Evaluering af NLO. Evaluering af ny ledelses- og organisationsstruktur i dagtilbuddene i Gladsaxe Kommune

Transkript

1 gladsaxe.dk Evaluering af NLO Evaluering af ny ledelses- og organisationsstruktur i dagtilbuddene i Gladsaxe Kommune Ledelse tæt på Samarbejde på tværs Faglig kvalitet UdviklingsForum april 2012

2 Evaluering af ny ledelses- og organisationsstruktur (NLO) i dagtilbuddene i Gladsaxe Kommune UdviklingsForum, april 2012 Udarbejdet af John Andersen og Søren Gundelach Eftertryk er tilladt med tydelig kildeangivelse. UdviklingsForum I/S, Hjulbjergvej 56, 8270 Højbjerg, Telefon: info@udviklingsforum.dk, Gladsaxe Kommune, Børne- og Kulturforvaltningen, Rådhus Alle 7, 2860 Søborg, Telefon: , bkf@gladsaxe.dk

3 1 Indholdsfortegnelse 2 Indledning Formål med evalueringen Rapportens opbygning Konklusion Ledelse tæt på Synlig ledelse Pædagogiske team i det enkelte børnehus Faglige netværk Aktiviteter på tværs Pædagogfaglig kvalitet Bedre ressourceudnyttelse Bæredygtighed Perspektiver og udviklingsmuligheder Ledelse tæt på. Synlig ledelse Faglige netværk Aktiviteter på tværs Faglig kvalitet Bedre ressourceudnyttelse Ledelse tæt på Medarbejderkonference om ledelse tæt på Områdeledernes ledelse tæt på Børnehusledernes ledelse tæt på Medarbejdernes oplevelse af ledelse tæt på Ledelse tæt på - en succes Synlig ledelse Pædagogiske team i det enkelte børnehus Faglige netværk. Aktiviteter på tværs Faglige netværk Aktiviteter på tværs Børneniveau Voksenniveau

4 8.3 Aktiviteter på tværs, der ikke er faglige Pædagogfaglig kvalitet DAP Evalueringens resultat Implementering af DAP Kvalitetsforskelle Bedre ressourceudnyttelse Evalueringens resultat Områdeledere Børnehusleder Den administrative medarbejder MED-repræsentanter Ressourceudnyttelse på tværs af områdeinstitutioner Metode Aktiviteter Validitet

5 2 Indledning Baggrunden for indførelsen af den nuværende ledelses- og organisationsstruktur på dagtilbudsområdet er beskrevet på følgende måde: Der stilles kontinuerligt øgede krav til dagtilbudsområdet. Der er sket en udvikling af området med stadig stigende krav og forventninger til indholdet. Udviklingen er gået fra krav om, at kommunerne skulle stille pasningstilbud til rådighed, til flere og flere indholdsmæssige krav om et decideret lærings- og dannelsesmiljø for børn i institutioner med en selvstændig værdi og funktion og pædagogisk arbejde i en målorienteret praksis. I den nye dagtilbudslov fra sommeren 2007 stilles der krav om, at det enkelte dagtilbud skal fremme børns udvikling og kompetencer. Der stilles samtidig krav om, at der udarbejdes planer for, hvordan der etableres læringsmiljøer. Dagtilbuddene skal sætte mål og dokumentere og evaluere, hvordan der leves op til målene både overfor bestyrelserne og overfor Byrådet. Disse krav og forventninger kræver en bevægelse fra en kultur med spontane, lystbetonede og personlige valg, til en kultur med høj grad af professionalisering af medarbejdere og den pædagogiske praksis og ikke mindst en professionalisering af ledelsen (Ledelse tæt på - Ny ledelsesog organisationsstruktur på dagtilbudsområdet Gladsaxe Kommune. Børne- og Kulturforvaltningen oktober 2008). Med henblik på at sikre en professionalisering af ledelsen af dagtilbuddene besluttede Gladsaxe Kommune i 2009 at indføre ny ledelses- og organisationsstruktur (NLO) på dagtilbudsområdet. 65 daginstitutioner blev lagt sammen til ni områdeinstitutioner, hver bestående af 5-8 børnehuse. Hver områdeinstitution udgør én institution med én områdeleder, ét budget og én områdebestyrelse. Børnehusene er vuggestuer, børnehaver og integrerede institutioner. Der er i hver afdeling et forældrekontaktudvalg, som skal sikre, at forældrene i den enkelte afdeling inddrages. Områdelederen er den overordnede leder i området og er ansvarlig for personale, drift, økonomi og den faglige og strategiske ledelse. Hvert børnehus ledes af en børnehusleder, som er ansat til at lede den enkelte afdeling og har det daglige pædagogiske og personalemæssige ansvar. Fra 2005 og frem har Gladsaxe Kommune på forskellige måder arbejdet med ledelse af dagtilbud, blandt andet med fokus på forandringsledelse og innovation, nye krav og lederrollen, professionalisering, ledelse i teambaseret organisation, anerkendelse og coaching. For at støtte op om indførelsen af NLO blev der gennemført en række forskellige initiativer på daginstitutionernes ledelsesområde. Initiativerne er gennemført ved hjælp af kurser, møder, workshops, seminarer, udarbejdelse af arbejdspapirer, udgivelse af pjecer og bøger og meget andet og i 2009 blev der sat fokus på områdelederteamets relationer, positioner og dialoger. Blandt andet afholdtes konferencen Ledelse tæt på, temadag for MED-repræsentanter for medarbejderne på dagtilbudsområdet. Formålet var at få synliggjort medarbejdernes ønsker, behov og forventninger i forhold til ledelse tæt på. Der var fokus på, hvordan man som medarbejder ønskede at mærke ledelse tæt på i sin hverdag. 4

6 Fra 2008 og frem intensiverede Gladsaxe Kommune arbejdet med den fælles pædagogiske ramme: Dokumentation af Pædagogiske Læreplaner (DAP). DAP er et fælles kommunalt pædagogisk udgangspunkt i forhold til læringsmål, pædagogiske metoder, dokumentation, refleksion og evaluering. De første institutioner startede med DAP 1 projekter i 2005, og i 2012 er man i færd med at gennemføre de sidste DAP-projekter (DAP 7). Herefter er alle dagtilbud i Gladsaxe Kommune med i arbejdet med DAP. Ved indførelsen af områdeledelse besluttede byrådet, at der skulle gennemføres en række evalueringer, hvis formål var at give mulighed for justeringer undervejs, hvis det viser sig, at der er behov for ændringer i strukturen, så den ny ledelses- og organisationsstruktur lever op til de nye mål. Denne evaluering skal ses som en af flere, der giver information om, hvordan områdestrukturen fungerer. Ifølge vedtagelse i byrådet skal der foretages en evaluering i foråret 2012 for at undersøge, om formålet med den nye struktur er opnået. Begge evalueringer gennemføres som arbejdskonferencer med deltagelse af samtlige ledere på området. MED-udvalg og forældrebestyrelser inddrages ligeledes. Deltagerne skal bidrage med erfaringer med den ny ledelses- og organisationsstruktur i forhold til, hvorvidt der er skabt en bæredygtig ledelses- og organisationsstruktur såvel fagligt, ledelsesmæssigt som økonomisk. Evalueringerne skal indeholde erfaringer med brugerindflydelse. Derudover skal indhentes erfaringer med ledelsen af børnehusene med færre end eller flere end 6 grupper. Desuden skal evalueringen tage afsæt i forløbet omkring temadagen Ledelse tæt på, der blev gennemført i 2009 og Her deltog MED-repræsentanter for medarbejderne på dagtilbudsområdet. 5

