The most comfortable place on earth. ECCO i et teknologihistorisk perspektiv. Marianne Toft Pedersen Nadja Lund Jeppesen

Transkript

1 The most comfortable place on earth ECCO i et teknologihistorisk perspektiv Marianne Toft Pedersen Nadja Lund Jeppesen Teknologihistorie Foråret 2009

2 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 PROBLEMFORMULERING... 3 METODE... 3 KILDEKRITIK... 4 TEORI... 5 UDVIKLINGEN I INDUSTRIEN I HOVEDTRÆK... 5 FORDISME... 8 GLOBALISERING... 9 VÆRDIKÆDEN...11 VÆRDISYSTEMET...12 GENERISK STRATEGI...14 DEN NATIONALE DIAMANT...17 PORTERS FIVE FORCES...21 ECCOS HISTORIE ECCOS UDVIKLING I TAL...27 ANALYSE ECCO OG VÆRDIKÆDEN...30 ECCOS STRATEGI...35 TEKSTIL- OG BEKLÆDNINGSINDUSTRIEN I DANMARK...40 KONKURRENCESITUATIONEN I SKOBRANCHEN...45 ECCO OG SAMFUNDETS NYE PROBLEMSTILLINGER...52 REFLEKSION KONKLUSION LITTERATURLISTE

3 INDLEDNING PROBLEMFORMULERING Udgangspunktet for denne opgave er en virksomhedsanalyse af ECCO Sko A/S set i et teknologihistorisk perspektiv. Vi vil starte med at gøre rede for teknologiens udvikling og historie, hvorunder vi vil komme ind på de tre industrielle revolutioner, Fordismen og globalisering. Derudover vil vi gøre rede for de af Michael E. Porters økonomiske teorier, som vi finder relevante i forbindelse med en analyse af ECCO Sko A/S. På baggrund af vores redegørelse vil vi undersøge, hvilke faktorer der gennem tiden har haft indflydelse på ECCOs store fremgang siden Set i lyset af analysen vil vi reflektere over virksomhedens udvikling i fremtiden. METODE For at behandle ovenstående problemformulering har vi taget udgangspunkt i den teoretiske del, som både beskriver den generelle teknologiudvikling i samfundet samt en række af Porters analysemodeller. Herefter følger et rids af ECCOs historiske udvikling, som har til formål at skabe en bedre forståelse for analysen af virksomheden. Denne baggrundsviden danner grundlag for en undersøgelse af såvel ECCOs opbygning og strategi samt position på markedet i forhold til andre konkurrenter set i et teknologihistorisk perspektiv. Opbygningen af analysen er struktureret efter rækkefølgen af Porters modeller i den teoretiske del. Vi har valgt at starte vores analyse med at se på ECCOs værdikæde, da vi mener, at en gennemgang af denne giver et godt grundlag for en videre analyse, fordi den giver et overblik over, hvordan virksomheden er opbygget i forhold til sine aktiviteter. Derefter tager vi fat på ECCOs generiske strategi, som giver et billede på virksomhedens position på markedet set i lyset af, hvordan virksomheden har valgt at sammensætte sine aktiviteter. Efterfølgende bruger vi Den Nationale Diamant til at se på, hvilke nationale forhold der har haft indflydelse på den industri, ECCO befinder sig i. Til sidst benytter vi Porters Five Forces til at belyse, hvilke af de fem konkurrencekræfter der har størst indflydelse på den aktuelle industri. 3

