Strategiarbejdet 5.4. Fra strategisk planlægning til strategisk ledelse. 1. Fra strategisk planlægning til strategisk ledelse

Transkript

1 Strategiarbejdet Strategiarbejdet Fra strategisk planlægning til strategisk ledelse af cand.oecon, certificeret management konsulent (CMC), direktør Åge Dragsted, Dragsted Development, Management Consulting 1. Fra strategisk planlægning til strategisk ledelse 1.1. Er det stadig relevant at udarbejde strategier? De gode gamle dage I det der nostalgisk refereres til som de gode gamle dage var strategisk planlægning en omstændelig proces, der krævede meget store ressourcer af virksomhedens ledelse gennem lang tid. Hos mange genkalder det en erindring om stabler af støvede ringbind, med detaljerede handlingsplaner, som tiden løb fra længe før de blev realiseret, med den konsekvens, at de ofte ikke blev det. Udviklingen løber fra strategien Af samme årsag har begrebet strategisk planlægning et lidt støvet image, som en forældet management disciplin som tiden for længst er løbet fra. Det til trods for, at strategiske planlægning dengang, før verden gik af lave dvs. i tresserne, før energikriser og alt hvad der senere fulgte af globale strategiske begivenheder blev anset for den mest avancerede disciplin, nogen virksomhedsledelse kunne begive sig ud i. Den krævede hjælp af indforskrevne management konsulenter (også et nyt begreb dengang) og var kun for de få og største virksomheder. I de fleste øvrige virksomheder var man endnu ikke nået til at budgettere. Som management konsulent hører man ofte spørgsmålet, om det overhovedet har nogen mening at udarbejde strate- 4/Juli 2002 Økonomistyring 1

2 Strategiarbejdet gier i dag, hvor udviklingen kører så hurtigt og verden er fuld af eksempler på uforudsigelige begivenheder, der kuldsejler alle planer. Seneste eksempel er terrorangrebene i USA den 11. september 2001 og de foregående af den karat var Golfkrigen og Berlin murens fald. Men herudover er der den stadigt accellererende teknologiske udvikling. Hvem forudså tidligt i 1990-erne, hvad Internettet ville have udviklet sig til i slutningen af 90-erne. Telefaxen var dengang den nye og hurtige kommunikationsform, men var håbløst forældet bare 5-6 år senere, for at tage et eksempel alle virksomheder har oplevet. Netop inden for kommunikationsområdet og IT har man i de seneste år set en udvikling, der afkorter produktlivstids cyklusser til måneder, ofte kortere end den udviklingstid, der er gået forud for introduktionen af de pågældende produkter. Hvis man var midt i en af de mest berørte brancher og havde oplevet en eksponentiel vækst flere år i træk, hvor al ledelsesbestræbelse gik ud på at fremskaffe kapacitet og ressourcer, kunne og burde man så have forudset nedsmeltningen af Internet og IT markedet i 2000 både på verdens børser og markeder? Er strategisk planlægning stadig relevant? Hvad kan det så nytte at bruge måneder på at udarbejde strategier, der skal styre virksomhedens udvikling tre til fem år frem, når strategiens forudsætninger kan være afgørende ændret seks måneder senere? På denne baggrund er det forståeligt, at mange spørger om strategiarbejde stadig har nogen relevans som ledelsesdisciplin? Svaret er nærliggende og ligger i et modspørgsmål: Hvilken ledelse tør under sådanne markedsvilkår drive virksomhed uden mål, uden retning og uden noget strategisk beredskab? For er det ikke den situation, man bringer sig i, hvis man kaster alt strategiarbejdet over bord? Presset på virksomhedsledelserne er større end nogensinde før. Introduktionen af nye begreber som shareholder value og corporate governance medfører et ubønhørligt krav om at præstere vækst. Strategisk planlægning har traditionelt været det ledelsesredskab, man har brugt til at skabe forudsætningerne for vækst. Kan man som ledelse undvære det, når presset for at 2 Økonomistyring 4/Juli 2002

