Hovedopgave - Serviceøkonom

Transkript

1 Hovedopgave Serviceøkonom University College Nordjylland Mike Kurtz & Jonas Binder Porsborg 27/ University College Nordjylland Hovedopgave - Serviceøkonom Motivation og ledelse af frivillige medarbejdere på Roskilde Festival Mike Kurtz & Jonas Binder Porsborg Antal anslag:

2 Hovedopgave Serviceøkonom University College Nordjylland Mike Kurtz & Jonas Binder Porsborg 27/ Abstract This paper investigates the complex situation of motivating and leading voluntary workers at Roskilde Festival one of the main festivals in Europe. By combining theoretical models with targeted surveys, the assignment will deal with topics such as: The individual types I/X, content and process theories, Y/X leadership, risk management and so forth. These theories will be backed up by recognized theoreticians Daniel Pink, Douglas McGregor, Steinar Kvale and more. When hosting a megaevent like Roskilde Festival, with visitors and volunteers, the importance of the correct motivation and leadership cannot be denied. If your employees feel a lack of leadership and as a result of that demotivation, the overall outcome will, for the employee and organization, fall below an unacceptable level. Therefore this assignment will present various initiatives that Roskilde Festival can use in the future, when dealing with the challenging topic that voluntary motivation and leadership is. By allying with experts Christian Lykke Pedersen (Muskelsvindfonden) and Jonas Hedegaard (team leader, Roskilde Leadership Lab) the analysis gets a valid baseline and by combining their statements with existing theoretical models, the assignment will operate at a deeper taxonomical level. The aim for the outcome of this assignment is to produce specific solutions that Roskilde Festival can use in association with their existing voluntary programs. The solution of the assignment will be an event targeted to the volunteers at the festival. The event will include concerts, food, and drink, and try to recreate the atmosphere going on at the actual festival. The work with the event will prepare an accounting where all the economic aspects of the event will be included.

3 Hovedopgave Serviceøkonom University College Nordjylland Mike Kurtz & Jonas Binder Porsborg 27/ Indholdsfortegnelse 1. ABSTRACT INDLEDNING PROBLEMSTILLING PROBLEMFORMULERING DESIGN OG METODE CASEBESKRIVELSE INTERVIEW MED FRIVILLIG EKSPERT - CHRISTIAN PEDERSEN INTERVIEW MED JONAS HEDEGAARD - TEAMLEDER, ROSKILDE LEADERSHIP LAB VALIDITET RELIABILITET KILDEKRITIK OPGAVENS OPBYGNING TEORI MOTIVATIONSTEORIER LEDELSESTEORIER ANALYSE AF MOTIVATION PÅ ROSKILDE FESTIVAL TYPE I / X CONTENT/PROCESS TEORIER Maslows Behovspyramide Herzbergs to-faktor model Goal-setting teori / SMART Expectancy model Equity model DELKONKLUSION- MOTIVATION ANALYSE AF LEDELSE PÅ ROSKILDE FESTIVAL TEORI Y/X JOHARI-MODELLEN FEEDBACK KONFLIKTER PÅ ROSKILDE FESTIVAL DELKONKLUSION - LEDELSE LØSNINGSIDÉER... 51

4 Hovedopgave Serviceøkonom University College Nordjylland Mike Kurtz & Jonas Binder Porsborg 27/ LØSNINGSIDÉ 1: FESTARRANGEMENT FOR DE FRIVILLIGE MEDARBEJDEREFEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET LØSNINGSIDÉ 2: SPARRINGSGRUPPE PÅ TVÆRS AF ROSKILDE FESTIVAL LØSNINGSIDE 3: FEEDBACK-FORUM LØSNINGSIDÉ 4: TEAMBUILDING FOR DE FRIVILLIGE MEDARBEJDERE LØSNINGSIDE 5: AFVEKSLING AF ARBEJDSOPGAVER ØKONOMISK PERSPEKTIV KONKLUSION BILAGSOVERSIGT LITTERATURLISTE BØGER... 57

5 2. Indledning Roskilde Festival er den største kultur og musikfestival i Nord Europa og har eksisteret siden Festivalen er en non-profit organisation som består af små 50 fuldtidsansatte og tusinde frivillige. Overskuddet fra Roskilde Festivalen går til at støtte initiativer, som hjælper børn og unge mennesker. Ydermere støtter de humanitært og kulturelt arbejde. Festivalens arbejde er ikke præget af politik (Rød/blå blok) og har ingen geografiske grænser. I løbet af festivalen hjælper over frivillige til med forskellige opgaver heriblandt opbygning af scener, sikkerhed, festivalens boder og meget mere. 1 "Danmark kan stadig bryste sig af, at vi er blandt de lande i verden, hvor den største andel af befolkningen engagerer sig frivilligt. Antallet ligger nogenlunde stabilt i forhold til de seneste år, og Frivilligrapport 2014 peger på, at omkring 1,9 millioner personer over 16 år gennem de sidste 12 måneder har engageret sig i frivilligt arbejde. Dette svarer til omkring 42 procent af den danske befolkning 2." De seneste tre befolkningsundersøgelser som blev foretaget i 2010, 2012 og 2014 viser en stabil tendens blandt danskere, som har arbejdet frivilligt. Et sted mellem 40 og 43 procent af danskere har arbejdet frivilligt, og det beviser yderligere at danskernes frivillige arbejde fra først i 1990'erne til midten af 00'erne har stabiliseret sig på et højt niveau, som fortsat er blandt Europas højeste. Samme rapport fra 2014 fortæller at små 49 % har arbejdet frivilligt i kultur, idræt og fritidssektoren. Det er essentielt, fordi bl.a. boderne på Roskilde festivalen betjenes af de lokale foreninger, som ønsker at tjene en skilling M4rT5NuEDsnUibX6XvPRoC7KHw_wcB 2 :// b.pdf - side apport_2014_web.pdf - side 14 1

6 3. Problemstilling Roskilde Festival tiltrækker hvert år omkring betalende gæster, samt frivillige medarbejdere 4. Det betyder at festivalen er landets største arbejdsplads i den periode, hvor festivalen er åben. (Jensen, 2014). Med andre ord er de frivillige medarbejdere grundstenen i organisation, og den ulønnede arbejdskraft er essentiel for festivalens eksistens. For at skabe de bedste rammer for de frivillige medarbejdere kræves det, at organisationen sætter stor fokus på ledelse og motivation af disse. I 1971 åbnede Roskilde Festival dørene op for første gang, og på daværende tidspunkt var den udelukkende drevet af frivillige 5. I 1977 var besøgstallene gået fra til gæster, og derfor blev, Leif Skov (Jensen, 2014) ansat som festivalens første leder. På grund af den stigende interesse og det voksende antal gæster på Roskilde Festival skulle der lægges klare strategier på ledelsesniveau, samt motivation og tiltrækning af frivillige medarbejdere, hvis non-profit idéen skulle bevares, og de almennytte formål fortsat skulle støttes af festivalens overskud. 4. Problemformulering - Hvordan kan man lede og motivere frivillige på Roskilde Festival? / festival?camefrom=rf16_omd_ppc_brand&gclid=cj0keqjw9tw5brdk29kdnqwu4fmbeiqakj7sp7iei- RSzBTh6gdyK1jkRy7FQqJ8qmTOIyepawM6wFYaAj288P8HAQ - 13/

7 5. Design og metode Videnskabsteori Appreciative Inquiry (AI) ses som en rød tråd gennem opgaven. Ved appreciative inquiry fokuseres der på muligheder i stedet for problemer. 6 Udgangspunktet er derfor, at Roskilde Festival fungerer, men grundet festivalens kapacitet, vil der altid være grundlag for udvikling af muligheder i dette tilfælde udvikling af forholdende for de frivillige medarbejdere. Appreciative inquiry kan ydermere inddeles i tre faser: Drøm: Denne fase tager udgangspunkt i historien, og beskriver derefter visionen for fremtiden og hvad man ønsker at udvikle sig imod. Denne fase er ofte en fase, hvor der brainstormes for at kortlægge visionerne for den valgte organisation. Design: I denne fase klargøres visionerne, så de er realistiske for organisationen. Derudover ønskes der planlægning af visionerne, så arbejdet med dem er opnåelige. Udførelse: Ved appreciative inquiry beskæftiger man sig med begrebet inspired movement, der har til formål at skabe gode historier, som derfor vil være medvirkende motivationsfaktorer til opnåelse af de ønskede visioner. I forhold til denne opgave er drømmen, at implementere motivations og ledelsestiltag, som har til formål at skabe gode forhold for den enkelte frivillige medarbejder på Roskilde Festival. Designet og klargørelsen af visionerne skal planlægges på ledelsesniveau, således der sikres bedst muligt grundlag for implementering af de ønskede visioner. Visionerne bør implementeres i samråd med de frivillige medarbejdere, da det er deres situation, vi har i centrum. Udførslen af visionerne skal ske under festivalen, hvor man ønsker at give de frivillige medarbejderes de bedste oplevelser som muligt. På den måde skal de være med til at skabe historier til fremtidige brug, som kan styrke festivalens image som arbejdsplads for frivillige. 6 introduktion-til-appreciative-inquiry - 13/

8 Projektdesign 7 For at kunne besvare vores problemformulering på bedst mulig vis, har vi valgt at opstille nogle rammer for, hvordan vi gør dette. Med andre ord vil vi præsentere den strategi, der anvendes til besvarelsen af problemformuleringen. Som tidligere beskrevet har vi fokus på Roskilde Festival, og i den forbindelse er det oplagt at tage udgangspunkt i et casestudie 8. Der er fokus på motivation og ledelse af de frivillige, og da Roskilde Festival er den største arbejdsplads i Danmark for frivillige, er det oplagt at have fokus på dem som arbejdsgiver Casebeskrivelse Roskilde festival er dateret tilbage til 1971 og har sidenhen vokset sig til at være nordens største samt blandt Europas største festivaler. Som navnet på festivalen fortæller, så afholdes den hvert år i Roskilde, nærmere bestemt Dyrskuepladsen. Festivalens strækker sig over 8 dage. I år er datoen 25 juni til 2 juli 9. Festivalen indeholder bl.a. forskellige mad og kulturoplevelser, musikkoncerter og deres egen togstation som kan bringe gæsterne fra festivalen til Roskilde by eller København(Andersen, 2010). Festivalen tiltrækker hovedsageligt danskere, men den besøges også af nordmænd, svenskere og andre nationaliteter fordelt på andre lande. Festivalen forsøger hvert år at tiltrække flere deltagere fra andre lande, hvorved festivalen kan vokse sig større med tiden. Det stigende antal gæster på festivalen, kræver også flere frivillige til at hjælpe gæsterne igennem efter bedste evne. Pga. den stigende antal gæster og større behov for frivillig arbejdskraft er det vigtigt, at festivalen forstår at lede og motivere deres frivillige, så de er interesseret i at arbejde frivilligt året efter og måske være med til at tiltrække nye. Deduktiv /induktiv I denne opgave har vi valgt en induktiv tilgang til besvarelsen af problemformuleringen, da det ønskes at lave en teori, der fortæller noget generelt ud fra empiriske undersøgelse. I forbindelse med vores spørgeinterviews spørger vi "kun" en promille af den samlede mængde af frivillige for at danne et overordnet billede.(andersen, 2010) / /

9 Sekundær data I forbindelse med besvarelsen af problemformuleringen vil vi anvende sekundære datakilder. Definitionen på sekundær data er: "Ved sekundær data forstås data, som er i forvejen er indsamlet til et belyse en anden problemstilling" Med andre ord er der meget vigtigt, at vi forholder os kritiske overfor den fundne data, samt kilden til den valgte data. (Andersen, 2010) Den sekundære data, som vi vil benytte i opgaven, vil bestå af forskellige dokumenter og rapporter, som er udarbejdet til at belyse den frivillige sektor i Danmark, samt Roskilde Festivalens egne pressemeddelelser, som er tilgængelige på deres hjemmeside og andetsteds. Specielt i forbindelse med Roskilde Festivalens egne udtalelser skal der tages visse forbehold. De kan have stor interesse i at nedspille de aktuelle problemer, og derfor ikke give et retvisende billede. Primær data 10 Mens sekundær data forstås som data, som i forvejen er indsamlet til at belyse en anden problemstilling, skal primær data forstås som data, som specielt er indsamlet til belyse en konkret problemstilling. Den store fordel ved primær data er, at indsamlingsmetoden kan dokumenteres, hvilket kan sikre validitet, reliabilitet og være objektive i forhold til problemstillingen.(rolighed Andersen, International Markedsføring, 2011) Vi vil indhente primær data ved hjælp af kvalitative spørgeskemaer til tidligere frivillige på Roskilde Festival og dybdegående interview. Metoderne til dataindsamlingen vil blive beskrevet senere. Analysemodel Vi har taget udgangspunkt i en eksplorativ analyse (Rolighed Andersen, International Markedsføring, 2011). Det skyldes, at problemformuleringen lyder, hvordan Roskilde Festival kan lede og motivere frivillige. Med andre ord leder problemformuleringen op til en udforskende analyse, hvor vi ønsker at undersøge, hvordan Roskilde Festival leder og motiverer sine frivillige på nuværende tidspunkt, og hvordan vi kan være med til at udvikle disse kerneområder i fremtiden. Valget af den eksplorative analyse skyldes også, at denne form for analyse ofte benytter en kvalitativ tilgang, som også er tilfældet i vores situation /

10 Indsamlingsmetode I ovenstående afsnit blev det beskrevet, at vi tog udgangspunkt i en eksplorativ analyse grundet bl.a. den kvalitative tilgang til tingene. Den kvalitative tilgang giver muligheden for at gå i dybden med et specifikt emne, i vores tilfælde motivation og ledelse på Roskilde Festival. (Rolighed Andersen, International Markedsføring, 2011) Den kvalitative metode skal være med til at indhente konkrete data omkring Roskilde Festivalens positive og negative sider vedrørende motivation og ledelse af frivillige. Kvalitative spørgeskemaer Ifølge Steinar Kvale opsættes der tre hovedspørgsmål i forbindelse med forberedelsen til selve udformningen af interviewet. Disse tre spørgsmål er som følger (Kvale, 2009) (Rolighed Andersen, International Markedsføring, 2011) 1. Hvad?: Dette spørgsmål indebær indsamling af viden om det givne emne, som et interview har til formål at undersøge. Denne viden skal danne baggrund for udførslen af de endelige spørgsmål til interviewet. Det er derfor vigtigt at have indsamlet data/viden, så det er muligt at stille spørgsmål, som kan udlede dybdegående svar. 2. Hvorfor?: Der skal udstilles et klart formål med interviewet. Førnævnte punkt kan også være en indikator på, hvor interviewet peger mod. Der er med andre ord et formål med interviewet, og hvorfor interviewet er formet som det er. 3. Hvordan?: Det område omfatter i højere grad de metodiske overvejelser i forbindelse med interviewet. De metodiske overvejelser skal gøres for at sikre den rette tilgang til interviewet og dermed det rette udfald - forstået på den måde, at udfaldet skal meningsfuldt og aktuelt for det overordnede formål. Vi har besluttet at benytte kvalitative spørgeskemaer, hvori spørgsmålene er formuleret således, at respondenterne skal svare uddybende frem for den klassiske afkrydsning af ja, nej eller måske spørgsmål. Der kan nævnes fordele og ulemper ved den valgte metode. En fordel kan bl.a. være, at vores respondenter har mulighed for at give velbegrundede svar. Ulempen er dog, at folk har forskellige måder at forklare sig på. Det er ikke utænkeligt, at vores respondenter vil forsøge at beskri- 6