4 På baggrund af alle de forhold samt faktorer, vi har analyseret, vil vi reflektere over, hvordan det kommer til at gå ECCO i fremtiden. Opgaven er fordelt som følger: Marianne Toft Pedersen (5-13, 24-26, 30-34, 40-44) Nadja Lund Jeppesen (14-23, 35-39, 45-51) Indledning, ECCOs udvikling i tal, ECCO og samfundets nye problemstillinger samt refleksion og konklusion er fælles ansvar. KILDEKRITIK Vi har i vores undersøgelse af ECCO Sko A/S benyttet en bred vifte af kilder for at kunne skabe et nuanceret og pålideligt billede af virksomheden. Michael E. Porters bog On Competition danner det primære teoretiske fundament for opgaven. Selvom Porters teorier ofte er blevet kritiseret for manglende alsidighed, er disse fortsat et af de bedste bud på en værktøjskasse af analysemodeller, der kan anvendes i en analyse af en virksomhed. Vi har derfor valgt at basere vores analyse på Porters modeller, som dog understøttes af interne såvel som eksterne kilder såsom årsrapporter, artikler og bøger. Vi har ikke kunnet skaffe ECCOs årsrapporter fra før 2004, da disse åbenbart er blevet fortroligstemplede med tiden. Grunden hertil kan man kun gisne om, men vi har vurderet, at de årsrapporter, vi har haft tilgængelige, i kombination med vores andet kildemateriale har kunnet danne et tilstrækkeligt fundament for en besvarelse af vores problemformulering. 4

5 TEORI UDVIKLINGEN I INDUSTRIEN I HOVEDTRÆK Den første industrielle revolution, ca Den første industrielle revolution strakte sig over det meste af det 19. århundrede, hvor England især gennemgik store forandringer på det teknologiske område, men også økonomisk oplevede England en stor omvæltning. England havde i denne periode stor dominans inden for det politiske og økonomiske verdenssystem. 1 Den første industrielle revolution var et vigtigt vendepunkt for hele menneskeheden, da næsten alle sider af dagligdagen blev lavet om. I 1850 erne kom Vesteuropa med på den industrielle revolution. Under den første industrielle revolution var det infrastrukturen, der var i fokus, da det med opfindelsen af damplogomotivet var nødvendigt at lave jernbaner; derudover kom dampskibene også ind i billedet i denne periode. Internationaliseringen af handel spillede ligeledes en stor rolle i den første industrielle revolution, da det med dampskibenes indtog blev nemmere at fragte handelsvarer til andre lande. 2 Dette skete fra 1840 erne, hvor industrialiseringen for alvor fik fat i hele Vesteuropa samt USA, som blev en del af de nye I-lande. Denne fremgang betød, at USA udviklede sig til en industriel økonomi 3, og lagde desuden grundstenen til, at landet blev den nye industrielle stormagt. Specialisering og øget arbejdsdeling var ydermere i fokus under den første industrielle revolution. Bomuld var et af de vigtigste råstoffer, og arbejdsopgaven måtte derfor uddelegeres til andre lande, så man kunne få det optimale ud af markedet. 4 Tidligere kom bomulden primært fra De Vestindiske Øer, men som den industrielle revolution skred frem, kom der nye leverandører til, såsom USA og Frankrig. Englands voksende behov for bomuld var for alvor med til at sparke industrialiseringen i gang. Den internationale arbejdsdeling var især synlig i den ekspanderende tekstilindustri. Bomuldsindustrien efterspurgte mere bomuld end nogensinde tidligere, hvilket skyldtes, at efterspørgslen på 1 Christensen: p Freeman & Louca (2001): p Christensen: p Christensen: p. 62 5