3 Strategiarbejdet præstere fremadrettet og vækstskabende ledelse er så markant? Strategisk ledelse Svaret er nej. Behovet for strategiske ledelsesredskaber har aldrig været større. Men man kan ikke kritikløst køre videre med en forældet form for strategisk planlægning. Omvendt skal man heller ikke smide barnet ud med badevandet. For barnet den strategiske planlægning er vokset med udviklingen og er blevet til et dynamisk ungt menneske: strategisk ledelse. Men strategisk ledelse tager afsæt i de samme grundbegreber som strategisk planlægning. For at beherske det, må man forstå grundlaget. Derfor vil denne artikel gennemgå den strategiske planlægnings grundbegreber i lyset af, hvad der stadig er lige relevant for moderne strategisk ledelse Begrebet strategi Sproglig inflation Den militære oprindelse Strategi og virksomhedsledelse Der er gået inflation i begrebet strategi. Sprogligt bruges det efterhånden i flæng for næsten enhver fremadrettet handling der ligger forudgående overvejelser selv de mest sporadiske bag. Man kan høre folk tale om strategien bag deres golfspil eller for gennemførslen af deres daglige indkøb! Selv mange ledere kan forfalde til denne sproglige inflation. Men i sin sproglige oprindelse er strategi ligesom mange andre managementudtryk et militært begreb. I militæret opererer man med strategisk, taktisk og operationel planlægning og indsats og opererer tilsvarende med strategiske, taktiske og operationelle styrker (armeer og divisioner, brigader og regimenter samt kompagnier og delinger). Det, der adskiller begreberne, er størrelsen af styrkerne og dermed også den tid, det tager at forberede deres indsats i kamp. De tre militære begreber kan, som det fremgår af nedenstående figur umiddelbart kopieres over i virksomhedsledelse, hvilket følger af, at virksomhedsledelse som fag har haft den militære ledelsesteori som forudsætning: 4/Juli 2002 Økonomistyring 3

4 Strategiarbejdet Figur 1. Strategi har tre dimensioner Som vist i nedenstående figur strategi i virksomhedssammenhænge tre dimensioner: Retning, varighed og vigtighed: Figur 2. Man kan måle et ledelsesspørgsmåls strategiske betydning ved at måle det op mod de tre dimensioner: 1. Retning: Bringer det os nærmere virksomhedens strategiske mål? 2. Varighed: Er det af langtrækkende betydning, dvs. udover budgetåret? igtighed: Er det at stor betydning for hele virksomheden? Det afgøres lettest ved at opgøre pågældende spørgsmåls 4 Økonomistyring 4/Juli 2002

5 Strategiarbejdet betydning i kr. målt f. eks. i forhold til virksomhedens budgetterede overskud. Definition af begrebet strategi For begrebet strategier, forstået som det, der er resultatet af en strategiudviklingsproces, vil vi her i artiklen anvende følgende praktiske definition: Virksomhedens strategier er de veje virksomheden har valgt og de midler den vil sætte ind for at opnå sine strategiske mål. Der vil næsten altid være flere mulige veje til et mål. Strategien stikker vejen ud, dvs. angiver retningslinier for, hvorledes virksomheden vil nå frem til målet. Retningslinierne angiver både noget om, hvad virksomheden vil gøre, og hvad den ikke vil gøre. I det virksomheden vil gøre, ligger samtidig hvilke midler, den vil sætte ind. Hermed er vi inde ved det helt centrale i strategifastlæggelsen. Det drejer sig om at bestemme og prioritere indsatsen af virksomhedens ressourcer og handlemuligheder på en sådan måde, at det bringer virksomheden hurtigst, lettest og billigst frem til målet med andre ord. Eller sagt på management sprog, at optimere ressourceindsatsen. Behovet for en stategi Ud fra ovenstående definition af begrebet strategi er det åbenbart, at ingen virksomhed kan klare sig uden. Eller sagt på en anden måde: Alle virksomheder har en strategi, også når de hævder ikke at have det. I givet fald vil man kunne analysere virksomhedens handlinger over en periode og derfra udlede, hvilken strategi den faktisk har forfulgt, bevidst eller ubevidst. Som retningsgivende for virksomhedens handlinger og ressourceindsats bør strategiens hovedindhold være kendt af alle i virksomheden. Hvordan skal de kunne udføre deres job effektivt endsige træffe beslutninger, hvis de ikke ved hvor virksomheden er på vej hen og hvorfor? Dagens medarbejdere er veluddannede og vil se mening og indhold i deres job. En ledelse kan ikke bare henholde sig til ledelsesretten og udstikke ordrer. Den må begrunde og motivere. Det er en virksomhedsstrategi glimrende til. For hvis den velunderbygget og fornuftig, giver den mening og sammenhæng i, hvad virksomheden gør. Ved introduktionen af en ny virksomhedsstrategi over for medarbejderne udtrykte en koncernchef det på denne måde: Det er ikke væsentligt, at vi går i samme takt, men det er afgørende, at vi alle går i samme retning. 4/Juli 2002 Økonomistyring 5

