Ole H. Sørensen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2. marts 2010

Transkript

1 Hvordan kan arbejdspladser generelt arbejde med at forebygge stress på organisatorisk plan Ole H. Sørensen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2. marts 2010

2 Projektets formål At afprøve en model til udvikling primære stressforebyggelsesindsatser for selvledede videnarbejdere. Et delformål er at analysere årsags-sammenhænge mellem psykosociale risikofaktorer og stress, som de forstås af aktører i virksomhederne. Udviklingsprojektet sigter på at opbygge ny viden om, hvordan konkrete stressforebyggende aktiviteter kan udvikles og forankres i virksomheder.

3 Interventionstyper Interventioner består af en eller flere indsatser Interventioner kan have forskellige grader af specificitet Lav Naturligt eksperiment Participatorisk design Specifik metode Teknologi/ Pille Høj Der kan være forskellige grader af forskerinvolvering Lav Observation af indsats Rammesættende Forskerstyret Høj

4 Del 1 Afdækning af forhold i videnarbejdet På de seks virksomheder blev der afholdt fire fokusgruppeworkshops med ledere, medarbejdere og stabsfunktioner/samarbejdsorganer Medarbejdere om begejstring SIU/HRM diskuterer belastning Mellemledere om begejstring SU diskuterer belastning

5 Man får gennemført Et projekt (fx uddannelsesplan) At avisen/annonce sælger godt At min hjælp/ mit arbejde virker God historie Citeret i andre medier Henvendelser fra læsere Fishboneeksempler Godt på både de gode/dårlige historier Når man går på kompromis med sig selv Ambitioner både på egne og avisens vegne Man skal sænke ambitionsniveau God historie Succes Gode historier Begejstring Ambition om at lave alt 120% Belastning Sjosket journalistik Brænder for at skrive dem Journalist fagligt, teknisk, kommercielt Godt samarbejde Godt layout Samspil skal fungere Dårlig IT, billeder, mv. Tid Komplet organiseret IT-mæssigt (skabeloner)

6 Opsamling på fishbone Styrker: - Målrettet, struktureret dialog - Skaber fælles forståelse - Overskrider hverdagsforståelse (rationalistisk) - Anerkendende - Visuelt fastholdende -Erkendelser påtværs (begejstring/belastning) Problematikker: - Rationalistisk problemforståelse - Stringens og præcision - Forskellige rationaler (tekniske vs socialt/organisatorisk) - Konkrete vs ideelle årsager - Forskellige personlige erfaringer - Vanskeligt at flytte i tid/rum Se også: Sørensen 2010 Fishbonemetoden hvilke ben er der i den? Tidskrift for Arbejdsliv 12, 1, 35-50

7 Tematiske analyser af fishbone Begejstring Temakompleks Belastning Dårlig læring Systemer og kassetænkning Vanskelige kunder Uløselige opgaver Medarbejdere Fælles Ledere Mening Udvikling og komplekse opgaver Kaos - gigant udfordringer Team/kolleger (socialt og fagligt) Familie-arbejdsliv støtte Indflydelse og ansvar Tryghed Anerkendelse og succes At vinde Nærvær Udvikling og komplekse op- Kaos/uoverskuelighed gaver/dårlig projektstyring Dårlig projektstyring Utryghed Arbejde/familieliv konflikt Manglende anerkendelse Manglende viden Usikkerhed Arbejdsmiljø Forstyrrelser Uoverskuelighed Kedelige opgaver Tidsrøvere Manglende ledelse Systemer og IT-problemer

8 Eksempel på temakompleks Afbrydelser: Begejstring Medarbejderne Fælles og SU/SIU/HR Lederne Fordybelse Videndeling Løse vanskelige opgaver Synergi og flow Frie rammer God koordinator (leder) Ansvar til medarbejderne Løse opgaver sammen Sjov med kolleger Belastning Deadlines, der ikke nås Lille kollegaansvarlighed Medarbejderudskiftning Politikerne For mange bolde i luften Uhensigtsmæssige møder Mange afbrydelser Manglende evne til at sige fra Spildt arbejde/tid