11 ve den samme problemstilling på Roskilde Festival, men fordi de ikke benytter samme ordvalg, kan vi have svært ved at finde tendenser i besvarelserne. Vi har valgt at benytte selvadministrerende interviews, som er spørgeskemaer, der sendes ud til respondenten, hvor vedkommende udfylder skemaet uden indblanding fra interviewer eller anden side. Det stiller højere krav til intervieweren om, at spørgsmålene er gennemarbejdet og let forståelige. Fordelene er, at der ikke kan opstå interviewer bias, idet der ikke er interviewere til stede, ligesom respondenten får den tid, der er nødvendig til besvarelsen af spørgsmålene. Det er dog en ulempe, at respondenten ikke har mulighed for at få uddybet uklarheder, ligesom intervieweren ikke kan få uddybet uklare svar fra respondenten.(rolighed Andersen, International Markedsføring, 2012) Spørgeskemaet er semistruktureret, da respondenten vil støde på åbne og lukkede spørgsmål. Størstedelen af spørgsmålene er åbne, da respondenten skal have muligheden for at uddybe sine svar. Derudover er sampling en essentiel del af udførslen af undersøgelsen. Sampling omfatter udvælgelsen af undersøgelsens respondenter, hvor der altid ønskes en repræsentativ del af den samlede population. Er undersøgelsen ikke repræsentativ, kan man ikke generaliserer fra sample til population. I denne opgave er samplingen foretaget gennem nøje udvalgte respondenter, som repræsenterer et bredt udvalg af alder og arbejdsmæssige forskelligheder. (Rolighed Andersen, International Markedsføring, 2012) Det er tidligere blevet beskrevet, hvordan det ud fra kvalitative data kan være svært at finde frem til forskellige tendenser. I den kommende afsnit vil det blive klargjort, hvilke kerneværdier de enkelte spørgsmål har, da det kan give et bedre overblik over tendenserne på Roskilde Festival, som vi ønsker at finde frem til. Spørgsmål 1: Hvor mange gange har du tidligere været frivillig på RF, og kunne du finde på at være det igen? I første spørgsmål skal der ligges vægt på to kerneværdier. Kerneværdierne er, hvorvidt den enkelte person har været frivillig på Roskilde Festival, og om det kan være aktuelt at arbejde frivilligt på festivalen i fremtiden. På den måde kan der udledes en eller flere sammenhæng mellem motivation og antal år på festivalen. Spørgsmål 2: Hvilke arbejdsopgaver har du haft som frivillig på RF? Kerneværdien i spørgsmål to er, hvilke arbejdsopgaver de forskellige mennesker har haft på Roskilde Festival. Det skyldes, at vi har interesse i at finde frem til, om nogle arbejdsopgaver har større 7

12 mangel på motivation og ledelse end andre. Samtidig kan der være nogle sammenhæng mellem, hvilke arbejdsopgaver der er størst udskiftning af frivillige arbejdshænder. Spørgsmål 3: Hvad motiverer dig til at være frivillig på netop RF? (Billet, socialt samvær, personlig udvikling etc. Kerneværdien i spørgsmål tre er, at vi ønsker at finde frem til eller de største motivationsfaktorer, som præger de frivillige på Roskilde Festival. Det antages, at alle mennesker ikke motiveres på samme måde, og at de frivillige på Roskilde Festival har forskellige interesser i det frivillige arbejde. Det formodes, at vi kan udlede konklusioner omkring motivation ud fra respondenternes besvarelser. Spørgsmål 4: Hvilke gode erfaringer har du haft i forbindelse med frivilligt arbejde på RF? Kerneværdien i fjerde spørgsmål er, hvilke gode erfaringer/oplevelser de frivillige har fået ved at arbejde på Roskilde Festival. Det kan ikke vides på forhånd, om de faktisk har nogle gode oplevelser, men har de det, bliver det nemmere at måle disse, hvis der er sammenhæng mellem arbejdsopgaver og gode erfaringer/oplevelser. Spørgsmål 5: Hvilke dårlige erfaringer har du haft i forbindelse med. frivilligt arbejde på RF? Når det her spørgsmål bliver skåret helt ind til benet, handler det om, hvorvidt de dårlige erfaringer/oplevelser skyldes, at de har manglet ledelse eller motivation. Kerneværdien er med andre ord motivation og ledelse. Vi vil gerne udlede nogle svar på, hvordan de har oplevet de forskellige situationer, og om det kunne være håndteret anderledes. Spørgsmål 6: Er du frivillig på andre festivaler, og hvad spiller ind på dit valg af festival? (Musikprogram, sociale relationer, festivalens image etc. Kerneværdien i dette spørgsmål handler om, hvorvidt Roskilde Festival har dedikeret frivillige til netop deres festival, eller om de er "nomader", som arbejder frivilligt på mange forskellige festivaler. Det skyldes, at dedikeret medarbejdere ofte har fokus på indre værdier frem for ydre, og i sidste ende leverer et bedre produkt end utilpasse medarbejdere. I dette spørgsmål formodes det at udlede, hvilke faktorer der gør sig gældende hos en frivillig på Roskilde og i visse tilfælde andre festivaler. 8

13 Spørgsmål 7: Hvordan oplevede du lederne og deres ledelsesstil på din arbejdsplads på Roskilde Festival? Kerneværdien i dette spørgsmål er, hvordan de adspurgte respondenter oplever deres ledelse på festivalen. En ting er, hvordan Roskilde Festival uddanner ledere med henblik på deres egen festival, men hvordan oplever de frivillige medarbejdere disse ledere. En leder kan blive givet en masse retningslinjer eller hjælpeværktøjet, men hvis han/hun ikke formår at bruge dem i praksis, vil de frivillige medarbejdere lide under dette. Spørgsmål 8: Hvad ville du foreslå ledelsen/lederne for at optimere forholdene for den frivillige medarbejder? (Kurser, nedsættelse af timetal, informationer etc.) Kerneværdien eller kerneværdierne i dette spørgsmål handler om, at de adspurgte respondenter gives muligheden for mig at komme med deres forslag til eventuelle forbedringer på Roskilde Festival i forhold til ledelse og motivation. Med stor succes har andre virksomheder taget medarbejderne med på råds, hvis der har været behov for forandring på arbejdspladsen. Det formodes derfor, at vi kan udlede løsningsideer fra respondenternes svar. Objektivitet I de to ovenstående afsnit bliver det beskrevet, at vi har indhentet data via. kvalitative spørgeundersøgelser. I dette afsnit vil vi forholde os til, hvordan vi forbliver objektive i forhold til den indsamlede data. Kravet om objektivitet forstås normalt som et krav om, at en person og hans udsagn skal være kendetegnet af saglighed og uafhængighed af personlige forhold. Normalt kaldes en antagelse derfor objektiv, hvis du er uafhængig af tilstand, beskaffenhed, ønsker og bestræbelser hos den, der hævder den. 11 Vores studiegruppe består af to medlemmer, hvor den ene har arbejdet som frivillig på Roskilde Festival, mens den anden har erfaringer med andre festivaler. Det er vores hensigt at altdatabehandling vil blive foretaget og behandlet af begge gruppemedlemmer, hvorved vi bl.a. undgår personlige holdninger til motivation og ledelse af de frivillige på Roskilde Festival

14 5.3. Interview med frivillig ekspert - Christian Pedersen Til interviewet med Christian Pedersen har vi valgt at benytte et selvadministrerende interview 12. Han vil blive tilsendt et spørgeskema, hvori han bliver givet stor frihed til besvarelsen af vores spørgsmål. Desuden har han mulighed for at tilføje sine egne spørgsmål og besvare disse, hvis han vurdere, at det kan have stor betydning for besvarelsen af vores problemstilling, som han på forhånd er blevet præsenteret for Interview med Jonas Hedegaard - Teamleder, Roskilde Leadership Lab Til interviewet med Jonas Hedegaard har vi også benyttet et selvadministrerende interview 13. Yderligere beskrivelse af valg ses i gennemgangen af interview med frivillig ekspert Christian Pedersen Validitet Validitet(Rolighed Andersen, International Markedsføring, 2012) defineres som gyldigheden i en undersøgelse. Ved høj grad af gyldighed sikrer man, at man måler det som på forhånd var ønsket. Validitet deles ind i forskellige typer, herunder: Statistisk validitet, begrebs validitet, intern validitet og ekstern validitet. Typen af validitet i opgavens undersøgelse er begrebs validitet, da formålet med undersøgelsen forinden udførslen var klargjort i opgavens problemformulering. Derfor er der anvendt præcise definitioner i undersøgelsen dette for at sikre at respondenterne forstår spørgeskemaet, og undersøgelsen derfor bliver så valid/gyldig som muligt Reliabilitet Begrebet reliabilitet (Rolighed Andersen, International Markedsføring, 2012) fokuserer på pålideligheden i undersøgelsen, og dermed validiteten af det endelige resultat. Da undersøgelsen er kvalitativ kan svarene ikke kvantificeres, og derfor kan respondenternes svar ikke opgøres i tal, grafer og lignende. Der vil derimod tages udgangspunkt i respondenternes udsagn og besvarelser af de enkelte spørgsmål, hvorefter der vil generaliseres ud fra disse. Respondenterne er udvalgt efter flere forskellige parametre: Køn, alder, demografiske forhold samt arbejdsopgaver på festivalen. Denne overvejelse er taget i forhold til, at styrke undersøgelsens reliabilitet, for derved at sikre et stærkere output fra undersøgelsens endelige resultat. Respondenterne er adspredt aldersmæssigt, kønsfordelt 12 Bilag 2 13 Bilag 3 10

15 og har på festivalen varetaget flere forskellige typer opgaver. Reliabilitet og validitet deles ydermere op i tre situationer (Rolighed Andersen, International Markedsføring, 2012), hvor man kan placere sin undersøgelse i én af dem, og derved få et visuelt indblik i resultatet. De tre situationer omfatter: Høj reliabilitet/høj validitet, høj reliabilitet/lav validitet, lav reliabilitet/lav validitet. Vores påstand er, at opgavens spørgeskemaundersøgelse har en høj reliabilitet/høj validitet (situation 1), da respondenternes svar rammer formålet, og udbyttet af undersøgelsen danner grobund for at besvare opgavens problemformulering Kildekritik 14 Opgavens empiriske grundlag udgøres af primær såvel som sekundært data, dette i form af vores undersøgelse, interview samt anvendte teorier/modeller i analysen. Dele af den sekundære data udgøres af en rapport fra Center For Frivilligt Socialt Arbejde (CFSA). Foruden undersøgelsen og ekspertinterviewet er der udelukkende anvendt sekundært data. For at sikre kvaliteten af de anvendte teorier/modeller, har det været prioriteret at være kritisk overfor kilderne, og kilderne er derfor vurderet ud fra afsender, årstal samt kildernes validitet. Det er dog ikke alle kilder, hvor den originale afsender har været brugt, og derfor inddrages der samtidig kilder fra undervisningsmaterialet. Opgavens undersøgelser, spørgeundersøgelsen samt ekspertundersøgelse, kræver at man forholder sig kritisk, hvis det ønskede resultat skal opnås. Dermed skal der sikres, at undersøgelserne er valide, hvilket blandt andet er sikret gennem brug af Steinar Kvales teorier om udførslen af et interview/undersøgelse Flere fakta baserede påstande fra eksempelvis Roskilde Festival har vi også forholdt os kritisk til. Derfor ønsker vi at der indgår samspil mellem festivalens egne udtalelser og opgavens undersøgelse, da dette kan styrke kildernes respektive validitet. Appreciate Inquiry (AI) ses som en rød tråd gennem opgaven. Ved appreciate inquiry fokuseres der på muligheder i stedet for problemer. Udgangspunktet er derfor, at Roskilde Festival fungerer, men grundet festivalens kapacitet, vil der altid være grundlag for udvikling af muligheder i dette tilfælde udvikling af forholdende for de frivillige medarbejdere. Ved vurdering af hjemmeside kilder tages der højde for produktionsåret samt afsenderens validitet. Her bør man især forholde sig til, om kilderne er objektive, eller om artiklen tjener et bestemt formål. Den ideelle situation er, at kilderne forholder sig objektivt til det beskrevne emneområde /

16 5.8. Opgavens opbygning Til hjælp for læseren af denne opgave har vi besluttet at tilføje et afsnit om opgavens opbygning. Det skal læseren et overblik over, hvordan og hvorfor opgaven er sat sammen, som den er, samt gøre den mere overskuelig. Del 1 - Analyse af motivation Del 2 - Analyse af ledelse Del 3 Løsnings ideer Del 4 - Værdien af motiverede medarbejdere Figur 1 - Opbygning af opgaven Som det ses på den ovenstående figur, har vi delt analysen op i fire dele. Det kan ikke undgås at de 4 dele vil overlappe hinanden på forskelle områder, og derfor skal figuren kun ses som vejledende. Del 1 har fokus på, hvordan de interne forhold har betydning for de frivilliges motivation på Roskilde Festival. Der er bl.a. tale om arbejdsopgaver, arbejdstimer, etc. Det er essentielt for opgaven, at vi forstår, hvordan de frivillige ser på de forskellige motivationsfaktorer på festivalen. Disse motivationsfaktorer vil blive taget til eftertanke, når der skal udvikles løsnings ideer og løsningsforslag til Roskilde Festival. Hvor del 1 har fokus på de frivilliges motivation, har del 2 fokus på ledelse af disse. Ledelse og motivation følger hinanden, og hvis ledelsen svigter, forsvinder motivationen. Af den årsag har det stor betydning for opgavens løsnings ideer og forslag, hvis vi finder frem til ledelsesstilen på Roskilde Festival. Del 3 bliver en sammensætningen af problemstillinger, vi har fundet frem til at i del et og del to. Ved at være i besiddelse af vigtig viden indenfor motivation og ledelse på Roskilde Festival, kan vi bl.a. udvikle nogle løsnings ideer, som kan være til gavn for festivalen og de frivillige medarbejdere i fremtiden. Nogle af løsnings ideer vil være forbundet med nogle omkostninger, som vi vil tage stilling til. Den sidste del af opgaven vil have fokus på værdien af motiverende medarbejdere. Vi har fundet teori, som bekræfter at motiverede medarbejdere har positivt effekt på en virksomheds bundlinje. 6. Teori Opgavens teorier vælges ud fra et tværfagligt perspektiv, da dette vil give en dybere forståelse og dermed mere dybdegående analyse, som har til formål at besvare opgavens problemformulering. Modeller og teorier omkring motivation og ledelse vil derfor være bærende for opgavens analyse. Herunder vil disse teorier beskrives, uddybes og argumenteres for, og dermed give en bredere forståelse for analysen i opgaven. 12

17 6.2. Motivationsteorier Type I og Type X Daniel Pink beskriver to typer af individer, type I og X. (Pink, 2011) Disse to mennesketyper lader sig motivere af forskellige faktorer, som omfatter følgende elementer. Hvor Type I tilfredsstilles og motiveres af indre (intrinsic) værdier, så som social samvær, personlig udvikling og godtgørende formål, så tilfredsstilles og motiveres Type X (extrinsic) af ydre konsekvenser, så som løn, status hårde værdier. Disse to mennesketyper er essentielle at tage fat i, for at forstå ledelsesstilen (Teori X og Teori Y), og hvilke former for ledelse der gør sig gældende overfor den enkelte medarbejder; og dermed den enkelte mennesketype. Igen er det vigtigt at påpege, at disse to mennesketyper ikke eliminerer hinanden, men i høj grad er situationsbestemte, hvorfor Type I som oftest vil gøre sig gældende på en arbejdsplads der beskæftiger frivillige medarbejdere; herunder Roskilde Festival. Content vs. Process teorier Motivationsstudier har kreeret to teoretiske grene af viden om designet af medarbejdermotivation. Content-teorierne omhandler de specifikke behov som motiverer en medarbejder, eller aktiverer en adfærd, hvor proces-teorierne fokuserer på, hvordan adfærden aktiveres. Content-teorien er så at sige, de faktorer som påvirker individet til at nå målet, hvor proces-teorien fokuserer på målet i sig selv. Disse to teoretiske grene indeholder hver flere delementer, som er medvirkende til at analysere henholdsvis de overordnede mål, samt hvordan individet skal nå det givne mål. Maslows Behovspyramide Abraham Maslow, amerikansk psykolog, præsenterede i 1943 den anerkendte Maslows behovspyramide. Pyramiden fremstiller de menneskelige behov, disse behov er: Fysiologiske behov, sikkerhedsbehov, behov for tilhørsforhold, egobehov og selvrealisering. Maslows påstand er, at behovene opfyldes nedefra, og når ét er opfyldt vil det næste led i pyramiden træde i kraft.(skriver, 2013) Herzbergs to-faktor model Frederick Herzbergs to-faktor model omhandler og beskriver de faktorer i en jobsituation som skaber henholdsvis tilfredshed og utilfredshed. Faktorerne som skaber tilfredshed er motivationsfaktorerne, mens faktorerne som skaber utilfredshed kaldes vedligeholdelsesfaktorer. (Skriver, 2013) 13

