultatfokus kan være inspirerende Tænker nyt og tager chancer for at nå målet At vinde betyder mere end hvad han vinder Styring: sætter kortsigtede, målbare og konkrete mål som de frivillige skal nå Begejstring: Fejrer og belønner den enkeltes eller gruppens præstation Refleksion: Fokus på at finde hurtigere og mere effektive veje til målet Ulemper Frivillige føler de presses med store krav som ikke kan indfries Fokus på mål gør at frivillige føler andre behov er overset Kompetenceudvikling bliver overset Fraværet af Præstations-tripperen Frivillige sætter selv urealistiske og irrelevante mål Fraværet af belønning for at nå mål skaber ligegyldighed Manglende engagement i gruppen

15 Tilbage Gl jer! De fire ledelsess1le Hvad handler det om? Hvad siger jeres profil? Hvad skal I arbejde med? Find jeres profiler frem og se på dem igen Tænk i 2 minu;er over undringspunkter, bekrægelser og små træk på smilebåndet snak dereger med sidemanden

16 Før du prøver at ændre på de frivillige, så de passer 1l din ledelse så prøv at ændre din ledelse, så den passer 1l de frivillige De fire ledelsess1le Hvad handler det om? Hvad siger jeres profil? Hvad skal I arbejde med? Se på ordene og på din egen profil og gør dig nogle tanker om, hvilken s1l du skal øve dig mest på. Vi fortsæfer eger frokost

17 Mo1va1on af personer og grupper MoGvaGon i praksis MoGvaGons strukturer Gruppedynamik Formålet Metoden Målsætninger Forskellen

18 Dem der søger en vært Ejerskab eller ansvar: Giv ejerskabet/ ansvaret over det sociale sammenspil i gruppen, ikke resultaterne. Resultatorientering: Det der opnås i fællesskab tæller. Det er harmonien og det gode sammenhold i gruppen og ikke individuelle præstagoner. Anerkendelse: Tid Gl samvær og Gd Gl snak - individuelt og for hele gruppen. Alle er lige i gruppen.

19 Den der søger en idémager Ejerskab eller ansvar: For at udvikle ideen eller konceptet (ikke det samme som at udføre den) eller analysere gruppens rugner Resultatorientering: Det er den læring som opstår i kølvandet på gruppens successer og fiaskoer. En god proces er et resultat i sig selv. Anerkendelse: For sine ideer og kreagvitet. Ikke diplomer eller statussymboler, men mere at blive ly]et Gl og taget alvorligt.

20 Dem der søger en administrator Ejerskab eller ansvar: For gruppens rammer. Dvs. det der handler om arbejdsmetoder, retningslinjer eller for kvalitetskontrollen af gruppens arbejde. Resultatorientering: Det der opnås ved at følge procedurer og retningslinjer - ikke det der er opnået ved at bryde dem. At have fulgt 'opskrisen'. Anerkendelse: Vil anerkendes for at følge procedurer og retningslinjer eller for at have udviklet nogle gode systemer. Anerkendelse skal gives eser fast kriterier.

21 Dem der søger en præstagonstripper Ejerskab eller ansvar: For målsætningerne, eksempelvis ved at involvere den frivillige i at sæ]e mål for frivilliggruppen. Resultatorientering: Få den frivillige Gl at trippe! Resultater der endnu ikke er nået mogverer mere end dem, der er opnået. Anerkendelse: 1) For deres resultater, 2) deres måde at opnå resultatet (også de uortodokse) & 3) for at de er bedre end andre. Her virker statussymboler mv.

22 Mo1va1on og ledelsess1l Værten: Anerkendelse Samvær Ligebehandling Idémager: Anerkendelse Kreativitet Sparring Administrator: Anerkendelse Følge regler Kriterier Præstations-tripper Anerkendelse Være bedst Statussymboler Resultater Harmoni Relationer Resultater Læring Gode processer Resultater Orden Målbare rutiner Resultater Konkurrence Målbare mål Ejerskab For fællesskab Ansvar For trivsel Ejerskab Eje ideen eller konceptet Ansvar For nye projekter Ejerskab Eje strukturen og reglerne Ejerskab Eje resultaterne Ansvar Ansvar For at levere For forudsigelighed Skriv/formuler hver især et konkrete tiltag, som I kan lave for at imødekomme jeres frivillige. Tag afsæt i en konkret kombination af ledelsesstil og motivation.

