LEDERUDVIKLING I SØNDERBORG KOMMUNE

Transkript

1 Ledelse god ledelse! Det er svaret, hvis spørgsmålet lyder: Hvad er det, der skaber trivsel? I Sønderborg kommune betragter vi ledelse som et egentlig fag et vigtigt fag. Vi vil sikre, at alle kommunens ledere har en fælles platform at udøve ledelse ud fra, at alle ledere har en egentlig lederuddannelse, at den enkelte leder målrettet arbejder med udvikling af sin ledelsespraksis og at vi spotter, plejer og udvikler den store ledertalentmasse. Vi oplever i disse år et paradigmeskifte fra management til leadership. Der er et øget focus på medarbejderne som den vigtigste ressource og på at tage udgangspunkt i og frisætte den enkelte medarbejder som menneske. For at det kan ske er det også nødvendigt, at lederen finder sin egen person og sin menneskelighed i det at være leder. Det betyder, at der ikke findes standardløsninger på god ledelse men at man som leder gennem passende forstyrrelser og refleksion over egen praksis skal bringes i en konstant læringsog udviklingsproces. For at få fælles fodslaw i forhold i forhold til ledelse i Sønderborg Kommune vil vi over de kommende år gennemføre en proces, der indeholder 1. et fælles udviklingsforløb for alle ledere (teori + træning hjemme i praksis + opfølgning samt arbejde i obligatoriske ERFA-grupper). Forløbet vil blive differentieret i forhold til de forskellige ledergrupper (ét forløb for direktion/chefgruppe og ét for alle andre) 2. en individuel del, hvor 360-graders måling, læringskontrakt og coaching er væsentlige elementer, og hvor der evt. kan laves aftale om en formel lederuddannelse 3. et talentudviklingsprogram 4. et ledelsesakademi, der supplerer og vedligeholder de øvrige aktiviteter. (indgår ikke i udbuddet) LEDELSE UDEFRA OG IND Som kommunale medarbejdere er vi her for borgernes skyld, og det er i det direkte møde med borgeren og virksomheden, at vi bliver vurderet på vort arbejde. Sandhedens øjeblik er f.eks., når borgeren på rådhuset drøfter byggetilladelse til en carport med den kommunale medarbejder; når social- og sundheds-hjælperen er i gang med at bade en ældre medborger i eget hjem; når børnehavepædagogen på tur til stranden går med ét barn i hver hånd og når lærer den Side 1 af 9

2 og elever sammen skaber læring i klasselokalet. Vi er her for borgerens skyld, og det er de kommunale frontmedarbejdere, der er de allervigtigste aktører. Det er deres relationer til borgerne, der er afgørende for, om borgerne oplever god kvalitet fra kommunens side. Med fokus på borgeren og på frontmedarbejderen har vi valgt at tænke ledelse som noget udefra og ind. Som noget, der tager udgangspunkt ude hos frontmedarbejderen og så bevæger sig ind mod den centrale ledelse på rådhuset. Frontmedarbejderen er til for borgerens skyld. Og hele ledelsessystemet er til for frontmedarbejderens skyld, sådan at hun/han kan levere den optimale service til borgeren. Forudsætningen for, at frontmedarbejderen kan levere den bedst mulige kvalitet er, at hun/han har de fornødne kompetencer, at hun har ledelsesrum (dvs. myndighed og ansvar til at agere selvstændigt), og at hun fra sin daglige leder får den ledelse, hun har brug for. Den daglige leder, der skal være back-up for frontmedarbejderen, skal have de fornødne lederkompetencer, hun skal selv have et ledelsesmæssigt råderum - og så skal hun bakkes op af sin leder. Og sådan fortsætter det op gennem ledelseshierarkiet indtil vi når til kommunaldirektøren. Men hvem og hvordan definerer vi den gode kommune og kvalitet i de kommunale ydelser? Og hvordan får vi evalueret og fulgt op? Borgeren må selvfølgelig være en nøgleperson: