STRATEGI FOR LEDELSE
|
|
- Christine Søgaard
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 STRATEGI FOR LEDELSE
2 STRATEGI FOR LEDELSE BAGGRUND God ledelse er en af de vigtigste forudsætninger for, at Esbjerg Kommune i samarbejde med borgerne, kan levere indsatser og service af høj kvalitet tæt på borgerne og skabe attraktive arbejdspladser. Herved kan kommunen imødekomme stigende behov for effektivisering, digitalisering, borgerinddragelse og nytænkning. Med denne strategi ønsker direktionen at sætte fokus på lederens rolle og betydning for kommunens indsatser og dermed også vigtigheden af løbende ledelsesudvikling. Strategi for ledelse er en udmøntning af Vision 2020 og Personalepolitikken. Den viser retning i forhold til ledelse og indeholder mange konkrete aktiviteter, der understøtter ledelsesudvikling. Strategi for ledelse retter sig mod ledere på alle ledelsesniveauer. Esbjerg Kommune har ca. 500 ledere, som er fordelt på 5 forvaltninger og 6 ledelsesniveauer: Ledere fordelt på ledelsesniveauer Kommunaldirektør (1) 1 Direktører (2) 4 Afdelingschefer (3) 19 Kontorchefer og ledere af store institutioner (4) 82 Ledere af mindre institutioner, teamledere og afdelingsledere m.v. (5 og 6) 385 Antal ledere Strategien er bl.a. udviklet i samarbejde med Lederforum, chefgrupperne og direktionen. FORMÅL Strategiens primære formål er at tydeliggøre Direktionens overordnede holdninger, forventninger og krav til kommunens ledere, samt udtrykke den fælles overordnede ramme for ledelse. MÅLENE MED STRATEGI FOR LEDELSE ER DERMED AT: Videreudvikle en attraktiv, udviklingsorienteret og velfungerende arbejdsplads/kommune Ruste lederne til at varetage deres ledelsesopgaver Tilbyde løbende udvikling af ledelsespotentialet gennem lederudviklingsaktiviteter, som modsvarer organisationens behov Strategien er retningsgivende for, hvilke tværgående aktiviteter for ledelsesudvikling, der vil blive igangsat, som kurser, temadage, ledernetværk, mentorordning, karriereudvikling m.v. Som følge af, at kommunen er decentralt organiseret, vil det være naturligt, at de enkelte fagforvaltninger implementerer strategien ind i deres egen virkelighed. Det vil dog være vigtigt, at det sker ud fra de fælles overordnede rammer. REVISION 2015 Med afsæt i Vision 2020 og nye tendenser på ledelsesområdet, er der i foråret 2015 gennemført en midtvejsstatus af Strategi for ledelse Det har givet anledning til nogle enkelte tilpasninger, som er indarbejdet i strategien. Som følge heraf vil den nyreviderede strategi for ledelse være gældende fra 2015 til I 2017 vil der blive foretaget en status med henblik på at vurdere, om Strategien fortsat er tidssvarende. Otto Jespersen Kommunaldirektør 2
3 INDHOLD Strategien er opbygget og illustreret som nedenstående figur, hvor de inderste lag er grundlaget for de næste lag. Visionen for ledelse udgør ledelsesgrundlaget, som kommer til udtryk gennem nogle ledelsesopgaver, der stiller krav om en række kompetencer. Disse kompetencer kan understøttes af konkrete aktiviteter for ledelsesudvikling, som igangsættes centralt og decentralt. Aktiviteter Kompetencer Personligt lederskab Vision Det todelte lederskab Engageret ledelse Kvalitet i opgaveløsninger nomi og drift Ledelse af øko- ledelse Faglig Strategisk ledelse Personale- ledelse 3
4 VISION FOR LEDELSE For at sikre god ledelse, har direktionen fokus på ledelse i et bredt perspektiv, hvor både medarbejdere, borgere og din egen ledelsesudvikling er i centrum. DERFOR ER DER OPSTILLET DISSE TRE OVERORDNEDE PEJLEMÆRKER: Det todelte lederskab med rum til selvstændig ledelse Engageret ledelse med fokus på medarbejdere og resultater Fokus på kerneopgaven Via medborgerskab og netværk DET TODELTE LEDERSKAB - MED RUM TIL SELVSTÆNDIG LEDELSE Esbjerg Kommune er en politisk ledet organisation med høj grad af decentralisering og selvstændigt ledelsesansvar. Hver børnehave, ældrecenter, servicecenter m.v. udfører hver for sig kvalificerede og målrettede opgaver for borgere og virksomheder. Direktionen lægger samtidig vægt på, at Esbjerg Kommune fungerer som én samlet virksomhed med en høj grad af sammenhængskraft. DET BETYDER, AT DU SOM LEDER: Agerer i overensstemmelse med de politiske og forvaltningsmæssige beslutninger, samtidig med at du udøver selvstændig ledelse via egen ledelsesstil Er ansvarlig for ledelse af eget område, men også for samarbejdet på tværs af fagområder, afdelinger og forvaltninger Søger og fremmer fælles løsninger på tværs af organisatoriske grænser og har øje for egne og fælles mål Ledere Er ambassadør både internt i kommunen og udadtil Udmønter Vision 2020 og kommunens politikker til praksis indenfor de økonomisk fastsatte rammer Vision Borgere Medarbejdere 4