6 mere behageligt tøj var steget eksplosivt. Endvidere var bomuldsindustrien den første industri, som var baseret på import af råvarer. 5 Den anden industrielle revolution, Et af kendetegnene i den anden industrielle revolution var, at staten blev mere involveret i samfundsudviklingen. Denne udvikling fortsatte i øvrigt op gennem hele det 20. århundrede. 6 Verdenshandlen voksede nu markant mellem landene, og det var især handlen med varer som bomuld, jern, kul og hvede m.m., der steg. Med opfindelsen af telegrafen og dampskibene under den første industrielle revolution blev kommunikations- og transportmulighederne større end nogensinde før; dette betød, at massehandel blev muligt til en pris, som var til at komme i nærheden af. 7 Det var også under den anden industrielle revolution, at den moderne virksomhed kom frem. I modsætning til den traditionelle virksomhed, som fokuserede på få funktioner og personlig ledelse 8, var der i den moderne virksomhed fokus på et ledermæssigt hierarki og derved et skel mellem ledelsen og de mennesker, som arbejdede på gulvet i virksomheden. 9 Fundamentet for den moderne virksomhed blev skabt, da opbygningen samt driften af de amerikanske jernbaner blev sat i gang fra 1850 erne. 10 Togdriften skulle koordineres, så alting foregik præcist og pålideligt, da det var vigtigt, at både handelsvarer og handelsfolk kom frem til tiden. Endvidere skete der længere fremme i den anden industrielle revolution en stor teknologisk udvikling. Bl.a. udvikledes en bedre infrastruktur, og telefonen, bilen og flyet blev opfundet, hvilket satte gang i både de kommunikative muligheder samt menneskehedens transportmuligheder. 11 Den tredje industrielle revolution, ca Den tredje industrielle revolution blev skabt med afsæt i den anden industrielle revolution, da den udvikling, der havde fundet sted i den anden industrielle revolution, skabte grobund for i den tred- 5 Christensen: p Christensen: p Christensen: p Christensen: p Chandler (1980): p Chandler (1980): p Christensen: p. 69 6

7 je industrielle revolution. 12 Den udvikling, som foregik under den anden industrielle revolution, var med til at skabe det samfund, som vi kender i dag. Det ord, vi bruger i dag for den tredje industrielle revolution, er globalisering. Tidligere blev det kaldt internationalisering. Udviklingen er taget til kontinuerligt siden begyndelsen af det 20. århundrede, med undtagelse af perioden mellem 1914 til 1945, som hørte under den anden industrielle revolution, hvor verden var hærget af krig og ødelæggelse; dette betød, at økonomien var stram de fleste steder, og at udviklingen derfor ikke rigtig steg i denne periode. 13 Dette skyldtes, at økonomien var dårlig, og de almindelige borgere havde ikke råd til at investerer penge i noget. Internationaliseringen var opadgående i hele efterkrigstiden, og selvom verdenshandlen også steg hele vejen op gennem 1990 erne, var det investeringerne i det internationale samfund, som var de stærkeste. Under den tredje industrielle revolution blev virksomhederne i den vestlige verden, stærkt presset af de nye asiatiske I-lande som f.eks. Japan, som lagde et kæmpe pres på den teknologiske industri. Især i USA mærkede man effekten af Japans indtræden på det teknologiske marked. Japan havde nu både teknologien til at producere bl.a. biler, tv-, radio- og videoapparater, og de havde også udviklet deres egne metoder inden for ledelse og styring af virksomheden. 14 Denne udvikling resulterede i, at en del virksomheder i USA var meget pressede, og flere gik endda konkurs. 15 Dette forhold medførte endvidere, at de førende I-lande omlagde deres virksomhedsstrategi. Hvor de tidligere havde baseret deres strategi på diversificering, som indebar, at de havde underafdelinger over hele verden, gik de nu over til en strategi, som var opbygget omkring en traditionel struktur, der fokuserede på at organisere aktiviteterne globalt, så de var dér, hvor man mente, at de var til bedst nytte. 16 Den ekspanderende vækst på markedet resulterede i, at produkternes vidensindhold hurtigt blev forældet, hvilket betød, at virksomhederne hele tiden var nødt til at forny deres integrated learning base 17, altså deres vidensbase om teknologi, procedurer og arbejdsgange 12 Christensen: p Christensen: p Porter (1998): p Christensen: p Christensen: p Chandler (2005): p. 4 7