18 Expectancy model Victor Vrooms expectancy model beskriver motivation og ledelse. Vroom siger, at en medarbejders ydeevne er baseret på den individets egne faktorer, herunder personlighed, evner, viden og erfaringer. Teorien siger at individer besidder forskellige former for mål, som er styret af individets egne opfattelser af motivationsfaktorer. Disse faktorer omfatter: 1. Korrelationen mellem indsats og resultater 2. En tilfredsstillende ydeevne resulterer i en ønsket belønning 3. Denne belønning vil tilfredsstille et specifikt behov 4. At ønsket om at tilfredsstille behovet er stærkt nok til at gøre indsatsen værd. Ydermere er Vrooms teori baseret på tre forskellige opfattelser hos den enkelte medarbejder: 1. Valence: Refererer til ønsket om et udbytte af en færdiggjort arbejdsopgave. Disse udbyt kunne eksempelvis omfatte extrinsicvalues og intrinsicvalues (Type I og X). 2. Expectancy: Medarbejdere har forskellige opfattelser af egne evner samt forventninger til givne arbejdsopgaver. På et ledelsesniveau må man derfor finde ud af, hvad den enkelte medarbejder forventer af de enkelte situationer omkring en arbejdsopgave. 3. Instrumentality: Opfattelsen af, om en medarbejder får det udbytte som han/hun forventer. Her vil der igen på ledelsesniveau skulle tages højde for, om de lovede belønninger gives til den enkelte medarbejder, og om disse tilfredsstiller den enkeltes behov. Goal-setting theory Goal-setting teorien omfatter udførslen af en plan, som har til formål at lede og motivere medarbejdere mod et overordnet organisatorisk mål. En måde hvorpå disse mål kan overskueliggøres er ved brug af SMART-modellen, som indeholder fem elementer til målsætning. Disse fem elementer er: Specifik, målbart, attraktivt, realistisk samt tidsbestemt. Opfyldes alle disse kriterier fyldestgørende, dannes der grobund for at den overordnede målsætning nås for organisationen. 14

19 Equity model Equity modellen er udviklet af J. Stacy Adams, og kan med en formel beskrives som: Dette skal forstås som, at en medarbejders belønning skal afspejle arbejdsindsatsen, samtidig med at det skal afspejle sig i andre ligestillede kolleger. Er der ikke ligeværdighed mellem disse to sider af ligningen, vil det kunne skabe utilfredshed hos den enkelte medarbejder, og dermed lede til nedsat motivation i forhold til arbejdsindsatsen. Inputs kan (i relation til Roskilde Festival) omfatte: Erfaring, indsats, forpligtelse, entusiasme samt troværdighed overfor ledere. Outputs kan (i relation til Roskilde Festival) omfatte: Jobsikkerhed, ansvar, stimuli, ros etc Ledelsesteorier Teori Y og Teori X Douglas McGregors to ledelsestyper, type Y og X, omfatter to forskellige ledelsesstile, som beskriver det at lede medarbejdere i en organisation. (Skriver, 2013) Teori X er baseret på den pessimistiske holdning til sin medarbejder, hvor lederen som udgangspunkt antager at medarbejderen har få eller ingen ambitioner, holder arbejdsniveauet samt sit ansvar på et minimum og i højere grad er drevet af egne værdier og målsætninger. Ved denne ledelsesstil kontrollerer den overordnede ledelse arbejdet totalt, og uddelegering af opgaver samt fordeling af ansvar eksisterer næsten ikke. Teori Y baserer sig imidlertid på det diametralt modsatte. Her ser lederen sin medarbejder som værende naturligt motiveret, gidende i deres arbejdssituation og motiveret uden at få en direkte belønning. Medarbejderen under ledelse af en Y-leder behøves ikke konstant overvågning og lederen må derfor forvente, at medarbejderen varetager sin uddelte arbejdsopgave på egen hånd. Situationsbestemt ledelse Inddragelse af situationsbestemt ledelse er essentielt, for at opnå forståelse for det enkelte individs situation i et arbejdsmæssigt perspektiv på Roskilde Festival. Derfor inddrages teorier, som skal være medvirkende til at analysere det ledelsesmæssige perspektiv ved ledelse af op mod frivillige medarbejdere. De valgte teorier er som følger: 15

20 Konflikthåndtering Da Roskilde Festival beskæftiger frivillige medarbejdere er det nærliggende at formode, at der til tider vil opstå konflikter. Disse konflikter kan være mellem medarbejder og gæst, men i ligeså høj grad også medarbejderne imellem. For at sikre den optimale oplevelse for medarbejderen er det derfor af høj vigtighed at analysere elementer af konflikthåndtering, hvilket i denne opgave gøres ved følgende teorier: Konflikttrappen 15 Modellen består af 7 punkter, som tilsammen har til formål at skabe et redskab, der kan bruges til at vurdere og identificere aktuelle og potentielle konflikter på Roskilde Festival. De 7 punkter er som følger: 1. Uoverensstemmelse: Det første trin på konflikttrappen er en uoverensstemmelse, som er en positiv konflikt. Vi er uenige om noget, men vi løser situationen hurtigt og konstruktivt, fordi vi bevarer fokus på sagen og ikke dragen den andens person ind i billedet. 2. Personificering: På dette trin begynder vi at se den anden i et negativt lys. Vi går efter manden i stedet for bolden, og det er helt sikkert den anden, der er skyld i problemet. På det trin ændrer en harmløs uoverensstemmelse karakter og bliver til en skadelig konflikt. 3. Problemet vokser - der er meget i vejen: Nu dukker der nye problemer op. Eller gamle konflikter, der ikke er blevet afsluttet eller bearbejdet kommer igen op til overfladen. Vi husker tidligere fejl, den anden har begået og lukker spydige bemærkninger ud mellem sidebenene. 4. Samtale reduceres - det nytter jo alligevel ikke noget. Det oprindelige problemer og hvordan det hele begyndte, er nu stort set glemt. Vi er så påvirkede af negative tanker om den anden, at vores synsfelt indsnævres, og vi har svært ved at lytte til hinanden. Dette trin er et vigtigt signal til at stoppe op. Hvis konflikten optrappes yderligere kan der ske så meget skade i relationen mellem kolleger og/eller ledelse, at de involverede får smertelige år og arbejdsmiljøet drænes for energi. 5. Fjendebilleder: Vi har helt opgivet at tale sammen. Det oprindelige problem er fuldstændig glemt og er blevet erstattet af et sort-hvidt verdensbillede. Målet er at få ret og vinde over den anden. Alt energi bruges på at få den anden til at overgive sig

21 6. Åben fjendtlighed: På dette trin ser vi ikke længere den anden part som et menneske. Vi skrider derfor til åbne, fjendtlige handlinger som f.eks. at benytte nedgørende bemærkninger. 7. Polarisering: Konflikten har nu udviklet sig så vidt, at vi ikke længere kan være i samme rum eller måske endda ikke på samme arbejdsplads! Det er her medarbejdere bliver afskediget eller overflyttet til en anden afdeling. Selvom vi bryder med hinanden, kan det stadig ske, at vi kæmper videre mod hinanden på afstand. Ledelsesmæssig kommunikation Lederne på Roskilde Festival besidder et stort ansvar, da der ofte opstår pressede situationer, eksempelvis med mange gæster som skal serviceres samtidig. Det kommunikative aspekt i ledelsesstrukturen er derfor essentielt, hvorfor der i opgaven vil blive analyseret, hvordan ledelsesmæssig kommunikation kan være medvirkende til at optimere forholdene og komme konflikter/udfordringer i forkøbet. Følgende teorier vil beskæftige sig med ledelsesmæssig kommunikation: Johari-modellen Johari-modellen, eller Johari vinduet, beskriver hvordan man som leder bør agere overfor sine medarbejdere, og hvorfor det er nødvendigt at kende sine fordomme og blinde pletter. Modellen er et kommunikationsvindue, hvor ruderne i modellen er dynamiske og ændrer sig afhængigt af: 1. Hvem er du sammen med? 2. Dit kendskab til personen/personerne 3. Din interesse i personen/personerne 4. Hvad du ønsker, de skal vide om dig Derefter deles modellen op i fire vinduer, som har til formål at analysere kommunikationsprocesser ud fra forskellige parametre: 1. Det kendte område: Hvad ved jeg om mig selv, som andre også ved om mig. Ved tryghed, fortrolighed og åbenhed udvides dette felt. 2. De blinde pletter: Det man ikke ved om sig selv, men andre ved. For eksempel kropssprog, mimik og betoning. Siger nogen noget, som man ikke var klar over gøres rummet med de blinde pletter tilgængeligt. 3. Det skjulte område: Hvad man ved om sig selv, som andre ikke ved. Hvis man derfor vælger at gøre sig mere synlig og åbne op, vil rummet med det skjulte område gøres mindre. 17

22 4. Det ukendte område: Består af viden, som hverken en selv eller andre ved. Nogle ting i dette område er gemt væk, mens andre vil være lettere at grave frem. Nogle af disse ting kan dukke op gennem møde med omverdenen/møde med medarbejdere. Feedback-trappen Feedback-trappen viser en medarbejders mulige reaktioner ved modtagelse af feedback i en jobsituation. Grafen, hvor trappen indgår, beskriver på Y-aksen indlevelsesevne og på X-aksen feedbacks betydning for udvikling og adfærd. Grafen viser dermed, at jo større indlevelsesevne jo større betydning har det for din personlige udvikling og adfærd. Trappen deles ydermere op i 5 kategorier som omfatter: 1. Afvisende: Afviser feedback, det har du helt misforstået. 2. Forklarende: Afviser feedback med syge forklaringer. Det er også fordi.. 3. Lytte tænkende: Lytter øjensynligt til den afgivne feedback, tænker samtidig Hvad skal jeg sige når han stopper med at tale? 4. Lytte forstående: Koncentrerer sig om at forstå den afgivne feedback ud fra feedbackgiverens indre landkort. 5. Udviklende:Tager stilling til feedbacken og beslutter, hvordan den skal påvirke egen adfærd. 18

23 7. Analyse af motivation på Roskilde Festival 7.2. Type I / X Gennemgangen af opgaven i metodeafsnittet forklarede, at analysen er delt op i to hovedområder, henholdsvis motivation og ledelse. I det kommende analyseafsnit vil der være fokus på de forskellige motivationsfaktorer ved den frivillige medarbejder på Roskilde Festival. En motiveret medarbejder er en god medarbejder for Roskilde Festival. Der er bl.a. taget udgangspunkt i Daniel H. Pink I og X teori, om hvorvidt de frivillige lader sig motivere af de indre eller ydre værdier. Vi ønskede at undersøge motivationsfaktorerne på Roskilde Festival, så vi besluttede at stille spørgsmål, som skulle give et billede af medarbejdernes motivation, og om hvorvidt de udviste mere type X frem for Y. Først og fremmest kendetegner det mange af vores respondenter, at de på et eller andet tidspunkt har arbejdet på festivalen alene med det formål at få en gratis billet. Det ses bl.a. på besvarelsen fra respondent 1,2 og 6, som udtaler følgende til spøgsmålet om, hvilken den største motivationsfaktor var til at arbejde frivilligt på festivalen: Respondent 1: "At det blev gratis at komme med" 16 Respondent 2: "Jeg har primært været frivillig for at få en gratis billet. Når jeg får en gratis billet føler jeg mig ikke ligeså forpligtet til at skulle høre ligeså meget musik og derudover synes jeg det er fedt at arbejde på Roskilde Festival". 17 Respondent 6: "De største motivationsfaktorer er billet og mulighed for adgang til medarbejderområde. Personlig udvikling finder jeg ikke i Mojitobussen, men kunne potentielt godt være en motivationsfaktor, hvis arbejdet ex havde relevans for mit studie etc.". 18 I følge Daniel Pink udviser disse mennesker en klassisk type X adfærd, hvor personerne er mindre optaget af en aktivitets indbyggede tilfredsstillelse end af de ydre belønninger, som denne aktivitet fører med sig. Han foreslår derimod, at alle mennesker stræber efter at have mindre interesse i de 16 Bilag 1 17 Bilag 1 18 Bilag 1 19

24 ydre belønninger, og fokusere mere på tilfredsstillelse i selve aktiviteten. Det er dog interessant at bl.a. respondent 6 selv åbner op for, at det kunne have relevans for de frivillige, hvis de blev stillet overfor muligheden for personlig udvikling. Det kunne være med til at udvikle nogle motivationsfaktorer, som dækker over andre ting end materialistiske goder. Sådan en indstilling viser en person, som er gået fra en Type X mentalitet til en I'er. Der er også andre eksempler på personer blandt vores respondenter som har fokus på de indre værdier frem for de ydre. Det kan bl.a. ses på besvarelserne fra respondent 5 og 8, som udtaler følgende til spørgsmålet om, hvad der motiverer dem til at være frivillige på Roskilde Festival. Respondent 5: "Det er helt sikkert det sociale samvær. Mange af dem der arbejder på Orange er gengangere og der er et rigtig godt fællesskab. Arbejdet er også spændende og i fantastiske omgivelser. Det er samtidig et professionelt miljø, hvor der skal koordineres og udføres sikkerhedsmæssige opgaver, som har konsekvenser for mange mennesker, hvilket er meget spændende." 19 Respondent 8: "Da jeg startede som frivillig tilbage i 2007 eller 2008, var billetten hovedårsagen. Jeg er født og opvokset i Roskilde, og var man ikke en del af festivalen, faldt man på en eller anden måde udenfor fællesskabet. Samtidig var jeg lige startet på universitetet, så penge var en mangelvare. Igennem en kammerat fandt vi frem til, at de søgte frivillige hænder mod en gratis billet til festivalen. Vi sprang ud i det, og selvom vi skulle arbejde to af dagene, var vi en del af fællesskabet, når vi havde fri. I dag har den gratis billet ikke den store betydning. Jeg mødes med venner, som jeg kun ser den ene gang om året, og det er ingen billet værd. I min vennekreds vægter vi det sociale samvær højere end noget andet, og RF er vores årlige reunionen. Jeg har også udviklet en masse personlige egenskaber, som jeg kan bruge i forbindelse med mit hverdagsarbejde." 20 Her har vi to tydelige eksempler fra Roskilde Festival på, hvordan nogle mennesker vægter de indre værdier højere end de ydre. Det sociale bånd og de mange fælles oplevelser kan ikke gøres op i materielle goder. Daniel Pink beskriver faktisk, at Type I adfærd er en vedvarende ressource. Type X mennesker kan ses som kul, mens type I er solen. På et eller andet tidspunkt vil man løbe tør for kul, mens solen fortsætter med at skinne. I forhold til Roskilde Festival stemmer det meget godt overens med en udtalelse fra en nuværende ansat: 19 Bilag 1 20 Bilag 1 20

25 Ansat hos Roskilde Festival: "CV-modellen er ny, den kommer væltende nu. Det er in at lave festival, det er vigtigt for jobbet...men de er kun med et år eller to. De er meget 'på', de er enormt motiverede, men de er ikke med ret længe". 21 Ovenstående citat bevidner, at Roskilde Festival udmærket er klar over, at de også bliver brugt som et trin op ad karrierestigen, og det har sine fordele og ulemper. For som Daniel Pink beskriver, er det muligt med et intenst fokus på udefrakommende belønninger at få Type X'er til at præstere bedre end I'er. Men kan kun lade sig gøre på kort sigt. På længere sigt vil Type I'er næsten altid præstere bedre end Type X'er. Det hænger sammen med, at mennesker med en indre motivation er ofte mere villige til at kontrollere deres eget liv, lære noget mere og udrette noget vedvarende, mens X'er har fokus på hurtige belønninger og resultater. Blandt vores respondenter ses samme tendenser. Flere af de adspurgte som kun har arbejdet på Roskilde Festival et eller to år, har kun haft et formål med at være frivillig. De havde enten interesse i gratis billet af forskellige årsager, eller så kunne de tilføje frivilligt arbejde på CV'et. I Roskilde Festival er det med til at bekræfte, at Type X'er er en ustabil arbejdskræft på længere sigt, men Y'erne forbliver frivillige på Festival, da de har fundet noget i livet, som udfylder behovet for personlige udvikling og samvær frem for materielle goder. I vores jagt på den bedst motiverede frivillige medarbejder var vi også i kontakt med Christian Pedersen, som er ansat som projektleder for Muskelsvindfonden. Han er bl.a. ansvarlig for de 450 frivillige medarbejdere, som hvert år hjælper til på Roskilde Festival via. fonden. I forbindelse med hans arbejde har han gjort sig nogle erfaringer, som også gør sig gældende, når vi sætter ord på festivalens frivillige medarbejdere. Han udtaler bl.a. omkring de 450 frivillige medarbejdere, han er leder for: Christian Pedersen: Det gælder om at værdsætte, respektere og lytte til dem! Alle mennesker vil altid gerne have ros og respekt, men den helt store forskel på lønnede medarbejdere og frivillige er, at pengene er den store drivkraft hos lønnede medarbejdere mens det er andre faktorer som gælder for frivilligt arbejde. Når du ikke får penge for dit arbejde, så forventer du at få noget andet respekt, blive værdsat (og få det at vide!) og ikke mindst at blive lyttet til. Det kan godt være at vores frivillige ikke er enige i alle vores beslutninger, men så længe de bliver informeret om baggrunden 21 Bilag 1 21