7 En del af baggrunden for arbejdet med NLO er DAP 1, der har kørt som en sideløbende del af arbejdet med pædagogikken i Gladsaxe Kommune i en del år. De to udviklingslinjer NLO og DAP påvirker således gensidigt hinanden, og det kan på nogle områder være vanskeligt om måske heller ikke særlig relevant at skelne mellem, hvordan de hver især har påvirket udviklingen. Ved gennemførelsen af denne evaluering har NLO været i gang i tre år. De mange praktiske udfordringer, der altid er ved store organisationsændringer, er således overstået, og de mange aktører er ved at have fundet deres placering og muligheder i den nye struktur. Det er derfor et godt tidspunkt at gennemføre en evaluering på. I Gladsaxe Kommune er der ud over de kommunale områdeinstitutioner otte selvejende daginstitutioner samt dagpleje. Der er indskrevet i alt cirka børn i dagtilbuddene, og der er ansat cirka medarbejdere. De selvejende daginstitutioner og dagplejen indgår ikke i evalueringen. Forældrenes tilfredshed med daginstitutionerne er beskrevet i rapporten Brugerundersøgelse, Gladsaxe Kommune (2010). Med hensyn til forældrebestyrelserne for områdeinstitutionerne og forældrekontaktudvalgene for børnehusene henvises til rapporten Forældrenes oplevelse af dialogen mellem forældrebestyrelser - områdeinstitutionerne og mellem forældrekontaktudvalgene og børnehusene, Gladsaxe Kommune (2011). Forældrenes perspektiv omtales ikke i denne evaluering. 3 Formål med evalueringen Formålet med at etablere en ny ledelses- og organisationsstruktur er at sikre, at kvaliteten i dagtilbuddene fortsat lever op til de kommunale mål og krav og til dagtilbudsloven på kort såvel som på længere sigt. Formålet med denne evaluering er at undersøge, i hvor høj grad den ny ledelses- og organisationsstruktur lever op til de målsætninger, der er beskrevet i LEDELSE TÆT PÅ. Ny ledelsesog organisationsstruktur på dagtilbudsområdet. Oktober Formålet er i overensstemmelse hermed at undersøge, om den nuværende struktur understøtter nedenstående: Områdestrukturen sikrer, at den primære kerneydelse, udviklingen af det pædagogiske arbejde med børnene og samarbejdet med forældrene, kan vægtes og fastholdes som den vigtigste opgave for lederen af børnehuset. En børnehusleder, der er til stede og synlig for medarbejdere, forældre og børn. En områdeleder, der primært varetager de mere udadrettede, de tværgående og de koordinerende ledelsesopgaver. En områdeleder og lederne af børnehusene, der koncentrerer sig om det strategiske, pædagogiske og personalemæssige arbejde. En administrativ medarbejder, der varetager det konkrete administrative arbejde. 1 DAP er en forkortelse for Dokumentation Af Pædagogiske læreplaner. DAP er Gladsaxe Kommunes kvalitetsmodel på dagtilbudsområdet. Se DAP Gladsaxe Kommune: Pædagogiske landskaber i et teoretisk perspektiv og Gladsaxe Kommune: DAP Praksishæfte

8 Stordriftsfordele ved løsning af en lang række opgaver, herunder opgaver, der kan løses som en tværgående opgave i hver af de 9 områdeinstitutioner. Eksempler: Udarbejdelse af basisplan for den samlede områdeinstitution. Udvikling af fælles politikker og handleplaner. Handleplan for mad, måltider og bevægelse. Handleplan for anvendelse af tosprogspulje m.m. Sprogvurderingspædagog, sundhedsmedarbejder, miljøansvarlig, ansvarlig for pædagogisk kontinuitet, uddannelsesansvarlig, legepladsansvarlig på tværs i den enkelte områdeinstitution. Færre til arbejdet med det nye indkøbs- og bogføringssystem. Frigivelse af ressourcer i forhold til den pædagogiske kerneopgave, det nære arbejde med børnene og det daglige samarbejde med forældrene. Formålet med evalueringen er endvidere at skaffe viden, der kan bruges til eventuelle forbedringer af områdestrukturen, og den måde, den fungerer på. 4 Rapportens opbygning Rapporten er opbygget med udgangspunkt i følgende hovedtemaer: Indledning Formål med evalueringen Konklusion Perspektiver og udviklingsmuligheder Ledelse tæt på Aktiviteter på tværs. Faglige netværk Pædagogfaglig kvalitet Denne opbygning er dels begrundet i evalueringens formål, dels inspireret af udsagn, data og refleksioner fra områdeledere, børnehusledere og medarbejdere fra MED-udvalgene, og dels fra drøftelser mellem evaluator og Gladsaxe Kommune. I rapporten redegør vi dels for vores hovedindtryk af, hvad der blandt de interviewede og workshopdeltagerne er overvejende enighed om, og dels redegør vi for de udsagn, der ikke nødvendigvis udtrykkes af alle i denne kreds. Idet der er tale om en kvalitativ dataindsamling, anvendes enten termerne der er enighed om og alle, når et synspunkt står mere eller mindre uimodsagt i grupperne. Når det fremgår af dataindsamlingen, at udsagn ikke nødvendigvis deles af alle, anvender vi udtrykket nogle. 5 Konklusion Rapportens konklusioner er en kort, samlet fremstilling af evalueringens resultater. De enkelte hovedpunkter er uddybet inde i rapporten. 7