6 Strategiarbejdet På samme måde er strategien retningsgivende for ledelsen, når den ved budgetgodkendelser og store investeringsbeslutninger skal beslutte tildelingen af økonomiske ressourcer og indsatsen af de menneskelige ressourcer i virksomheden. Med et lidt fortærsket, men stadig ganske illustrativt billede kan man sige, at en virksomhed uden strategi er som et skib uden ror. I vore dages turbulente konkurrencesamfund er der rigeligt med både storme og skær, der kan slå skibet ud af kurs og slå det til vrag. Strategisk ledelse handler om at lægge en kurs og derefter tage et solidt tag i roret, holde skibet på kursen, men løbende korrigere, når storme, klipper og andre fartøjer (konkurrenter!) og forhindringer kommer på tværs Strategiens rolle i virksomhedsudviklingen Strategien er ikke alene om at føre virksomheden frem mod dens mål. Den indgår i en ledelsesmæssig mål-middelkæde med følgende indhold: Figur 3. Artiklens hovedtema er strategiarbejdet, det vil sige arbejdet med at udvikle en god strategi for virksomheden, og strategisk ledelse, dvs. ledelsestiltag og adfærd, der fremmer de processer, der omsætter strategien til handlinger frem mod de strategiske mål. Det er de to midterste kasser i 6 Økonomistyring 4/Juli 2002

7 Strategiarbejdet figuren. Men strategiens forudsætning er den øverste kasse, forretningsgrundlaget. Derfor vil vi i det følgende afsnit først se på forretningsgrundlaget. 2. Forretningsgrundlaget er strategiens grundlag 2.1. Forretningsgrundlagets bestanddele Forretningsgrundlaget er fællesbetegnelsen for de fire grundliggende begreber: Figur 4. En blot nogenlunde dækkende beskrivelse af udviklingen af et bæredygtigt forretningsgrundlag er emnestof til mere end en hel artikel i sig selv. Derfor vil vi her kun omtale forretningsgrundlagets bestanddele generelt og fremhæve de forhold, der har særlig betydning for udviklingen af en strategi for virksomheden Kernekompetence Idegrundlaget er forretningsgrundlagets bærende element. Det er den grundlæggende idé, som virksomheden bygger sin forretning på. Idéen må sammenfatte to afgørende elementer, kernekompetence og marked. Kernekompetence er de færdigheder, hvor virksomheden har sin særlige konkurrencekraft, det vil sige det, virksomheden er suverænt bedst til. Der, hvor den har sin relative styrke i forhold til sine konkurrenter. Der, hvor den egentlige værdi tilvækst skabes i virksomhedens værdikæde, jf. figuren: Figur 5. 4/Juli 2002 Økonomistyring 7

8 Strategiarbejdet Kernekompetence og værdikæden Hvad det er, kan være vidt forskelligt afhængigt af virksomhedstype og branche. For high tech virksomheder er det typisk knyttet til udvikling og produktion og for handelsvirksomheder til salg og distribution. Afgørende er, at virksomhedens ledelse gør sig bevidst, hvori kernekompetencen egentlig består, og i hvor høj grad virksomheden fokuserer eller har behov for at fokuserer yderligere på den Idégrundlag Figur 6. Fastlægges ud fra markedet Idégrundlaget må præcisere, hvorledes virksomheden vil udnytte sin kernekompetence til at frembringe og sælge produkter til markedet. Produkter skal her naturligvis forstås bredt, og kan være både fysiske produkter og serviceydelser afhængig af virksomhedstype. Markedet skal præciseres til de udvalgte kundesegmenter, der har en særlig præference for netop de produkter, som virksomheden i kraft af sin kernekompetence frembringer og markedsfører Værdigrundlag Forretningsgrundlagets næste to elementer kaldes tilsammen virksomhedens værdigrundlag. De sammenfatter den holdningsprægede del af det, som virksomheden vil med at være virksomhed, og måden den vil være det på. 8 Økonomistyring 4/Juli 2002