9 Oversigt over dilemmaer/temakomplekser Rådgivende ingeniører Faglighed og resultater Kollegialitet på godt og ondt Ledelse selvledelse Tid til både arbejde og familie Korte deadlines Økonomi kontra kreativitet Anerkendelse og feedback Forandringer på godt og ondt Politiske organisationer Afbrydelser Nul-fejl + her-og-nu Meningsløshed Mål, rammer og selvledelse

10 Del 2 - Intervention i viden og stress projektet Programfejl : Udvikling af indsatser vanskelig støtte essentiel

11 Opstart: Dialogworkshop

12 Udvikling af dialogkort Kortene blev udarbejdet på temaer fra årsags-virkningsdiagrammer. Eksempler: Når en medarbejder har for mange opgaver, er det medarbejderens eget ansvar Der er for mange afbrydelser i mit daglige arbejde P/L faktoren er en belastning i det daglige arbejde Ledelsen overlader for meget planlægning af arbejdet til medarbejderne

13 Oversigt over indsatser Type Indsats Forventet effekt Arbejdskultur Mødeledelse på skift (SOF-S) Gode møder (DJØF) Målrettede møder (SOF-TØ) Øget begejstring Øget tilfredshed Nedsat belastning Relationer Planlægning Storrumsregler (CB) Telefonvaner (CB) Kulørte forstyrrelseskort (CB) Afbrydelser (Cowi) Kalender/telefoner (SOF-TØ) Rød/Gul/Grøn (SOF-TØ) Temaarrangementer (SOF-S) Feedback (Cowi) Kollegafeedback (DJØF) Lederfeedback (DJØF) Tjeklisten og mandagsmøder (CB) Tid (Cowi) Tilpas med arbejdsopgaver (Cowi) Tidsestimering (Lego) Afleveringsfrister (SOF-TØ) Nedsat belastning Mindre stress mv. Større rolleklarhed og øget so støtte Belønning og anerkendelse Bedre ledelseskvalitet Øget tilfredshed og begejstrin Færre krav Nedsat belastning Mindre stress, mv.

14 Effektevalueringsdata Mellemlange 3-dækker (COPSOQ) med ekstra spørgsmål Interview med medarbejdere og nøglepersoner (efter) Virksomhedens egne evalueringer Sygefravær Stemning/tilfredshed Medarbejderkompetencer

15 Procesevalueringsdata Observation af revisionsworkshops mv. Interview med medarbejdere og nøglepersoner (under og efter) Kvantitative data ved afslutning vedrørende: Forventning (før og efter) Information Involvering Prioritering Opbakning (4 items) Andre ændringer (kontekst)

16 Oversigt over indsatser Type Indsats Forventet effekt Arbejdskultur Mødeledelse på skift (SOF-S) Gode møder (DJØF) Målrettede møder (SOF-TØ) Øget begejstring Øget tilfredshed Nedsat belastning Relationer Planlægning Storrumsregler (CB) Telefonvaner (CB) Kulørte forstyrrelseskort (CB) Afbrydelser (Cowi) Kalender/telefoner (SOF-TØ) Rød/Gul/Grøn (SOF-TØ) Temaarrangementer (SOF-S) Feedback (Cowi) Kollegafeedback (DJØF) Lederfeedback (DJØF) Tjeklisten og mandagsmøder (CB) Tid (Cowi) Tilpas med arbejdsopgaver (Cowi) Tidsestimering (Lego) Afleveringsfrister (SOF-TØ) Nedsat belastning Mindre stress mv. Større rolleklarhed og øget social støtte Belønning og anerkendelse Bedre ledelseskvalitet Øget tilfredshed og begejstring Færre krav Nedsat belastning Mindre stress, mv.