9 5.1 Ledelse tæt på Det kan konkluderes, at: Områdelederne er tæt på lederne af børnehusene med fokus på støtte, vejledning og sparring. Ledelse tæt på har en positiv sammenhæng med øget faglig kvalitet. Begrebet ledelse tæt på er meningsfuldt for både områdeledere, børnehusledere og medlemmer af MED-udvalgene. Ledelse tæt på er ikke begrænset til, at børnehusledere og områdeledere udelukkende er fysisk til stede i børnehusene. Ledelse tæt på er, når medarbejderne og børnehusledere kan mærke, at områdeleder og børnehusleder sætter sit aftryk, uanset om ledelsen aktuelt er fysisk til stede eller ej. Dialogerne mellem børnehusledere og medarbejdere er blevet mere ledelsesmæssigt orienteret. Børnehuslederne er på grund af uddannelse, møder og andet er meget væk fra børnehuset, men det kan til en vis grad opvejes af, at børnehusledere er gode til at strukturere tidsforbrug på en måde, der er givende for medarbejderne. DAP er med til, at retningen for den pædagogfaglige udvikling holdes, fordi DAP som kvalitetsmodel er alment accepteret. 5.2 Synlig ledelse Det kan konkluderes, at: Der foregår en synlig, tydelig og anerkendende ledelse i de fleste børnehuse. En synlig leder er det samme som at være en klar og tydelig leder, og ikke nødvendigvis, at man som leder er fysisk synlig og til stede. Nogle område- og børnehusledere ikke er synlige nok. 5.3 Pædagogiske team i det enkelte børnehus Det kan konkluderes, at: Alle pædagoger i børnehuset er med i pædagogiske team. De pædagogiske team er et centralt pædagogisk refleksions- og uddannelsesrum. I nogle børnehuse i nogle områdeinstitutioner er der usikkerhed om, hvilke forskelle der er mellem at være medlem af et fagligt netværk og at have teamkoordinatorrollen. 5.4 Faglige netværk Det kan konkluderes, at: Indførelsen af NLO gør det lettere at indføre fællesskaber på forskellige niveauer. Nogle af de vigtigste aktiviteter, der foregår på tværs, er de aktiviteter, der foregår i de faglige netværk i områdeinstitutionen. Netværkene generelt omtales meget positivt. 8

10 Nogle både børnehusledere og medarbejdere er mere forbeholdne overfor udbyttet af faglige netværk. 5.5 Aktiviteter på tværs Det kan konkluderes, at: I nogle områder er der gennemført børnerettede aktiviteter på tværs af områdets børnehuse som en følge af NLO. Dette er dog endnu ikke et udbredt fænomen. Nogle giver udtryk for ønsker om mere samarbejde på tværs. Nogle oplever, at børnene får meget ud af fælles dage. Nogle savner at få noget mere på tværs i forhold til børnene, da de har haft mest på tværs for personalet. Der på voksenniveau er en række faglige aktiviteter på tværs, for eksempel studierejser, foredrag med videre. Aktiviteter på tværs giver en fællesskabsfølelse blandt medarbejderne. Aktiviteterne på tværs har betydning for den pædagogiske kvalitet, giver større vidensdeling og større faglighed. Arbejdet på tværs giver medarbejderne en oplevelse af at have flere kollegaer. Den lokale fællesskabsfølelse i en områdeinstitution er dog forskellig fra børnehus til børnehus og fra områdeinstitution til områdeinstitution. Nogle områdeinstitutioner har aktiviteter på tværs af børnehusene, der ikke er direkte knyttet til udførelsen af arbejdet. Aktiviteterne er for eksempel zumba, foredrag om sundhed, museumsbesøg og andet 5.6 Pædagogfaglig kvalitet Det kan konkluderes, at: Den nye ledelses- og organisationsstruktur understøtter implementeringen af DAP. DAP er en vigtig fælles referenceramme. Det giver både et fælles sprog og et fælles tredje at handle ud fra. DAP er med til at sikre, at det gennemsnitlige faglige niveau bliver hævet. Når områdelederteam arbejder sammen om DAP, skaber det en synergieffekt, der giver bedre kvalitet. Den nye ledelses- og organisationsstruktur medvirker til at afdække kvalitetsforskelle mellem børnehuse. Det kan for nogle være en udfordring at tale om og handle på kvalitetsforskelle mellem de enkelte børnehuse og på kvalitetsforskelle i arbejdet i områdeinstitutionernes ledelsesteam. 5.7 Bedre ressourceudnyttelse Det kan konkluderes, at: I den nye ledelses- og organisationsstruktur er der forbedrede muligheder for at skabe høj kvalitet, idet der igangsættes andre aktiviteter end før på grund af områdernes større økonomiske og kompetencemæssige volumen. 9

11 Punkterne i byrådets vedtagelse om bedre ressourceudnyttelse er gennemført. Der er forskellige opfattelser blandt områdelederne af, om den nye struktur generelt giver en bedre udnyttelse af de eksisterende ressourcer. Indførelsen af den administrative medarbejder er meget positivt, set både fra områdelederes og børnehuslederes side. Nogle, både områdeledere, børnehusledere og medarbejdere, udtaler, at der godt kan foregå endnu mere på tværs især inden for områdeinstitutionerne. Det ville spare ressourcer og højne kvaliteten i de ressourcer, der bruges. 5.8 Bæredygtighed Det kan konkluderes, at: NLO er en bæredygtig struktur, indenfor hvilken det er muligt at opfylde de opstillede mål. Ændringer i børnetallet i de forskellige områder kan blive en økonomisk og faglig udfordring for de små områdeinstitutioner, der kan blive for små, hvis børnetallet falder. Områderne er bæredygtige vurderet ud fra områdeinstitutionernes mulighed for at skabe høj faglig kvalitet. 6 Perspektiver og udviklingsmuligheder På baggrund af evalueringens resultater har UdviklingsForum valgt at pege på en række perspektiver og udviklingsmuligheder for Gladsaxe Kommune 6.1 Ledelse tæt på. Synlig ledelse Det er væsentligt at fastholde og videreudvikle det, der allerede er opnået. Derfor kan det være væsentligt at: Have fortsat fokus på ledelse tæt på. Arbejde med at skabe mere synlig ledelse. Vel at mærke en ledelse, der er synlig på områder, der er relevante for den pædagogfaglige udvikling. Sikre, at ledelse tæt på og synlig ledelse er i fokus på personalemøder, teammøder, netværksmøder og ved MUS-samtaler. Områdeledere og børnehusledere har synlig ledelse i fokus, hvilket vil sige, at både områdeledere og børnehusledere arbejder systematisk med: At eksponere ledelsens visioner for områdeinstitutionen og de enkelte huse. Kommunikationen, der skal være klar, fremadrettet og anerkendende. Formidling af ledelsens holdninger der gør det muligt åbent at drøfte disse. At lederen følger op på beslutninger og initiativer, der er sat i gang, så medarbejderne tydeligt kan mærke lederens interesse og arbejdets betydning. Børnehuslederne er mere fysisk til stede i børnehusene. Det bliver der mulighed for i nogle børnehuse, når børnehuslederne har afsluttet den deres videreuddannelse. 10