9 Strategiarbejdet Figur 7. Missionen Virksomhedens mission, beskriver et overordnet formål for virksomheden, noget der ligger udover det snævre markedsøkonomiske mål at give overskud og værdistigninger til ejerne. Formålet vil ofte være rettet mod kunderne og i bredere forstand samfundet. Man kan sige, at det handler om at legitimere virksomhedens eksistens og virke med noget, der kan engagere og motivere både medarbejdere, kunder, investorer og øvrige stakeholders. En overordnet formålserklæring, der udtrykker, hvad virksomhedens vil, hvorfor og til gavn for hvem. Værdierne Virksomhedens værdier er en meget vigtig del af virksomhedens fundament. Værdiernes funktion er at påvirke holdninger i virksomheden, der igen har afgørende indflydelse på den enkeltes beslutningstagen og valg af løsninger, også ledelsens beslutninger. Værdierne bliver derfor også normgivende for virksomhedens strategier og strategiske valg. Og værdigrundlaget påvirker virksomhedens image, fordi det via holdningerne præger den enkeltes adfærd i virksomheden, også over for kunder og øvrige interessenter Ledelsen må gøre sig klart, at den ikke kan sidde og beslutte, hvilket værdigrundlag virksomheden skal have. De fælles værdier er der allerede og indgår i virksomhedskulturen, som er opbygget gennem virksomhedens historie. Er der modstrid mellem de værdier, der tegner virksomheden og dem, ledelsen ønsker at den skal stå for, må ledelsen gøre sig klart, at det er en strategisk beslutning at ændre værdierne. Det kræver en lang og velgennemtænkt holdningsbearbejdning af ledere og medarbejdere. For det tager år at ændre holdninger, der er en integreret del af virksomhedskulturen. 4/Juli 2002 Økonomistyring 9

10 Strategiarbejdet 2.5. Visionen Visionens betydning Skal man lede mennesker, må man give dem et fælles mål. Noget stort og næsten uopnåeligt. Noget som kun kan opnås ved en langvarig fælles indsats. Og samtidig noget som kan begejstre og motivere mennesker til at yde det ypperste, de har i sig. Følgende velkendte lille historie kan bruges til at understrege visionens betydning: To stenhuggere sidder og tilhugger sten. En forbipasserende standser op, betragter deres arbejde og spørger: Hvad laver I egentlig?. Den ene svarer: Det kan du vel se, vi hugger sten! Men den anden svarede: Vi er med til at bygge en katedral. Visionens funktion er altså at give retning og motivere. Få medarbejderne til at løfte blikket fra deres daglige arbejde og se langt fremad, udover den aktuelle strategiperiode, ud hvor regnbuen ender i horisonten. Og få virksomhedens stakeholders til at forstå, at virksomheden har ideelle mål. Visionens indhold Visionen tegner et ideelt billede af den ønskede fremtidige tilstand, som de langsigtede resultater af virksomhedens forretningsmæssige indsats skal bringe virksomheden hen i. Det er en fremtidstilstand, som ligger langt ud over den periode, der lægges strategi for 10 år ud i fremtiden eller mere. Visionens indhold bygger på idégrundlaget og tager afsæt i den aktuelle tilstand. På en kreativ og motiverende måde skal den tegne et ønskebillede af virksomheden i fremtiden. Grænsen for visionen sættes af, hvad der kan sandsynliggøres og kommunikeres som ønskeligt og opnåeligt, hvis alle yder deres aller bedste, og alt udvikler sig ideelt Fra forretingsgrundlag til strategi planer Under et foredrag for danske erhvervsledere beskrev chefen for en af verdens største medicinalkoncerner sit ledelsessystem som planer. 10 årsplanerne er koncernens visioner på 10 års sigt. 3 årsplanerne er de løbende strategiplaner med faste strategiske måltal, der løbende bliver opfulgt op, og 1 årsplanerne er de årlige aktivitetsplaner med tilhørende årsbudget. Det interessante ved denne styringsmodel er, at den tager udgangspunkt i visionerne og bruger dem aktivt. Strategi- 10 Økonomistyring 4/Juli 2002

11 Strategiarbejdet processen begynder med en revurdering af visionerne. Koncernchefen forklarede, at han brugte gabet mellem 10 års visionerne og strategiplanernes 3 års mål til at presse og motivere cheferne med, når der skulle formuleres nye 3- årige strategimål. Strategiarbejdet er en proces At udvikle en ny strategi for en virksomhed er ikke noget man klarer i en håndevending med en enkelt strategidag for direktionen efterfulgt af et godkendelsesmøde i bestyrelsen. Strategien skal styre virksomhedens udvikling og ressource indsats flere år frem. Der er ikke plads til hovsa løsninger. Det kan være meget kostbart at skifte strategi. Ny store projekter og investeringer skal måske søsættes som de bærende led i en ny strategi. Virksomheden kan være i en situation, hvor den kun kan gøre det én gang. Hvis strategien ikke lykkes, er der måske ikke midler til at gøre det samme igen, eller til overhovedet at gøre noget. Derfor er der grund til at udvise omhu, når en ny strategi skal udarbejdes. I det følgende afsnit introduceres en model for strategiudvikling, der sikre, at de nødvendige sten bliver vendt og den rettidige omhu tilgodeses, når virksomheden fremtidige strategi for næste strategiperiode skal udarbejdes. Udvikling af en virksomhedsstrategi efter modellen er et stort ledelsesprojekt. Projektets gennemførsel er en proces, der involverer virksomhedens ledergruppe og udvalgte nøglemedarbejdere. 3. Strategiprocessen 3.1. En model for strategiudvikling Modellen er vist i nedenstående figur er en generel planlægningsmodel, der kan anvendes af alle typer virksomheder. Den indeholder alle de led, man må arbejde sig igennem ved udvikling af en ny strategi for en virksomhed. I øverste led i modellen genfindes forretningsgrundlaget, som vi behandlede i afsnit 2. Dernæst følger strategianalyserne, der omtales nærmere i indeværende afsnit 3, hvor modellens øvrige led ligeledes behandles. 4/Juli 2002 Økonomistyring 11