Borgerne skal være med til at definere den gode kvalitet, og det vil være oplagt at gennemføre brugerundersøgelser for at evaluere og følge op. Men det er for ensidigt. Kommunen er ikke noget supermarked, og eksempelvis kan kontanthjælpsmodtageren ikke være den eneste, der definerer, hvad der er god kvalitet i socialrådgiverens arbejde. Kommunalpolitikerne må nødvendigvis opstille politiske mål, som også definerer den gode kvalitet. For at sikre, at politikernes mål ikke afviger for meget for borgernes generelle opfattelse, så stilles politikerne hvert 4. år til ansvar: De risikerer ikke at blive genvalgt, når der er kommunalvalg. På den måde kan man sige, at det i sidste instans er borgeren, der bestemmer men ikke nødvendigvis den enkelte borger. I forbindelse med Ledelse udefra og ind vil løbende 360-graders evalueringer desuden sikre, at man hele vejen gennem ledelsessystemet får evalueret og dermed også defineret, hvad der er god ledelse. Alle ledere skal derfor være i stand til at håndtere dialog og opfølgning i forhold til deres mellemledere. LEDELSESGRUNDLAGET Noget helt grundlæggende for god = professionel ledelse i Sønderborg Kommune og for lederudvikling er, at vi vil give borgerne den bedst mulige service. Professionel ledelse skal optimere borgernes tilfredshed med kommunen. Og ledelsesudvikling skal støtte denne proces: Ledelsesudvikling lykkes kun, når det opleves af borgerne i kraft af bedre kvalitet i de kommunale kerneydelser. Lederudvikling, der ikke skaber øget kvalitet for borgerne, har ikke haft nogen effekt og er derfor dybest set spild af ressourcer! Fundamentet, som vi bygger vores ledelse på, er bl.a.: et menneskesyn om, at medarbejderne kan og vil tage ansvar et ønske om at delegere kompetence så langt ud, som det er bæredygtigt en tro på den socialkonstruktivistiske teori 1 og tankerne bag systemisk ledelse. 1 Socialkonstruktivisme: Virkeligheden er en social konstruktion. Vores forståelse af verden dannes af den mening, vi i fællesskab forhandler os frem til. Det sprog vi bruger og det vi focuserer på bliver vores virkelighed, så kommunikation er det altafgørende værktøj. den Side 2 af 9

3 DET FÆLLES LEDERUDVIKLINGSFORLØB Det fælles lederudviklingsforløb beskæftiger sig med lederen og dennes ageren på 4 arenaer: Lederen og samfundet Lederen og det store fællesskab Lederens 4 arenaer Lederen og det lille fællesskab Lederen som menneske Arena1: Lederen og samfundet En kommunal leder er leder i en offentlig kontekst, hvor rammerne for både økonomiske og faglige beslutninger er fastlagt via politiske beslutninger i enten Folketing eller Byråd. Det er derfor vigtigt at kommunens ledere får forståelse af og indsigt i, hvorledes de politiske og økonomiske sammenhænge er i Danmark, i EU og i verden. Der skal være forståelse for, hvordan de demokratiske beslutningsstrukturer er indrettet - herunder, hvad politikerne bestemmer og hvad embedsmændene bestemmer. Samtidig er det vigtigt at være opmærksom på, hvad det er for et samfund, vi er en del af: Vi lever i dag i et postmoderne samfund, hvor de traditionelle dyder er skrottet. Hvor samfundsinstitutionernes tidligere automatiske, legitime autoritet er passé. Hvor det er naturligt at opfatte de offentlige serviceydelser som en vare, man kan vælge fra eller til og som man er i sin gode ret at stille (kritiske) krav til. Respekt er noget, man skal gøre sig fortjent til ikke i kraft af position men i kraft af handlinger. Lederudviklingen skal indeholde en indsigt i sådanne væsentlige samfundstrends, der påvirker den kommunale leders dagligdag. Hensigten hermed skal dels være at skabe forståelse