12 6.2 Faglige netværk Styringen af de faglige netværk gøres mere klar og de udfordringer, der er beskrevet i evalueringen, bør tackles. Det kan gøres ved, at: Koblingen mellem DAP og de faglige netværk klargøres og videreudvikles. De faglige netværk gøres mere opgaveorienterede, så de altid er meningsfulde for deltagerne, og de tidsbegrænses, så de ikke stivner. De faglige netværk bliver konsekvent mere opgave- og resultatorienterede. Derudover kan det tydeliggøres, at de faglige netværk er rum for ledelse og dermed en del af områdelederens måde at lede det pædagogiske arbejde på. Desuden bør det klargøres, hvilken rolle områdelederteamet har i ledelsen af de faglige netværk. 6.3 Aktiviteter på tværs De faglige aktiviteter på tværs fokuseres, så børneperspektivet konsekvent inddrages. Der kan for eksempel anvendes et kort evalueringsskema til evaluering af konkrete aktiviteter på tværs, så aktiviteten ses ud fra et: Børneperspektiv hvordan oplevede børnene det, der skete børnenes udbytte/glæde. Pædagogfagligt perspektiv didaktikken i aktiviteten læringen af aktiviteten. Ledelsesperspektiv ledelse og organisering. Ressourceperspektiv timer penge med mere. Perspektiv for positive og negative sidegevinster af aktiviteten. 6.4 Faglig kvalitet De ni områdeledere kan i højere grad inddrages i udviklingen af den faglige kvalitet ud over egen områdeinstitution. Herudover kan der sikres: Systematiske erfaringsudvekslinger mellem områdelederne. Flere projekter på tværs af børnehuse og områdeinstitutioner. Systematisk udveksling af god praksis i børnehusene. Børnenes perspektiver og oplevelser inddrages systematisk i arbejdet med at udvikle den faglige kvalitet. For eksempel i forbindelse med dokumentation og evaluering at anvende dataindsamlingsmetoder, hvor det er børnene, der er informanter/aktører. 6.5 Bedre ressourceudnyttelse Bedre ressourceudnyttelse er en vedvarende opgave. Det kan blandt andet ske ved, at: Der udveksles ideer til, hvordan områdeinstitutioner, der har relativt lav ressourceudnyttelse på udvalgte områder, kan lære af områdeinstitutioner, der har relativt høj ressourceudnyttelse på disse områder. 11

13 7 Ledelse tæt på Formålet med dette afsnit er at redegøre for, i hvor høj grad den nye ledelses- og organisationsstruktur lever op til målsætningen om, at institutionerne skal have en bæredygtig ledelsesstruktur, der sikrer ledelse tæt på og synlig ledelse på alle niveauer i organisationen. 7.1 Medarbejderkonference om ledelse tæt på Forvaltningens udgangspunkt er, at udviklingen på dagtilbudsområdet skaber behov for en professionalisering af ledelsen. Det er et ønske fra forvaltningens side, at der er et differentieret ledelsesfokus med sammenhæng mellem både den pædagogfaglige ledelse, personaleledelse, strategisk/organisatorisk ledelse og administrativ/økonomisk ledelse. Derfor afholdt Gladsaxe Kommune i september 2009 medarbejderkonferencen Ledelse tæt på. Her viste det sig blandt andet, at medarbejderne ønsker en meget direkte ledelsesform styret af en høj grad af faglighed og anerkendende kommunikation. På konferencen udtrykte medarbejderne følgende ønsker til børnehuslederen: Er fagligt kompetent. Har en bred pædagogisk viden og erfaring, som hun hele tiden har i fokus og trækker på. Er en meget synlig og tydelig børnehusleder, der klart formidler og står ved det, hun vil, og fastholder målene for børnehuset som et helt centralt omdrejningspunkt for arbejdet. Tager sit ansvar som leder alvorligt og tør tage konflikter. Er stærk i kommunikationen, og det er tydeligt for medarbejderne, hvilke arbejdsopgaver børnehuslederen påtager sig. Yder sparring og coaching som et led i medarbejdernes faglige udvikling. Er tydelig i sin organisering af institutionens tidsmæssige ressourcer, og hun prioriterer opgaverne. Medarbejderne gav på medarbejderkonferencen udtryk for, at de ønsker en klar organisering, som kan skabe forudsigelighed og tydelige rammer for det daglige arbejde. Ledelse tæt på er et af de centrale temaer i den nye ledelses- og organisationsstruktur. 7.2 Områdeledernes ledelse tæt på De ni områdeledere er placeret i tre bygninger sammen med de administrative medarbejdere. Nogle områdeledere fortæller, at deres primære samarbejde med andre områdeledere er med områdelederne i samme bygning. Der er nogle områdeledere, der har et samarbejde med en områdeleder fra en anden bygning. Alle områdeledere udtrykker, at de udnytter områdeledergruppen for lidt, og at der er udviklingsmuligheder i et tættere samarbejde alle ni områdeledere imellem. Nogle udtrykker, at de som samlet gruppe har en række kompetencer, som de ikke har mulighed for at udfolde fuldt ud. Alle områdeledere fortæller, at de er tæt på lederne af børnehusene, og at en af måderne at udfolde ledelse på er gennem arbejde med fælles opgaver sammen med børnehuslederne. 12

14 Det er ifølge børnehuslederne ledelse tæt på, når områdelederen: Coacher børnehuslederne. Deltager i mødevirksomhed blandt andet i de faglige netværk. Er synlig og tydelig i sine udmeldinger. Sparrer i forbindelse med konflikthåndtering. Sparrer i forbindelse med børnehuslederens personlige lederskab. Gør det lettere at få problemstillinger op i systemet. Holder jævnlige møder i områdets ledelsesteam. Har dialoger med børnehuslederne, der sikrer den røde tråd. Deltager i netværkene på tværs af husene (i nogle områdeinstitutioner). Når områdelederne beskriver deres opgaver i forhold til de enkelte børnehusledere, er der især fokus på, at børnehuslederne skal have støtte, vejledning og sparring. Områdelederen støtter endvidere op om, at børnehusledere går på videreuddannelse. Nogle områdeledere mødes ofte på tomandshånd med børnehuslederne i området, og hver 14. dag mødes han/hun med alle børnehusledere en hel dag. Områdelederne nævner, at det, børnehuslederen før drøftede med en souschef, nu drøftes med områdelederen ved dialogmøde eller over telefonen eller direkte med de andre børnehusledere. Vi har lige haft GRUS-samtale. Børnehuslederne synes, de har fået ledelse tæt på og politikkerne tættere på. De kan se stor værdi i ledelsesteamet. Før var der langt til forvaltningen, men nu er de tættere på de politiske politikker. (Områdeleder) Samtidigt fortæller områdelederne, at DAP er med til, at retningen holdes, fordi DAP som kvalitetsmodel er alment accepteret i alle områdeinstitutioner. DAP er et vigtigt tredje, som samarbejdet mellem områdeledere og børnehusledere tager afsæt i. Vi har jo forskellige netværk for teamkoordinatorer, sundhedsnetværk, pædagogisk kontinuitet, køkkenpersonale, og i 2012 vil vi lave en tænketank for, hvordan vi arbejder med vuggestuepædagogik i min områdeinstitution. (Områdeleder). Områdelederne oplever, at de er meget inde i, hvad der foregår ude i børnehusene, og at børnehuslederne vurderer, at de har fået ledelse tættere på. 7.3 Børnehusledernes ledelse tæt på Der er enighed om, at det er ledelse tæt på, når børnehuslederne: Er en tydelig og klar person, der har høj referentiel værdi for medarbejderne. Skaber rammer, retning og rum for arbejdet. Fastholder kerneydelsen på møder og i dialoger. Styrer processerne på team- og personalemøder. Skaber mening i det, der sker. Sikrer kvaliteten gennem arbejdet med DAP. Coacher medarbejderne. Arbejder videre med det, der sker på områdelederteam og på møderne i børnehusene. 13