5 ENGAGERET LEDELSE - MED FOKUS PÅ MEDARBEJDERE OG RESULTATER Det er vigtigt som leder, både at holde fokus på strategi, udvikling og trivsel samt på opgaveløsning, effekter og resultater. Det dobbelte fokus skal være til stede både i forhold til den daglige drift, men i høj grad også i forhold til den fremtidige udvikling. DET BETYDER, AT DU SOM LEDER: Er meningsskaber der sætter handling bag ordene og sikrer en optimal anvendelse af de ansattes kompetencer med fokus på resultater Via tillid og gode relationer skaber en velfungerende og attraktiv arbejdsplads, der understøtter medarbejdernes motivation og trivsel Er effektjæger, som holder øje med økonomi, mål og resultater. Har mod til at udfordre praksis og ændre uhensigtsmæssige arbejdsgange med fokus på effekten for borgeren Har fokus på at udnytte, eksperimentere og motivere til øget digitalisering, og selv har høje digitale kompetencer FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN - VIA MEDBORGERSKAB OG NETVÆRK Sammen skaber vi en nytænkende kommune, hvor alle involveres og tager ansvar. Som kommune skaber vi rammen om det gode liv, i et ansvarsfuldt samarbejde med borgerne. Ledernes kerneopgave er via kompetente medarbejdere og i samspil med borgere, virksomheder, frivillige og andre netværk at skabe velfærd ud fra de politisk vedtagne visioner, mål og rammer. DET BETYDER, AT DU SOM LEDER: Er visionær og strategisk, så der skabes en arbejdsplads karakteriseret ved udsyn og udvikling, som til stadighed har fokus på kerneopgaven og effekten for borgerne Udforsker og anvender innovative arbejdsmetoder, samt har mod til at dyrke nye initiativer til gavn for borgerne og kommunens udvikling Faciliterer netvæk, har helhedssyn og samarbejder med borgerne med henblik på at skabe kvalificerede og sammenhængende opgaveløsninger, der gør borgeren til mester i eget liv 5
6 OPGAVER OG KOMPETENCER FOR LEDELSE Ledelse ved Esbjerg Kommune er overordnet inddelt i fem hovedopgaver. Det betyder, at uanset dit ledelsesansvar og -niveau, vil de fem følgende opgaver være grundlaget for din ledelse. I UDVIKLING DE FEM LEDELSESOMRÅDER INDEHOLDER NEDEN- STÅENDE KOMPETENCER: FEM HOVEDOPGAVER FOR LEDELSE: Strategisk ledelse Personaleledelse Faglig ledelse Ledelse af økonomi & drift Personligt lederskab Aktiviteter Kompetencer STRATEGISK LEDELSE Drejer sig om at håndtere sit ansvarsområde i et helhedsperspektiv, at vise retning og opstille langsigtede mål i et fremadrettet perspektiv i en politisk styret organisation. PERSONALELEDELSE Handler om at være udviklingsorienteret og bringe egne ledelsesmæssige kompetencer i spil på en måde, der understøtter og udfordrer medarbejdernes udvikling og trivsel. FAGLIG LEDELSE Betyder at sikre kvalitet i opgaveløsningen ved at skabe rammer for faglig sparring og kompetenceudvikling samt inddrage borgerne. Lederen bidrager til såvel at implementere kommunens politikker, strategier og retningslinjer som til at sikre konstruktive samarbejdsprocesser. Personligt lederskab Vision Det todelte lederskab Engageret ledelse Kvalitet i opgaveløsninger nomi og drift Ledelse af øko- ledelse Faglig Strategisk ledelse Personale- ledelse LEDELSE AF ØKONOMI & DRIFT Vedrører varetagelse af de økonomiske og driftsmæssige dele af ledelsesopgaven indenfor de givne rammer, herunder prioritering og håndtering af de daglige ledelsesopgaver med fokus på økonomi, effekt og evaluering. PERSONLIGT LEDERSKAB Handler om at udfolde en personlig lederstil og påtage sig lederskab, der fremmer gensidig tillid og respekt i det daglige samarbejde gennem sin kommunikation. Lederen har selvindsigt og bruger sig selv konstruktivt i sin ledelse. 6
