16. NOVEMBER 2017 KOMPETENCE- STRATEGI

Transkript

1 16. NOVEMBER 2017 KOMPETENCE- STRATEGI

2 FORMÅL Kompetencestrategien skal styrke koblingen mellem Sikkerhedsstyrelsens strategiske målsætninger, kerneopgaver og kompetenceudviklingsindsatsen, så udviklingen af medarbejderne og fokuseret rekruttering medvirker til at løfte styrelsens samlede opgaveløsning. Sikkerhedsstyrelsen skal endvidere være en attraktiv arbejdsplads, så vi kan fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere.

3 MÅL Medarbejderne oplever sammenhæng mellem styrelsens strategi og egen kompetenceudvikling. Der er tydelige krav, forventninger og muligheder til medarbejderne og deres opgaveløsning samt karrieremuligheder. Kompetenceudvikling opleves som et fælles ansvar for ledere og medarbejdere. Medarbejdernes værdi på arbejdsmarkedet bevares - og øges. Der er en løbende dialog om kompetenceudvikling mellem ledere og medarbejdere. Kompetencer udvikles og tilpasses løbende i takt med en foranderlig verden. Der er en varig effekt af de ressourcer, styrelsen bruger på kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling er meget mere end kurser. Styrelsen rekrutterer nye medarbejdere fokuseret mod styrelsens konkrete kompetencebehov i forhold til at indfri strategien.

4 TEMAER I STRATEGIEN Kompetencestrategien beskriver følgende 6 temaer: 1. Sammenhæng mellem styrelsens strategi og den enkelte medarbejder 2. Fælles ansvar for kompetenceudviklingen 3. Dialog om kompetenceudvikling 4. Kompetenceredskaber 5. Sammenhæng mellem kompetencestrategi og rekruttering 6. Et særligt fokus på digitale kompetencer

5 1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER MISSION, VISION OG STRATEGI Mission: Sikkerhedsstyrelsen skaber konkurrencedygtige rammevilkår og sikre markeder inden for sit myndighedsområde Vision: Sikkerhedsstyrelsens vision er at skabe stærke vækstvilkår og give forbrugeren det bedste udgangspunkt for at træffe sikre valg. Sikkerhedsstyrelse arbejder med strategi mod et mål om at være en moderne serviceorienteret og digital myndighed. Styrelsens arbejde skal tager udgangspunkt i fem sammenhængende strategiske temaer: Digital transformation Kundeorienteret forretningsudvikling Ekspansion af kerneforretningen Den eksplorative organisation Effektiv drift og styring

6 1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER ET OVERBLIK SIK s kerneopgaver Kernefunktioner SIK s kernekompetencer Specialistkompetencer

7 1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER KERNEOPGAVER OG KERNEKOMPETENCER Med styrelsens mission, vision og strategi har Sikkerhedsstyrelsen disse overordnede kerneopgaver: Risikobaseret overvågning Smart regulering Kommunikation på forkant Støttefunktioner og stab Kerneopgaver og kernekompetencer uddybes i bilag. For at kunne leve op til strategiens mål om en moderne serviceorienteret myndighed har vi brug for at styrke disse kernekompetencer: Serviceminded Formidlingsevne Myndighedsforståelse Samarbejdsdygtig Effektiv Agil Initierende Digital

8 1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER KERNEFUNKTIONER Alle medarbejdere i Sikkerhedsstyrelsen udfylder en funktion, som bidrager til at løse styrelses kerneopgaver. Styrelsen har defineret disse overordnede kernefunktioner: Driftsfunktioner: Kundeservicemedarbejder Teknisk sagsbehandler Juridisk sagsbehandler Funktionerne er nærmere beskrevet i funktionsbeskrivelser. Driftsunderstøttende funktioner: Kommunikation Politik og regeludvikling Analyse og statistik Økonomi og bogholderi It og digitalisering Projektledelse Sekretær

9 1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER SPECIALISTKOMPETENCER For at udfylde en kernefunktion skal medarbejder, udover kernekompetencerne, have de nødvendige specialistkompetencer, der modsvarer kerneopgaver og funktion. Sikkerhedsstyrelsen arbejder med disse specialistkompetencer: Teknisk indsigt Kundeservice Kommunikation Kvalitet og procedure Politik og udvikling Projektledelse Sagsbehandling Juridisk indsigt Digitalisering og it Data og analyse Økonomi Specialistkompetencer uddybes i bilag.