26 for beslutningerne og meget gerne taget med på råd når det er muligt, så føler de sig involveret og værdsat, hvilket gør at de vil gøre en ekstra indsats også selvom vi måske ikke er enige! 22 Det er interessant at læse, hvordan minimum en leder på Roskilde Festival har fokus på, hvordan de frivilliges motivation kan øges ved at bl.a. inddrage i dem i beslutningsprocesser. Med andre ord fortæller Christian Pedersen, hvordan han forsøger at tale til de frivilliges indre værdier frem for de ydre. Det betyder, at han som udgangspunkt forsøger at motivere sine frivillige medarbejdere til at være drevet som Type I, som Daniel Pink har beskrevet. Lykkedes det, er det ikke svært at motivere og lede frivillige på Roskilde Festival, forklarer Christian Pedersen. Christian Pedersen: Men 450 individer er stadig mange at få til at trække i sammen retning, men jeg føler ikke det er så svært hos os, for det ligger så dybt i kulturen hos vores frivillige at trække i sammen retning og gøre noget for et større formål. Det sker så at der kommer nogle nye til hvor vi finde ud af at det bare ikke fungere fordi værdierne og forventningerne ikke er de samme, men sådan er det nogle gange. 23 Et større formål eller følelsen af et fællesskab er blot to af de forskellige parametre, som Daniel Pink beskriver som indre værdier. Christian Pedersen bekræfter dette i forbindelse med sine frivillige medarbejdere på Roskilde Festival. Det kan ikke udelukkes, at eftersom de frivillige repræsentere Muskelsvindfonden i forbindelse med deres arbejde på festivalen, har indflydelse på deres overordnet motivation. Men sammenfattes Daniel Pink teori om I og X typer, og hvordan Christian Pedersen har fokus på sin ledelse af de frivillige, kan dette nemt forekomme, at det også har indflydelse på deres motivation i det lange løb. Til allersidst forklarer Daniel Pink at både X'er og Y'er bekymrer sig om penge. Den typiske X'er har fuld fokus på penge. Det er grunden til, at de gør det, de gør. Den typiske Y'er har også fokus på penge, men hvis lønnen eller bonussen er fair, vil de hellere have fokus på selve arbejdet frem for pengene. Det er det samme med anerkendelse. Type I'er kan godt lide at få anerkendelse for deres præsentationer - fordi anerkendelse er en slags feedback. Men for dem, i modsætning til type X'erne, er anerkendelse ikke et mål i sig selv. I nedenstående citat fra vores spørgeundersøgelse fortæller en frivillig, hvordan han elsker sit arbejde, men at han til tider godt kunne bruge lidt anerkendelse fra ledelsen. 22 Bilag 2 23 Bilag 2 22

27 Respondent 5: "Jeg kan personligt godt mangle lidt feedback fra ledelsen. Jeg vil ikke lyde som en idiot, men jeg kan godt lide at få feedback eller ros for mit arbejde, når jeg tager en hel uge ud af min kalender for at arbejde frivilligt for en større sag. Jeg elsker at være supervisor på RF, og jeg gør personligt meget for at rose de personer, jeg arbejder med. Det vil jeg gerne opleve selv en dag." 24 Opsummerende viser vores besvarelser fra respondenterne, at Roskilde Festival rummer mange forskellige frivillige, heriblandt både Type X'er og I'er. Iflg. Daniel Pink skal alle virksomheder og foreninger forsøge at stræbe efter at tiltrække flest I'er, men det kan være svært, hvis værktøjerne ikke er på plads. Kritik af type I / X teorien Man kan argumentere for, at de to mennesketyper (I / X) er meget firkantet sat op. Argumentet kan gå på, at mennesketyperne er meget situationsbestemte, og der derfor ikke er en endegyldig sandhed gemt bag de to typer. Eksempelvis kan et individ motiveres af én type belønninger i én situation, hvorefter denne motiveres af noget andet i en anden situation. Dette er et godt eksempel på Roskilde Festival, da motivationen for frivilligt arbejde, af naturlige årsager, ikke kan være løn/lønforhøjelser etc. Disse ydre behov vil derimod først gøre sig gældende i et betalt job, hvorfor det må formodes at de frivillige besidder elementer af de to forskellige mennesketyper Content/process teorier Content omfatter de specifikke behov som motiverer en medarbejdere i at nå et givent mål, hvor process fokuserer på målet i sig selv. Denne analyse har til formål at klarlægge, hvordan medarbejdere lader sig motivere ud fra teorier om individets behov, målsætninger fra organisationen, tilfredshed/utilfredshed i en jobsituation samt opfattelsen af belønninger for den enkelte medarbejder.(stotz, 2010) 24 Bilag 1 23

28 Maslows Behovspyramide Maslows behovspyramide(skriver, 2013) beskriver følgende 5 behov: Fysiologiske behov, sikkerhedsbehov, behov for tilhørsforhold, egobehov og sidst selvrealisering. Abraham Maslowpåstår, at pyramidens beskrevne behov opfyldes fra bunden, således at de fysiologiske behov (mad, søvn etc.) skal dækkes førend det næste trin kan udfyldes. Dette er en naturlig opfyldning af behovene, som i det moderne samfund efterhånden giver sig selv, og for de fleste udfylder sig selv. Det må derfor forventes at en frivillig medarbejder på Roskilde Festival har udfyldt disse behov, når man han/hun møder på arbejde, og dermed have bevæggrund for at kunne opfylde pyramidens næste behov. Respondent 6 udtaler i forbindelse med dette: Respondent 6: Derudover var forplejningen under arbejde håbløs i Gringobar mulighed for nat -mad lukkede efter aftensmad, så hvis man ikke nåede at spise, måtte man vente til kl 4, eller hvornår man nu havde fri. 25. Dette er en klar indikator på, at madforholdene kunne være optimeret, og motivationen af denne grund kan have været dalende for den enkelte medarbejder. Hvis ikke dette behov dækkes fyldestgørende, vil det negligere de næste behov i pyramiden. Flere respondenter beskriver forholdene på den enkelte arbejdsplads, hvor især områder som timetal, toilet/badeforhold, personalegoder m.m: Respondent 4: De primære motivationsfaktorer er socialt samvær og adgang til bedre faciliteter såsom medarbejdercamping, toilet/bade-faciliteter og medarbejderområder bag scenen. 26. Fysiologiske og sikkerhedsbehov er dermed af høj vigtighed for den enkelte medarbejder, og behovstrinnene i pyramiden gør sig bestemt gældende for medarbejderenes motivation og oplevelse af forholdene på arbejdspladsen. Det er dog ikke alle frivillige, som oplever føromtalte gode forhold: 25 Bilag 1 26 Bilag 1 24

29 Respondent 7: Jeg fik ondt i fødderne af at stå op hele dagen, mine hænder blev ret klamme af at samle dåser op fra tishegnet, trods gummihandsker 27 Respondent 9: Jobbet i en madbod var ikke super fedt. For rutinepræget, for mange timer og for få pauser. Lidt stressende sted at arbejde, men stemningen var stadig god. Generelt synes jeg, at de 32 timer man skal arbejde for at få armbånd er for meget 28. Næste trin i pyramiden er behov for tilhørsforhold hvor der generelt er enighed om, at de sociale relationer på de respektive arbejdspladser er tilfredsstillende. Det lader derfor til, at behovet for tilhørsforhold (og dermed sociale relationer på arbejdspladsen) opfyldes ganske naturligt, hvorfor den enkelte frivillige hurtigt vil opleve at man når til niveauet for egobehov, hvor centrale ord som agtelse, selvrespekt, selvtillid og kunnen er essentielle. Niveauet skal så at sige udfyldes af individet selv, hvorfor man må finde glæden og meningen med sin egen situation ved arbejdet som frivillig medarbejder på Roskilde Festival. Det kan derfor være vigtigt, at arbejdsopgaverne er meningsgivende og udfordrende for den enkelte medarbejder. Opstår der for rutineprægede situationer og ensformige arbejdsgange, så vil motivationen dale, hvilket bliver tilkendegivet ved følgende udsagn: Respondent 10: Jeg stod mest for at lave tortilla-pandekager, hvor jeg skulle vende pandekagerne på en varm rist med plastikhandsker, fordi de ikke havde noget udstyr til at vende med. Jeg blev også sat til en skralde en hel pose løg, fordi de ikke havde noget andet at sætte mig til.. Det tog omkring 2-3 timer, og mine øjne var smadrede resten af ugen 29. Dette udsagn vidner om, at nogle arbejdsopgaver på festivalen fremstår for rutineprægede og ensformige for den enkelte medarbejder. Der vil altid forekomme situationer på en arbejdsplads, eksempelvis en madbod, hvor der opstår elemmenter af repetivitet, og det er derfor op til den enkelte forening/festivalens ledelse at sikre, at arbejdsopgaverne bliver så varierede som muligt, for derved at kunne sikre at motivationen ikke falder, og dermed sikre det bedst mulige udgangspunkt for den frivillige. Pyramidens sidste behov selvrealisering ligger på en måde i forlængelse af egobeho- 27 Bilag 1 28 Bilag 1 29 Bilag 1 25

30 vet, hvor det igen er egne, og indre, behov som spiller ind på udfyldelsen af behovets aspekter. Her handler det primært om det overordnede formål, som man deltager i gennem frivilligt arbejde på festival. For at selvrealiseringen skal udfyldes optimalt er det derfor vigtigt, at man føler sig som en del af noget større, og at man er med til at gøre en forskel for de tusindvis af gæster, som gæster festivalen. Følgende udsagn beskriver udfyldelsen af behovet for selvrealisering: Respondent 5: Der er generelt en rigtig god Orange feeling 30 når vi er på, og man har fornemmelsen af at man er med til at skabe nogle gode oplevelser for rigtig mange festivalgæster. Jeg synes også at festivaldeltagerne er fantastiske. De er tålmodige, altid glade og det er utrolig sjældent der er ballade på Orange 31. Dette udsagn beskriver præcist det formål, som Roskilde Festival bør kommunikere ud, for at rekruttere frivillige medarbejdere. Det at være medskaber af gode oplevelser for tusindvis af mennesker er meget givende for et individ i en jobsituation, og motivationen vil alt andet lige stige i takt med, at du oplever disse indre motivationsfaktorer i en given arbejdssituation Herzbergs to-faktor model De to faktorer i Frederick Herzbergs model(skriver, 2013) beskriver henholdsvis motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer. Denne analyse vil belyse, hvorledes disse to aspekter af modellen spiller ind på en frivillig medarbejders motivation. Dele af elementerne i de to faktorer er udeladt, da disse ikke gør sig gældende i situationen omkring arbejdsopgaverne hos den frivillige medarbejder på Roskilde Festival. Ekspert Christian Lykke Pedersen udtaler sig, i forbindelse med et interview, om hvad han har oplevet der motiverer frivillige medarbejdere: Alle mennesker også frivillige - er individuelle, hvilket også gælder for deres motivation for at arbejde frivilligt. Nogle gør det for at få noget i retur (f.eks. armbånd til Roskilde Festivalen), nogle gør det for fællesskabet mens andre gør det for det større formål Bilag 1 32 Bilag 2 26

31 Denne udtalelse viser, hvorledes en ekspert ser på frivillige motivation som et individuelt behovsmønster, som udmønter sig i den enkelte frivilliges behov og følelser omkring en situation som frivillig aktør i en organisation. Dette stemmer overens med opgavens valgte teorier, som ligeledes beskriver en række motivationsmønstre og behov, som afdækker den samlede populations behov og ønsker. I forlængelse af analysen af Maslows Behovspyramide, tages der i Herzbergs model også udgangspunkt i nogen af de samme elementer. Hvor vedligeholdelsesfaktorerne (primært) omfatter pyramidens nederste niveauer, så kredser motivationsfaktorerne i modellen i højere grad om de øverste niveauer altså egobehov og selvrealisering. Motivationsfaktorer: Jobbets indhold, ansvar, indflydelse samt anerkendelse. Vedligeholdelsesfaktorer: Arbejdstid, frynsegoder, sociale forhold, fysiske forhold samt sikkerhed. Forhold der skaber utilfredshed, skaber ikke automatisk tilfredshed hvis de forbedres. Det er i højere grad forhold som skal være i orden fra start, for derved at have det bedst mulige udgangspunkt på den enkelte arbejdsplads. Derfor er det essentielt, at den frivillige medarbejder fra start er klar over, hvordan rammerne omkring jobbet ser ud. Dette især værende arbejdstider/pauser samt frynsegoder, som skal er en del af vedligeholdelsesfaktorerne. Hvis ikke disse områder er kommunikeret ordentligt ud fra start risikerer man dalende motivation hos den enkelte medarbejder, og risikerer i sidste ende et dårligere slutresultat. Når der opstår følelser af utilfredshed omkring jobbet, så er det derfor ikke følelser som hænger sammen med selve jobbet, men omstændighederne (eller rammerne) omkring jobbet. Uretfærdigt, usammenhængende og ikke-meningsgivende arbejde vil dermed skabe et usundt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne ikke føler sig motiveret. Spørgeundersøgelsens respondenter tilkendegiver flere gange, hvordan de opfatter brugen af motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer gennem deres arbejde ved Roskilde Festival, eksempelvis: Respondent 1: Man kunne også godt tænke i nogle alternative stille-sove-pladser, som medarbejderne kunne anvende, når de havde nattearbejde og var nødt til at sove om dagen. Derudover er det vildt motiverende, at man får fede goder under arbejdet Bilag 1 27

32 Dette citat viser med klarhed, hvordan vedligeholdelsesfaktorerne både opleves positivt og negativt. Et ønske om alternative stille-sove-pladser er berettiget, da det er en del af de fysiske forhold som gør, at man som medarbejder kan møde udhvilet op på arbejde, og dermed yde en bedre indsats. Derudover er frynsegoderne værdsat, og disse er ligeledes en af Herzbergs vedligeholdelsesfaktorer, som danner rammerne omkring arbejdssituationen. Det ville dog være essentielt, hvis alle vedligeholdelsesfaktorer var udfyldt, for derved at kunne skabe de bedst mulige rammer omkring de frivilliges indsats. Med udgangspunkt i Herzbergs teori kan der ved følgende udsagn udledes endnu en teori om, hvorvidt forholdene for den frivillige på Roskilde Festival er optimale i forhold til, at skulle varetage et relativt krævende 32-timers job. Respondent 3: Jeg har været det to gange, men begge gange har været for en forening. Det vil også sige, at jeg ikke fik de goder, som andre frivillige fik som f.eks. madbilletter, drikkebilletter mm 34. Denne udtalelse bærer præg af, at forholdene for denne person ikke har været optimale, da mad/drikke var en absolut mangelvare for personen. Her kan man inddrage både Herzbergs og Maslows føromtalte teori, og udlede at denne medarbejder ikke har oplevet de fornødne dækninger af de fysiologiske behov, og kan dermed have haft problemer med, at motivere sig i det omfang som jobsituationen krævede. Dette er et problem for den frivillige medarbejder såvel som for gæsten. Da medarbejderen er front-stage personale, så vil der som oftest kræves tilfredsstillende kundeservice fra kundens side. Tages der udgangspunkt i de førnævnte teorier, vil der med stor sandsynlighed kunne opstå situationer, hvor denne medarbejder ikke har kunnet varetage netop dette. Mangel på denne kundeservice kan være til gene for kunden, og kan i sidste ende skade den aktuelle madbods situation, og da der findes (x antal?!) madboder på Roskilde Festival ville denne kunne fravælges af festivalens gæster. Festivalen/foreningerne bør derfor altid sikre sig, at de frivillige har adgang til den mad/drikke som der påkræves under relativt hårde arbejdsforhold i stressede og hektiske omgivelser. 34 Bilag 1 28

33 Goal-setting teori / SMART Goal-setting (Locke, 1996) er et redskab, som hjælper os med at bestemme vores prioriteter, blive organiserede, træffe vigtige beslutninger og realisere drømme for en organisation og dens medarbejdere. Et analyseværktøj til at definere og udforme organisatoriske mål er SMARTmodellen(Rolighed Andersen, International Markedsføring, 2012), som består af fem elementer, som tilsammen udgør baggrunden for følgende analyse. Locke beskriver i sit studium flere forskellige nøgleområder, som han har observeret ved målsætning som en motiverende faktor. De forskellige nøgleområder kan i samspil med SMART-modellen være medvirkende til at opsætte mål, som i sidste ende vil kunne motivere den enkelte medarbejder. Studier viser, at målsætnings-teorier har en succes rate op 90%, hvorfor man må konkludere at en solid og gennemarbejdet målsætningsstrategi kan være af essentiel betydning for en organisation. Jonas Hedegaard: Når det er på almindeligt frivilligniveau (det der i internt RF-sprog hedder medskabere ), så skal de have en rammesættende samtale, hvor deres opgave tydeliggøres." 35 Denne udtalelse, sammenholdt med respondenternes tidligere tilkendegivelser om mangel på forståelse for arbejdets rammer, bevidner at indsatsen på dette område ikke har været fyldestgørende ved flere arbejdspladser på Roskilde Festival. Disse respondenter har ikke fået tydeliggjort rammerne for opgaven, hvilket kan virke demotiverende. Specifik: Målet bør specificeres, således det fremstår klart, hvad der forventes af organisationen/medarbejderen i en given arbejdssituation. Studier har sammenlignet effekten har specifikke, svært opnåelige mål med mål hvor gør dit bedste er specificiteten i målet. Her er der observeret, at når målet ikke er specificeret, og man lader medarbejderne specificere sine egne opgaver, så vil effektiviteten og dermed motivationen dale. At målet er specifikt betyder imidlertid ikke, at målet ikke undervejs kan reguleres/revideres. Målet børderforfølge arbejdspladsens udvikling. Følgende udtalelse fra Jonas Hedegaard (Teamleder Roskilde Leadership Lab) omhandler specifikke aspekt i målsætningen: 35 Bilag 3 29