7 AKTIVITETER For at udmønte og understøtte formålet med strategien iværksættes en række aktiviteter både centralt og decentralt. De centrale aktiviteter beskrives herunder, mens de decentrale aktiviteter udvikles og gennemføres decentralt. Der er en stor bredde i aktiviteterne. Enkelte aktiviteter er obligatoriske, en række tilbud er målrettet den enkelte leders kompetenceudvikling, mens andre er aktiviteter på det generelle organisatoriske niveau, hvor formålet er at forankre politikker og strategier. Aktiviteterne i afsnit 1-3 og 5 understøtter den enkelte lederes kompetencer indenfor de 5 ledelsesområder i strategien ( strategisk ledelse, personaleledelse, faglig ledelse, ledelse af økonomi & drift og personligt lederskab ). Aktiviteterne i afsnit 4 er derimod på det generelle organisatoriske niveau, hvor formålet er at forankre politikker og strategier, understøtte videndeling, samt skabe kvalitetsudvikling og sammenhængskraft i kommunen. 1. Nye ledere... 8 Karriereudvikling... 8 Introduktion for nye ledere... 8 Mentorordning Kompetencegivende uddannelser Lederuddannelse på akademimerkonom niveau Lederuddannelse på diplomniveau Lederuddannelse på masterniveau Andre lederuddannelser Generelle aktiviteter til dig som leder Tværfaglige ledernetværk Ledelsescoaching Kurser og kursusrækker PLUS-samtaler Jobrotation Tværgående aktiviteter organisatorisk niveau Ledelsesevaluering Rekruttering af ledere retningslinjer og test Tværgående strategiske mødefora og netværk Karriereskift fra lederjobbet Status og evaluering af strategien Yderligere information Politikker og strategier
8 1 Nye ledere Generelt er der behov for løbende at være på forkant med at spotte og udvikle kommende ledere, samt at give de nye ledere en god start i deres nye job. KARRIEREUDVIKLING Der er tre typer af karriereudvikling, som retter sig mod ansatte, der enten ønsker et karriereskift, eller kompetenceudvikling indenfor nuværende job: KARRIERESAMTALE LYST TIL LEDELSE TALENTUDVIKLING De tre tilbud kan tænkes sammen på forskellige måder. Det vil være oplagt at starte med en karrieresamtale. KARRIERESAMTALE Karrieresamtalen kan hjælpe med at pege i retning af fremtidig karrierevej, fx et lederafklaringsforløb, et talentforløb eller anden karriereudvikling, herunder evt. afklaring af karriereveje indenfor eget fagområde. Målgruppe Dette tilbud er relevant for medarbejdere og ledere, der ønsker sparring med henblik på valg af relevante karriereveje. LYST TIL LEDELSE? Før-leder-forløbet giver deltagerne et indblik i de krav, der stilles til en god leder samt mulighed for at undersøge og afprøve egne ledelsesevner. Forløbet har i høj grad fokus på at understøtte og motivere udviklingen af ledelsespotentialer og danne netværk mellem deltagerne. Målet er også at bidrage til at give deltagerne en personlig afklaring: Vil jeg være leder? Kan jeg være leder? Og hvordan kommer jeg videre derfra? Målgruppe Alle medarbejdere, som ønsker at stifte nærmere bekendtskab med lederrollen. TALENTUDVIKLING For kommende og nuværende medarbejdere, ledere og chefer, der har evnerne og motivationen til at præstere noget særligt, tilbydes talentudvikling. Formålet er at gøre deltagerne bedre kvalificerede til et ønsket karriereskift eller at øge deres ekspertise indenfor nuværende arbejdsområde. Der udarbejdes profilanalyser og individuelle karriereplaner. Desuden tilknyttes en mentor/coach. Talentudvikling for medarbejdere og ledere indeholder ydermere jobrotation samt deltagelse i temamøder og netværksgrupper. Talentfulde medarbejdere, ledere og chefer, som organisationen ønsker at kompetenceudvikle med henblik på at løse særlige opgaver i kommunen. 8