8 (know-how, know-why og tacit viden). Globaliseringen bevirkede altså i denne sammenhæng, at kravene til virksomhederne blev skærpet, da der nu var flere om buddet. 18 Under den tredje industrielle revolution kom også internettet samt mobiltelefonen til, og disse kommunikationsmuligheder har gjort, at graden af globalisering på dette punkt er den samme i alle I-lande. I-landene har opnået en velstand og levestandard, som er eftertragtet i andre lande. 19 FORDISME Fordisme betyder masseproduktion, som er med til at skabe økonomisk fremgang i en virksomhed samt optimering af medarbejdernes indsats. 20 Dette begreb blev til i Midval Steel Company i 1881, da Frederick Taylor var begyndt at analysere måden, hvorpå arbejderne på en fabrik udførte deres arbejde. Taylor ønskede at finde en måde, hvorpå man kunne effektivisere hver enkelt medarbejders indsats i produktionsprocessen. Han observerede alle dele af processen på en fabrik, og derefter gik han videre til ledelsen med sine iagttagelser. Dette skulle være med til at optimere arbejdsprocessen yderligere og derved øge fortjenesten. Det var denne måde at tænke på, som inspirerede Henry Ford til at udforme sin revolution af produktionssystemet. 21 Denne tilgang til industriel produktion dannede fundamentet for Fords vision om masseproduktion af biler. Fordisme er senere blevet overført til mange forskellige brancher og virksomheder, som ønsker at få det optimale ud af deres medarbejdere. 22 Fords mål var at gøre produktionsprocessen billigere, så det endelige produkt også blev billigere; derfor opfandt han samlebåndsprincippet, hvor han opnåede de ønskede besparelser. Dette gjorde han ved at give den enkelte arbejder mindre ansvar, og i den sammenhæng var det muligt at ansætte ufaglærte, som var billigere for virksomheden. 23 Selve organiseringen af virksomheden var hierarkisk opbygget, idet hver medarbejder kun kommunikerede med sin nærmeste leder, som så derefter berettede til sin nærmeste overordnede osv. Denne lange vej medførte besværlig og tidskrævende kommunikation, hvilket gjorde virksomheden mere ufleksibel. Denne form for virk- 18 Christensen: p Christensen: p Chandler (1977): p Müller et al (1984): p Chandler (1977): p

9 somhedsførelse var dog ikke et problem under de indledende faser af industrialiseringen, da efterspørgslen var stor. Det grundlæggende kendetegn ved Fordisme er altså, at der var tale om store virksomheder, som masseproducerede en standardvare, hvor processen var blevet mere effektiv med samlebåndsprincippet. GLOBALISERING Den økonomiske nedtur i 1970 erne, som især ramte USA hårdt, kunne ikke forklares med nogen af de hidtil kendte økonomiske teorier. Dette betød, at den ekspanderende, frie, internationale handel påvirkede konkurrenceevnen i landene. Denne udvikling var ikke blevet beskrevet teoretisk. Af den grund stod man på bar bund i forhold til, hvornår man skulle gribe ind over for udviklingen, og hvordan man skulle gøre det, så man kunne få økonomien på rette kurs igen. Det var her Michael E. Porter kom ind i billedet. Porter var økonomiprofessor og blev derfor af den af den amerikanske regering bedt om at sidde i spidsen for et udvalg, som skulle undersøge, hvordan man kunne beskrive den økonomiske udvikling. Til at lave dette udvalg samlede han empiri fra ti I-lande, og gennem en analyse af dette materiale blev det klart, at det i den fri globale handel ikke var de enkelte lande, som konkurrerede, men de respektive virksomheder i de forskellige lande, som konkurrerede indbyrdes. 24 Dette var med til, at staten måtte indse, at dens indflydelse på nationens virksomheder var begrænset. Det, der var vigtigt nu, var den enkelte virksomheds succes. For at finde alle de faktorer, som spillede en rolle for virksomhedernes konkurrenceevne, udviklede Porter en række forskellige modeller, som vi senere vil komme ind på. Resultatet af Porters arbejde blev en værktøjskasse, som blandt andet kunne bruges til at analysere, hvorfor en virksomhed eller en bestemt branche i en nation var i stand til at konkurrere succesfuldt med resten af verden. 24 Christensen: p. 83 9