17 -5,2-6,0-1,8-6,4 4,0-4,7-7,2-3,9-4,0 3,3-0,5-3,2 0,8-0,3 0,4-2,1-0,6-4,9-0,4-0,2-2,0 6,4-2,8-0,6-0,7-1,9 6,9-12,2-6,6-0,4-1,0 2,1-2,1-0,5-1,0 0,7 5,3 6,5-5,5-3,0-0,9 4,9 8,1 1,7-5,6-11,9 9,0 3,5-10,2-2,8-4,0 7,6-4,7-14,0-2,6-10,0 6,6 8,0-20,0-10,0-7,6 1,1-2,2-3,2-1,4 1,9 0,4-3,6-1,3 2,0-0,7 1,7-3,3 1,8-3,6 1,1 2,7-1,0 2,0-3,9-2,0 3,3 4,1-3,1 0,0 0,9 2,2 0,8-1,8-2,7-2,6 6,0-0,2-13,0-0,9-8,9-10,2-11,3-4,3 6,0 0,0-9,2-10,5-0,4-3,9 0,5-1,0 4,7-5,7-4,6-4,1-3,7 3,8 5,6 6,2 0,8-3,9-11,5-2,7 6,7 2,1-4,8-6,8-3,1 4,5 3,3-0,4-7,1-4,9-3,3-6,4 2,3-0,9 0,4-3,1-4,5 2,3 6,5-1,8-10,2 Forandringsdata -4,5-4,7-6,5-5,9-0,6 2,5 3,2 8,8 10,0 16,6 8,2 11,8 8,7-7,1 7,6 6,2 7,5 8,7 10,6-6,0 7,7-7,1-1,8-6,3-6,8-4,7 4,1 0,5 Cowi Grontmij DJØF SOF-TØ SOF-S Lego Område Dimension Δ Δ Δ Δ Δ Δ Krav i arbejdet Kvantitative krav Tempo Følelsesmæssige krav Kognitive krav Organisering Indflydelse Udviklingsmuligheder Mening Involvering Forudsigelighed Ledelse Ledelseskvalitet Belønning Social støtte og feedback fra overordnede Relationer Rolleklarhed Rollekonflikt Social støtte og feedback fra kolleger Socialt fællesskab Social kapital Tillid/troværdighed (ledelse&medarbejdere) Tillid/troværdighed mellem medarbejdere Retfærdighed/respekt Arbejdsliv Arbejde-familie konflikt Familie-arbejde konflikt Helbred og Selvvurderet helbred stress Søvnproblemer Personlig udbrændthed Stress Kognitiv stress Tilfredshed Tilfredshed Begejstring Gul viser en ændring, som normalt (teoretisk) anses for mærkbart positiv og blå en negativ

18 Procesevaluering Procesevaluering Opbakning Prioritering Involvering Cowi Grontmij DJØF SOF-TØ SOF-S Lego Information : I ringe grad, 3: Delvis, 5: I meget høj grad

19 Statistisk analyse (gengangere) Analyserer udvikling i COPSOQ skalaer over tid Metode: Repeated Measures ANOVA i SPSS Organisatoriske og individuelle dimensioner relateret til indsatser Virksomheder med iværksatte initiativer sammenlignes med resten Relationelle initiativer: Cowi og DJØF ift. resten. Arbejdskultur/planlægnings initiativer: Lego og Sekretariatet ift. resten Kontrolleret for køn, alder, uddannelse og stillingstype Resultat: Viser ingen udviklinger for initiativer vedr. arbejdsproces Effekter på ledelsesdimensioner for initiativer vedr. relationer Sørensen, O. and D. Holman, (2010) Job-redesign in knowledge work, 3rd Applied Human Factors and Ergonomics (AHFE) International Conference