9 INTRODUKTION FOR NYE LEDERE Direktionen prioriterer en god introduktion af nye ledere, derfor er introduktionsforløbet obligatorisk for alle nyansatte/ nyudnævnte ledere på fortrinsvis ledelsesniveau 4-6. Formålet er at give deltagerne en overordnet introduktion til Esbjerg Kommune som organisation, samt kendskab til de mest almindelige regler og rammer for at udøve ledelse. Kommunaldirektøren er en af flere oplægsholdere på kurset. Nyansatte/nyudnævnte ledere på fortrinsvis ledelsesniveau 4-6. MENTORORDNING Det er obligatorisk, at alle nyansatte ledere, der er medlem af Lederforum, får tilbudt en mentor. Det er også muligt for internt rekrutterede ledere at gøre brug af ordningen. Det er den nyansattes nærmeste leder, der er ansvarlig for at etablere kontakten til mentor. Mentorordningen er en slags sparring med erfaring. Formålet er at få støtte i forbindelse med nye udfordringer, netværksopbygning samt refleksioner og nye perspektiver i hverdagens ledelsesarbejde. Desuden giver det begge parter mulighed for gensidig læring, inspiration og videndeling. Mentoren er en leder med min. 3 års ledererfaring, fra egen eller anden forvaltning, og som udgangspunkt på tilsvarende ledelsesniveau som den pågældende leder. Primært nyansatte ledere. Andre ledere har også mulighed for at bruge ordningen, fx hvis man står overfor nye udfordringer i sin ledelse. 9
10 2 Kompetencegivende uddannelser Direktionen forventer, at fremtidens ledere løbende vil gennemføre formelle uddannelser som led i deres lederkarriere til gavn for Esbjerg Kommune, men også for den enkelte. Formålet er, at lederne får en solid teoretisk ballast om ledelse med henblik på at udvikle sine ledelseskompetencer i praksis. Kompetencegivende lederuddannelser findes på flere niveauer og til forskellige målgrupper. Målgrupperne er vejledende, og afhænger ud over ledelsesniveau også af den enkelte leders uddannelsesbaggrund, kompetencebehov og ledelsesudfordringer. LEDERUDDANNELSE PÅ AKADEMIMERKONOM NIVEAU Uddannelsen er på et grundlæggende og meget praksisorienteret niveau, hvor den enkelte leder i høj grad får mulighed for at arbejde med sin ledelsespraksis. Man kan enten vælge at læse et enkelt fag eller at gennemføre en hel Akademiuddannelse i Ledelse. Enkelte moduler udbydes via det tværgående kursuskatalog. De resterende moduler udbydes af de respektive uddannelsesinstitutioner (Erhvervsakademier), hvor forvaltningerne selv finansierer uddannelsen. Som udgangspunkt ledere på ledelsesniveau 5 og 6. 10
11 LEDERUDDANNELSE PÅ DIPLOMNIVEAU Uddannelsen er på et højere teoretisk niveau, omend der fortsat er mulighed for at arbejde med sin ledelsespraksis. Man kan enten vælge at læse et enkelt fag eller at gennemføre en hel Diplomuddannelse i Ledelse. De obligatoriske moduler udbydes via det tværgående kursuskatalog. De resterende moduler udbydes af de respektive uddannelsesinstitutioner (University College), hvor forvaltningerne selv finansierer uddannelsen. ANDRE LEDERUDDANNELSER Det er vigtigt, at den enkelte leders valg af uddannelse tilpasses individuelt på baggrund af den enkeltes udfordringer og behov. Bemærk derfor, at der i tillæg til de nævnte kompetencegivende uddannelser, også findes andre lederuddannelser. Det gælder bl.a. erhvervsøkonomiske og professionsrettede uddannelser (fx HD, coach, NLP). Som udgangspunkt ledere på ledelsesniveau 3-5. LEDERUDDANNELSE PÅ MASTERNIVEAU For ledere på de øverste ledelsesniveauer. Uddannelsen er på et højt teoretisk niveau, byggende på et forskningsbaseret grundlag. Uddannelsen udbydes via universiteterne. Forvaltningerne skal som udgangspunkt selv finansiere uddannelsen. Som udgangspunkt ledere på ledelsesniveau 2-4, der som minimum har en bacheloruddannelse og personaleansvar af et vist omfang. 11
12 3 Generelle aktiviteter til dig som leder TVÆRFAGLIGE LEDERNETVÆRK For alle ledere er der mulighed for at indgå i et tværfagligt netværk med ledere på samme ledelsesniveau fra andre forvaltninger. Formålet med ledernetværk er, at ledere kan sparre og inspirere hinanden ledelsesmæssigt, drøfte ledelsesudfordringer i et fortroligt rum, vidensdele i forhold til ledelse og få en øget forståelse af ledelse som fag. Et netværk består typisk af 4-7 ledere, som mødes ca. 4-6 gange om året. Alle ledere der ønsker sparring på tværs af faggrænser. LEDELSESCOACHING Formålet er at give ledere et fortroligt rum, hvor de individuelt kan drøfte relevante problemstillinger. Det kan fx være vedr. prioritering af mål, personalemæssige udfordringer og ledelsesmæssige dilemmaer. KURSER OG KURSUSRÆKKER Via det