10 The central question to be answered is why do firms based in particular nations achieve international success in distinct segments and industries? Michael E. Porter 25 Arbejdet, som udvalget havde stået for, blev grundlaget for en ny forståelse af konkurrencen på det globale marked. Det var ikke længere nationen, som var årsag til succes, men det essentielle var nu virksomheden og dennes evne til at få succes på verdensmarkedet. Derved blev fokusset flyttet fra nationen til den enkelte virksomhed. 25 Porter (1998): p

11 VÆRDIKÆDEN Værdikæden bruges til at danne et overblik over, hvilke aktiviteter der skaber værdi i det endelige produkt, som virksomheden producerer. Det, virksomheden ønsker at opnå, er at finde den ultimative værdi, som er den pris som kunder gerne vil betale for virksomhedens produkt. 26 Hvis denne pris er højere end de omkostninger, virksomheden har haft ved at producere produktet, har den skabt en merværdi, som er vist i nedenstående figur i marginal-delen af modellen. Figur 1: Værdikæden 27 Som det fremgår af figuren består værdikæden af sekundære aktiviteter og primære aktiviteter og virksomheden kan have kernekompetencer indenfor alle disse aktiviteter. Porter inddeler modellen i primære og sekundære aktiviteter, hvor de primære aktiviteter er indgående logistik, produktionen, hvor de indkøbte råvarer omdannes til færdige produkter, udgående logostik som omfatter lagerstyring og distribution til kunderne. Markedsføring og salg som er den proces hvor produkterne prissættes samt hvor virksomheden laver reklamekampagner og til sidst serviceaktiviteter som vedrører kontakten til kunder samt forhandlere. De sekundære danner rammen for produktionen altså virksomhedens kultur, menneskelige ressourcer teknologiske ressourcer og indkøbsfunktionen. Virksomhedens kultur omhandler de forhold som vedrører ledelse og samarbejde samt virksomhedens struktur. Menneskelige ressourcer også kalder HR, dækker over alle personalefunktionerne. De teknologiske ressourcer også kalder 26 Porter (1998): p Porter (2008): p

12 virksomheden produktudvikling, og det er indenfor denne aktivitet at selve produktet dannes. Den sidste af det sekundære aktiviteter er indkøb, det er her der vælges leverandør og indgås købsaftaler. Organiseringen af disse aktiviteter skal ses i sammenhæng med virksomhedens strategi, og derfor er det ikke ligegyldigt, hvordan de udføres, når det drejer sig om, at en virksomhed gerne vil positionere sig på en bestemt måde. 28 Porter konkluderer, at en virksomhed ikke kun rummer en del af sine aktiviteter, men et helt netværk af aktiviteter, som hænger sammen med hinanden. Gaining competitive advantage requires that a firm s value chain is managed as a system rather than a collection of separate parts. Reconfiguring the value chain, by relocating, reordering, regrouping, or even eliminating activities is often at the root of a major improvement in competitive position. 29 Aspekter, som kan spille ind på optimering af værdikæden, kan f.eks. være, hvis der kommer nye teknologiske muligheder, f.eks. et nyt lagersystem som kan være med til at lette arbejdsbyrden samt koordineringen af virksomhedens dagligdag generelt. For at opnå de ønskede konkurrencefordele er det vigtigt, at virksomheden strukturerer sine aktiviteter på den måde, der giver den størst mulige fortjeneste. 30 I den henseende afhænger det helt af, hvilken virksomhed der er tale om, og hvilken branche den hører til, hvor man skal satse på forbedringer for at opnå det ønskede. VÆRDISYSTEMET Værdisystemet anses for at være hele industriens værdikæde, da kæden både indeholder leverandørens og køberens værdikæder. Endvidere vil virksomhedens produkter ofte passere igennem en evt. sælgers værdikæde. Den ovenfor viste værdikæde forklarer vigtigheden i, at en virksomhed strukturerer sine interne aktiviteter for at opnå konkurrencefordele. Det samme gælder for værdisystemet, hvor sammenhængen mellem de enkelte led i værdikæden er væsentlig for at opnå 28 Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p