10 2. FÆLLES ANSVAR FOR KOMPETENCEUDVIKLINGEN Leder og medarbejder har et fælles ansvar for kompetenceudviklingen og for en åben og respektfuld dialog om opgaver og kompetencer. Medarbejder har desuden ansvaret for at: bruge sine kompetencer, så styrelsens opgaver kan løses med rette kvalitet, vise engagement, udfordre sig selv og opsøge den viden samt erfaringer, som er nødvendige for at løse opgaverne, gøre opmærksom på, hvis kompetencer ikke rækker til at løse en opgave, gøre opmærksom på, hvis den pågældendes kompetencer ikke udnyttes fuldt ud eller på en hensigtsmæssig måde. Leder har desuden ansvaret for at: identificere de kompetencer, der er nødvendige for at løse de nuværende og fremtidige opgaver, bringe medarbejderens kompetencer bedst muligt i spil i forhold til opgaveløsningen, give feedback på en anerkendende og konstruktiv måde, også når noget skal blive bedre, skabe rammerne for kompetenceudviklingen, fx at der er den nødvendige tid, følge med i og udfordre medarbejderens kompetenceudvikling.

11 3. DIALOG OM KOMPETENCEUDVIKLING De overordnede rammer for dialog om kompetenceudvikling : Medarbejder og leder holder individuelle årlige MUS og performancesamtaler. Leder faciliterer afdelingsvise drøftelse af opgaver og kompetencer på afdelingsmøder samt i team. SAU og chefgruppe drøfter styrelsens samlede kompetencer og opgaver. Medarbejder og leder holder 1:1-samtaler. Derudover skal medarbejder og leder til enhver tid drøfte kompetencer og udviklingsmuligheder i lyset af udviklingen i den daglige opgavevaretagelse.

12 4. KOMPETENCEREDSKABER Kompetencestrategien implementeres og virker igennem en række redskaber. Funktionsbeskrivelser med funktioner, succeskriterier og karrieremuligheder MUS, koncept med kompetencevurdering af kernekompetencer og specialistkompetencer Kompetenceoverblik, et fælles overblik over specialistkompetencer i styrelsen SIK-academy, kompetenceudvikling for alle nuværende og nye medarbejdere Kompetenceredskaberne beskrives i bilag.

13 5. SAMMENHÆNG MELLEM KOMPETENCESTRATEGI OG REKRUTTERING Sikkerhedsstyrelsen kan med udgangspunkt i kompetenceoverblikket se, hvilke specialistkompetencer, der er samlet set er i styrelsen. Når styrelsens ledere skal rekruttere, er der en tydelig sammenhæng mellem stillingsopslag, strategi, opgaver og ønskede kompetencer.

14 6. ET SÆRLIGT FOKUS PÅ DIGITALE KOMPETENCER Der er tydelige krav og forventninger til medarbejderne, og de har mulighed for at udvikle kompetencer målrettet og ud fra eget udgangspunkt Vi har rammerne for at medarbejderne kan blive digitale frontløbere Vores digitale modenhed øges, så styrelsen tænker digitalt i sit udgangspunkt. Der er en tydelig sammenhæng mellem SIK s strategi 2020, EM s strategi 2025 og den digitale kompetenceudvikling Vi rekrutterer målrettet medarbejdere med digitale profiler Forstå hvorfor, formål! Inddragelse, eksperimenterende og udforskende læringsmiljø. Vide hvordan, færdigheder! Procedurer, sidemandsoplæring, e-læring, undervisning, træning og accept af fejl. Strategi for digitale kompetencer uddybes i bilag

15 BILAG Sammenhæng mellem strategi og medarbejder, et overblik, uddybet Sikkerhedsstyrelsens kerneopgaver, uddybet Kernekompetencer, uddybet Specialistkompetencer, uddybet Funktionsbeskrivelser med kernefunktioner, ansvar, opgaver og nødvendige kompetencer MUS, koncept med kompetencevurdering af kernekompetencer og specialistkompetencer Kompetenceoverblik, specialistkompetencer i Sikkerhedsstyrelsen SIK-academy Strategi for digitale kompetencer