for den vifte af forandringer vi møder i vores hverdag, dels skal det motivere til at se forandringer som et grundvilkår i lederjobbet. Dermed står man i det hele taget bedre rustet til at håndtere den række af udefra kommende påvirkninger, som vi hverken kan forudse eller kende på forhånd. Arena 2: Lederen og det store fællesskab I det store fællesskab drejer det sig om at kunne se sig selv som en del af noget, der er større end en selv. Det drejer sig om at se sig selv som en del af Sønderborg Kommune. Men i kraft af den størrelse kommunen har drejer det sig også om at opleve Sønderborg som en indflydelsesrig partner både på regions- og på landsplan. den Side 3 af 9

4 I det store fællesskab er lederen ikke lederen men deltager på lige fod med mange andre. Ansvaret er ikke mindre men i stedet for at være snævert er det her bredt. Og opgaven er at tilsidesætte sig selv og egne snævre interesser til fordel for helheden for hele kommunens interesser. I det store fællesskab drejer ledelse sig bl.a. om at tage (med)ansvar for kommunens samlede ydelser og at være med til at brande kommunen at bidrage med egne ressourcer til udvikling af kommunen at stille sine egne og afdelingens/institutionens/medarbejdernes kompetencer til rådighed for tværgående projekter, arbejdsgrupper m.m. at være med til at skaffe økonomiske ressourcer til kommunens samlede drift og udvikling. Spændingsfeltet mellem det lille og det store fællesskab kommer uvægerligt til at producere krydspres og dilemmaer, som er et livsvilkår men som kan være vanskelige at håndtere for den enkelte leder. Det er vigtigt, at lederen lærer at håndtere dette krydspres og agere i spændingsfeltet mellem det lille og det store fællesskab. Arena 3: Lederen og det lille fællesskab I det lille fællesskab er lederen leder af sin egen afdeling eller sin egen institution. I det lille fællesskab skal lederen sikre sin egen afdeling/institution. Ledelse i det lille fællesskab drejer sig bl.a. om at sikre resultater, dvs. de bedst mulige ydelser for afdelingens/institutionens brugere at sørge for orden i eget hus både økonomisk, administrativt og juridisk at opstille vision, mål og rammer, sådan at medarbejderne oplever en tydelig ledelse og ved, hvor afdelingen/institutionen skal bevæge sig hen at udøve faglig ledelse og instruere, træne og coache medarbejderne, sådan at de kan og vil påtage sig deres medansvar personaleledelse, dvs. rekruttering, udvikling, fastholdelse og afvikling af medarbejdere. I det lille fællesskab er det vigtigt, at lederen er professionel er en egentlig leder med stort L og ikke blot fungerer som den første blandt ligemænd. Arena 4: Lederen som menneske. Udviklingsforløbet skal tilrettelægges så det bliver et forløb i ledelse og ikke om ledelse. Vi bygger vores ledelsesgrundlag på principper som, at medarbejderne kan og vil tage ansvar, at delegere ansvar og kompetence så langt ud, som det er bæredygtigt. At ledelse udspilles i sociale konstruktioner imellem mennesker. Disse principper bevirker at mange ledere skal fokusere på og bruge nye sider af sig selv. Lederen skal inddrage sin person og sine personlige egenskaber, og finde ind til sin egen menneskelighed for at være en ordentlig leder 2. Mange års fokus på faglig ledelse afløses nu af behovet for bløde menneskelige lederegenskaber så som integritet, åbenhed, empati og respekt. Vi ønsker at udviklingsforløbet skal styrke lederne i følgende: lederen som coach, integrator, mediator og ikke mindst lederen som inspirator. 2 fra Ole Fogh Kirkebys bog: Menneske og leder, Børsens Forlag den Side 4 af 9