tværgående kursuskatalog tilbydes både en bred vifte af korte kurser samt kursusrækker indenfor konkrete emner. De korte kurser giver lederne viden om specifikke og konkrete emner. De udbydes på flere forskellige niveauer - herunder Masterclasses. Kursusrækkerne forløber over en længere periode. Fokus er, ud over kompetenceudvikling, at skabe relationer mellem lederne, rum for videndeling og omsætte teori til praksis. Alle lederkurserne repræsenterer relevante og aktuelle emner især indenfor områderne vedr. personligt lederskab, ledelse af økonomi & drift samt personaleledelse. Alle ledere, der ønsker kompetenceudvikling Der er også mulighed for et mentorforløb, hvor man gennem sparring med en anden erfaren leder drøfter ledelsesmæssige udfordringer. Læs mere om mentorordning på s. 9. Ledere, der har behov for sparring i forhold til et eller flere udviklingsområder. 12
13 PLUS-SAMTALER PLUS-samtaler (Personale Leder Udviklings- og Statussamtaler) er et vigtigt og obligatorisk ledelsesredskab. Formålet er at understøtte medarbejdernes trivsel og kompetenceudvikling samt få feedback på egen ledelse. Ud over den årlige PLUS-samtale forventes en løbende dialog mellem leder og medarbejder vedr. uddannelse og kompetenceudvikling. Rammerne herfor er beskrevet i strategi for kompetenceudvikling og retningslinjer for PLUS-samtaler. Derudover er der udarbejdet skemaer til inspiration for PLUS- og GRUS- samtaler. Det er obligatorisk for alle ledere at gennemføre årlige PLUS-samtaler. JOBROTATION Formålet er at give deltagerne mulighed for ny læring, øget refleksion og personlig udvikling gennem udøvelse af ledelse indenfor et andet område med andre udfordringer. Det er et godt redskab til at understøtte udvikling af ledelse og videndeling på tværs af organisationen. Jobrotation kan bl.a. være jobbytte mellem 2 ledere, eller at varetage ledelsesopgaver i forbindelse med vakante stillinger, orlov, projekter m.v. Tilbuddet kan bl.a. være en adskilt kompetenceudviklingsaktivitet eller indgå som en del af talentudvikling. Ledere på alle niveauer, der ønsker at varetage et andet job i en kortere periode. 13
14 4 Tværgående aktiviteter organisatorisk niveau Udover at udvikle den enkelte leders kompetencer er der på det organisatoriske niveau en række centrale aktiviteter, hvor formålet er at forankre politikker og strategier, understøtte videndeling samt skabe kvalitetsudvikling og sammenhængskraft i kommunen. LEDELSESEVALUERING Formålet er, at den enkelte leder udvikler sine ledelseskompetencer. Dette indebærer, at lederne professionelt håndterer tilbagemeldingerne fra omgivelserne. Fokus er på kvaliteten af den udøvede ledelse ikke på lederen som person. Ledelsesevaluering gennemføres i 2016 og i Erfaringer fra tidligere ledelsesevalueringer danner baggrund for valg af metode og form. Ledere på ledelsesniveau 1-6 med personaleansvar. REKRUTTERING AF LEDERE RETNINGSLINJER OG TEST Esbjerg Kommune ønsker at ansætte kvalificerede ledere, der både fagligt og personligt kan leve op til de krav, der stilles. For at sikre ansættelse af dygtige og kompetente ledere er der udarbejdet retningslinjer og redskaber til brug i rekrutteringsprocessen. Udvikling & Evaluering tilbyder konsulentbistand og personlighedstests, fx i forbindelse med anden interviewrunde. Formålet er at give ansættelsesudvalget et mere nuanceret billede af de pågældende jobkandidater set i forhold til jobbets indhold og krav. Personlighedstest kan anvendes ved rekruttering af ledere, som udgangspunkt på ledelsesniveau 3-5. Retningslinjerne skal anvendes ved rekruttering af alle ledere. TVÆRGÅENDE STRATEGISKE MØDEFORA OG NETVÆRK LEDERFORUM Direktionen prioriterer, at ledere mødes på tværs af forvaltningerne og deltager i at skabe en stærk og sammenhængende ledelse i kommunen. Formålet med Lederforum er at sikre tæt samspil mellem direktionen og kommunens ledere med henblik på: Samarbejdet om de opgaver og initiativer som den kommunale organisation skal varetage Forståelsen af den enkelte lederes rolle i forhold til det todelte lederskab 14 Videndeling og ejerskab i forbindelse med implementering af centrale politikker og strategier.