15 Oversætter politiske visioner til noget, som kan passe ind i det, børnehusene allerede er i gang med. Det er børnehusledernes opfattelse, at det er nemmere at ringe til en områdeleder, end det var til forvaltningscheferne. Før sad der en chef på Rådhuset og 64 børnehusledere. Nu indgår alle børnehusledere i et område, hvor færre indgår, og områdelederen arbejder tæt på. (Områdeleder). Der er en, man kan gå til, som er tættere på i forhold til det, som jeg var vant til før.(børnehusleder) Jeg oplever også, jeg har mere kvalificeret ledelse tæt på. Før var jeg souschef og sad sammen med leder og havde et bestemt par briller på og gjorde det da sværere at se det udover det. Her er mulighed for større sparring. (MED-repræsentant). Alle nævner, at børnehuslederne er meget væk fra børnehuset. De går til møder i områdelederteamet, i de faglige netværk, går på uddannelse og en lang række andre aktiviteter. Børnehuslederen har dog stadig tid sammen med personalet, men der er sandsynligvis blevet mindre af den ikke planlagte tid, hvor børnehuslederen er til rådighed for medarbejdernes eventuelle henvendelser. Vi lavede en lille undersøgelse over, hvor meget tid lederne brugte med pædagogerne, og det viste sig jo, at de brugte rigtigt meget tid via deres teammøder, refleksionsmøder, personalemøder de er jo med der, hvor det rykker. (Områdeleder). Nogle MED-repræsentanter nævner, at det i nogle børnehuse føles som om, børnehuslederen er meget langt væk. Disse MED-repræsentanter oplever, at ledelsen af børnehuset sker adskilt fra selve børnehuset og dagligdagen her. Nogle MED-repræsentanter oplever endvidere, at børnehuslederen er omsorgsfuld og lyttende, men har ikke tid (nok) til medarbejderne. Børnehuslederen har for mange møder, og nogle MED-repræsentanter har en oplevelse af, at hvis man beder om hjælp hos børnehuslederen, kvæler man hende med opgaver. Når tiden ikke organiseres godt nok, føles det for medarbejderne som en mangel på respekt for pædagogens arbejde og planlægning fra lederens side. Nogle børnehusledere nævner deres fravær fra børnehuset på følgende måde: Medarbejderne synes, at jeg er meget væk i perioder. Men fordi at retningen og rammerne er tydeligere for dem, mener de ikke, at det påvirker så meget, at jeg ikke er der fysisk. (Børnehusleder). Jeg er meget væk. Der er DAP-arbejdsgrupper, Diplomuddannelse, møder i området (områdekontoret) en gang om uge eller hver 14. dag, tværfaglige møder ude af huset. (Børnehusleder). Jeg er i hvert fald meget væk, selvom jeg altid er på arbejde. (Børnehusleder). Blandt områdelederne er der forskellige oplevelser af, om børnehuslederne gennem NLO er kommet tættere på personalet: Børnehuslederne er rykket tættere sammen, men ikke nødvendigvis tættere på deres medarbejdere end før. Før var man også tæt på medarbejderne. (Områdeleder). 14

16 Jeg tror, der vil være rigtigt mange delte meninger, hvis du spurgte medarbejderne, om de har ledelse tæt på, for nogle har stadig den der med, at lederen skal være tæt på fysisk. (Områdeleder). Nogle MED-repræsentanter fremhæver, at det er vigtigt, at børnehuslederen formår at strukturere tiden, på en måde, der er meget gennemsigtig for medarbejderne. Dette er meget vigtigt, og når det lykkes, betyder det, at børnehuslederen har overskud frem for uventede opgaver, der kommer dumpende. Nogle MED-repræsentanter lægger vægt på en forudsigelig strukturering af tiden, der betyder, at medarbejderne ved, hvor børnehuslederen er i det daglige, og hvad hun laver. Det er med til at mindske følelsen af, at børnehuslederen aldrig er i huset. Udsagn fra nogle MED-repræsentanter peger i retning af, at de børnehuse, hvor der er størst tilfredshed, er børnehuslederen også god til at strukturere tiden - og omvendt i de huse, hvor medarbejderne virker mere utilfredse. Evalueringen viser endvidere, at: Der er enighed om, at dialogerne mellem børnehusledere og medarbejdere er blevet mere ledelsesmæssigt orienteret. Nogle blandt både MED-repræsentanter, børnehusledere og områdeledere nævner, at der alt efter institutionens størrelse er stor forskel på, hvor meget og hvordan man som børnehusleder er fysisk synlig. at børnehusledernes kontakt med pædagogerne er organiseret forskelligt i de forskellige børnehuse. I nogle børnehuse er der skemalagt sparring. I andre må medarbejderen selv opsøge børnehuslederen, når hun har behov herfor. At det er en forholdsvis ny tilgang til ledelsesprocessen, at børnehuslederens vigtigste opgave er at styre processerne på teammøderne og sikre, at dialogen er i orden, og medarbejderne får reflekteret. Alle fremhæver, at det er ledelse tæt på, når børnehuslederen prioriterer og organiserer tiden, så der er tid til at sparre om pædagogiske udfordringer. Nogle MED-repræsentanter nævner eksempler på børnehuse, hvor børnehusleder sikrer en god organisering, og hvor medarbejderne ikke oplever, at man bliver hevet ud af det arbejde, man er i gang med, for eksempel for at gå til møder med videre 7.4 Medarbejdernes oplevelse af ledelse tæt på Nogle MED-repræsentanter gav udtryk for, at man i starten af NLO havde en forventning om, at den pædagogiske leder var mere i børnehuset og deltog mere i det daglige pædagogiske arbejde. Nogle MED-repræsentanter nævner endvidere, at det er ledelse tæt på, når: Områdelederen er synlig, og man føler, at hun/han er på min side. Det vil sige, at man kan få løst problemer, og at områdelederen ikke kun er en del af forvaltningen. Døren til børnehuslederens kontor står åben og hvor tiden er organiseret og struktureret, så der er tid hertil. Her er lederen synlig i eget børnehus. Medarbejderen føler, at man har indflydelse i eget børnehus. Børnehuslederen er god til at varetage børnehusets interesser ved beslutninger i ledelsesteamet. 15