13 konkurrencefordele. Den enkelte virksomhed kan skabe en konkurrencefordel ved at optimere koordineringen af aktiviteter mellem de forskellige led i værdisystemet. 31 Leverandør Virksomhed Kunde Figur 2: Værdisystemet 32 Den japanske model kanban, som er en japansk metode til lagerreduktion, kan f.eks. optimere af lagerstyring. Denne metode handler om, at kunder og leverandører vil få det optimale ud af deres lagersystem, så ved hjælp af deres logistik ikke har overskydende af nogle af deres produkter på deres lager. 33 Porter kommer efter dette frem til, at det er vigtigt at udnytte forbindelsen mellem aktiviteterne i værdisystemet for at kunne kommer med en afklaring af hvor den pågældende nation ligger konkurrencemæssigt. 31 Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p

14 GENERISK STRATEGI At vælge hvilken strategi man skal benytte i sin virksomhed for at opnå størst mulig succes er ikke nødvendigvis helt simpelt, men derimod utrolig vigtigt for at skabe konkurrencefordele inden for den aktuelle branche. Strategi er ifølge Porter: the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities. 34 Det handler altså om at differentiere sig fra sine konkurrenter ved at iværksætte en række aktiviteter, som er forskellige fra konkurrenternes. Det går ud på at skabe sig en værdifuld position på markedet og nå ud til kunderne med sit produkt ved en unik sammensætning af aktiviteter. 35 Porters model om generisk strategi bruges til at se på, hvilken strategi en virksomhed benytter i sin stræben efter at opnå konkurrencefordele og succes inden for sin branche. Konkurrencefordele Lave omkostninger Differentiering Bred målgruppe Omkostningslederstrategi Differentieringsstrategi Konkurrenceområde Smal målgruppe Omkostningsfokusstrategi Differentieret fokusstrategi Figur 3: Porters generiske strategi 36 Omkostningslederstrategi Med denne strategi søger virksomheden en bred målgruppe og forsøger derfor at udnytte fordelene ved stordrift. Den satser på at udnytte alle kilder bedst muligt ved hele tiden at optimere alle led i produktionsprocessen for på den måde at kunne minimere sine omkostninger. De virksomheder, som benytter denne strategi, vil ofte kun tilbyde en serie af standardiserede varer for nemt at kunne producere billigt og derved undgå høje udgifter til teknologiudvikling. I og med at omkost- 34 Porter (2008): p Porter (1998): p Porter (1998): p

15 ningerne er reduceret til et minimum, vil prisen for den vare, virksomheden fremstiller, også være lav. 37 Differentieringsstrategi Anlægger virksomheden sig denne strategi er det, fordi den ønsker at skabe et unikt eller værdifuldt produkt, som den kan tillade sig at tage en høj pris for. Den kan f.eks. adskille sig fra sine konkurrenter ved at tilbyde kunderne god kvalitet, flot design, god service eller et produkt med et stærkt mærkeimage. Omkostningerne ved skabelsen af et unikt produkt er dog ofte relativt høje, og produkterne vil derfor også være dyre. 38 Omkostningsfokusstrategi Hvis en virksomhed vælger at benytte denne strategi er det, fordi den ønsker at opnå omkostningsfordele ligesom ved omkostningslederstrategi. Men virksomheden søger dog kun at tilfredsstille et afgrænset segment, f.eks. en branche eller en særlig forbrugergruppe. Det vil typisk være mindre firmaer, som anvender denne strategi, da de ikke har den samme kapacitet eller kapital til at masseproducere. 39 Differentieret fokusstrategi Her handler det for virksomheden, på samme måde som ved differentieringsstrategi, om at differentiere sig fra sine konkurrenter. Men i modsætning til differentieringsstrategien satses der på et begrænset segment ligesom ved omkostningsfokusstrategi. Virksomheden fokuserer altså på at skabe et helt unikt produkt til en lille, eksklusiv målgruppe. 40 Det er utrolig vigtigt, at virksomheden følger én bestemt strategi og ikke flyder imellem de forskellige strategier. Forsøger virksomheden at benytte flere af de generiske strategier, vil de ifølge Porter ende med at blive stuck in the middle 41 og dermed ikke opnå nogen konkurrencemæssige fordele. Målet med at fastsætte en strategi for sin virksomhed er altså at sammensætte virksom- 37 Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p