23 Hvad har I fundet på?

24 Mo1va1on af personer og grupper MoGvaGon i praksis MoGvaGons strukturer Gruppedynamik

25 Mo1va1on af personer og grupper MoGvaGon i praksis MoGvaGons strukturer Gruppedynamik Alterna1v valuta T-shirts, biograjille;er, sociale ak<viteter, raba;er, <tler, diplomer, adgang <l særlige begivenheder, bøger, indflydelse Det viggge er, at det spiller sammen med deres mogver og ønsker for fællesskab, og gives så det passer Gl deres prakgske mogvagon

26 Mo1va1on af personer og grupper MoGvaGon i praksis MoGvaGons strukturer Gruppedynamik Hvordan kan I koble mo-va-on i praksis, fællesskaber og alterna-v valuta i jeres arbejde? Tag en snak i grupper

27 Mo1va1on af personer og grupper MoGvaGon i praksis MoGvaGons strukturer Gruppedynamik

28 Selvkørende frivilliggrupper Mo1va1on af personer og grupper MoGvaGon i praksis MoGvaGons strukturer Gruppedynamik er prægede af deltagelse og åbenhed. er ly]ende. søger at blive enige om beslutninger. håndterer uenighed. har et klart mål. har klare roller og arbejdsdeling. har delt ledelsesansvar. rummer og bruger forskellighed. bruger jeres netværk. har en uformel og afslappet atmosfære. er selvransagende. er gensidigt forpligtede.

29 Rammer Mo1va1on af personer og grupper MoGvaGon i praksis MoGvaGons strukturer Gruppedynamik Opgaver Ledelse Walk and talk i par hvor selvkørende er ROLF hos jer? Frivillige Rolf skal være selvkørende!

30

31 Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Du skal al1d tage udgangspunkt i dem der kan og vil fremfor dem der ødelægger det for de andre!

32 Tag konflikterne alvorligt! Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Konflikter er uoverensstemmelser, der indebærer spændinger i og mellem mennesker SAG! RELATION Enhver konflikt er centreret omkring dels en sag og dels en relagon. En løsning af konflikten indebærer derfor et fokus på både sag og rela1on.

33 Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Konflikters poten1ale Konflikter er posigve, de betyder at folk har noget på spil! Men de skal håndteres, for de vokser kun med Gden Man skal ikke nødvendigvis forebygge konflikter men man skal lære at håndtere dem, og skabe en kultur hvor konflikter håndteres konstrukgvt Konflikter kan give bedre samarbejde og skabe ny energi Åbenhed, ærlighed, gennemsiggghed, stringens!

34 Sådan opstår konflikter Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Konflikter opstår når der er en oplevet urenærdighed og uopfyldte behov, som skaber i forbindelse med en uoverensstemmelse i relagonen

35 Oplevet ure>ærdighed Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Den første byggeklods i en konflikt, er oplevelsen af urenærdighed. Vi lægger ikke algd mærke Gl reeærdighed men ureeærdighed mærkes med det samme, ved hjælp af en indre re]esnor ens mavefornemmelse. Den grundlægges Gdligt, og er svær at sæ]e ord på men det er vanskeligt at sidde den overhørigt.

36 Uopfyldte behov Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Den anden kilde Gl konflikter, er uopfyldte behov Det er ikke ytringerne, men de behov som de udspringer fra, som man skal arbejde med De basale menneskelige behov som kommer i spil er sikkerhed, iden<tet og ankerkendelse Tryghed; snæversynet eller forstokket IdenGtet; indspist eller selvglstrækkelig Anerkendelse; magtsyg eller egenrådig

37 Hvad er i spil hos jer? Indspiste og selv1lstrækkelig Snæversynede og forstokkede Magtsyge og egenrådige TRYGHED IDENTITET ANERKENDELSE OPLEVET URETFÆRDIGHED

38 Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Konfliktoptrapning Vi kan ikke være sammen Vi er modstandere Du er ikke et ordentligt menneske Det kan være lige meget Sådan er det al-d Det er din skyld Vi vil ikke det samme

39 Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Konfliknedtrappende sprog Undersøg Vis ægte interesse Udtryk bekymringer og behov Hold dig Gl kendsgerninger Fokuser på problemet Udtrykke sig og ly]e Vær opriggg Vær beroligende is. fremgden Give ærlige undskyldninger Reagere automagsk på følelser Negligere og ahryde Bebrejdelser Overdrive og generalisere Angribe den anden, give skyld Forsvare sig selv Bruge sarkasme True Overfladiske undskyldninger

40 Find ind 1l kernen og 1lbage 1l uoverensstemmelsen Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Hvad har det fået jer 1l at tænke på? Hvad er relagonen? Enkeltpersoner, grupperinger eller et dårligt samarbejdsklima? Hvad er sagen? Personlige forhold, metoder og prioriteringer eller sagen? I skal finde ind Gl kernen Hvilke behov og oplevet ureeærdighed er i spil? OSe handler det om åbenhed, ærlighed, gennemsiggghed, stringens