5 Sproget former vores virkelighed: "Du er den, du kommunikerer" Lederne skal kunne kommunikere og levendegøre visioner og værdier. De skal formå at inspirere og at skabe mening for den enkelte medarbejder, som gør medarbejderen i stand til løbende at udvikle og udfolde sig i forhold til denne mening. Lederne skal både bevidstgøres om og trænes i at indgå i mange forskellige kommunikative relationer. Vi bygger det personlige lederskab på det du gør, på måden du omsætter teori til praksis, på måden du udøver ledelse i praksis. Den kommunale leder udgør gruppe hvor mangfoldighed og forskellighed ses som en styrke. Denne forskellighed gør sig også gældende i forhold til hvad der virker og ikke virker i den daglige lederpraksis. Lederne skal undervejs i udviklingsforløbet arbejde med egen kompetenceudvikling og egen læring. Læring forudsætter at man sætter sig selv i spil, udfordrer egen praksis og egne forestillinger om ledelse. At lederen er villig til og i stand til at reflektere over de dilemmaer, der opstår i spændingsfeltet mellem praksis og forestillingerne om ledelse. LEDERUDVIKLINGSFORLØBET TIDSPLAN. Lederudviklingsforløbet opbygges som nævnt, så vi får et forløb i ledelse og ikke om ledelse. Lederudviklingsforløbet planlægges med nogle fælles gennemgående temaer, som alle hold skal igennem. Derudover kvalificeres forløbet yderligere med en forundersøgelse, hvor ledernes behov og forventninger til lederudvikling afdækkes. På baggrund af forundersøgelsen og de forud definerede temaer designes udviklingsforløbet, Det er ønskeligt at forløbet kan kombineres med kompetencegivende uddannelse. Vi ønsker ikke hyldevarer, men et udviklingsforløb og en udviklingsproces, som hele tiden kan matche konkrete behov. Indholdet kan derfor skulle ændres fra hold til hold. Lederudviklingsforløbet skal både understøtte kulturudviklingen og kulturopbygningen af Sønderborg Kommune. Forløbet skal både være med til at udvikle den enkelte og give værktøjer, som kan støtte lederen i det daglige arbejde i forhold til at udvikle arbejdspladsen. Der lægges vægt på en høj grad af involvering og aktualitet i forhold til her-og-nu-behov. Lederudviklingsforløbet skal samtidig opbygge ledernetværk, som kan skabe en synergi i ledergruppen. Udviklingsforløbet strækker sig over resten af 2007, hele 2008 og frem til sommeren Tidsforløbet ser ud som vist på næste side: den Side 5 af 9

6 Uddannelse af topledelsen: Direktionen og chefgruppen. Uddannelse af interne konsulenter/ instruktører 360 graders evaluering og tilbagemelding til alle ledere Lederseminar: Drøftelse af oplæg fra arbejdsgruppen: Hvad er god ledelse i Sønderborg Kommune? Udbud: Opgaven om det fælles udviklingsforløb sendes i udbud Fælles, obligatorisk lederudvikling. Varighed forventes at være 4 gange á 2-3 dage Indviduel, obligatorisk lederudvikling: (1) Obligatoriske hjémmeopgaver mellem hver fase/kursusdel (2) Obligatoriske ERFA-grupper, som drøfter spørgsmål fra kursusdelene (3) Træning = omsættelse fra teori til praksis. (4) Coachcing, sparring m.m. med konsulentstøtte Individuel, obligatorisk del (2) = læringskontrakt bl.a.: (1) Samtale med nærmeste leder, hvor læringskontrakt udarbejdes (2) 360o måling og tilbagemelding (3) Evt. aftale om en formel lederuddannelse. Ledelsesakademi med supplerende tilbud Ledertalentudviklingsprogrammer 4. juni 2007 august 2007 efterår 2007 sommer 2009 DET INDIVIDUELLE LEDERUDVIKLINGSFORLØB Vi ser gerne, at udviklingsforløbet linkes til kompetencegivende uddannelse. Alternativt efterfulgt af individuel kompetencegivende lederuddannelse prioriteret med udgangspunkt i den enkeltes fortsatte udviklingsbehov. De ansvarlige for udviklingsforløbet skal kunne varetage en individuelle vejledning om den efterfølgende uddannelse, den konkrete aftale om uddannelsen laves med den nærmeste leder. Det individuelle lederudviklingsforløb sættes i gang, når den enkelte leder har afsluttet det fælles forløb. Det individuelle forløb er en kontrakt mellem lederen og dennes nærmeste overordnede om personlig, individuel lederudvikling omsat til praksis og om en egentlig lederuddannelse, hvis der er brug for det. den Side 6 af 9