15 Konkret er der via Lederforum flg. aktiviteter: Fælles årligt ledermøde Lederseminarer hvert 3. år Temamøder (ca. 2 møder/år) Information via Lederforums postliste Målgruppe Som udgangspunkt ledere på ledelsesniveau 1-4. Desuden kan den enkelte direktør supplere deltagerkredsen, med udvalgte niveau 5 ledere. AFDELINGSCHEFMØDET Formålet med afdelingschefmødet er at: Fremme tværgående indsatser af betydning for hele kommunen Understøtte det todelte lederskab Videndeling i forhold til udvikling af de kommunale indsatsområder Deltagerne er direktionen, afdelingscheferne samt chefer for tværkommunale arbejdsområder som har særlig betydning for kommunens udvikling. DIREKTIONSSEMINAR Det overordnede formål med direktionsseminarerne er at sikre kommunens fokus på både drift og udvikling. Der planlægges 4 seminarer årligt af ½ dags varighed. Personale & Udvikling opstiller forslag til temaer, som koordineres med andre relevante fora. Deltagerne er direktionen. TVÆRGÅENDE STRATEGIGRUPPER Direktionen har nedsat en række tværgående strategigrupper. Gruppernes primære formål er at støtte Direktionen i forhold til en række centrale opgaver. Grupperne rådgiver, udfordrer, giver sparring, samt støtter implementering af konkrete tiltag. Der er tværgående strategigrupper indenfor flg. områder: Økonomi (Overordnet økonomistyring) Personale (Overordnet personalepolitik) Planstrategi (Samordning af økonomisk-, fysisk- og sektorplanlægning) IT (IT-strategiplan) Kommunikation (Kommunikationspolitik) Deltagerne udpeges af fagforvaltningerne. TVÆRGÅENDE AD HOC GRUPPER I forbindelse med strategiske indsatsområder og projekter kan der nedsættes tværgående grupper og styregrupper efter behov. Disse grupper er typisk forankret i direktionen. 15
16 5 Karriereskift fra lederjobbet Direktionen lægger vægt på, at det er legitimt og naturligt, at den enkelte leder har mulighed for at udnytte potentiale, energi og interesser, hvor det giver bedst mening. Derfor lægges der vægt på en professionel håndtering af overgange fra lederstillinger. Det kan fx være ledere, som ikke længere har lyst til ledelse, og det kan være ledere, som i sidste del af deres arbejdsliv ønsker at udføre andre meningsfulde funktioner som konsulentarbejde, mentoring m.v. I forbindelse med karriereskift fra lederjobbet er der fx mulighed for at gøre brug af en række tilbud, som afklares og planlægges bl.a. i en dialog med nærmeste leder. MULIGE TILBUD: Ledelsescoaching Talentudvikling Mentorordning Jobrotation Kurset: Den 3. alder - For ledere, der har overvejelser om at forlade arbejdsmarkedet Seniorordninger indgås efter de gældende overenskomster og retningslinjer 16
17 6 Status og evaluering af strategien ÅRLIG OPFØLGNING PÅ LEDELSESUDVIKLING Direktionen vægter ledelsesudvikling højt, derfor er det vigtigt med en løbende status på de samlede aktiviteter for ledere. Udvikling & Evaluering vil stå for en årlig tilbagemelding til direktionen, vedrørende aktiviteter, samt de indholdsmæssige overvejelser. Den tværgående strategigruppe på personaleområdet vil fungere som sparringspartner på opfølgning af ledelsesaktiviteterne. Strategien vil blive evalueret i
18 77 Yderligere information Vil du vide mere om de enkelte aktiviteter, kan du læse mere på EKNET/LEDER_LEDELSESUDVIKLING eller du kan kontakte Udvikling & Evaluering på tlf.: eller på tlf.:
19 Politikker og strategier Andre relevante politikker og strategier for ledere, som er at finde på Eknettet: VISION 2020 EKnet_Leder_Politikker og strategier_vision2020 PERSONALEPOLITIK EKnet_Leder_Politikker og strategier_personalepolitik ARBEJDSMILJØSTRATEGI EKnet_Værktøjer_Personale_Arbejdsmiljø og MED_Strategier og indsatsområder_strategi for arbejdsmiljø SYGEFRAVÆRSSTRATEGI EKnet_Leder_Politikker og strategier_personalepolitik_strategi for sygefravær STRATEGI FOR DET RUMMELIGE ARBEJDSMARKED EKnet_Leder_Politikker og strategier_personalepolitik_strategi for det rummelige arbejdsmarked KOMMUNIKATIONSPOLITIK EKnet_Leder_Politikker og strategier_kommunikationspolitik GOD ØKONOMISTYRING EKnet_Leder_Politikker og strategier_økonomisk politik_god økonomistyring REKRUTTERINGSSTRATEGI EKnet_Leder_Politikker og strategier_personalepolitik_rekrutteringsstrategi DIGITALISERINGSPOLITIK EKnet_Leder_Politikker og strategier_digitaliseringspolitik STRATEGI FOR SUNDHED PÅ ARBEJDSPLADSEN EKnet_Leder_Politikker og strategier_sundhedsstrategi_strategi for sundhed på arbejdspladsen LØNSTRATEGI EKnet_Leder_Politikker og strategier_personalepolitik_lønstrategi Derudover findes en lang række andre politikker og strategier på Eknettet, som også er relevante for kommunens ledere. 19
20 20 Kommunikation 2015 Foto: Torben Meyer, Byhistorisk Arkiv
Strategi for ledelse 2013-16
Strategi for ledelse 2013-16 1 Strategi for ledelse 2013-16 Baggrund God ledelse er en af de vigtigste forudsætninger for, at Esbjerg Kommune kan levere indsatser og service af høj kvalitet tæt på borgerne