12 Strategiarbejdet Figur Det begynder med analyserne Uden analyser ingen forandring Nogle anser det for alt for omfattende og nærmest overflødigt at gennemføre større analyser i forbindelse med strategiudarbejdelse. Tingene ændrer sit så hurtigt, at mange data vil være forældet, før de når for alvor at påvirke beslutninger. Hertil er at sige, at vi i dag lever i et viden og informationssamfund. Adgang til relevant og systematiseret viden er et ikke kun et overlevelseskriterium, men i stigende grad en forudsætning for daglig drift. Strategianalyserne er netop en systematisk indsamling og bearbejdning af ny og opdateret viden om virksomhedens aktuelle situation og udviklingen i dens omverden. Uden adgang til en sådan viden er der intet grundlag at træffe beslutning om fremtiden på. Uden ny viden er der ikke noget til at give inspiration til forandring. Udvikling skabes ved forandringer af tingenes tilstand. Strategien er ledelsens redskab til at planlægge og introducere forandringen i virksomheden. 12 Økonomistyring 4/Juli 2002

13 Strategiarbejdet Statusanalysen Som det fremgår af modellen i afsnit 3.1 er der to sæt strategianalyser: statusanalysen og perspektivanalysen. Statusanalysen er ikke kun en analyse af virksomhedens regnskabsmæssige status, men af den aktuelle status inden for hele virksomhedens eller organisationens område. Den benævnes også situationsanalysen. Analysens formål er at afdække virksomhedens styrkeprofil. Ved styrkeprofil forstås virksomhedens konkurrencemæssige styrke og alle de forhold i virksomheden, som direkte eller indirekte påvirker denne. Principielt er det dermed hele virksomheden, der skal analyseres. For hvis nogen del af virksomheden ikke bidrager hverken direkte eller indirekte til virksomhedens konkurrenceevne eller resultat, er den jo principielt overflødig og bør skæres væk. Analysen går ud på at afdække de kritiske faktorer m.h.t. til at skabe konkurrenceevne og resultat og at bestemme den aktuelle situation (status) af disse: Er de respektive faktorer stærke eller svage i virksomheden? Er der basis for forbedringer, og er der noget, der kan og bør lægges ned eller skæres væk. Der findes i den specialiserede management litteratur om strategiudvikling talrige vejledninger og checklister til anvendelse i statusanalyser. Der er ikke nogen entydig opskrift på en korrekt statusanalyse. Det vigtigste er at få vendt og vurderet alle de forhold, der har betydning for den pågældende virksomhed. Figur 9. Som ovenstående figur illustrerer, drejer det sig om at analysere virksomhedens udefra- og -ind, afdække alle de faktorer, virksomheden kan påvirke hos sig selv, bestemme 4/Juli 2002 Økonomistyring 13

14 Strategiarbejdet hvilke af disse faktorer, der er kritiske for konkurrenceevne og resultat, og at vurdere disse faktorers styrkeposition, dvs. om de er stærke eller svage for virksomheden. Summen af stærke og svage sider tegner virksomhedens styrkeprofil. Værdikædemodellen i afsnit 2.2. kan være en hjælp til at få en tværgående analysevinkel på virksomheden. Den sætter fokus på alle værdiskabende processer og repræsenterer dermed det dynamiske element. Dette skal suppleres med det bagved liggende statiske element, virksomhedens værdikapital. Denne udgøres af bl.a. de menneskelige ressourcer, (ledelse og medarbejdere) organisationsstrukturer, know-how, teknologi, fysiske faciliteter og øvrige økonomiske aktiver. Perspektivanalysen Som navnet angiver, er perspektivanalysens funktion at skabe perspektiv i forståelsen af virksomheden og dens udviklingsmuligheder. Fokus flyttes nu fra virksomheden selv til dens omverden. Virksomheden lever jo af at sælge sine produkter eller serviceydelser til markedet. En lang række faktorer påvirker denne proces. Vanskeligheden i at lave en god perspektiv analyse består i på en gang at være visionær, så man får alle relevante, dvs. de kritiske omverdens faktorer med, og samtidig kende begrænsningens kunst, så man ikke går længere ud og får mere med end det, der er behov for, for at kunne udvikle en ny strategi. Figur 10. I søgningen efter disse faktorer kan man med fordel tage udgangspunkt i omverdens billedet i ovenstående figur. Hvad der er de relevante, kritiske faktorer afhænger ligesom 14 Økonomistyring 4/Juli 2002