17 Børnehuslederen er bevidst om og god til at gøre brug af medarbejdernes forskellige kompetencer i huset. Børnehuslederen er god til at formidle informationer og prioritere, at disse formidles godt til alle grupper (pædagoger, pædagogmedhjælpere) det gælder også i forhold til DAP. Børnehuslederen har en god viden om DAP og er god til at styre indførelsen heri. Områdelederen og børnehuslederen har overblikket. Ikke at hun/han nødvendigvis ved alt, men er en kompetent leder, som ved, hvor hun ellers kan søge den information, der er nødvendig. Der er enighed blandt områdelederne om, at medarbejderne oplever, at: Børnehuslederne generelt er tæt på Børnehuslederne er fraværende i perioder. Børnehuslederne er blevet mere kvalificerede dels på grund af den videreuddannelse, de fleste har været igennem, og dels gennem ledelsesprocesserne i områdelederteamet, Nogle områdeledere har lavet et kontraktmål om, at hendes børnehusledere skal være tættere på, det vil sige mere fysisk til stede i eget børnehus. Det skal kunne ses i deres kalendere, at de er i institutionerne. Der efterspørges ledelse tæt på, fordi medarbejderne har en oplevelse af, at [børnehus-]lederen er meget ude af huset og ikke fysisk til stede. Men når [børnehus-]lederen er der, så er ledelsen også til stede. [Børnehus-]lederen har møder med medarbejderne blandt andet i vuggestueteam og børnehusteam, teamkoordinatormøder med videre (Områdeleder). 7.5 Ledelse tæt på - en succes Evalueringen viser, at der er enighed blandt både områdeledere, børnehusledere og MEDrepræsentanter om, at begrebet ledelse tæt på er betydningsfuldt og meningsfuldt. Hele vejen rundt bliver der givet udtryk for, at der er kommet mere ledelse tæt på både i forhold til børnehuslederen og i forhold til medarbejderne. Nogle børnehusledere nævner dog, at der er blevet længere til forvaltningscheferne. Evalueringen viser, at det i dag er en udbredt opfattelse blandt både områdeledere, børnehusledere og MED-repræsentanter, at ledelse tæt på ikke nødvendigvis er begrænset til, at børnehusledere og områdeledere udelukkende er fysisk til stede i børnehusene. Ledelse tæt på er, når medarbejderne og børnehusledere kan mærke, at områdeleder og børnehusleder sætter deres aftryk i henholdsvis områdeinstitution og børnehus, og at ledelsen bidrager til organisering af arbejdet, og at han/hun sætter præg på hverdagen - uanset om ledelsen aktuelt er der fysisk eller ej. Der har været en kæmpe forventning om, at [børnehus-]lederne skulle være tættere på at nu skulle [børnehus-]lederen kunne komme ud og være vikar onsdag eftermiddag. Vi har snakket meget om, at ledelse tæt på også kan være det, at [børnehus-]lederen organiserer og strukturerer (Områdeleder). Samlet set indikerer evalueringen, at ledelse tæt på har givet en øget faglig kvalitet. 16

18 7.6 Synlig ledelse Der er enighed om, at når ledelsen kommer tættere på, bliver ledelsen også mere synlig. Evalueringen viser, at begrebet en synlig leder er det samme som at være en klar og tydelig leder og ikke nødvendigvis, at man som leder er fysisk synlig og til stede. På baggrund af udsagn fra alle vurderes det, at der foregår en synlig, tydelig og anerkendende ledelse i de fleste børnehuse. Børnehuslederne har fået en leder, der er langt tættere på dem både professionelt og som person, end hun var før. (Områdeleder). Nogle MED-repræsentanter nævner dog, at nogle område- og børnehusledere ikke er synlige nok. For eksempel nævner nogle MED-repræsentanter, at når en områdeleder er på besøg i et børnehus, kan det ske, at områdelederen ikke hilser, men blot går igennem huset for at gå til møde. Nogle områdeledere lægger vægt på, at han/hun kender alle medarbejderes navne. Nogle områdeledere giver dog udtryk for en mere søgende tilgang til synlighed, mens andre områdeledere har en personlig fremtræden, der ikke efterlader tvivl hos medarbejderne om den synlige leder. Vi havde et projekt, hvor vi blandt andet arbejdede med nogle [særlige materialer] 2. En dag da områdelederen skulle til møde i vores børnehus, gik hun hen til en af pædagogerne og afleverede [et stykke af det særlige materiale]. [Områdeleder] kommenterede kort vores projekt, inden mødet med børnehuslederen. (MED-repræsentanter). Nogle børnehusledere nævner, at: Synlig ledelse uden at være til stede er muligt, fordi alt er så tydeligt tilrettelagt, men at noget af det umiddelbare og det personlige i den nære ledelse forsvinder. Da børnehusene gik fra at have leder og souschef, var der rigtigt meget ledelse, som forsvandt. Medarbejderne har nu kun en børnehusleder, som ofte er meget væk. 7.7 Pædagogiske team i det enkelte børnehus Alle pædagoger i et børnehus er opdelt i pædagogiske team af pædagoger, der arbejder med henholdsvis vuggestue- og børnehavebørn. Alle områdeledere nævner dette som et vigtigt element i ledelsen af områdeinstitutionen: Jeg tænker nærmere på, hvordan jeg skal klæde mine nye ledere på til at kunne styre de pædagogiske team jeg skal hjælpe dem til at lære at gøre det jeg skal ikke ud og gøre det. Så på den måde tænker jeg pædagogik igennem lederne. (Områdeleder). Teammøderne i de pædagogiske team er refleksionsrum for den pædagogiske praksis på basis af løbende opfølgning og dokumentation. De pædagogiske team er således et centralt pædagogisk refleksions- og uddannelsesrum. De pædagogiske team er en del af strukturen tæt knyttet til arbejdet med DAP og bliver beskrevet generelt som velfungerende af alle de interviewede grupper. Hvert team har en teamkoordinator. 2 Anonymiseret 17