16 SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER - ET OVERBLIK SIK s kerneopgaver: Risikobaseret overvågning Smart regulering Kommunikation på forkant Støttefunktioner og stab SIK s kernekompetencer: Serviceminded Formidlingsevne Myndighedsforståelse Samarbejdsdygtig Effektiv Agil Initierende Digital SIK s kerneopgaver Definition: De opgaver styrelsen skal løse. SIK s kernekompetencer Definition: Det alle medarbejdere skal kunne. Medarbejder Styrelsens strategi bliver nærværende for den enkelte medarbejder, når ansvar, opgaver og nødvendige kompetencer, for at udfylde en funktion er tydelige. Specialistkompetencer: Teknisk indsigt Kundeservice Kommunikation Kvalitet og procedure Politik og udvikling Projektledelse Sagsbehandling Juridisk indsigt Digitalisering og it Data og analyse Økonomi Kernefunktioner: Driftsfunktioner: Kundeservicemedarbejder Teknisk sagsbehandler Juridisk sagsbehandler Driftsunderstøttende funktioner Kommunikation Politik og regeludvikling Analyse og statistik Økonomi og bogholderi It og digitalisering Projektledelse og proces Sekretær Kernefunktioner Definition: Funktioner, der løser og understøtter kerneopgaverne. Specialistkompetencer Definition: Faglige kompetencer, der er nødvendige for at varetage kernefunktion.

17 SIKKERHEDSSTYRELSENS KERNEOPGAVER UDDYBET Risikobaseret overvågning Kommunikation på forkant Smart regulering Støttefunktioner / stab Proaktiv markedsovervågning, fx tilsyn, standardisering, godkendelser mv. Reaktiv markedsovervågning, fx ulykker, anmeldelser, overtrædelser mv. Sagsbehandling, fx i forbindelse med markedsovervågning og autorisationsansøgninger, herunder journalisering, visitation, support til test mv. Audit, 3. partskontrol, akkreditering Risikovurdering Kundeservice, yde service med kunden i centrum Vejledning, fx telefonbetjening, telefonvagt, mailvagt Kommunikation, ekstern og intern, fx hjemmeside og sociale medier Ministerbetjening og direktionsbetjening Presse Lovgivningsproces, fx lovforslag og implementering af EUlovgivning Juridisk support, fx til aktindsigt og sagsbehandling (forvaltningsretsligt og på hovedlovsområder) Internationalt direktivarbejde Politikudvikling Projektledelse, fx styring af strategiske projekter og større tværgående opgaver Statistik og analyse, fx kvalitative og kvantitative undersøgelser, beslutningsgrundlag og effektmåling Koncepter og processer, fx udvikling af nye sagsområder og indsatser til implementering i driften Administration, fx budget, regnskab, lokal it- support, ledelsesstøtte, resultatkontrakt m.v. Digitalisering, udvikling af digitale løsninger, fx strakssagsbehandling

18 KERNEKOMPETENCER - UDDYBET De kompetencer alle medarbejdere skal have, for at løse styrelsens kerneopgaver. Serviceminded: Du er dialogsøgende og har kompetencer til at spørge og lytte, så du guider ukompliceret med udgangspunkt i kundens behov. Formidlingsevne: Du omsætter din viden og formidler i overensstemmelse med kundens behov. Myndighedsforståelse: Du forstår din rolle som embedsmand og dit forvaltningsmæssige ansvar, samt optræder med ordentlighed og rettidig omhu. Samarbejdsdygtig: Du initierer samarbejde, sparring og videndeling, samt har en løsningsorienteret tilgang til kunder, interessenter og kolleger. Effektiv: Du arbejder målrettet, selvstændigt, leverer kvalitet i opgaveløsning samt håndterer frister. Du understøtter styrelsens drift og udvikling. Agil: Du spotter trends og tendenser på sit område, opsøger ny viden og er dermed i stand til at tilpasse dig skiftende forhold og behov på arbejdspladsen. Initierende: Du er nysgerrig og handler på forbedringspotentialer og muligheder i systemer, opgaver mv. Du udnytter dit udviklingspotentiale i forhold til nye opgaver og kompetencer. Digital: Du anvender it korrekt og ensartet i dine opgaver, og du bidrager til indsatser i forhold til data, regulering, systemer og styrelsens samlede evne til at agere digitalt.