15 Strategiarbejdet i status analysen af den pågældende virksomheds art, branche, størrelse etc. Men i perspektivanalysen er der den væsentlige forskel i forhold til statusanalysen, at det er en dynamisk analyse. Det er ikke kun et spørgsmål om, hvordan de kritiske faktorer ser ud her og nu, men i endnu højere grad, hvordan de forventes at udvikle sig. Det er dette dynamiske element, der tilfører analysen det perspektiv, som har givet den navn. Analysemetoder Megen relevant information kan i dag søges på Internettet. Megen brancheinformation, teknologisk information og sammenfatningsartikler om relevant forsknings aktuelle stade er tilgængelig for en trænet Internet bruger. Eller man kan abonnere på tjenester, der løbende forsyner én med sådan information. Men her gælder om noget vigtigheden af at beherske begrænsningens kunst og kunne sortere væsentligt fra uvæsentligt. En mere direkte vej kan være at opsøge og interviewe nøglepersoner blandt branchefolk, markedsanalytikere, forskere og udviklere, der på hver deres felt har fingeren på pulsen og har en mening om, hvad vej udviklingen bevæger sig. Det drejer sig i sær om at få en fornemmelse af udviklingstrends, der direkte eller indirekte har indflydelse på virksomhedens kernekompetence eller som vil kunne påvirke den fremtidige efterspørgsel efter samme. Heri består den vanskeligste udfordring i perspektivanalysen: Hvorledes kan man forudsige en fremtidig udvikling? Man kan her udnytte nogle af de teknikker, som fagdisciplinerne strategisk planlægning og fremtidsforskningen har medvirket til at udvikle. For det første kan man analysere udviklingstrends. Man kan se på brancheudviklingen i andre lande, der er længere fremme på området (ofte USA), eller på andre brancher, der har gennemløbet et lignende udviklingsforløb tidligere. Man kan se på, hvad erfarne forskere og førende udviklingsfolk har sagt og især skrevet om den forventede udvikling inden for virksomhedens teknologiske område og den teknologi, som virksomheden er afhængig af. For det andet kan man opstille scenarier. Da man ikke kan udtale noget om fremtiden med fuldstændig sikkerhed, kan man i stedet opstille forskellige, mulige billeder af sandsynlige fremtidige tilstande. De forudsætter forskellige udviklingsforløb af nogle af de kritiske, ikke-påvirkbare faktorer, 4/Juli 2002 Økonomistyring 15

16 Strategiarbejdet og beskriver konsekvenserne af disse forskellige, mulige udviklingsforløb. Beslutningstagerne kan så diskutere og vælge, hvilket scenario man anser for mest sandsynligt og lade dette scenarios forudsætninger indgå som forudsætninger for den videre planlægning. Perspektivanalysen konkluderes i, at den beskrevne mest sandsynlige udvikling af de kritiske, ikke-påvirkbare faktorer i omverdenen, opdeles i de udviklingstrends, der indebærer nye muligheder for virksomheden, og de, der indebærer trusler Strategiske problemstillinger SWOT er ikke forældet Når status analysen og perspektiv analysen er afsluttet, samtidig eller efter hinanden, skal de to analysers resultater vurderes under ét. Det er denne sammenfattende vurdering af resultaterne, der med management slang kaldes SWOT analysen. Det er et engelsk sproget management udtryk, der er konstrueret ved at sammentrække begyndelsesbogstaverne i de fire begreber: Strong points + Weak points + Opportunities + Threats. Se nedenstående figur. Figur 11. Nogle anser SWOT analysen for en for grov forenkling af problemstillingerne og andre mener den er forældet ligesom strategisk planlægning er forældet. Svaret herpå er, at SWOT analysen ikke er en analysemetode som sådan, men blot en ramme, der kan anvendes til at konkludere resultatet af de gennemførte analyser. Og resultatet bliver naturligvis ikke bedre, end det arbejde, der er lagt i analyserne, betinger. Men omfanget af tilgængelig information gør det mere relevant end nogen sinde at have redskaber, der kan 16 Økonomistyring 4/Juli 2002