34 Målbart: For at opretholde motivationen bør målet være målbart. Dette skal agere styrepind for medarbejderen, da målbarheden indeholder deadlines, resultater og specifikke opgaver. Høj målbarhed kan være, at specificere forhåbninger om salgstal dette kunne gøre sig gældende i en madbod/bar på Roskilde Festival. Her kan man kvantificere sine mål, eksempelvis: Forøg salget med 10% over de næste 4 timer. Dette ville være en målbar enhed, og dermed et specifikt mål indenfor en ramme i arbejdssituationen. Denne form for målbarhed kan være medvirkende til forhøjet motivation hos den enkelte medarbejder. Når en medarbejder modtager feedback, vil denne være tilbøjelig til spontant at opsætte nye mål for sig selv, eller prøve at konkurrere med andre frivillige på samme arbejdsplads. Dette kan være medvirkende til, at skabe et blidt konkurrencemiljø, som i sidste ende kan gavne produktiviteten, og dermed give bedre arbejdsindsatser hos de frivillige medarbejdere. Attraktivt: Attraktiviteten i målet skal udgøre selve kernen i arbejdet. Føler man ikke at jobbet et motiverende, inspirerende og attraktivt, vil tendensen hedde sig, at motivationen vil dale. Attraktiviteten er en subjektiv størrelse, som kun kan måles af den enkelte medarbejder, hvorfor man må vurdere, hvad den enkelte finder attraktivt. Hvis én medarbejder har personligt udfordrende mål for sin arbejdsindsats, så vil dette ikke nødvendigvis skulle indfries på samme tid, men i højere grad over en længere tidsperiode. I den forbindelse kan man opsætte mindre udfordrende undermål, som vil have til formål at lede op mod ens egne, og overordnede forventninger. Realistisk: Målet bør være realistisk, men samtidig ikke for let opnåeligt. Der skal være balance mellem opnåeligheden/uopnåeligheden af målet, således det hverken virker for nemt/svært opnåeligt. Folk tror at de kan opnå et mål, hvis målet er indenfor deres kapacitet. Dette medfører tre veje af engagement: Form/juster målet efter individets kapacitet; forhøj individets kapacitet gennem træning, kurser og erfaringer; eller ændr på individets perspektiv på deres individuelle kapacitet gennem udtryk af tillid og rollemodeller. Disse tre grene af engagement viser, hvordan hvis målet ikke synes realistisk man kan forme målet for individet. Dette kunne være et vigtigt tiltag i en situation, hvor en medarbejder ikke mærker den fornødne grad af realisme i jobbet dette værende et for let opnåeligt mål eller et komplet uopnåeligt mål. Tidsbestemt: Hvis en medarbejder skal kunne opretholde sin motivation, er det vigtigt at der opsættes tidshorisonter og deadlines for opnåelse af de enkelte mål. Når individer stræber efter mål i 30

35 en kompliceret/stressende opgave, er de ikke ligeså effektive i at finde passende strategier for jobbet, herunder: en høj grad af tidspres, som vanskeliggør situationen. Derfor skal de opsatte tidshorisonter/deadlines også være attraktive for medarbejderen, men samtidig ikke lade personen få følelsen af, at der ikke kræves noget på arbejdspladsen. Der skal derfor være en fin balance mellem tidshorisonterne kontra de påkrævede arbejdsopgaver, således at disse udføres korrekt og i overensstemmelse med medarbejder/organisationens forventede målsætninger. Dysfunktionelle målsætninger Når den beskrevne succes rate ved udarbejdelse af målsætningsteorier er så stor, vil det være nærliggende at sætte spørgsmålstegn ved, om der kan forekomme dysfunktionelle målsætningsstrategier, som har en modsatrettede effekt end hvad der oprindeligt var tiltænkt. For eksempel vil mål som ikke ændrer sig i takt med relevante forhold på en arbejdsplads skabe et mismatch. Derfor bør en målsætningsstrategi være åben for forandring og evalueringer løbende. Som tidligere nævnt, så vil for ambitiøse (og uopnåelige) mål virke demotiverende for en medarbejder, hvilket mål som er sat for lavt (uinspirerende, ikke-engagerende) også vil have en tendens til Expectancy model Expectancy-modellen(Stotz, 2010) tager udgangspunkt i human ressource management, og (forventning) modellen beskriver forholdet mellem en arbejdsindsats fra en medarbejdet og det forventede udbytte. Modellen består af følgende tre komponenter: - Expectancy: Som er forholdet mellem forsøg/anstrengelse og ydeevne. Med andre ord vil medarbejderen her lave en mental måling af sine anstrengelser i forhold til at yde på et bestemt niveau. - Instrumentality: Som er forholdet mellem ydeevne og belønning. Hvis medarbejderen her opnår den ønskede ydeevne (og dermed resultat) vil belønningen komme som følge af dette. - Valance: Som er attraktiviteten af den føromtalte belønning. Det er en målenhed, hvorpå medarbejderen måler værdien af den modtagne belønning. Der opstår dermed en synergi mellem de tre delelementer i expectancy-modellen, og de er derfor afhængige af hinandens udfald. Modellen sætter medarbejderen i centrum, og han/hun kan i den forbindelse stille sig selv nogle af følgende spørgsmål: How hard is the work? Can I do it? What s 31

36 the reward if I do it? Do I want it? 36. Svaret som medarbejderen er ude efter her er, hv1is han udfører arbejdet, om han kan opnå den maksimale ydeevne, og hvis han gør, om han vil opnå den belønning som han fra ledelsens side er berettiget. På Roskilde Festival ville dette emne ikke kunne relatere sig til den egentlige belønning, som jobbet berettiger til. Den officielle og standardiserede belønning er partout-armbånd til festivalen. De perifere belønninger fastsættes ofte (og afhængig af selve arbejdet) af den enkelte arbejdsplads. Disse perifere belønninger kan være madbilletter, bedre sanitære forhold etc. De ekstra belønninger bør derimod være individbaseret, og hæfte sig til den enkelte medarbejders behov for belønninger i forhold til et udført arbejde. I visse arbejdssituationer behøves belønningerne imidlertid ikke være materielle, men kan i ligeså høj grad bestå af en medarbejders indre værdier. Kritisk refleksion For at vurdere Victor Vrooms kræver det, at man forholder sig kritisk til den. Et kritikpunkt kan være, at alle individer vil yde en arbejdsindsats, også selvom belønning ikke aktiveres. Dette betyder at ikke alle personer er rationelle og objektive, og reagerer derfor ikke nødvendigvis på den forventede måde. Nogle reagerer/handler impulsivt, og man kan derfor ikke direkte måle og veje menneskelig adfærd. Man kan argumentere for at modellen er meget situations og handlingsbestemt, hvilket gør den svær at implementere i praksis. Expectancy-modellen er også en meget kompleks model, hvilket gør det vanskeligt at måle og analysere udfaldet af resultaterne. Kompleksiteten betyder derimod også, at resultaterne vil afspejle virkeligheden mere reelt, og dermed sikre et validt resultat Equity model Sidste element er J. Stacy Adams equitymodel (Stotz, 2010).Modellen opsætter en ligning, som sidestiller en medarbejders input med det forventede output. Der ønskes et match mellem de to (input/output) for at skabe det bedst mulige udgangspunkt for medarbejderen. Teorien forudsætter at medarbejderen er motiveret af, hvad denne opfatter som retfærdigt/uretfærdigt. Inputs i teorien omfatter færdigheder som evner, viden samt en række personlige egenskaber, som opfattes at tilføje værdi. Outputs relaterer sig til de belønninger som en organisation tildeler medarbejderne. Disse belønninger omfatter både materielle og immaterielle belønninger; løn, fordele, anerkendelse ros og

37 opmuntring. På Roskilde Festival hæfter de materielle belønninger sig til billet, mad og drikke, hvor de immaterielle belønninger i højere grad vil være den anerkendelse, medskaberfølelse og indre værdier som gør sig gældende for medarbejderen. Her vil der primært lægges vægt på de immaterielle belønninger, da de materielle belønninger allerede er fastsatte hos de respektive foreninger. Equity-modellen har visse ligheder med de process-teorierne, da teorien forudser hvordan folk vil handle afhængigt af forventninger til et givent output. Vigtigt for modellen er, at de forventede inputs/outputs er subjektive størrelser, som derfor ikke er målbare. Teorien er dermed individbaseret, og de forventede outputs afhænger derfor af individets egne forventninger. På Roskilde Festival bør ledelsen derfor observere/evaluere på, hvad den enkelte medarbejder forventer af outputs i forhold til udført arbejde. Hvis en medarbejder ønsker ansvar, udvikling og medskaberfølelse, så vil det være oplagt at give en sådan medarbejder arbejdsopgaver, som kan omfatte dette. Det er imidlertid svært på Roskilde Festival, da der altid vil opstå situationer, hvor arbejdsopgaverne vil være rutineprægede. Det skal derfor justeres fra ledelsens side, hvor stor en grad af rutineprægede opgaver en medarbejder kan få, hvis denne har interesse i personlig udvikling. Hvis medarbejderen derimod blot ønsker at få sin billet, og ikke er motiveret af personlig udvikling etc., da vil det være mere nærliggende, at tildele denne medarbejder de mere rutineprægede opgaver. Dette ville kunne skabe ligevægt mellem personens input/output, og dermed skabe det bedste resultat for medarbejderen og organisationen. På Roskilde Festival bør ledelsen derfor observere/evaluere på, hvad den enkelte medarbejder forventer af outputs i forhold til udført arbejde. Hvis en medarbejder ønsker ansvar, udvikling og medskaberfølelse, så vil det være oplagt at give en sådan medarbejder arbejdsopgaver, som kan omfatte dette. Det er imidlertid svært på Roskilde Festival, da der altid vil opstå situationer, hvor arbejdsopgaverne vil være rutineprægede. Det skal derfor justeres fra ledelsens side, hvor stor en grad af rutineprægede opgaver en medarbejder kan få, hvis denne har interesse i personlig udvikling. Hvis medarbejderen derimod blot ønsker at få sin billet, og ikke er motiveret af personlig udvikling etc., da vil det være mere nærliggende, at tildele denne medarbejder de mere rutineprægede opgaver. Dette ville kunne skabe ligevægt mellem personens input/output, og dermed skabe det bedste resultat for medarbejderen og organisationen. 33

38 Ekspert Christian Lykke Pedersen udtaler i forbindelse med individets ønsker om belønninger følgende: Christian Pedersen: Når du ikke får penge for dit arbejde, så forventer du at få noget andet respekt, blive værdsat (og få det at vide!) og ikke mindst at blive lyttet til. Det kan godt være at vores frivillige ikke er enige i alle vores beslutninger, men så længe de bliver informeret om baggrunden for beslutningerne og meget gerne taget med på råd når det er muligt, så føler de sig involveret og værdsat, hvilket gør at de vil gøre en ekstra indsats også selvom vi måske ikke er enige! 37 Udtalelsen viser, at de frivillige medarbejdere i langt de fleste tilfælde ønsker, og har behov for, at blive motiveret gennem konstruktiv samtale og dermed ros, som følge af igangværende/afsluttede opgaver. Som tidligere beskrevet, så er involvering og medskaberfølelsen en stor del af den samlede motivation, hvorfor de frivillige medarbejdere, så meget som muligt, bør inkluderes i de endelige beslutningsprocesser, for derved at have maksimal indflydelse på de arbejdssituationer som gør sig gældende på Roskilde Festival. Det er derfor, igen, det kommunikative aspekt som er essentielt her, og medarbejdernes meninger og holdninger bør derfor tages til efterretning, for at kunne opnå et acceptabelt resultat. Den frivillige må derfor i visse situationer indfinde sig med den overordnede beslutning, og udlede det af arbejdet, som den enkelte har behov for. De rammer som opsættes fra organisationens side er i nogle tilfælde fastlåste, da der er specifikke ting, som skal laves/overholdes, for at det overordnede mål kan indfries. I forbindelse med equity-modellen vil dette gøre sig gældende i forhold til opvejelsen af den enkeltes input (arbejdsindsats) og output (medbestemmelse, ros, anerkendelse etc.). Her ønskes der overensstemmelse mellem de to begreber, og denne overensstemmelse kan komme til udtryk gennem kommunikation leder og medarbejder imellem Delkonklusion- Motivation Analysen af motivation blandt frivillige medarbejdere på Roskilde Festival udmunder i en samlet delkonklusion, som har til formål at samle op på delelementerne i analysen. Motivationen omfatter først og fremmest definitionen af den frivillige medarbejder, hvor Daniel Pink beskriver to individtyper, type I og X. Disse mennesketyper motiveres af forskellige motiver. Disse motiver er hen- 37 Bilag 2 34

39 holdsvis ydre og indre motivationsmønstre, hvor type I motiveres af indre belønninger (anerkendelse, ansvar etc.) og type X af ydre motiver som omfatter løn etc. I forlængelse af dette beskriver analysen af content/process yderligere motiver for motivation, og indeholder en række forskellige teorier som har til formål at belyse situationen omkring motivering af medarbejdere. Første element er Maslows Behovspyramide som, i samspil med opgavens spørgeundersøgelse, belyser de forskellige menneskelige behov, som gør sig gældende for det enkelte individ. Her er konklusionen, at nogle af behovene ikke bliver dækket fyldestgørende, eller i den ideelle rækkefølge, hvorfor motivationen hos nogle af undersøgelsens respondenter har været dalende. Dernæst beskriver Expectancy ogequity modellerne forventningerne om belønninger, sammenholdt med en medarbejders input og forventede output. Disse forventninger skal i den ideelle situation matche, hvis ikke arbejdet skal virke demotiverende for medarbejderen. Derfor skal der gennem retmæssig kommunikation identificeres, hvad den enkelte medarbejder forventer af outputs fra sit arbejde, og der skal fra Roskilde Festivals side tages hensyn til dette. Herzbergs to-faktor model beskriver de faktorer som påvirker motivationen hos en medarbejder. Modellen er opdelt i motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer, hvor vedligeholdelsesfaktorerne omfatter det som danner rammerne omkring en arbejdssituation. Disse skal ifølge Herzbergs udsagn være acceptabelt udfyldt, før end motivationsfaktorerne kan sættes i spil. Flere respondenter har tilkendegivet, at rammerne omkring jobsituationen på Roskilde Festival ikke har været nok synliggjort for dem, hvorfor de har oplevet dalende motivation under arbejdet. Rammerne, og dermed målsætningen, for en arbejdssituation kan opsættes gennem brug af Lockes goal-setting teori og dernæst bringes i samspil med SMART-modellen. Dette burde fra de enkelte arbejdspladsers side være klargjort for medarbejderne, så de kan se et overordnet mål, og dermed styrke motivationen gennem dette 35