41 Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Den svære samtale skal tages, hvis en eller flere frivillige går over grænsen. Det kan enten være fordi de opfører sig upassende overfor andre frivillige eller brugere, eller det kan ske, at de overskrider jeres interne rammer og asaler. Nogle Gng er Gl enhver Gd uacceptable andre Gng er i en gråzone Husk at tage afsæt i jeres hvorfor frivillige

42 Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Den nemmeste måde at arbejde med grænser og svære situagoner er, at forventningsafstemme og definere nogle spilleregler FØR problemerne opstår. Så bliver det ikke personanængigt. Det er måder at sikre, at der er gensidigt afstemt hvordan samarbejdet skal fungere, hvad der ikke er acceptabelt og hvad konsekvenserne kan være. De fungerer bedst hvis de løbende justeres og er baseret på værdier og fællesskabet i gruppen. Hvis ikke de virker, skal de laves om.

43 Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Hvornår er det 1d? Når du oplever den første hændelse, skal du gøre personen opmærksom på, at hans/hendes handlinger er uhensigtsmæssige og i strid med jeres asaler/ spilleregler. Det er vigggt for din troværdighed og for resten af frivilliggruppens trivsel, at der Gdligt gribes ind, så Gngene ikke udvikler sig, og du virker ligeglad eller passiv. Det er vigggt at du er i stand Gl, at træde ud af den personlige relagon eller rollen som den mogverende leder - og fokuserer på reeærdighed, asaler og forventninger. Hvis personen trods 'advarsler' overskrider grænserne, skal du forberede dig på en svær samtale.

44 Før samtalen Du skal forud for samtalen a?lare med dig selv, hvad formålet med samtalen er. Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Hvis du vil opsige samarbejdet eller fly]e personen Gl en anden akgvitet eller funkgon, så skal du være klar på det og ikke under samtalen begynde at skise mening. Hvis du vil invitere personen på banen i forhold Gl at finde løsninger, så gør klar med dig selv hvor personen kan få indflydelse, hvad der er Gl diskussion og hvad der ikke er. Sørg for at finde eksempler og argumenter der underbygger de Gng, du allerede har beslu]et. Det skal være fakta fremfor følelser, og du skal gøre dit forarbejde grundigt, og være sikker i din sag, så du ikke mister fokus når du sidder overfor personen.

45 Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Hvem, hvad, hvor Når du har lavet din forberedelse, skal du indkalde personen Gl en snak. Det er bedst at mødes fysisk, men hvis i normalt kommunikerer på telefonen kan det være ok. SkriS er i udgangspunktet ikke hensigtsmæssigt. Du skal forberede den frivillige på, at der er noget I skal tale om. Det er ikke fair bare at ringe vedkommende op, eller trække ham/hende Gl side under et møde: Du har has chance for at forberede dig - det samme skal vedkommende have.

46 Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale FORMÅL MED SAMTALEN ACCEPT PROBLEM ACCEPT LØSNINGSFORSLAG ACCEPT KONKRETE AFTALER ACCEPT

47 Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale Opsigelse af samarbejder? "Det er ikke sjovt at opsige samarbejdet med en frivillig. Men Gl syvende og sidst er du nødt Gl som leder at tage udgangspunkt i den samlede frivilliggruppe, i organisagonens formål og den gruppe af brugere eller den mærkesag, I er frivillige for. Det vejer tungest. Hvis en person ikke kan finde ud af at samarbejde, skaber splid og konflikt eller går imod organisagonens principper, og eser gentagne samtaler ikke ændrer adfærd, så er der ikke andet at gøre. Der skal selvfølgelig være plads Gl mange, måske endda de fleste, i den frivillige verden. Men at gøre plads Gl alle dem, som ikke vil ændre sig, og som kun skaber dårlig stemning omkring sig, er respektløst overfor alle de øvrige frivillige, organisagonen og mærkesagen."

48 Dagens program Ledelse af frivillige Hvad er det? Følgeskab AutenGsk ledelse De fire ledelsess1le Hvad handler det om? Hvad siger jeres profil? Hvad skal I arbejde med? Snak med sidemanden hvad fra i dag har gjort størst indtryk? Hvad vil du gøre anderledes? Mo1va1on af personer og grupper MoGvaGon i praksis MoGvaGons strukturer Gruppedynamik Svære situa1oner Hvor går grænsen? Konflikthåndtering Den svære samtale

49 Læringslog 1) Hvad har været de vigggste læringspunkter i dag? 2) På baggrund af undervisningen indgl videre, er der noget du vil gøre anerledes i din praksis? Tak for i dag!