19 SPECIALISTKOMPETENCER UDDYBET (1) De særlige og specifikke fagkompetencer, der kræves for at løse medarbejderens arbejdsopgaver. Teknisk indsigt: Du har en specifik teknisk viden, som du omsætter i konkrete opgaver med fx risikovurdering, markedsovervågning, sagsbehandling og vejledning. (el, gas, produkter, fyrværkeri, metrologi, huseftersyn, e- cigaretter, tobak mv.) Kundeservice: Du afdækker kundens behov og giver kompetent og ukompliceret vejledning (nudging) i det sprog, kunden forstår. Du har fokus på kundernes adfærd og forventninger, og du deler din viden med hele SIK. Kommunikation: Du forstår at omsætte styrelsens overordnede strategi ned i konkrete kommunikationsopgaver. Du involverer brugerne og vælger de rette kommunikationskanaler. Kvalitet og procedure: Du har indsigt i kvalitetsledelse, de underliggende beskrivelser og understøtter en forbedringskultur. Du omsætter din viden til beskrivelser, der understøtter driften og implementering. Politik og udvikling: Du har indsigt i Folketingets arbejde, EU s arbejde og beslutningsprocedurer samt besidder politisk tæft. Du arbejder med interessenter og styrker styrelsens netværk, samt leverer ministerbetjening og politikudvikling et af høj kvalitet.

20 SPECIALISTKOMPETENCER UDDYBET (2) De særlige og specifikke fagkompetencer, der kræves for at løse medarbejderens arbejdsopgaver. Sagsbehandling: Du kender den relevante lovgivning og er fortrolig med de pligter, den indebærer, herunder notatpligt, journalisering og partshøring mv. Juridisk indsigt: Du har indsigt i nationalt og internationalt regelarbejde, har kendskab til lovteknik samt skriver love og regler. Du fortolker og vurderer juridiske problemstillinger ud fra gældende ret. Digitalisering og it: Du ser potentialet i digitalisering og it og udvikler digitale løsninger med høj brugervenlighed. Data og analyse: Du har en videnskabelig tilgang til data, bidrager til dataopsamling og omsætter dataanalyse, så deltaljer bliver til overblik. Projektledelse: Du bruger projektledelsesværktøjer og leder projekter, så de aftalte mål nås i overensstemmelse med den interne governancemodel. Økonomi: Du forstår styrelsens økonomiske fundament og sammenhænge internt og eksternt, derunder de krav der er tilknyttet afrapportering, opgørelser mv. Du evner at omsætte din økonomiske faglighed, så den understøtter driften.

21 FUNKTIONSBESKRIVELSE Formål: Styrelsens strategi bliver nærværende for den enkelte medarbejder, når ansvar, opgaver og nødvendige kompetencer, for at udfylde en funktion, er tydelige. - Forventningsafstemning ml. medarbejder og chef - Tydeligt ansvar - Tydelige tværgående funktioner Funktioner beskrives ud fra relevant niveau, fx sekretær, fuldmægtig, konsulent mv.

22 MUS Formål: Et dialogværktøj til samtale mellem medarbejder og leder Omsætter strategi til konkrete aftaler om handling og kompetenceudvikling De 8 kernekompetencer er en fast del af MUS. Medarbejder og leder aftaler hvilke specialistkompetencer, der skal drøftes til samtalen.