17 Strategiarbejdet medvirke til at skabe overblik og fokusere på det relevante, når analyseresultaterne skal konkluderes. Problemerkendelse før problemløsning Årsagen til at strategiske problemstillinger er gjort til et selvstændigt led i strategiudviklings-modellen (afsn. 3.1.) er den enkle og eviggyldige sandhed, at det er nødvendigt med problemerkendelse før der kan skabes relevante problemløsninger. Mangen strategisk planlægning er kørt af sporet og mange forfejlede forretningsstrategier er udviklet, fordi man for tidligt i processen har fokuseret på idéer og muligheder, uden først at have opnået en tilstrækkelig og fælles opfattelse af, hvad det er for nogle strategiske problemer, som virksomheden står over for. Det er derfor vigtigt at bruge den tid på dette punkt i strategiprocessen, som det kræver at nå til erkendelse af de egentlige problemer, før man går videre til at finde løsninger på dem. Men omvendt er fuld erkendelse af en problemstilling og af dens årsager ofte mere end halvvejen til problemets løsning. Strategisk sans På dette sted i strategiprocessen sker der et vigtigt skift i de lederegenskaber, der er behov for. Indtil nu har det været analytikeren, der har været i fokus. Men nu opstår behovet for den strategiske begavelse. Den kan, men behøver absolut ikke at være sammenfaldende med analytisk begavelse. Gode analyser kan man om nødvendigt købe sig til. Men god strategisk sans må være et absolut krav til en leder på topniveau. Det er strategen, der må drage konklusionen af, hvad der er strategiske problemer, og hvad bare er problemer. Det er ikke kun et spørgsmål om at kunne skelne væsentligt fra uvæsentligt, men også om at kunne se det i et strategisk perspektiv. De relevante strategiske problemstillinger De strategiske problemer er de, der vedrører kernekompetencerne eller visionerne. Kan kernekompetencerne fastholdes med varige konkurrencefordele? Hvad kan komme til at true dem teknologisk eller markedsmæssigt? Det kan både være forskydninger i brugerpræferencerne p.g.a. ændrede brugerbehov, der igen kan være affødt af, at nye muligheder bliver tilgængelige for kunderne. Dette kan være betinget både af nye teknologiske gennembrud og af nye produkter, konstellationer eller adfærd hos konkurrenterne. Sidstnævnte kan være i form af f. eks. synlige nye store investeringer i produktionsfaciliteter eller distribution eller i en ny aggressiv markedsføring og/eller prispolitik. 4/Juli 2002 Økonomistyring 17

18 Strategiarbejdet Hvilke muligheder og hvilke trusler er mest iøjnefaldende, når man ser langt frem og søger veje mod visionernes opfyldelse? Det gælder både teknologisk, markedsmæssigt og m.h.t. udvikling af mere generelle trends og økonomiske indikatorer i samfundet. Men det gælder også m.h.t. virksomhedens egne forhold. Har den overhovedet den nødvendige kritiske masse og ressourcer til at kunne nå så langt ved egen kraft og organisk vækst? Hvis ikke, kan det være et varsel om, at strategierne skal indeholde tiltag i retning af alliancer og mulige fusioner, såfremt de ambitiøse visioner skal fastholdes. Det er spørgsmål af denne art, der må stille og besvares, når de strategiske problemstillinger skal konkluderes. Men det er vigtigt på dette sted i processen samtidig at bruge kræfter på at nå til enighed om de strategiske problemstillinger. Selvom de afgørende elementer i en virksomhedsstrategi godt kan udtænkes af én mand, og virksomhedens øverste leder absolut bør have en synlig hånd i strategiens udformning, kan ingen leder gennemføre en strategi på egen hånd. Accept og enighed om de strategiske problemstillinger er derfor en afgørende forudsætning for efterfølgende at kunne skabe accept og enighed om den nødvendige strategi hos virksomhedens ledere, der i praksis er dem, der kommer til at skulle bære strategien igennem Strategiske mål Revision af forretningsgrundlaget Strategianalysens konklusion i strategiske problemstillinger kan og bør give anledning til en revurdering af virksomhedens forretningsgrundlag, som blev behandlet i afsnit 2. Det bør ske alene af den grund, at analysen har tilført ledelsen ny viden, erkendelse og forståelse af virksomheden og dens strategiske position og funktionsvilkår i en foranderlig omverden. Denne erkendelse bør afstedkomme en drøftelse af et muligt behov for tilpasning af forretningsgrundlagets elementer, idégrundlag, mission, værdier og vision. Denne revurdering er i strategimodellen i afsnit 3.1. vist med tilbageløbspilen i figurens højre side. Revurderingen forudsættes i strategiudviklingsmodellen at ske i en proces, hvor bestyrelse og daglig ledelse samtidig i fællesskab fastlægger målsætning og mål for virksomhedens fremtidige udvikling. Et oplagt fora for denne drøftelse er strategiseminar 1 (se afsnit 4.2.). 18 Økonomistyring 4/Juli 2002