7 Undervejs i forløbet gennemføres 360 o målinger samt løbende udviklingssamtaler mellem lederen, dennes leder og en HR-konsulent med henblik på sikring af, at uddannelsen/udviklingsforløbet omsættes til handling og medfører en ændret/forbedret lederpraksis. HVEM SKAL DELTAGE I UDVIKLINGSFORLØBET? Vores ledelsesmæssige fokus er ledelse udefra og ind, men det er meget centralt at dette fokus understøttes oppefra og ned. Det prioriteres derfor, at alle medarbejdere med ansvar for personaleledelse gennemgår lederudviklingsforløbet. Denne prioritering skal dels ses på baggrund af at vi alle er bærere af kommunens ledelseskultur, dels ses på baggrund af at nærmeste leder bliver medansvarlig for den individuelle kompetenceudvikling på næste ledelsesniveau. Kompetencekravene til ledelsesopgaven er forskellig afhængig af den ledelsesmæssige placering man har i organisationen. Forskelligheden knytter sig primært til følgende: det strategiske/taktiske indhold ansvar for kontakten til politikerne ledelse af ledere ledelse af frontmedarbejdere. Med udgangspunkt i denne forskellighed skal der gennemføres et særligt forløb for kommunens topledelse bestående af hhv. Direktion og Chefgruppe i alt 19 personer. Hensigten med dette forløb er dels at sikre/udvikle gruppens ledelsesmæssige kompetencer, dels at sikre gruppens evne til at understøtte hele det efterfølgende ledelsesudviklingsforløb, herunder også de individuelle udviklingsforløb. Derudover vil der være ca. 12 hold á ca. 25 personer. UDVIKLINGSFORLØBETS ORGANISERING. I udviklingsforløbet skal der indbygges obligatoriske hjemmeopgaver, hvor ovenstående sættes i spil. Hvor udgangspunktet er egen praksis, hvor refleksion, omsætning af teori til praksis, og involverende implementering af foruddefinerede temaer er omdrejningspunktet. Lederne skal lede med udgangspunkt i diversitet som princip. For at behandle mennesker lige, skal de behandles forskelligt Igennem udviklingsforløbet skal lederen opnå kendskab til sine lederudviklingsbehov. Erfaringer fra praksis viser at mange ledere har et skævt selvbillede af egne lederkompetencer og at kompetenceniveauet ikke stemmer overens med omgivelsernes vurderinger. I udviklingsforløbet skal 360 graders evalueringer indgå som grundlag for et mere præcist selvbillede af den enkeltes ledelsespraksis, og som et middel til at målrette udviklingsforløbet i forhold til den enkeltes udviklingsbehov. Vi ønsker at udgangspunktet er den anerkendende tilgang. den Side 7 af 9

8 Hvis nogle ledere ønsker at feedbacken på 360 graders evalueringen skal gives af en ekstern konsulent skal dette være muligt. Lederudviklingsforløbet skal både understøtte kulturudviklingen og kulturopbygningen af Sønderborg kommune. Dette understøttes ved at der dannes ERFA-grupper, som skal mødes undervejs i udviklingsforløbet. ERFA grupperne vil blive " fodret" med temaer, som lederne selv ønsker drøftet i mindre fora eller temaer som Direktionen via ERFA grupperne ønsker debatteret eller få feedback på. Der skal dannes en styregruppe, der er ansvarlig for hele udviklingsforløbet. Styregruppen består af Kommunaldirektør, HR