23 Stærkstrøm LVD GPSD Pyro Gas HE E-cig. Metrologi Juridisk indsigt Sagsbehandling Politik og udvikling Data og analyse Kvalitet og procedure Økonomi Digitalisering og it Kundeservice Kommunkation Projektledelse Kompetenceoversigt (overblik over faglige kompetencer til brug for bemanding og kvalitetsledelse) Udfyldes af medarbejder og chef. Vedligeholdes årligt ved MUS. Skemaet kommer til at indeholde funktionaliteter, så der kan søges og sorteres på fagligheder, afdelinger, funktioner mv. KOMPETENCE- OVERBLIK Der skelnes mellem primær og sekundær faglighed. Definition fremgår nedenfor. Primær faglighed angives med P, sekundær faglighed angives med S. Har medarbejder ikke kompetencer på området angives 0. Primær faglighed: medarbejder varetager sin funktion selvstændigt (komplicerede sager) på specifikke tekniske fagområder. Sekundær faglighed: medarbejder varetager sin funktion (lettere rutinemæssige sager) selvstændigt indenfor området. Vurdering af kernekompetencer indgår ikke i kompetencevurderingen. Formål: Et fælles overblik over Tekniske specialistkompetencer* (fagområder/diretiver/hovedlov - ikke udtømmende liste) Specialistkompetencer jf. kompetencestrategi Supplerende (valgfri) specialistkompetencer i styrelsen Overblik over bemanding og behov for kompetenceudvikling af specialistkompetencer Navn Funktion* Afdeling Relevant uddannelse og kurser (udfyldes af medarbejder) *Funktion, der indsættes fane, hvor der vælges mellem de funktioner, der er aftalt og beskrevet. * Tekniske specialistkompetencer, der indsættes fane, hvor der vælges P, S eller 0 for primær, sekundær eller ingen kompetence.

24 SIK-ACADEMY EN PLATFORM FOR KOMPETENCEUDVIKLING En tæt kobling til strategi det handler om kerneopgaven, service og digitalisering Hæver alle nuværende og kommende medarbejderes generelle kompetenceniveau Udvikler talentet hos den enkelte interne trænere Udgangspunkt i egen hverdag umiddelbar anvendelse af nye kompetencer Relevant og vedkommende undervisning En platform som kan udvides med nye temaer og flere niveauer Udvides og udvikles løbende med nye temaer i tråd med implementering af styrelsens strategi

25 SIK-ACADEMY, EN DEL AF STYRELSENS INTRODUKTION FOR NYE MEDARBEJDERE Individuel og generel introduktion for nye medarbejdere: Individuel introduktion gennemføres i løbet 1-4 uger Det der er vigtigt for at medarbejderen kommer i gang med arbejdsopgaverne, funktionsbaseret Værktøjer, retningslinjer, procedurer Afdeling og kontaktperson planlægger og gennemfører SIK-academy (5 tværgående moduler) gennemføres kvartalsvis Alle nye medarbejdere deltager De 5 moduler: SIK s kerneforretning, Service og formidling, Markedsovervågning, Ensartet sagsbehandling samt Digital. HR og trainers planlægger og gennemfører

26 4. OKTOBER 2017 STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER Fremtidens digitale medarbejdere

27 FORMÅL Vi vil fokusere på udvikling af medarbejdernes, ledernes og organisationens individuelle og samlede kompetenceprofil, for at vi succesfuldt kan implementere digitaliseringsprogrammet og Sikkerhedsstyrelsens strategi 2020 Vi vil stille krav til medarbejdernes kompetencer og mindset, så vi kan realisere den digitale vision. Vi vil sikre, at kravene til medarbejdernes digitale kompetencer og mindset tilgodeses af den generelle kompetenceudvikling i SIK.

28 MÅL Der er tydelige krav og forventninger til medarbejderne, og de har mulighed for at udvikle kompetencer målrettet og ud fra eget udgangspunkt Vi har rammerne for at medarbejderne kan blive digitale frontløbere Vores digitale modenhed øges, så styrelsen tænker digitalt i sit udgangspunkt. Der er en tydelig sammenhæng mellem SIK s strategi 2020, EM s strategi 2025 og den digitale kompetenceudvikling Kompetenceudvikling skræddersys til medarbejdernes behov og kompetenceniveau Vi rekrutterer målrettet medarbejdere med digitale profiler

29 TEMAER I STRATEGIEN 1. Definition af digitale kompetencer 2. Mindset og kompetencer (vil og kan) 3. Målbillede 4. Digital modenhed 5. Organisationens digitale kompetencer