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets
Administrationsafdelingen Dato: 28. november 2007 Kontor: Personalekontoret Sagsnr.: 2007-030-0078 Dok.: MUB40972 Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets område 1. HR-forums vision
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereLederudvikling. Randers Kommune
Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereSTRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE
STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende
Læs mereStrategi for lederudvikling i Odder Kommune
Strategi for lederudvikling i Odder Kommune Afsættet for det strategiske arbejde med lederudvikling i Odder Kommune skal hentes i ledelses- og organisationsgrundlaget (LOG). Heraf fremgår det om lederudvikling:
Læs mereLedelse i Frederikssund 2018
Ledelse i Frederikssund 2018 Maj 2018 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereLedelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereN O TAT. KL s HR-strategi
N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereGod ledelse i Viborg Kommune
God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske
Læs mereLedelses- og værdigrundlag
Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereBocenter for unge og voksne med særlige behov Jobprofil. Afdelingsleder for. Samværs og aktivitetstilbuddet Regnbuen & Følstruphusene - Hus A
Jobprofil Afdelingsleder for Samværs og aktivitetstilbuddet Regnbuen & Følstruphusene - Hus A Bocenter for unge og voksne med særlige behov Afdelingsleder på Bocenter for unge og voksne med særlige behov
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs merePolitik for lederuddannelse i Varde Kommune
Politik for lederuddannelse i Varde Kommune Godkendt i Direktionen den 26. juni 2014 Indledning I Varde Kommune har vi veluddannede ledere og forventer, at kommunens ledere fortsat uddanner sig. Politik
Læs mereHR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser
NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereStrategisk ledelse i HTK
Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereLedelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen
Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens
Læs mereLedelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling
Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereTilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti
Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti 2 Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Baggrund Bispebjerg-Brønshøj Provsti ønsker med initiativet
Læs mereLedelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser
Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer
Læs merePolitik for ledelsesudvikling i Varde Kommune 2019
Politik for ledelsesudvikling i Varde Kommune 2019 Almene og træningsbaserede lederuddannelser Onboarding Udvikling af ledelse LUS og Ledelsesevaluering Netværk Indledning I Varde kommune har vi veluddannede
Læs mereLedelse ved Esbjerg Kommune
Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune tager udgangspunkt i, at Esbjerg Kommune har et fælles udgangspunkt at yde service til kommunens borgere og virksomheder.
Læs mereLearning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs mereKompetenceudvikling i Billund kommune.
Kompetenceudvikling i Billund kommune. Lederudvikling i Billund kommune Dato: 28. april 2008 Kompetenceudviklingen af ledere i Billund kommune tager udgangspunkt i det vedtagne ledelsesgrundlag, herunder
Læs merePå hvilket område er du leder? Procent Antal Børne området 28% 212 Skole området (inkl. SFO, Klub, Ungdomsområdet)
Tabel 1 Hvor mange år har du i alt været leder (medregnende både dit nuværende og alle dine tidligere lederjobs inkl. lederjobs i andre kommuner/og/eller sektorer)? Mindre end ét år 2% 16 1-5 år 14% 110
Læs mereHR-strategi 2015-2018
HR-strategi 2015-2018 10 1 HR-strategiens formål HR-strategien skal understøtte, at kommunen kan levere kerneopgaver af høj kvalitet og i overensstemmelse med de politiske målsætninger og gældende rammevilkår.
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs mereKompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017
Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereIII. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere
84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereAalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009
Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen
Læs mereLedelse. i Odense Kommune
Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af
Læs mereUndersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008.
Ledelsessurvey I forbindelse med delprojektet Ledelse med ambitioner under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt har KL foretaget en landsdækkende spørgeskemaundersøgelse om kommunernes lederudviklingsaktiviteter.