40 8. Analyse af ledelse på Roskilde Festival 8.2. Teori Y/X I jagten på den "perfekte" frivillige medarbejder har opgaven indtil videre haft fokus på motivation af frivillige på Roskilde Festival. Det er dog blevet klart, at de frivillige medarbejders motivation præges af den ledelse, de modtager på festivalen. Derfor er det besluttet, at anden fase af analysen har fokus på ledelse af de frivillige medarbejdere på Roskilde Festival. I første omgang har vi taget udgangspunkt i Douglas McGregor X og Y teori. Skal det lykkedes os at forstå, hvordan de frivillige medarbejder bliver ledet, skal vi have fundet frem til, hvordan de forskellige leder ser på deres medarbejdere på Roskilde Festival. Derfor bad vi vores respondenter om at forklare, hvordan de oplevede deres ledere og ledelsesstil i de arbejdsområder, de havde været i kontakt med. Som beskrevet i metodeafsnit dækker Douglas MrGregor X/Y teori over to ledelsesbegreber. De to begreber vil kort blive beskrevet på ny. Douglas MrGregor X syn: bygger på manglende tillid til medarbejderne. Dette gør, at lederen vil søge at kontrollere så meget som muligt, da han/hun ikke tror, at medarbejderne selv af egen fri vilje er motiveret til at arbejde og tage et selvstændigt initiativ. Douglas MrGregor Y syn: har stor tillid til sine medarbejdere. Han/hun vil bygge på den grundlæggende antagelse, at de kan og vil gøre en indsats, hvis ellers selve arbejdsopgaven og rammerne omkring arbejdet er i orden. Med de to begreber på plads, kan der rettes fokus på Roskilde Festival som arbejdsplads. Det formodes, at alle arbejdspladser har behov for X og Y ledelse i forskellige situationer. Ved at spørge de frivillige medarbejdere kan vi finde frem til tendenserne på Roskilde Festival, når der kommer til at X/Y ledelse. Det første eksempel på en klassisk X ledelse kommer fra respondent 6. Han/hun arbejdede i Mojitobussen, som af navnet serverede alkoholiseret drinks til festivalgæsterne. Til spørgsmålet, hvordan oplevede du lederne, og deres ledelsesstil på din arbejdsplads på Roskilde Festival svarede han/hun. 36

41 Respondent 6: "Vores leder var, undskyld sproget, en nar. Arbejdet skulle udføres (klart nok), men vores individuelle behov blev der ikke taget højde for. Det var super demotiverende, og derfor føltes arbejdet mere som et rutinepræget slavejob, hvor vi egentlig bare skulle aftjene vores pligt, så vi kunne beholde det armbånd " 38 I ovenstående tilfælde har Roskilde Festival tilknyttet en leder til Mojitobussen, som tydeligvis har en X tilgang til sine ansatte. Som respondenten selv udtaler, er det super demotiverende, når lederen forventer, at medarbejderne bare vil aftjene deres pligt, så de kan beholde vores arbejde. Et andet tilfælde på en X-tilgang til sine ansatte findes hos respondent 9. Han/hun havde arbejdet på en af festivalens mange madboder, hvor det forventes, at arbejdet er meget rutinepræget. Han/hun sagde: Respondent 9: "I madboderne var lederne ikke verdens bedste. Vi blev holdt i ret kort snor, og lavede man det mindste fejltrin, så var de over en. Det virkede lidt som om, at de ikke have tillid til at vi udførte arbejdet ordentligt." 39 Det er tankevækkende, at vi har set to klassiske eksempler på x-ledelse, så snart der er tale om rutinepræget arbejde på Roskilde Festival. Alle frivillige medarbejdere er indforstået med, at der kan være rutinepræget opgaver forbundet med deres arbejde, men der er stadigvæk forskel på, hvordan folk kan ledes i den forbindelse. Det er oplagt at fortsætte med respondent 9, da han/hun også har oplevet, hvordan det føles at blive ledet af en leder med Y-syn. Han/hun beskriver, hvordan det føles at være en del af crowd-control og ledelsen i arbejdet. Respondent 9: "Ved crowd -control var det en anden sag, og her fungerede det upåklageligt. Vi blev briefet, evalueret og fik en del ansvar hvilket gjorde at det var langt mere motiverende arbejde." Bilag 1 39 Bilag 1 40 Bilag 1 37

42 Om det skyldes at crowd -control er mindre rutinepræget ved vi ikke, men i dette tilfælde er lederen ikke bange for at give ansvar fra sig. Ved brug af briefing og evaluering bliver de frivillige medhjælper givet nogle rammer, som de efter bedste evne skal holde sig indenfor. Det giver den frivillige følelsen af, at de er medbestemmende og på den måde mere motiveret. Vi har haft fokus på rutinepræget arbejde, og hvordan der danner sig et billede af at mange rutinepræget opgaver ledes af en person med X-syn. Det skal dog understreges, at det sagtens kan lade sig gøre at drive f.eks. en madbod på festivalen med et Y-syn. Det bekræfter respondent 2 på følgende måde: Respondent 2: "Vores leder i burger-boden var rigtig god. Vi fik nogle opgaver efter hvad vi mest havde lyst til at lave, så det var fedt." 41 Et andet eksempel kommer fra respondent 6, som var blevet sat til at samle og sortere flasker, dåser m.m. for festivalen. Et meget rutinepræget arbejde, men de frivillige medarbejdere forblev positive og motiveret, fordi de blev stillet nogle rammer, som de skulle holde sig indenfor, og ellers var de deres egne herrer. Respondent 6 beskriver arbejdsopgaven således: Respondent 6: "Blev sat ind i tingene fra start, men derefter var der stort set ingen kontakt med nogen ledere. Det var egentlig også OK, fordi man godt selv kunne passe arbejdet og gøre det lidt i eget tempo." 42 Set med Roskilde Festivalens briller er det godt at se, at nogle ledere forstår at lede sine medarbejdere, hvorved de forbliver motiveret og har lyst til at arbejde igen året efter. Som udgangspunkt skal Roskilde Festival stræbe efter at alle ledere forstår vigtigheden i motiveret frivillige medarbejdere. Sammenspillet mellem Douglas McGregor X/Y teori og Daniel H. Pink motivationsteori I/X er ofte meget vigtigt, og i Roskilde Festivalens tilfælde er det ikke anderledes. Som Daniel H. Pink selv forklare, at han valgt betegnelsen X og I af to årsager. Først og fremmest står bogstaverne X = extrinsic (ydre) og Y = intrisic (indre), og derudover benytter han også disse bogstaver for at hylde Douglas MrGregor. Det er blandt andet MrGregors tanker og undersøgelser, som danner baggrund for Daniel H. Pink teori om indre eller ydre motivation. 41 Bilag 1 42 Bilag 1 38

43 I forbindelse med vores undersøgelse af de frivillige medarbejdere på Roskilde Festival og med udgangspunkt i Douglas MrGregor og Daniel H. Pink er vi blevet bevidste om flere ting. En X-leder vil ofte fungere bedst med en egoistisk motiveret medarbejdere og Y-lederen med en altruistisk medarbejdere. I Roskilde Festivals tilfælde det også, at en X-leder ofte fungere bedst med frivillige medarbejdere, som drives af ydre værdier, men Y-lederen har det bedst med indre motiveret frivillige. Daniel Pink opsætter yderligere seks motiver som er essentielle, når der skal findes frem til en medarbejders motivationsfaktorer. Disse motiver stemmer overens med respondenternes svar på spørgeundersøgelsen, hvorfor de vil blive uddybet og sat i spil i forhold til analysen i dette afsnit.(pink, 2011) Værdier: De værdimæssige motiver kan omfatte indre samt ydre værdier. Som tidligere forklaret ved type I/X lader forskellige individer sig motivere af forskellige motiver. Forståelse: Forståelses-motivet omfatter læringen af nye erfaringer, vide nog evner I en arbejdssituation. Disse forståelser kan være individbaserede, men kan i ligeså høj grad også ses på det organisatoriske niveau. Sociale relationer: De sociale relationer omfatter vigtigheden af, at indgå i sociale relationer, for at kunne motivere sig bedst muligt. Påstanden er dermed, at hvis de sociale relationer opfylder dine behov, så vil din arbejdsindsats/motivation som oftest styrkes. Karrierefremmende: Det karrierefremmende motiv er styret af individet, og hvad dette forventer i en given situation. Man kan eksempelvis have forventninger om, at ens frivillige arbejde skal være karrierefremmende, og dermed øge ens færdigheder på et bestemt område. Protective: traditional concerns that may serve to reduce guilt over being more fortunate that others and addressing one's own personal problems. Forbedring: Forbedrings-motivet omfatter, i tråd med det karrierefremmende, at den frivillige medarbejder ønsker at udvikle egne kompetencer, og ydermere omfatter det også ens ego-behov, som tidligere har været beskrevet I Maslows Behovspyramide. 39

44 Disse seks kernemotiver udgør en samlet forståelse for motivationen hos en medarbejder, hvor denne kan lade sig motivere af flere af disse. Blandt de mest fremtrædende incitamenter for motivation i spørgeundersøgelsen er sociale relationer/relationsskabelse, hvorfor følgende citat fra organisationsteoretiker Karl E. Weick danner baggrund for konklusionen: When two people encounter one another, there is some possibility that each can benefit the other. For each, the contact with another person affords the possibility of increased need-satisfaction and self-expression(weick, 1979) Denne udtalelse bevidner at relationsdannelsen medarbejderne imellem er essentiel for motivationen, og dermed for udfaldet af arbejdsopgavernes endelige resultat. Det er dog ikke kun medarbejderne imellem, hvor der ønskes relationsskabelse, men i ligeså høj grad leder og medarbejder imellem, da disse unægtelig vil omgås socialt på arbejdspladsen på festivalen. I dette afsnit har vi haft fokus på, hvilke arbejdsopgaver og hvordan de frivillige medarbejdere bliver ledet i forbindelse med deres arbejdsopgaver. Tendensen er ikke overraskende, men det giver stof til eftertanke. På Roskilde Festival er rutinepræget arbejde ofte lig dårlig ledelse, og i de opgaver hvor der er variation, er ledelsen ofte bedre og mere tilfredsstillende for den frivillige medarbejder iflg. vores undersøgelse. Dette betyder imidlertid ikke, at de mere rutineprægede arbejdspladser skal nedprioriteres fra ledelsen, da disse tjener ligeså stort et formål for festivalens gæster. Eksempelvis har madboderne på festivalen en essentiel funktion, for at gæsten kan få opfyldt sine behov, og dårlige forhold hos medarbejderne vil alt andet lige smitte af på festivalens gæster Johari-modellen Johari-modellen(Skriver, 2013) er en kommunikationsmodel, som har til formål at styrke forståelsen mellem individer i en arbejdssituation. Modellen er udviklet af Joseph Luft og Harry Ingham i I modellen findes to kerneværdier, som er den overordnede styrepind for, hvordan kommunikationen medarbejdere imellem bør foregå, for at man på et ledelsesmæssigt niveau opnår de bedst mulige resultater. Disse to kerneværdier er: 1. At opbygge tillid med andre, ved at afsløre informationer om dig selv 2. At, med hjælp fra feedback fra andre, at lære om sig selv for derved at imødekomme personlige udfordringer 40

45 Modellens påstand er, at man kommunikerer i bevidste og ubevidste kommunikationsmønstre, blandt andet gennem budskaber ud fra en tankerække, men i ligeså høj grad gennem det ubevidste kropssprog og væremåde. Tanken bag modellens vindue er, atpå den vandrette akse viser modellen at de andre (samtalepartner/medarbejder) for det første ser det, som du som leder selv vil fremstille som en bevidst formulering, og dernæst andre aspekter som man ikke nødvendigvis selv er klar over dette kunne eventuelt omfatte brugen af ubevidst kropssprog. Dernæst er grundtanken, at samtalepartneren/medarbejderen gennem feedback skal fortælle om deres oplevelse af din ubevidste ageren, for derved at kunne styrke samarbejdet og kommunikationen leder og medarbejder imellem. Tages der udgangspunkt i en leders synspunkt, ville Johari-modellen kunne sættes i spil på Roskilde Festival på følgende måde: I modellens åbne områdeer der tale om de elementer som en person er bevidst om, og derfor op til den enkelte medarbejder (eller leder) at udtrykke. Det er med andre ord her, hvor førstehåndsindtrykket kan dannes, og derved skabe positive relationer allerede tidligt i en arbejdsproces. Det skjulte område omfatter imidlertid det som et individ holder skjult for andre. Hvor meget (og hvad) der holdes skjult afhænger af personen selv, relationer og hvem personen er sammen med på pågældende tidspunkt. Eksemplificeret ville det være fordelagtigt for både medarbejder og leder, at have så små skjulte områder som muligt, da man derved vil opnå størst viden om hinandens kompetencer, svagheder og individuelle dagsordener i forhold til den arbejdsopgave/situation som gør sig gældende. De skjulte områder kunne omfatte ønsker om arbejdsopgaver, egne oplevelser af arbejdsforholdene, interesse i arbejdet etc. Modellens blinde område er området som er ubevidst for personen selv. Antagelsen er dog, at andre gennem sanserne kan registrere det blinde område. Det er her følelser, ønsker og behov som er centrale, men områder som individet ikke selv er bevidst om kommer til udtryk. Ifølge professor Alber Mehrabian (University Of Carolina) så er det kropssproget (55%) som er styrende for vores opfattelse af kommunikation individer imellem. Påstanden lyder på, at individet ofte reagerer mere på nonverbale end på verbale signaler, hvorfor man i en given situation bør udtrykke disse fra start. Det ukendte områdeomfatter de områder af ens behov, ønsker og følelser som er ukendte for en selv samt for andre. Disse elementer er ofte begravet så dybt, at individet ofte ikke er klar over hvorfor, hvordan og hvornår disse kommer til udtryk. Derfor bør modellens andre tre områder, hvorfor det er der udgangspunktet for den fordelagtige og tilfredsstillende kommunikation vil foregå. Det vil derfor være en af lederens vigtige opgaver, at danne klarhed og gennemsigtighed i det åbne område, således forventninger, behov og følelser for medarbejderen klarlægges, og udgangspunktet derfor er mere medgørligt og opnåeligt i modellens resterende områder. 41

46 For at disse kommunikationsformer skal føre til acceptabel og fyldestgørende ledelse, således at der i ved den respektive arbejdsplads skabes bedst forhold for den frivillige medarbejder, så er feedback et essentielt element. Dette værende feedback rettet mod lederen og dennes ledelsesstil, men i ligeså høj grad mod medarbejderens arbejdsindsats positivt som negativt feedback. Når der afgives feedback (positivt såvel som negativt) er det vigtigt at dette sker konstruktivt og med åbenhed. Sker dette ikke, så vil feedbacken kunne opleves som et angreb, og dermed (hvis den er negativ ) blot demotivere medarbejderen yderligere. Der findes nogle grundregler for afgivelse af konstruktiv feedback, som omfatter følgende (Skriver, 2013): 1. Gå efter situationen: Feedbacken skal tage afsæt i de sansebaserede oplevelser, og ikke i selve personen 2. Referer til adfærd: Herunder adfærd som det er muligt for en person at ændre på. 3. Vær specifik: Her beskrives og konkretiseres feedbacksituationen. 4. Sæt JEG foran: Med afsæt i egne oplevelser/opfattelse, hvor der tages ansvar for den feedback man giver 5. Timing: Feedbacken skal komme så hurtigt efter situationen, så modtageren husker detaljerne 8.4. Feedback For at eksemplificere føromtalte elementer, kan feedback-trappen(skriver, 2013) inddrages i analysen. Trappen består af 5 elementer, hvor man placerer sig på et af disse, når man som leder modtager feedback fra eksempelvis en medarbejder. De fem trappetrin er som følger: 1. Afvisende. 2. Forklarende. 3. Lytte tænkende 4. Lytte forstående 5. Udviklende For at opnå det bedst mulige udfald af den afgivne/modtagne feedback, så bør man mentalt placere sit på et, eller flere, af trappens trin. Eksempelvis vil det aldrig være fordelagtigt, kun at placere sig på et enkelt trin, da dette ikke danner grobund for den bedst mulige udvikling, og dermed forståelse for den situation som den afgivne/modtagne feedback omhandler. Trin 1 (afvisende) vil under alle omstændigheder være et trin, hvorpå man ikke ønsker at modtager/afsender stiller sig, da dette trin ikke tillader hverken modtagelse eller respons på den afgivne feedback. 42

47 Disse to modeller er absolut dialogbaserede, og derfor er det kommunikative aspekt i dem essentielt. Derfor må ledere/medarbejdere på Roskilde Festival indstille sig på, at når der opstårkonflikter/udfordringer, så skal disse løses gennem åben dialog og samtale. Det er imidlertid ikke kun feedback vedrørende negative situationer som bør gives. Den negative feedback skal gives for at forbedre situationen omkring arbejdet, hvor den positive feedback (ros, anerkendelse etc.) skal gives som en vedligeholdende motivationsfaktor for medarbejderen. Forfalder man til blot én af disse typer feedback, så kan der opstå demotivation, alt afhængig af, hvilken situation feedbacken bliver leveret/modtaget i. Flere af spørgeundersøgelsens respondenter tilkendegiver, at de under arbejdet på Roskilde Festival savnede feedback fra lederne på de respektive arbejdspladser, herunder følgende udsagn: Respondent 3: Kunne godt nogle gange savne mere feedback og mere ansvar. Jobbet blev til tider for rutinepræget, og det virkede ikke til at lederne rigtig tog hensyn til os medarbejdere, når der for eksempel opstod situationer, hvor der var lidt kaos 43. Dette udsagn bevidner, at der kunne have været sat mere fokus på feedback fra ledelsens side, da dette har virket åbenlyst demotiverende for medarbejderen. Denne feedback kan være både positiv og omfatte ros og anerkendelse, men også negativ og omfatte irettesættelser og bud på, hvordan et job bedre kan løses. Vigtigt, især for den negative feedback, er dog at den holdes konstruktivt, og dermed ikke kommer til at virke demotiverende for medarbejderen. Flere respondenter tilkendegiver, at lederne har haft et forkert syn på medarbejderne. Følgende udsagn kan sættes i relation til Douglas McGregors Y/X-leder: Respondent 9: I madboderne var lederne ikke verdens bedste. Vi blev holdt i ret kort snor, og lavede man det mindste fejltrin, så var de over en. Det virkede lidt som om, at de ikke have tillid til at vi udførte arbejdet ordentligt Bilag 1 44 Bilag 1 43