19 Strategiarbejdet Målsætning En meget langsigtet, ideel målsætning er allerede formuleret i visionen. Nu er det med strategianalysernes konklusioner af de strategiske problemstillinger tiden at formulere en operativ målsætning. Målsætningen er en konkretisering af visionen til et delmål, som er opnåeligt ved udgangen af den periode, der lægges strategi for. Målsætningen bør være kortfattet, let forståelig og kommunikerbar. Den bygger på idégrundlag, mission og vision og bør udtrykke, hvad virksomheden vil opnå i planperioden. Den bør være formuleret så generelt, at det kan accepteres af både ejere, medarbejdere og kunder. Oftest udtrykker målsætninger noget om at opnå relative forbedringer og positioner, fx førende, markedsledende etc., evt. suppleret med nye tiltag på produkt/markedsområdet og målsætninger på der indtjeningsmæssige/financsielle område. Ejerne skal jo også have deres. Mål Med mål går vi fra det generelle til det konkrete. Forskellen på målsætninger og mål er, at målsætninger er kvalitative og formuleres med ord, medens mål er kvantitative og kan udtrykkes med tal. Alternativt kan mål være objektivt konstaterbare, fx ved at konkrete forhold er indtruffet eller ej. Den kvalitative målsætning kan altid diskuteres. Folks opfattelse af at være bedst, førende eller toneangivende er forskellig. Men en markedsandel på x% eller en omsætningsvækst på y% kan ikke diskuteres. De er enten opnået eller ikke opnået. Som de fixpunkter, man med sin strategi styrer efter, er det nødvendigt at målene er så eksakte, at deres opnåelse kan konstateres objektivt. Det er bl.a. en forudsætning for, at de senere kan nedbrydes i lige så objektivt konstaterbare delmål, der kan anvendes til benchmarking i strategiperioden. Derfor må også måleperioden være eksakt. Som strategi perioder vælger man som regelen 3-5 år. Udover 5 år bliver planforudsætningerne for usikre. Det gælder i højere og højere grad jo mere dynamisk og foranderlig omverdenen bliver. Af samme årsag sker det sjældent i dag, at strategi periodern udstrækkes til mere end tre år. De strategiske mål må fastlægges med en passende blanding af ambition og realisme. De skal være så ambitiøse at de udfordrer og kræver en virkelig indsats at opnå. Samtidig skal de bringe virksomheden nærmere visonen på en måde, der vil være både synlig og målbar ved udløbet af 4/Juli 2002 Økonomistyring 19

20 Strategiarbejdet strategiperioden. Men målene skal også være realistiske. De skal kunne accepteres af virksomhedens ledere og medarbejdere som en stor, men opnåelig udfordring. Endelig skal de kunne nedbrydes i delmål som kan bruges til benchmarking under vejs i strategiperioden Strategien Problemer, mål og muligheder Som præciseret i afsnit 3.3 kan en tilbundsgående afdækning og erkendelse af de strategiske problemstillinger i sig selv indeholde op mod halvdelen af en løsning. En god konklusion af strategianalyserne vil samtidig have afdækket hvilke handlemuligheder der står åbne for virksomheden. Tilrettelæggelsen af strategien består nu i at sammenstille de strategisek problemstillinger med handlemulighederne. Retningen er klar. Det er de strategiske mål. Opgaven består i at beskrive vejen derhen. Handlemulighederne kan beskrive flere mulige veje til målet. Det kan dels være med udgangspunkt i forskellige forudsætninger, men det kan også være med indsats af forskellige midler. Indsatserne er de strategiske handlingsparametre, der står til ledelsens rådighed, når strategien skal udvikles. Handlingsparametre Virksomhedens ressourcer er dens produktionsapparat, dens medarbejderes arbejdstid, dens financsielle midler etc. Dens handlemuligheder også betegnet handlingsparametre er alle de forskellige veje eller handlinger, der står åben for ledelsen m.h.t., hvordan den kan tilrettelægge anvendelsen af ressourcerne. I management sprog kaldes det ledelsens handlingsparametre. Eksempler på handlingsparametre er vist i nedenstående figur: Figur Økonomistyring 4/Juli 2002