chef, repræsentanter fra konsulentfirma, lederrepræsentanter, repræsentanter HMU B-siden samt den interne tovholder på hele udviklingsforløbet. Styregruppens kommissorium bliver at: koordinere orientere korrigere komme med input/temaer til både hjemmeopgaver og ERFA grupper. Vi forestiller os at det ansvarlige firmas konsulenter suppleres med ca. 6 interne konsulenter. Vi forestiller os, at hvert hold dels har tilknyttet konsulenter/undervisere fra firmaet og 1 intern konsulent. Den interne konsulent følger holdet gennem hele forløbet og bidrager med kommuneintern viden, hvor dette er relevant. Firmaet har ansvaret for, at de interne konsulenter, kommunens tovholder og HR-chefen, der er den overordnet ansvarlige for hele forløbet uddannes til at kunne udfylde denne opgave. Ovennævnte danner sammen med repræsentanter fra Firmaet en faglig koordinatorgruppe. Kommunen arbejder for, at der indgås en aftale om, at hele forløbet og hele organiseringen af forløbet følges af og evalueres i samarbejde med forskningsdirektør Hans Henrik Knoop, Universe Research Lab. Det evalueringsmæssige fokus vil være ledelsesudviklingens effekt på ledelsen i Sønderborg Kommune. Input fra denne evaluering vil kunne genere ønsker om justeringer af udviklingsforløbets indhold. GENERELLE KRAV TIL KONSULENTFIRMAET Firmaet skal: turde udfordre/ forstyrre formå at give konstruktiv feed back understøtte udviklingsforløbet udfra en anerkendende tilgang finde ind til det der virker, og "få mere af det frem" formå at korrigere/ændre/tilpasse undervejs i forløbet udfordre alle forskelligheder den Side 8 af 9

9 tackle en ledergruppe med meget forskellig uddannelsesmæssig baggrund vide hvornår man skal være på, og hvornår man skal holde sig tilbage uddanne og inddrage kommunens interne konsulenter konstruktivt vide noget om evaluering, effektmålinger, kulturopbygning, og naturligvis om socialkonstruktivisme og systemisk ledelse. LEDELSESAKADEMI Sideløbende med lederudviklingsforløbet opbygges et ledelsesakademi. Formålet med ledelsesakademiet er at fremme og styrke ledelse, så ledere får et fagligt netværk, bliver udfordret, får viden om nye tendenser hvor der inddrages forskning og forskningsresultater. At ledere får mulighed for at udveksle erfaringer og etablere netværk mellem offentlige og private ledere I ledelsesakademiet vil der blandt andet være temamøder, som vil have karakter af fyraftensmøder, foredrag, etablering af ERFA grupper, mulighed for praktik og besøg på andre arbejdspladser. Ledelsesakademiet skal også bruges til at skabe udsyn: Til at skabe og pleje eksterne relationer nationalt men også internationalt. Det kan ske gennem studiebesøg, udveksling, praktikophold, systemeksport m.m. Ledelsesakademiet indgår ikke i udbuddet, men vil være en intern, kommunal opgave. TALENTUDVIKLING For at bevare og udvikle en attraktiv arbejdsplads er det nødvendigt, at der er udviklet talentudviklingsprogrammer. Talentudvikling med fokus på ledelsestalenter er en væsentlig fremtidig lederopgave. Spørgsmålet er, hvordan spottes talenterne? Hvilke udviklingsmuligheder kan vi tilbyde talenterne? Hvordan kan vi fastholde et ledertalent i organisationen? Talentudviklingen vil foregå som en sideløbende del af lederudviklingsforløbet, hvor talent og lederudviklingen både vil supplere og kvalificere hinanden. I det generelle talentudviklingsprogram vil der ikke kun være fokus på ledertalenter. Der vil også være fokus på mange andre talenter, og talentudviklingen vil derfor være et vigtigt element i at fastholde og udvikle medarbejdere. Talentudvikling indgår i første omgang ikke i udbuddet. den Side 9 af 9