20 Effekt af relationelle initiativer (gengangere) Dimension Implementering Kontrol (inaktiv) F P Start Slut Start Slut 1. Kvantitative krav n.s 2. Arbejdstempo n.s 3. Indflydelse Belønning Ledelseskvalitet Ledelsesstøtte Medarbejderstøtte n.s 8. Retfærdighed Stress n.s 10. Udbrændthed n.s Note: Gennemsnit er justerede marginale gennemsnit. Analyse: Repeated Measures ANOVA i SPSS Sørensen, O. and D. Holman, (2010) Job-redesign in knowledge work, 3rd Applied Human Factors and Ergonomics (AHFE) International Conference

21 Eksempel på procesobservation

22 Eksempel på indsatselement Udgivet af Stress-gruppen 2008 Forslag til et godt møde 1. Vi diskuterer trivsel på vores teammøder (mdr/uge) - fordi vi kommer hinanden ved - evt. ved at bruge: Rød/gul/grøn markering: a: rød = jeg har travlt - og vil helst ikke tage flere sager ind b: gul = jeg har travlt - men kan selvfølgelig altid omprioritere c: grøn =jeg har travlt - men er tilgængelig 2. Vi deltager altid på teammøder fordi vi er en del af teamet, gerne vil ses og vide hvordan det går 3. Vi kommer til tiden, fordi vi glæder os til at se hinanden, og fordi vi ved, at det forstyrrer når vi kommer for sent, 4. Vi prioriterer vores teammøder, fordi vi får ny inspiration og hører hvad der optager teamet. 1. Vi vil have variation på teammøderne for så vidt angår: A: Sted, lokaler, bordopstilling, stå op/sidde ned B: Skiftende mødeleder C: Hvem der forbereder eks. dagsordnen D: Indhold (varierende dagsorden) D: Er opmærksomme på hinanden 1. På vores teammøder får vi information A: Fra ledelsen via forhandlingschefen og eventuelt andre, der kommer på besøg B: Vi bidrager selv med relevant information 2. Vi deler viden på mødet A: Ved oplæg B: Dialog C: Konkrete sager (af generel interesse) 3. Vi starter møderne med f.eks. A: Gode/dårlige oplevelser B: Ugens positive historie C: Smalltalk D: Hvordan går det i teamet 4. På teammøderne anerkender vi hinanden, eksempelvis A: gode resultater B: Hjælpsomhed over for kollegaerne C: Adfærd der fremmer teamet og dets udvikling 5. Vi diskuterer den måde vi holder møder på med mellemrum 2. Vi vælger en kollega til at fortælle evt. fraværende om mødet 3. Vi melder altid afbud til teammøde til en kollega, chef 4. Vi ved hvad formålet med mødet er, fordi A: Der er en dagsorden B: Fordi vi bidrager til dagsordenen 5. Vi bidrager hver især til et godt møde, fordi vi A: Forbereder os B: Lytter aktivt C: De talende sørger for at de mindre talende får plads 1. Vi har kontinuerligt fokus på teamet og dets udvikling ved eksempelvis A: at holde minimum én gang om året længere teammøder ud af huset eller B: 1-2 gange om året team-seminar en hel dag C: at holde teamseminar med overnatning, så vi har endnu mere tid til teambuilding D: hver 3. måned at lave en teamøvelse 0808-NIF

23 Konklusion Analyser af årsags-sammenhænge er et godt afsæt for indsatsudvikling. Giver forståelse og entusiasme. Interventionsmodellen er god til at generere skitser til primære stressforebyggelsesindsatser. Konkretisering og gennemførelsen af indsatserne kræver ekstra støtte. Dialogworkshop gør det ikke i sig selv! Statistisk kan vi spore effekt af relationelle indsatser men ikke på individuelle mål: begejstring, stress og jobtilfredshed. Projektet har bud på hvordan konkrete stressforebyggende aktiviteter kan udvikles og forankres i virksomheder. Visualisering og projektidentitet vigtig del af forankring.