30 1. DEFINITION AF DIGITALE KOMPETENCER Digital kompetence er: en kombination af viden, evner og holdninger til via teknologi, at udføre opgaver, løse problemer, kommunikere, håndtere information, samarbejde, skabe og dele indhold effektivt, hensigtsmæssigt, sikkert, kritisk, kreativt, selvstændigt og etisk. En kernekompetence i SIK: Du anvender it korrekt og ensartet i dine opgaver, og du bidrager til indsatser i forhold til data, regulering, systemer og styrelsens samlede evne til at agere digitalt. En specialistkompetence i SIK: Du ser potentialet i digitalisering og it og udvikler digitale løsninger med høj brugervenlighed.

31 2. MINDSET OG KOMPETENCER Mindset, holdning og motivation: Turde prøve nyt mod og nysgerrighed Være motiveret og forandringsvillig mod at lære og gøre noget nyt (nye arbejdsgange, systemer og værktøjer) Se nye muligheder og perspektiver Forstå hvorfor, formål Kompetencer, evner og viden: Bruge digitale løsninger, systemer og data optimalt Håndtere digital viden professionelt og forståeligt via relevante kanaler Digital kommunikation Vide hvordan, færdigheder Inddragelse, eksperimenterende og udforskende læringsmiljø. Ny viden gennem procedurer, sidemandsoplæring, e-læring, undervisning, træning i et miljø med sparring og accept af fejl.

32 2. MINDSET OG KOMPETENCER FRA MINDSET TIL KOMPETENCER Hvis du har modet, motivationen og interessen for at lære nye arbejdsgange, systemer og værktøjer, er det lettere at lære nyt, agere mere digitalt og opbygge ny viden og færdigheder. Derfor handler det i første omgang om, at den enkelte medarbejder får modet og interessen. Dernæst målrettes kompetenceindsatsen mod konkrete digitale kompetencer.

33 3. MÅLBILLEDE - FORVENTNINGER TIL FREMTIDENS MEDARBEJDERE I SIK Der er i det følgende beskrevet en række kendetegn ved de forventninger der stilles til fremtidens medarbejdere i SIK. Hver medarbejder kan ikke opfylde alle kriterier, men et stigende antal af medarbejdere skal over tid kendetegnes ved disse egenskaber. Kendetegn er beskrevet med udgangspunkt i 3 organisatoriske kapabiliteter, som organisationen samlet set skal rumme.

34 3. MÅLBILLEDE - TÆNKER DIGITALISERING STRATEGISK Formål Perspektiver Explorativ Samskabelse Du kan se hvordan digitalisering kan være med til at skabe forbedringer for kunder, borgere og virksomheder Du opfatter digitalisering som vigtigt for at opnå bedre og tidssvarende service og at skabe effektivisering Du kan se at det kan skabe en forbedring og nye muligheder for dig selv i dit daglige arbejde Du forstår eller er nysgerrig på, hvordan målgruppen bruger digitale løsninger, og har konkret erfaring med at inddrage brugere i at skabe løsninger Du forventer at ledelsen har en tydelig strategi i forhold til digitalisering og kan se sin egen rolle Du udfordrer ledelsen og kommer selv med ideer til digitalisering

35 3. MÅLBILLEDE - TEKNOLOGISK UDSYN Du er nysgerrig for udvikling på dit fagområde, og er opdateret på nye digitale muligheder Du søger aktivt viden generelt om digitalisering og kan tale med om nye digitale løsninger som fx robotics, AI, sensorteknologi, VR, 3D printning Du er digital på hjemmefronten (er aktiv bruger af selvbetjeningsløsninger, devices, netværk etc.) Du bruger eksisterende it-løsninger, og efterspørger efteruddannelse i konkrete brugerkompetencer, når nye muligheder skal undersøges Du har en relativ avanceret forståelse for, hvad teknologi kan bruges til og bidrager i digitale udviklingsprojekter, der vedrører eget fagområde Du ved nok om datasikkerhed til at stille de relevante spørgsmål Du har indsigt i hvilke systemer og data styrelsen råder over Du har fokus på sikker adfærd i forhold til data og brug af koder etc. Udsyn Interesse Modenhed Færdigheder