16 hedens aktiviteter, således at de opfylder et unikt kundebehov. I den forbindelse mener Porter, at the essence of strategy is choosing what not to do. 42 Det er altså nødvendigt at fravælge nogle aktiviteter. F.eks. kan en virksomhed, der fokuserer på at skabe et billigt produkt, ikke yde den samme service og vice versa. Det er vigtigt, at den valgte strategi gennemsyrer hele virksomheden. Ens strategi skal altså hænge sammen i alle afdelinger, da det er vigtigt at skabe konsistens mellem bagvedliggende aktiviteter og den overordnede strategi. Hvis dette lykkes, vil det gøre det sværere for andre virksomheder at kopiere deres koncept Porter (2008): p Porter (2008): p

17 DEN NATIONALE DIAMANT De nationale forhold spiller en stor rolle i forhold til forskellige industriers muligheder for at opnå succes på det internationale marked. Hvis man ønsker at undersøge nærmere, hvilke nationale forhold der påvirker en specifik industri, er det værd at benytte Michael E. Porters Nationale Diamant. Denne analysemodel er opdelt i fire determinanter, som både individuelt og i samspil med hinanden er med til at påvirke de konkurrencemæssige fordele i et land. Disse determinanter kalder Porter henholdsvis faktorbetingelser, efterspørgselsforhold, relaterede og understøttende industrier og til sidst virksomhedens strategi, struktur og rivalisering. 44 Efterspørgselsforhold Tilfældigheder Virksomhedens strategi, struktur og rivalisering Faktorbetingelser naturressourcer, klima, geografisk placering og arbejdskraft, og de avancerede som f.eks. drejer sig om infrastrukturelle forhold, teknologi og uddannelsesniveau. De avancerede faktorer er natur- Relaterede og understøttende industrier Staten Figur 4: Porters Nationale Diamant 45 Faktorbetingelser Porter opdeler faktorbetingelserne 46 i to kategorier: de basale som drejer sig om faktorer som 44 Porter (2008): p Porter (2008): p Porter (2008): p

18 ligvis afgørende for en industris muligheder for at opnå konkurrencefordele, men de kan dog ikke eksistere uden de basale faktorer, da de er bygget op omkring disse. Det er ikke nok for en nation, at den grundlæggende har gode faktorbetingelser for at kunne skabe konkurrencedygtige virksomheder. Det er derimod op til virksomhederne at udnytte de forskellige faktorer, og ikke mindst samspillet mellem disse, til deres fordel for på den måde at blive en stærk konkurrent. Hvis en nation f.eks. er i besiddelse af en eftertragtet naturressource, men virksomhederne ikke formår at anvende den nødvendige viden eller teknologi for at kunne udnytte denne, vil der på ingen måde blive skabt konkurrencedygtige virksomheder. Efterspørgselsforhold Efterspørgselsforholdene 47 på hjemmemarkedet er afgørende for, hvor store krav der er til en industri. Hjemmemarkedets behov kan derfor siges at afspejle presset på en industris udvikling. Efterspørgselsforholdene kan opdeles i tre kategorier: 1. Købernes behov. Hvis køberne er krævende og avancerede, presses virksomhederne til innovation og forbedring af deres produkter, hvilket stimulerer væksten i den pågældende industri, som i sidste ende påvirker grundlaget for den internationale konkurrenceevne. 2. Tidlig hjemlig efterspørgsel og mætning. Virksomheder kan opnå konkurrencefordele på det internationale marked, når behovene på hjemmemarkedet kommer en senere international efterspørgsel i forkøbet. Virksomheden vil opnå en række fordele ved deres position som first-movere 48, altså den første virksomhed til at introducere et nyt produkt på markedet. Det være sig fordele som: en solid integrated learning base, et gensidigt kendskab til markedet og produktet, allerede etablerede produktionsapparater samt patenter på sine produkter. Derudover tvinger en tidlig mætning af hjemmemarkedet virksomhederne ud på det internationale marked, hvor der er en stadig eller kommende efterspørgsel. 3. Internationalisering af et lands værdier og trends. Hvis værdier og trends spreder sig fra ét land til andre lande i verden, vil det pågældende lands virksomheder have en fordel i forhold til disse tendenser. De vil have et forspring i opbygningen af en integrated learning base Porter (2008): p Chandler (2005): p Chandler (2005): p. 4 18