19 Opgaverne for en teamkoordinator kan være: At have overblik over, hvilke arbejdsopgaver der ligger i teamet. Koordinere med teamet, hvem der skal udføre aftalte opgaver. At være ansvarlig for, at der udarbejdes en dagsorden forud for teammøderne, og at der er valgt ordstyrer og referent. Teamkoordinatorerne er ansvarlige for, at personaleressourcerne bliver fordelt i hvert børnehus. (Basisplanen for Områdeinstitution Høje Gladsaxe) I nogle områder er der usikkerhed om, hvad teamkoordinatorrollen dækker over. Der er både udtrykt usikkerhed hos teamkoordinatorerne selv og blandt nogle af børnehuslederne. Sammenholdes udsagnene fra de interviewede, fremstår der forskellig sprogbrug og forskellige forståelser af, hvordan pædagogiske team og faglige netværk fungerer. For eksempel er der nogle, der ikke skelner klart mellem pædagogiske team og faglige netværk. 8 Faglige netværk. Aktiviteter på tværs Formålet med dette afsnit er at redegøre for evalueringens resultater med henblik på, hvordan aktiviteter på tværs og faglige netværk har medvirket til at styrke den nye ledelses- og organisationsstruktur herunder de faglige netværk. 8.1 Faglige netværk Der er enighed om, at indførelsen af NLO gør det lettere at indføre fællesskaber på forskellige niveauer. Nogle af de vigtigste fællesskaber skabes gennem de aktiviteter, der foregår på tværs og i de faglige netværk, der er etableret mellem børnehusene inden for en områdeinstitution De faglige netværk består af en repræsentant fra hvert børnehus i en områdeinstitution. De hyppigst nævnte faglige netværk er teamkoordinatorer, køkkenassistenter, sprog, pædagogisk kontinuitet og sundhed. Netværkene omtales generelt meget positivt af både områdeledere, børnehusledere og MEDrepræsentanter, men nogle både børnehusledere og MED-repræsentanter er mere forbeholdne. Ud fra disse beskrivelser er der i nogle områdeinstitutioner store forskelle mellem idealer og realiteter. Nogle børnehusledere og MED-repræsentanter nævner, at der også tidligere (før NLO) har været fællesskaber på tværs af dagtilbuddene, men når de udfoldes inden for de nye rammer, har de faglige netværk fået en anden og større betydning. Der er enighed blandt områdeledere, børnehusledere og MED-repræsentanter om, at når den enkelte aktivitet rækker ud over fællesskabet er det identitetsskabende for alle områdeinstitutionens medarbejdere. Der er enighed om, at netværkene først og fremmest er et rum for kompetenceudvikling og læring, og at de derudover har en vigtig funktion som styringsredskab for områdeledere og børnehusledere. En del af den pædagogfaglige ledelse foregår således gennem de møder mellem ledelse og medarbejdere, der finder sted i de faglige netværk. 18

20 I nogle områder er det områdelederen, der er tovholder på de tværgående netværk, i andre er det børnehuslederen. Vi har arbejdet meget med teamkoordinatorfunktionen ledelse af team og ikke af den enkelte medarbejder. Teamkoordinatorer skal ikke blive en ny souschef. En teamkoordinator er en, som koordinerer mellem leder og medarbejder, hun er et praktisk koordinerende bindeled. (Områdeleder). Det, at en del af den pædagogiske udvikling er centreret om de tværgående netværk har sammen med DAP, påvirket relationen mellem pædagoger og pædagogmedhjælpere i de enkelte børnehuse. Medhjælperne har fået et kulturchok, fordi de har været vant til at have meget medbestemmelse, og det har man ikke mere på samme måde nu. Men der er selvfølgelig forskel på medhjælpernes kompetencer osv. Antal år de har arbejdet her osv. (Områdeleder). Der er fremkommet en række positive udsagn om de faglige netværk fra børnehusledere og MEDrepræsentanter: Der er stor energi og megen god erfaringsudveksling, der gør deltagerne mere kompetente. Områdelederne får mere føling med, hvad der sker i husene, når de leder et netværk. Der er så stor tillid, at de formelle ledelseshierarkier kan bære at være tilsidesat, ved at deltagere i netværk reelt nogle steder får ledelseskompetence uden om det pågældende børnehus leder. Deltager en børnehusleder i et netværk, får hun reel ledelseskompetence over et andet børnehus personale. Netværkets primære fokus er rettet mod at være et læringsrum for personalet - ikke mod aktiviteter for børnene. Kompetenceudviklingen i netværkene drypper på børnene. Der skabes energi og god erfaringsudveksling i netværkene. De giver mulighed for en vidensdeling og mulighed for at søge viden hos hinanden. Skaber fællesskab mellem børnehusene. Giver et større netværk for dem, der sidder i MED-udvalg. Drøftelserne i netværket højner kvaliteten i det pædagogiske arbejde. Tættere samarbejde med den leder, der er tovholder i netværksgruppen. Bevidsthed om hvilke kompetencer nogle af kollegaerne har så man lettere kan kontakte dem. Nogle steder inspirerer det til fælles aktiviteter, er gavnligt i voksenhøjde og børnehøjde. Netværkene betyder større faglighed, vidensdeling, flere kollegaer. Det, at man hører, hvordan det fungerer i andre huse, sætter ens eget arbejde i perspektiv og giver nye ideer til, hvordan arbejdet kan gøres. (Børnehusledere og MED-repræsentanter) 19

21 En MED-repræsentant fortæller: Netværkene betyder meget. En giver et eksempel med, at de for eksempel har været på sprogrejse med andre pædagoger i området, og at det skabte en rigtig god diskussion om, hvordan sproget bruges i forhold til før-skolebørn. Man kan bruge hinanden, når man er på ture, og her sker en masse uformel vidensdeling. Vil gerne have mere af det. Vigtigt at leder skaber rum for det og tager erfaringer med videre. Derudover kan lederen byde ind med noget dertil. (MED-repræsentant). Der er flere, der nævner, at der er sidegevinster ved netværkene, som det fremkommer i denne udtalelse: Godt samarbejde omkring for eksempel førskolebørn i området. Det har været positivt ved for eksempel små institutioner, som kun har haft tre førskolebørn og derfor kun har fået tilknyttet en pædagog, som har følt sig meget alene med det. Så derfor havde den pædagog et stort samarbejde med vores institution, og det var jo pga. det netværk, at det kom op at køre. (MED-repræsentant) Der er også fremkommet en række udsagn om de faglige netværk, der påpeger mangler eller problemer: Der mangler faglige input i netværket. Det er uklart, hvad der er formålet med netværket. Det er uklart, hvad der skal komme ud af det. Det er uklart, hvad det betyder og skal betyde for arbejdet med børnene. Der mangler koblinger til det øvrige arbejde i børnehusene. I nogle netværk er det Tordenskjolds soldater, der deltager. Der er meget stor udskiftning i nogle netværk. Der er nogle medarbejdere, der lærer at begå sig i netværk, uden at de kan koble sig til deres kollegaer. Der refereres fra netværkene, men der bliver ikke skabt handleredskaber. Nogle netværk opleves af nogle som tidsspilde. Netværkene lever bare videre, selv om de har udspillet deres rolle. Når der kommer nye medarbejdere til i netværkene, kan det være svært at skabe kontinuitet i arbejdet (især ved stor udskiftning i netværkene). Ved mange udskiftninger tager det lang tid at skubbe netværket i gang igen. (Børnehusledere og MED-repræsentanter). Et eksempel på en MED-repræsentant, der er forbeholden over for, hvordan netværkene fungerer. Hun fortæller om arbejdet i hendes områdeinstitution: Når de fungerer, fungerer de godt. Jeg synes ikke, de fungerer hele tiden, det fungerer mere sådan lidt sporadisk. Så er der for eksempel et netværk omkring sprog, hvor vi har mødtes nogle gange og haft nogle kurser, og det har været rigtigt godt, men det er ikke noget, som er kontinuerligt på den måde. Der, synes jeg, at det kunne være godt med de faglige netværk, at det var en plan for dem. For eksempel at vi mødes hver tredje måned. (MEDrepræsentant). 20