36 3. MÅLBILLEDE - ORGANISATORISK FORANKRING Du omstiller dig til at løse andre typer af opgaver, efterhånden som dele af arbejdsgange bliver digitaliseret opsøger kompetenceudvikling Du er en god ambassadør når ting går godt og en fair kritiker når det går mindre godt, fx med implementering af it Du forstår godt at det ikke kan være perfekt første gang, accepterer fejl, og vil gerne afprøve digitale løsninger Du ser din egen opgaveløsning i sammenhæng med styrelsens kerneopgave og som en del af en proces Du ser nye løsninger, så der ikke blot sættes strøm til gamle arbejdsgange Du kontakter de rette folk i styrelsen, når du har brug for hjælp, vil promovere en ide eller har Blik for processer Fejltolerance Engagement Mod forslag til et initiativ vedrørende digitalisering

37 4. DIGITAL MODENHED - EN BEVÆGELSE Digital modenhed er en bevægelse, hvor niveauet hos den enkelte medarbejder afhænger af situationen og it-løsningen. Modenheden beskriver, hvordan medarbejderen griber digitale muligheder an fx drives de af et indre engagement eller har brug for at blive hjulpet på vej. Alle niveauer er på hver deres måde motiveret for at indgå i den digitale udvikling. Har man først lært strukturen og digitale spilleregler at kende, så tør man godt vove sig videre og udforske nye digitale muligheder. Dejligt at det digitale hjælper mig Spændende hvilke nye muligheder fremtiden bringer Bare jeg kan finde ud af det

38 4. DIGITAL MODENHED - HVOR MODEN ER DU? Hvor moden er du på strategi, teknologi og organisation? Test dig selv i den efterfølgende model, hvor du måske vil se, at niveauet er forskelligt på de forskellige kapabiliteter. Vurder selv hvilke beskrivelser, der passer bedst på dig.

39 4. DIGITAL MODENHED - EN SELVVURDERING Strategi Du har lidt svært ved at se hvordan digitalisering kan skabe bedre service og forbedre den kvalitet, SIK leverer til vores brugere. Du har selv haft erfaring med at digitalisering kan bruges til mere og andet end effektivisering, men du er nok stadig afventende i forhold til virkelig at synes, det giver god mening at tale så meget om digitalisering. Du har både erfaring med digitalisering som en metode til at øget effektiviteten, og til at øge kvaliteten af service. Du er vant til at arbejde med et udefra- og ind perspektiv og forholder dig aktivt til brugernes behov. Teknologi Du interesserer dig ikke så meget for teknologi generelt. Du har styr på den teknologi, du bruger i hverdagen, men derudover optager det dig ikke ret meget, og du kan blive lidt nervøs, når du skal lære ny teknologi at kende. Du er lidt nysgerrig på nye ting, og du er rimelig habil privat til at tage ny teknologi til dig. Du synes dog stadig tit, at det kan være bøvlet at forholde sig til ny teknologi. Du er meget optaget af teknologi, og du er lidt nørdet. Du synes, det er sjovt at følge med og vide noget om både data og dimser. Du kan til tider blive utålmodig over, at andre ikke kan se de samme muligheder som dig. Organisation Du ville ønske, at der ikke hel tiden var så mange forandringer at forholde sig til, og du synes ikke, organisationen er særlig god til at motivere dig som medarbejder. Du er afventende og generelt optimistisk overfor de forandringer organisationen står over for, du synes, der bliver lyttet til medarbejdernes idéer, og du synes, det er nemt at tage initiativer. Du kan næsten ikke vente på, at der bliver arbejdet langt mere med digitale løsninger og bliver afprøvet helt nye tilgange til arbejdet. Du tager initiativ og bliver grebet af organisationen.

40 5. ORGANISATIONENS SAMLEDE DIGITALE KOMPETENCER Med udgangspunkt i kapabiliterne strategi, teknologi og organisation tegnes et billede af styrelsens samlede digitale kompetencer. Sikkerhedsstyrelsen måler det samlede digitale kompetenceniveau i forbindelse med SIK academy i efteråret 2017.

41