48 Respondentens beretning om, at lederen ikke havde den fornødne tillid til sine medarbejdere har, som det fremgår af svaret, virket demotiverende, og dermed har haft indflydelse på arbejdsgangen på den respektive arbejdsplads. En mere passende situation havde været en Y-leder, som havde mere tillid til sine medarbejdere, og dermed turde sætte dem mere fri og stole på, at de kunne magte de opgaver der blev stillet. Dette kunne eventuelt gøres på evaluerings-møder efter endt arbejdstid for medarbejderne i grupper. Udfaldet af dette skulle gerne, i den ideelle situation, være at medarbejder føler en forhøjet motivation, da der bliver taget hensyn til den enkelte medarbejder, personens behov og udfordringer på arbejdspladsen. I forbindelse med Johari-vinduet må en modtager/afsender derfor åbne sig op overfor feedback i forhold til ens blinde felt og ukendte felt. Disse to områder, hvor eventuelle svage sider ikke er synlige for en selv, er essentielt at være motiveret til at modtage konstruktiv feedback. Dermed kan der indgås dialog omkring punkter som en eventuel leder kan se, men som man ikke selv har observeret. Når feedback-giveren observerer at modtageren ændrer adfærd, så vil det udvikle personernes åbne felt, hvilket samtidig vil bidrage til en udvikling af modtagerens kommunikative selvforståelse samt kommunikative indlevelsesevne (Skriver, 2013). Flere feedback strategier kan tages i brug, og Jonas Hedegaard (teamleder, Roskilde Leadership Lab (RLL) udtaler følgende i et interview: Jonas Hedegaard: En tredje måde er selvfølgelig via dialog og samtale. I RLL, har vi fokus på det vi kalder de nødvendige samtaler som både er et fokus på forebyggelse af konflikter (via god rekruttering og rammesætning af opgaven), på den svære samtale, det kan være nødvendigt at have med de frivillige, og så på reel konflikthåndtering, som lederne får en række værktøjer til at håndtere 45. Her tilkendegiver han, at de nødvendige samtaler vil gøre sig gældende, når en medarbejder ikke yder en tilfredsstillende arbejdsindsats, hvis der opstår samarbejdsproblemer eller ved uacceptabel adfærd. Denne nødvendige samtale skal, trods det negative udgangspunkt, holdes konstruktivt, og man bør derfor gøre sig følgende overvejelser, før end man konverserer med den frivillige medarbejder: Hvad skal samtalen føre til? Hvad vil du sige til medarbejderen? Skal medarbejderen tildeles nye opgaver? Samtalen skal derfor ikke have karakter af en magtkamp, men i højere grad af en løsningsorienteret samtale, som har til formål at skabe klarhed over, hvad/hvorfor/hvordan situa- 45 Bilag 3 44

49 tionen gik galt, for derved at kunne optimere situationen mod et fremtidigt samarbejde. Udsagnet om den svære samtale omhandler mere personlige forhold medarbejder og leder imellem. Forskellen på disse to samtaletyper er, at den nødvendige samtale hæfter sig til en konkret arbejdssituation, hvor den svære samtale ikke nødvendigvis er relateret til arbejdet, men i højere grad til den enkelte medarbejderes følelser omkring en given situation. Den svære samtale er dermed en mere forebyggende samtale, som skal forekomme inden situationen omkring den nødvendige samtale gør sig synlig. Dermed hænger de to samtaletyper sammen, og de har ydermere en relation til feedback-trappen, hvor medarbejder/leder må placerer sig hensigtsmæssigt på trappens trin, for at kunne imødekomme hinandens forventninger og løsningsforslag Konflikter på Roskilde Festival Roskilde Festival tiltrækker over frivillige og yderligere betalende gæster over festivalens 8 dage. Interne stridigheder og konflikter kan ikke undgås, når så mange mennesker skal arbejde eller feste sammen. Vores opgave har bl.a. fokus på motivation af de frivillige arbejdere på Roskilde Festival, og det kan være meget motivationsdræbende, hvis de forskellige konfliktscenarier ikke håndteres korrekt. Derfor vil følgende afsnit indeholde elementer af situationsbestemt ledelse, som har til formål at analysere forskellige situationer i arbejdsprocesser på Roskilde Festival, og hvordan disse kan løses på bedst mulig vis. Uoverensstemmelser er uundgåelige i samarbejdet mellem mennesker. Det gælder ikke mindst, når man sammen skal lede andre. Der skal tages mange forskellige hensyn, og der kan nemt opstå uenighed om, hvordan man skal prioritere eller lægge stilen i organisationen eller lokalforeningen. En konflikt i en frivillige organisation kan defineres således: Et sammenstød mellem behov, ønsker eller værdier hos personer i organisationen, hvor dette medfører spændinger og problemer i kommunikationen. (Skårhøj, 2011) Det er specielt to typer konflikter som går igen: (Skårhøj, 2011) Konflikter, som handler om sagen, dvs. at man ser forskellige på en konkret beslutning, som skal tages, eller at man ser forskelligt på den overordnede måde at lede på. Personlige konflikter, som f.eks. handler om dårlige kemi, eller at man føler sig trådt på, overset eller misforstået. Det kan også være en gammel konflikt, som stadig påvirker indbyrdes forhold blandt nogle frivillige. 45

50 Vores fokus bliver nu rettet mod Roskilde Festival, hvor vi er stødt på konflikter, som bekræfter ovenstående teori. I forbindelse med vores spørgeundersøgelse af de frivillige på Roskilde Festival havde flere af dem oplevet nogle konflikter, som efter deres mening ikke blev håndteret på bedste vis, hvis de da overhovedet blev håndteret. Respondent 10 svarer bl.a. således til spørgsmålet om, hvilke dårlige erfaringer har du haft i forbindelse med frivilligt arbejde på Roskilde Festival. Respondent 10: "Alle mine arbejdsopgaver var.. dårligt planlagte, og gjorde fysisk skade på mig (ikke skide fedt!). Desuden var det ikke ordentligt aftalt med Roskilde Festival, at vi var medarbejdere, så os der skulle møde den første festivalsdag kunne ikke få lov til at komme ind på festivalspladsen, fordi aftalen ikke var lavet fra virksomhedens side. Det virkede som om, at vi var for mange på arbejde, for de havde ikke nok arbejde til os alle sammen." 46 Et klassisk eksempel på hvordan manglende kommunikation kan skabe en konflikt og ikke mindst forringe motivationen blandt frivillige. Det er uundgåeligt at den forringet motivation hos den adspurgte har haft stor indflydelse, når han/hun siger, at frivilligt arbejde for Roskilde Festival er udelukket i fremtiden. Med udgangspunkt i konflikttrappen startede det ud med en uoverensstemmelse, hvor det fortsat kunne lade sig gøre at løse situationen hurtigt og konstruktivt, mens der var fokus på de kommende arbejdsopgaver. Den kunne f.eks. være løst, hvis der f.eks. kom en udtalelse fra ledelsen om, hvad der var gået galt, eller at de frivillige havde haft muligheden for at ytre deres utilfredshed. Desværre udviklet konflikten sig, fordi der opstår nye problemer med de frivillige. Fokus er nu gået væk fra det enkelt tilfælde til at samle alle i et fælles raseri. I det her tilfælde er resulteret, at den eller de frivillige aldrig vil tilbage som frivillig på Roskilde Festival. Han/hun udtalte nemlig til spørgsmålet, om hvorvidt de havde interesse i at vende tilbage til Festivalen: Respondent 10: "Jeg vil aldrig være det igen. I løbet af de få festivals dage skulle jeg arbejde 24 timer, hvilket er virkelig meget, når man også godt vil være frisk inden arbejde og sove, når man er færdig." Bilag 1 47 Bilag 1 46

51 Undersøgelsen blandt respondenterne fandt også frem til andre konflikter på festivalen. Foruden den ovenstående konflikt fandt vi også frem til en konflikt, som ofte gik igen. Mødet mellem en frivillig medarbejder og en fuld gæst. I forsøget på at beskrive mødet mellem en frivillig medarbejder og en fuld gæst er der taget udgangspunkt i besvarelsen fra respondent 4 angående konflikter, som kunne have haft fatale konsekvenser for andre gæster og frivillige. Han/hun beskriver situationen sådan: Respondent 4: "Har en enkelt gang skulle hive fat i en voldelig person som truede andre gæster med en kniv. Han havde have følt sig provokeret af mig, fordi jeg ikke ville lade ham købe fire drinks uden at betale." 48 Uoverensstemmelsen opstår, da vedkommende nægter gæsten at købe/få fire drinks uden at betale. Med andre ord starter konflikten på nederste trin på konflikttrappen. De er uenige om noget, og som udgangspunkt har respondenten interesse i en hurtig og konstruktiv løsning, da andre gæster står i kø for at handle. Respondenten forklarer yderligere: Respondent 4: "En anden gæst blandet sig, og pludselig blæste han til angreb med kniven." 49 I det grønne felt findes der fortsat en mulighed for at læse uoverensstemmelsen, men da kniven bliver trukket, springer vi samtlige gule konfliktområder over, og har fuldt fokus på rød og polarisering. Han har vurderet, at der ikke er plads til den frivillige og ham selv. Når der trækkes en kniv, sendes der automatisk et signal om, at man ønsker at skade en eller flere. Der kan kun spås om konfliktens omfang, hvis gæsten ikke havde blandet sig. I forhold til konfliktens omfang valgte vi at kontakte respondenten yderligere, da vi ønskede at finde ud af, hvordan konflikten sluttede og om det havde nogle konsekvenser for den frivillige. Den yderligere information er blevet tilføjet det oprindelige spørgeskema. Den adspurgte respondent svarede således til, hvordan konflikten sluttede og konsekvenserne af gæstens handlinger. Respondent 10: "Konflikten endte med at sikkerhedsvagterne blev tilkaldt, og angrebsmanden fik klippet sit armbånd og smidt ud af festivalen. Så blev der ikke snakket mere om den episode, selvom flere af mine medarbejder efterspurgte dette." Bilag 1 49 Bilag 1 50 Bilag 1 47

52 Som det ses i ovennævnte svar fra respondenten blev sikkerhedsvagterne tilkaldt, angrebsmanden blev smidt ud fra festivalen og konflikten afsluttet. Eller blev den? Som respondenten svarede, var der et behov om at snakke om episoden blandt medarbejderne den dag. I jagten på de bedste motiverede medarbejdere, er det vigtigt at opfylde de behov der gør sig gældende. I dette tilfælde havde de et behov for at tale med en eller flere personer, som havde ekspertise indenfor krisehjælp. Det er naturligt at mennesker reagerer forskelligt på forskellige situationer, og derfor er det vigtigt, at Roskilde Festival forbereder sig på situationer som disse. Du kan være i besiddelse af verdens fedeste job, men hvis du ikke føler dig tryg, vil du hellere ikke være motiveret til at tage på arbejde dagen efter. Efter at have undersøgt de mest almindelige konflikter blandt de frivillige medarbejdere, valgte vi at tage kontakt til Roskilde Festival. Det var i vores interesse at finde ud af, hvordan de arbejdede med konflikthåndtering på festivalen, og hvilke konflikter de ofte stødte på. Som beskrevet i metodeafsnittet kom vi i kontakt med Jonas Hedegaard, som er teamleader for Roskilde LeadershipLab (RLL). Han har flere års erfaring med facilitering og organisering af både kortere og længerevarende forløb, der involverer alt fra få mennesker og op til flere hundrede. Derudover arbejder han med individuel sparring og coaching af ledere på frivillig og professionelt plan. Det er ingen hemmelighed, at folk ser forskelligt på mange situationer, heriblandt konflikthåndtering. Til spørgsmålet om, hvilke konflikter oplever I oftest svarede Jonas: Jonas Hedegaard: "Det handler oftest om at en frivillig ikke perfomer efter ønske eller at der opstår en form for konflikt imellem to eller flere ansvarspersoner/ ledere. Når det er på almindeligt frivilligniveau (det der i internt RF-sprog hedder medskabere ), så skal de have en rammesættende samtale, hvor deres opgave tydeliggøres. Så snart det er på et lederniveau, bliver det lidt sværere og så involveres et (eller flere) højere ledelseslag som regel." 51 Det er interessant at læse, hvordan vores respondenter har travlt med at skubbe ansvaret over på Roskilde Festival, når det kommer til manglende motivation og ledelse, mens Roskilde Festival støder på frivillige, som ikke perfomer efter ønske. I forbindelse med vores fokus på festivalen og konflikthåndtering kan meget tyde på, at der allerede er en konflikt mellem disse parter. Til spørgsmålet om, hvordan de arbejder med konflikthåndtering i forhold til ledelse af de frivillige på festivalen erkendte han, at de ikke altid håndterede konflikterne på bedste vis. Han udtaler bl.a: 51 Bilag 3 48

53 Jonas Hedegaard: "En anden måde er via ignorering eller tid forstået på den måde, at hvis det er en 32-timers frivillig, der ikke er der hele året men kun under festivalen, så kan man ofte ignorere problemet og så går det væk af sig selv personen bliver så ikke inviteret næste år, og har det være et særligt problematisk forløb kan det beskrives digitalt, så resten af organisationen kan se det som en note, hvis den person igen ansøger om en frivilligtjans. Det er ikke nødvendigvis så god en løsning, men den er meget pragmatisk." 52 Jonas siger det selv - ovenstående er en meget pragmatisk løsning, men er det den rette løsning på længere? Vi stiller spørgsmålstegn til det. Folk snakker sammen på kryds og tværs, og en organisation som Roskilde Festival har ikke råd til at folk svigter dem, hvis rygterne lyder på, at det er en dårlig arbejdsplads. Han forklarer faktisk, at festivalen på mange områder drives af de frivillige. Jonas Hedegaard: "Igen; det er meget forskelligt. Men, der er meget få ansatte på festivalen - omkring 60 - så det er jo de frivillige, der driver stort set hele (når festivalen kører er der frivillige)." 53 Skal Roskilde Festival fortsat have muligheden for at genere så stort et overskud som muligt, er de nød til at holde sig på god fod med de frivillige medarbejdere. Den frivillige arbejdskraft holder udgifterne nede på mange måder. Af den årsag er vi imod ovenstående initiativ, hvori man simpelthen ignorere de frivillige medarbejdere og de problemer/konflikter, de går rundt med. Vi er indforstået med, at de ikke kan snakke med alle frivillige medarbejdere, men ved hjælp af de udnævnte sektionsledere, bør det være muligt at lytte til de enkelte personer. Det virker også til, at Roskilde Festival og især Jonas Hedegaard er klar over, at der er andre løsninger, som er bedre egnet til at håndtere konflikterne før, under og efter festivalen. Han siger blandt andet følgende: Jonas Hedegaard: "En af de måder der arbejdes med det på, er via sparring i ledergrupperne, og ved at aktivere ledelsesstrengen, sådan at man får hjælp af sin egen leder (eller leders leder) til at håndtere situationen." Bilag 3 53 Bilag 3 54 Bilag 3 49