19 Relaterede og understøttende industrier Relaterede industrier producerer sammenlignelige, men dog ikke substituerende, produkter; de har altså fællesaktiviteter i forhold til værdikæden. De understøttende industrier er leverandørerne til den pågældende industri. Understøttende industrier Deres primære opgave er at forsyne virksomheden med de produkter og services, den har brug for. De kan i høj grad være med til at påvirke en industris udvikling, da de er vigtige for virksomhedens innovations-, distributions- og konkurrenceevne. Det er derfor vigtigt, at den understøttende industri er konkurrencedygtig. Der opstår ofte et tæt samarbejde mellem industrierne og deres leverandører, da det er i begge parters interesse at udveksle viden og information. Det vil derfor være en fordel at placere sig i nærheden af hinanden geografisk, da dette vil gøre kommunikationen nemmere og hurtigere og således sikre en kontinuerlig strøm af information, ideer og vidensdeling parterne imellem. 50 Relaterede industrier På samme måde som ved understøttende industrier er det en fordel at have konkurrencedygtige relaterede industrier. Udveksling af viden, information og teknologi kan ofte være med til at øge væksten i virksomheden. Det er derfor ifølge Porter i mange tilfælde fornuftigt at organisere sig i kompetenceklynger. Med kompetenceklynger mener han en gruppe af relaterede virksomheder og understøttende aktører, som typisk er bundet sammen, i kraft af at de er en del af samme værdikæde. Den geografiske nærhed og de indbyrdes relationer skaber en god dynamik, fælles kompetencer og synergieffekter, hvilket kan resultere i højere kvalitet og hurtigere innovation Porter (2008): p Porter (2008): p

20 Virksomhedens strategi, struktur og rivalisering Der findes ikke en universel ledelsesform, som alle virksomheder kan tilpasse deres strategi efter og på den måde blive konkurrencedygtige. Det er forskelligt fra land til land, hvilke faktorer der har størst indflydelse, og det er derfor op til virksomhederne selv at udforme en strategi og struktur, som passer til den industri, de befinder sig i. 52 De sekundære determinanter Udover de fire determinanter, som den Nationale Diamant beskriver, er der ydermere to forhold, som kan have indflydelse på en nations konkurrenceforhold, nemlig tilfældigheder og staten. Tilfældigheder Der vil altid være forhold, som nationen og virksomhederne ikke kan styre, men som kan have stor betydning for de nationale industrier. 53 Tilfældigheder er vigtige, fordi de skaber en diskontinuitet, som gør at konkurrencepositionen kan skifte. 54 Det kan f.eks. være krig, naturkatastrofer eller finanskrise. Statens rolle Staten skal ifølge Porter påtage sig en rolle som iværksætter og udfordrer. Det er derfor statens opgave at opmuntre og presse virksomhederne til at øge deres ambitioner samt nå et højere niveau, men det er virksomhederne selv, der skal skabe konkurrencen Porter (2008): p Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (2008): p