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereopgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres
Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og
Læs mereLederudvikling. Randers Kommune
Lederudvikling 2009 2010 2011 2012 Randers Kommune Lederudviklingsprogram Ledelse i Randers Kommune Der stilles i dag større krav end nogensinde til ledere i den offentlige sektor. Som leder skal man ikke
Læs mereKONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet
KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages
Læs mereLedelse i Frederikssund 2015
Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet
Læs mereVejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)
Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken
Læs mereRegion Hovedstadens ledelsespolitik
Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret
Læs mereKompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015
Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.
Læs meregladsaxe.dk Ledelsesgrundlag for ledere i Gladsaxe Kommune
gladsaxe.dk Ledelsesgrundlag for ledere i Gladsaxe Kommune En leder i Gladsaxe Kommune er en ansat, der har selvstændigt personaleansvar og/eller selvstændigt budgetansvar som væsentligste jobfunktion.
Læs mereGod ledelse i Haderslev Kommune
God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte
Læs mereSkanderborg Kommunes. Personalepolitik
Skanderborg Kommunes Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver den rette arbejdskultur samt kompetente medarbejdere og ledere, der vil fællesskabet og det har vi i Skanderborg Kommune.
Læs mereLedernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse
Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag
Læs merePersonalepolitik. December 2018
Personalepolitik December 2018 2 Indholdsfortegnelse Formålet med en personalepolitik 3 Ledelse og samarbejde 4 Ansættelse 5 Kompetenceudvikling 8 Løn 10 Familie- og seniorliv 12 Sundhed og arbejdsmiljø
Læs mereKoncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling
15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs merePersonalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL
udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.
Læs mereMetropols personalepolitik. Metropols personalepolitik
Metropols personalepolitik Metropols personalepolitik Forord 02 Forord Pagineringstekst Kære alle i Metropol Så er den her Metropols Personalepolitik! Vi er stolte af, at vi nu har en personalepolitik,
Læs mereStillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune
Stillings- og personprofil Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Maj 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereLedelse i Egedal Kommune
Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereRedskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.
Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereFormulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde
Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet
Læs mereREKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL SUNDHEDSPLEJELEDER SUNDHED OG TRIVSEL BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE
REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL SUNDHEDSPLEJELEDER SUNDHED OG TRIVSEL BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE AARHUS KOMMUNE, BØRN OG UNGE Sundhed og Trivsel SUNDHEDSPLEJELEDER TIL
Læs mereJob og personprofil for skolechef
Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen
Læs mereJobprofil Afdelingsleder Bocenter for unge og voksne med særlige behov Afdelingsleder på Bocenter for unge og voksne med særlige behov
Jobprofil Afdelingsleder Bocenter for unge og voksne med særlige behov Afdelingsleder på Bocenter for unge og voksne med særlige behov Stillingen som afdelingsleder på Bocenter for unge og voksne med særlige
Læs mereMUS. Vejledning til lederen om
Vejledning til lederen om MUS Dette er en vejledning til, hvordan du afholder MUS med dine medarbejdere. Du kan læse om, hvordan processen håndteres, fra indledende forberedelse, til selve samtalen og
Læs merePolitikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI
Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger
Læs mereMorsø Kommune Vicekommunaldirektør
17.06.2015. Morsø Kommune Vicekommunaldirektør Job- og personprofil Baggrund Morsø Kommune har gennemført en evaluering og udvikling af den eksisterende organisations- og ledelsesstruktur. Dette har medført,
Læs mereVidereudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune
Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret
Læs mereEvalueringsprocessen i korte træk
Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.
Læs mereKompetenceudviklingsstrategi
Kompetenceudviklingsstrategi Kompetenceudviklingsstrategi for pædagogiske medarbejdere og ledere i skoleforvaltningen 2015-2017 Skoleforvaltningens vision og strategiske mål skaber retning for Skoleforvaltningens
Læs mereRevideret personalepolitik
Revideret personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning Normer for det daglige arbejdsliv Delpolitik for rekruttering og ansættelse Delpolitik for løn Delpolitik for kompetence- og karriereudvikling
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetencestrategi Godkendt i HSU 26. september 2016 1. Kompetencestrategi for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer
Læs mereSystemisk lederuddannelse
Systemisk lederuddannelse Styrk din ledelsespraksis, og vær med til at udvikle din organisation. Professionel ledelsespraksis Deltag på denne 1-årige systemiske lederuddannelse, og få professionaliseret
Læs mereNedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området.
Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETØNSKE 1. september 2011 Budgetønske: Stærk skoleledelse Baggrund BUF står over for et generationsskifte både på almen- og specialområdet skoleledernes gennemsnitlige
Læs mereVærdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer
Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mere