54 Jonas Hedegaard er udmærket klar over, at det øger motivationen blandt lederne, hvis deres opgaverne er tydeligt defineret og de involveres i at løse de forskellige opgaver inden for de satte rammer. Det er tilfredsstillende med super motiveret ledere på Roskilde Festival, men hvis lederne ikke formår at give det videre til de frivillige medarbejdere under sig, er deres arbejde spildt. Sagt på en anden måde kan lederne være med til at skabe konflikter mellem ledelsen og de frivillige medarbejdere, hvis de ikke formår at motivere og lede på samme vis, som de bliver undervist af Jonas Hedegaard og Roskilde Leadership Lab Delkonklusion - Ledelse Ledelsesanalysen af medarbejdere på Roskilde Festival havde til formål, at klarlægge hvordan man bedst muligt leder frivillige, således at der skabes bedre forhold for dem, og hvordan dette påvirker den overordnede arbejdssituation. Relevante ledelsesteorier er blevet inddraget, og analysen indledes med en analyse af Douglas McGregors ledertyper, Y og X. Y-lederen har grundlæggende en tro på sine medarbejdere, og tør uddelegere opgaver og ansvar. Derimod har X-lederen grundlæggende et syn på medarbejderen, som ser denne som doven og tør dermed ikke uddele ansvarsområder i en arbejdssituation. Gennem analyse af respondenternes svar, er der fundet ud af, at de forskellige arbejdspladsers ledere besidder elementer af de forskellige typer. Stederne hvor lederne har haft et udpræget X-syn har i nogle tilfælde virket demotiverende, hvor arbejdspladser med Y-leder har virket markant mere motiverende og udfordrende for den enkelte medarbejder. Det kommunikative aspekt af ledelse er essentielt for, at medarbejderne og lederne kan nå til enighed og dermed optimere forholdende på en arbejdsplads. Derfor er konflikttrappen og feedbacktrappen inddraget. Gennem analyse af disse, er man nået frem til, hvordan eventuelle konflikter kan løses ud fra konflikttrappens model, hvorefter dette sammenholdes med feedbacktrappen teori om, hvordan feedback gives/modtages for at opnå det bedst mulige udfald. Flere respondenter tilkendegiver, at forholdene mellem ledere og medarbejdere ikke har været acceptabelt, og dermed er der identificeret et reelt problem, som analysen har haft til formål at udbedre. Johari-modellen beskriver ydermere de områder af en medarbejders og leders interne kommunikation. Modellen omfatter fire forskellige vinduer, hvor det ønskes at kommunikation skal lede til åbning og evaluering af disse. Formålet er at man gennem kommunikation skal forsøge at udvikle og belyse de kompetenceområder, som muligvis ikke er synlige for medarbejderen/lederen. 50

55 9. Løsningsidéer Følgende afsnit omfatter udarbejdelsen af løsningsidéer, som tager udgangspunkt i opgavens analyse. Løsningsidéerne vil ikke være gennemarbejdet, og dermed stadig være på idébasis Løsningsidé 2: Sparringsgruppe på tværs af Roskilde Festival Vi har igennem vores analyse fundet frem til, at der er stor forskel på, hvem og hvordan de frivillige medarbejdere bliver ledet og motiveret. At Roskilde Festival har så meget frivillige medarbejdere og at arbejdet ofte bliver uddelegeret til mange forskellige parter sætter sit præg. Det virker til, at de frivillige medarbejdere har forskellige oplevelser af det at være frivillig på festivalen. Det skyldes bl.a. den differentieringerne ledelse. I løsnings ide 3 foreslår vi, at Roskilde Festival opretter feedback-forums i hvert team på festivalen. I denne ide anbefales Roskilde Festival at indkalde til et eller flere møder på ledelsesplan, hvor de har mulighed for at sparre med hinanden på tværs af festivalen. Festivalen skal øge motivationen på festivalen i fællesskab - den rigtige Roskilde mentalitet. Igennem vores analyse har respondenterne givet os et indtryk af, at de sjældent kommer med på råds, eller bliver forklaret, hvorfor tingene foregår som de gør. Det er umiddelbart ikke, hvad Christian Pedersen forklarer, når han beskriver arbejdsproceduren hos de frivillige medarbejdere hos Muskelsvindfonden. Anbefalingen lyder på at danne en sparringsgruppe, hvori de forskellige ledere og udvalgte frivillige medarbejdere kan mødes og udveksle ideer til, hvordan de i fremtiden kan motivere og leder de frivillige, da alle ønsker motiverede medarbejdere. 9.4 Løsningside 3: Feedback-forum I forlængelse af løsnings ide 2 anbefaler vi, at Roskilde Festival skaber en form for feedback-forum i de enkelte arbejdsteams. Først og fremmest skal det fungerer som et forum, hvori der er mulighed for tovejs-kommunikation mellem de frivillige og lederen. Der skal indkaldes til forum hver dag efter endt arbejdstid, hvor de frivillige og lederen bl.a. har mulighed for at give sine frustrationer eller ønsker til kende. På den måde kan de selv være med til at forebygge potentielle problemer mellem leder og frivillig. De frivillige medarbejdere kan også anmode om andre arbejdsopgaver i dette forum, som løsning ide 5 lyder på. 51

56 9.4. Løsningsidé 4: Teambuilding for de frivillige medarbejdere Når festivalen har sammensat holdene af frivillige medarbejdere, ønsker vi at disse skal deltage i teambuilding-arrangementer i de respektive teams. Teambuilding-arrangementerne har til formål at styrke de sociale relationer medarbejderne imellem, og derved lære hinanden at kende før arbejdet på festivalen indtræffer. Arrangementerne ønskes at foregå for hver enkelt arbejdsplads, for på den måde at holde deltagerantallet på et overskueligt niveau, hvorefter de frivillige kan indgå i fællesskabet. Arrangementerne kan omfatte løsning af komplekse opgaver, og ideelt set ville festivalrelaterede opgaver være at foretrække.arrangementet har ydermere til formål at fungere som forventningsafstemning i forhold til arbejdet på den respektive arbejdsplads. Dette vil omfatte forventninger om arbejdets indhold, belønninger og forhold på arbejdspladsen. Her vil de frivillige indgå, på niveau med lederne, i beslutningsprocesser omkring arbejdsgangen, således at der skabes det bedst mulige udgangspunkt for begge parter Løsningside 5: Afveksling af arbejdsopgaver Flere af spørgeundersøgelsens respondenter har tilkendegivet, at de har været utilfredse med de rutineprægede arbejdsopgaver, som har gjort sig gældende på deres arbejdsplads. Derfor ønsker vi at implementere et system, som skal skabe afveksling og en turnusordning på den respektive arbejdsplads. Den frivillige medarbejder skal inddrages i dette system, for at skabe afveksling i arbejdsopgaver, og hele tiden stå overfor nye udfordringer og nye opgaver, for derved at holde arbejdsdagen interessant og dermed højne arbejdsmoralen hos den enkelte medarbejder. Denne ordning, og ønsket om specifikke arbejdsopgaver, kunne implementeres på føromtalte teambuilding-arrangement, hvor de frivillige er samlet i de respektive teams. Her er målet, at de frivillige selv skal ønske de opgaver, som de mener, giver bedst mening for dem. Tiltaget vil kræve, at en medarbejder sættes ind i flere aspekter af arbejdet, som uden tvivl vil kræve flere ressourcer. Men investeres tiden i det, så vil man kunne opnå en højere arbejdsmoral hos den enkelte frivillige medarbejder. 52

57 10. Økonomisk perspektiv Hvis folk ikke har arbejdsglæde, og begynder at blive stressede, så falder effektiviteten. Folk kan simpelt hen ikke modtage de informationer, de skal bruge for at arbejde, og dermed begynder effektiviteten at falder, siger Effektiviseringsekspert Helle Rosdahl Lund, forfatter til bogen Work Life balance Følgende afsnit vil omhandle et økonomisk perspektiv af analysen. Afsnittet omfatter værdien af fastholdelsen af medarbejdere, samt værdien af motivationen af disse. Dermed vil der blive argumenteret for, og bevist, at øget motivation og implementering af tiltag vil have en effekt på den samlede effektivitet på den enkelte arbedsplads. Begrebet return on investment (ROI) beskriver en organisations fordele ved, at investere ressourcer i (eksempelvis) sine medarbejdere. En høj ROI betyder, at udfaldet af en investering medfører et bedre resultat, og dermed en rentabel investering. Alle aspekter af en organisation kan beskrives som inaktive indtil menneskelige ressourcer indsættes, for derved at kunne skabe den ønskede værdi. Det er dermed værdien af arbejdskraften og medarbejderens velvære som kan aflæse på bundlinjen (Fitz-Enz, 2009). Management-konsulent Peter Drucker mener, at organisationers største udfordring er, at skulle omstille sig fra et industrielt økonomisk perspektiv til en vidensbaseret økonomi. Det er derfor vigtigt, at man som organisation fokuserer på, at specialisere viden i en overordnet opgave, for at sikre det bedst mulige udfald. Det er med andre ord ikke samlebånds-mekanismer, som gør sig gældende mere, men i langt højere grad det input som medarbejdere gennem motiveret arbejde lægger i det. (Fitz-Enz, 2009) I 2010 udviklede Tony Goodrow en model ved navn Relative impact model for measuring the ROI of volunteer engagement. Her bliver en skabelon præsenteret, som har til formål at belyse ROI ud fra et aspekt af indvirkning fremfor de frivilliges arbejdstimer. Modellen skal sikre, at de frivillige arbejdstimer bruges så effektivt som muligt, for derved at opnå det bedste økonomiske resultat for arbejdspladsen. Undersøgelser viser, at hævelse af antal arbejdstimer hos en frivillig medarbejder ikke medfører øget produktivitet 56. Derimod viser tendensen at et sænkelse af timetallet, hvis medarbejderne fastholdes, har samme udfald i produktivitet som udgangspunktet. Roskilde Festival bør

58 derfor overveje at nedsætte timetallet, for derved at skabe bedre forhold for medarbejderne. Dernæst bør festivalen forsøge, i så høj grad som muligt, at fastholde deres medarbejdere, således at disse kender til rutinerne, og dermed kan være medvirkende til at øge produktiviteten på arbejdspladserne. Hævelse af timetal er i sagens natur ikke en dårlig ting, men at hæve timetallet for de flere timers skyld er problemet. Når resultaterne, ifølge undersøgelsen, er de sammen (timetallet underordnet) ville det være bedst for medarbejderne, hvis det blev nedsat. På Roskilde Festival er flere arbejdsopgaver standardiserede og rutineprægede, hvor den egentlige arbejdsopgave er industrielt præget. Dermed er det medarbejdernes niveau af service, som skal sættes i relation til den vidensbaserede økonomi som Peter Drucker beskriver. Essentielt er det derfor, at medarbejderne opnår en fyldestgørende viden om de områder, som omhandler service, kundekontakt etc. Human Resources bliver ofte beskrevet som en blød industri, da udfaldet af investeringerne ikke nødvendigvis kan kvantificeres. Derfor er det vigtigt, at man sætter ROI i forbindelse med HR (Human Resources), da dette kan være medvirkende til at give et fyldestgørende billede af investeringernes afkast. Dette afkast kan udregnes ved følgende ligning: Definitionen på begrebet er, i overordnet forstand, et forsøg på at måle rentabiliteten af den givne investering, og skal derfor ikke ses som en korrekt eller endegyldig tilgang til metoden. Eksempelvis hvis Roskilde Festival bruger 1kr og den frivillige i sin arbejdstid producerer for 1,10kr vil ROI være på 110%. Modsat hvis festivalen bruger 1kr pr. frivillig, og denne producerer for 75 ører, så vil ROI ligge på -25% og dermed være negativ. Dermed må man kortlægge hvor der produceres negativ ROI, for derved at omlægge det til områder, hvor der kan skabes positiv ROI. 57 Fastholdelsen af medarbejdere er essentiel, da rekruttering af nye medarbejdere medfører omkostninger for en organisation. Disse omkostninger kan omfatte sig til 58 : 1. Omkostninger ved at indføre en ny medarbejder i rutiner/arbejdsopgaver 2. Lavere produktivitet, da medarbejderen ikke er indført i opgaverne 3. Dårligere kundeservice 4. Kulturel indvirkning

59 Dermed bør Roskilde Festival værne om opgaven, om at fastholde sine frivillige medarbejdere, da en konstant udskiftning af disse kan medføre lavere produktivitet og i sidste ende et ringere slutprodukt for gæsten/kunden. Først og fremmest må man ikke formode/antage at medarbejderen som udgangspunkt er tilfreds. Der skal derfor indføres et omfattende feedback-program, hvor man før/under/efter en arbejdsopgave modtager/giver feedback, som har til formål at forebygge, løse eller evaluere på eventuelle udfordringer/positive aspekter/negative aspekter. Roskilde Festival bør også implementere exit interviews som har til formål at belyse, hvorfor den afgående medarbejder vælger ikke at deltage som frivillige mere, hvis dette er tilfældet. Udfaldet af dette er, at Roskilde Festival kan analysere hvilke aspekter af det frivillige arbejde som gør, at den enkelte medarbejder ikke ønsker at deltage mere. Dermed får de overblik over situationen, og kan mod en fremtidig festival udbedre de problemer/udfordringer som de frivillige er stødt på. 11. Konklusion Undersøgelsen af Roskilde Festival har vist, at de frivillige medarbejdere tilbydes mange forskellige arbejdsopgaver, og grundet disse har det vist sig at være vanskeligt at motivere alle efter bedste evne. Nogle arbejdsopgaver vil altid være forbundet med rutinearbejde, og selvom de ikke altid er motiverende i længden, forsvinder de ikke. I de fleste tilfælde er selve arbejdsopgaven ligegyldig, så længe omgivelserne er i orden eller arbejdet handler om en større sag. Det vil med andre ord sige, at Roskilde Festival ligesom alle andre organisationer ønsker at finde medarbejdere, som motiveres af indre værdier (anerkendelse, ansvar etc.) Roskilde Festival skal sørge for at alle frivillige medarbejdere har de basale behov opfyldt, f.eks. mad/drikke, fornuftige sovefaciliteter etc. Sker det ikke, vil festivalen aldrig lykkedes med at øge motivationen blandt de frivillige medarbejdere. Motivationen vil derimod dale, hvilket Mashlow beviser. Folk har forskellige forventninger til sit arbejde. Skal de frivillige bevare motivationen, er det vigtigt, at festivalen tager hensyn til dette. Lederne skal være indforstået med, at de skal tage sig tid til at kommunikere med hver enkelt medarbejder, hvorved forventningerne afstemmes. Disse forventninger kan ofte kombineres med en Goal-setting teori og SMART-modellen, hvor der opsættes overordnede mål for en arbejdsplads. Ved at sætte nogle mål i fællesskab, har de frivillige indblik i, hvad der skal foregå og styrke motivationen via. 55

60 kendskab. Dermed får den frivillige medarbejder samtidig medbestemmelse over hvilke arbejdsopgaver man får, og derved kan de være medvirkende til at præge deres egne arbejdsopgaver. Den motiverede medarbejder på festivalen har en leder, som stoler på sine ansatte udfører jobbet efter bedste evne. Der er ikke nødvendigvis behov for at blive overvåget, så længe medarbejderen har fået stillet fyldestgørende rammer for arbejdet. Samtidig mener vi, at der er behov for en manual, hvori forskellige konfliktscenarier bliver beskrevet, og hvordan disse kan håndteres. Vores respondenter har ytret, at der kan opstå problemer, hvis de ikke ved, hvordan kommunikationsvejen fungere, hvis der opstår konflikter. Roskilde Festival spørger sikkert sig selv - hvorfor skal vi investere tid og muligvis penge i vores frivillige? Svaret er ganske simpelt. Det er blevet bevist af flere omgange at glade og motiverede medarbejdere skaber et større overskud på bundlinjen. Produktiviteten og effektiviteten hos en motiveret medarbejder er markant højere, og derfor er det essentielt, at forholdende for den enkelte medarbejder er acceptable. Dette giver Roskilde Festival muligheden for at donere flere penge til almennyttige formål, som er en del af festivalens image og overordnede vision. 56

61 12. Bilagsoversigt Bilag 1 - Spørgeinterview af frivillige medarbejdere på Roskilde Festival Bilag 2 - Ekspertinterview af Christian Pedersen (Projektleder hos Muskelsvindfonden) Bilag 3 - Ekspertinterview af Jonas Hedegaard (Teamleader hos Roskilde Leadership Lab) 13. Litteraturliste Bøger Locke, E. (1996). Motivation through conscious goal setting. I E. A. Locke, Motivation through conscious goal setting (s ). Cambridge: Cambridge University Press. Pink, D. H. (2011). Motivation - Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os. Danmark: L&R Business. Rolighed Andersen, F. e. (2011). International Markedsføring. København K: Trojka. Rolighed Andersen, F. e. (2012). International Markedsføring. København K: Trojka. Skriver, H. J. (2013). Ledelse i praksis. København: Trojka. Skårhøj, R. F. (2011). Ledelse af Frivillige - en håndbog. Odder: Forlaget Ankerhus. Stotz, R. (2010). Content and Process Theories of Motivation. Conneticut: Incentive Marketing. Weick, K. E. (1979). The social psychology of organizing.reading: Addison Weasley. 57

62 Internetsider sats_frivilligrapport_2014_web.pdf - side 1 ge_indsats_frivilligrapport_2014_web.pdf - side / sp7iei-rszbth6gdyk1jkry7fqqj8qmtoiyepawm6wfyaaj288p8haq / bjektivitet 58

63

64 60