22 Det skal understreges, at der er stor variation i, hvor langt områderne er kommet i arbejdet med de faglige netværksgrupper, ligesom nogle MED-repræsentanter ikke altid skelner klart mellem pædagogiske team og faglige netværk. Deltagelse i netværk giver mulighed for tættere samarbejde med den del af ledelsen, der leder netværket. Det er en af begrundelserne for, at nogle finder det vigtigt, at så mange medarbejdere som muligt er med i netværk, så flest mulige får mulighed for komme tættere på ledelsen. Nogle fortæller, at netværkenes styringsform kan give problemer, hvis der ikke er en meget høj grad af tillid børnehusledere imellem og mellem børnehuslederne og områdelederen. Der er nogle børnehusledere og nogle områdeledere, der nævner: Børnehusledere, der bliver tilsidesat, fordi netværket ledes af områdelederen, der således går direkte ind i børnehusets personaleledelse og pædagogfaglige ledelse. Børnehusledere, der skal have meget stor tillid til hinanden, fordi den børnehusleder, der leder et netværk, reelt varetager ledelsesopgaver i en anden børnehusleders hus, uden at hun er til stede. Medarbejdere får reelt en ledelseskompetence i deres eget hus, hvis lederen af det faglige netværk kommer fra et andet børnehus. I denne situation er det reelt medarbejderen, der må lede implementeringen af det, man er kommet frem til i det faglige netværk. Når man er med i netværk, åbner det op for den synlige ledelse, fordi områdelederen er synlig for dele af medarbejdergruppen, når hun leder et fagligt netværk. Nogle udtrykker, at de faglige netværk er gode til vidensdeling, og at de samtidigt er styringsredskab. Det er vigtigt med et præcist og nedskrevet formål og dagsorden med faglige netværk. Vigtigt at have øje for, om de faglige netværk giver value for money. (Fremlæggelse fra på tværs-grupper. Lederkonference den 1- og 2. marts). På konferencen 1. og 2. marts 2012 valgte en af børnehusledergrupperne at fremlægge deres gruppedrøftelser ved, at en børnehusleder fremførte en sang: Melodi frit efter: Jeg ved en lærkerede Vi har et personale, som elsker faglige netværk Det gi r dem fler kolleger Og lettere adgang til hjælp Det højner kvaliteten i hvert et lille hus For børnene er det sjove At komme på en tur Så er der også noget der hedder økonomi Og her kan vi få mere Fordi at vi er fler Gruppefremlæggelse på konferencen den 1. og 2. marts

23 8.2 Aktiviteter på tværs Evalueringen viser, at der finder en række aktiviteter sted på tværs af børnehuse. Der er både tale om aktiviteter i børneniveau og på medarbejderniveau. De fleste aktiviteter på tværs sker inden for områdeinstitutionen. Arbejdet i de tværgående aktiviteter gør, at man kender sine kollegaer i andre børnehuse bedre, derfor er man heller ikke så skræmt over tanken om evt. at skulle arbejde i et andet børnehus en overgang, for eksempel hvis man indimellem skal dele medarbejderressourcer i området. (MED-repræsentant) Børneniveau I nogle områder er der gennemført børnerettede aktiviteter på tværs af områdets børnehuse som en følge af NLO. Dette er dog endnu ikke et udbredt fænomen, men nogle MED-repræsentanter og børnehusledere giver udtryk for ønsker om mere samarbejde på tværs. Vi har snakket om, at vi at godt kunne lave aftaler sådan, at en pædagog fra et børnehus tager seks børn ud og mødes med en pædagog fra et andet børnehus, som også medbringer seks børn, og laver nogle fælles aktiviteter sammen. (Børnehusleder). Samtidig understreger nogle MED-repræsentanter og børnehusledere, at man nogle steder allerede før indførelsen af NLO har traditioner for børnerettede aktiviteter på tværs af huse. I nogle områdeinstitutioner deles man om at arrangere aktiviteterne til en fælles dag. I andre områdeinstitutioner står et børnehus for aktiviteterne hele dagen. Nogle børnehusledere oplever, at børnene får meget ud af fælles dage. For eksempel kender børnene hinanden, før de skal i skole, og nogle steder er der faste grupper med de store børnehavebørn. Det kan gøre, at der er flere tilbud til børnene, end et enkelt børnehus kan tilbyde. Indholdet til de børnerettede aktiviteter kan komme fra den inspiration, medarbejderne har fået fra de netværk, de deltager i. Arbejdet i netværket kommer på denne måde børnene til gode. Nogle MED-repræsentanter oplever, at de ikke har aktiviteter på tværs og nogle MEDrepræsentanter og børnehusledere savner, at få noget mere på tværs i forhold til børnene, da de har haft mest på tværs til gavn for personalet. Områdeleder, børnehusledere og MED-repræsentanter nævner blandt andet følgende eksempler på aktiviteter på børneniveau: Kunstprojekt Vuggestuegrupper mødes for eksempel til dag med musik/synge sammen eller idrætsdag, fælles forældremøder. Fællesspisning med forældre i institutioner med mange børn med anden etniske baggrund end dansk, hvor formålet er at åbne for samarbejdet med forældre med anden etnisk baggrund og at skabe netværk alle forældrene imellem. Støttet af integrationsministeriet. Børn bliver passet i andre børnehuse, når et børnehus har pædagogisk dag. Sommerferieplanlægning slå huse sammen i ferien. Fællesspisning 22