Leadership Pipeline DANSK PSYKOLOGISK FORLAG
|
|
- Hanne Laugesen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 06/01/15 Leadership Pipeline fentlige Leadership Pipelines præcise og praktiske sprog om ledelse på hvert esniveau giver offentlige organisationer og ledere langt bedre mulighed for at ledelse og udvikle ledere og talenter. Teorien kan bruges som afsæt for at bygge mmenhængende professionel værdikæde for ledelse, som alle organisationens aktiviteter til lederne synkroniseres efter (cheflønskontrakter, lederuddannelse, sbeskrivelser, lederrekruttering, lederevaluering m.m.). et væsentligt budskab i teorien er, at offentlig ledelse kræver otte særlige komer. De afspejler det at være leder i en politisk ledet organisation, der er baseret mokratiske principper og en demokratisk kultur, og som er tæt forbundet med og ret af en samlet offentlig sektor. nder sig til ledere på alle niveauer i den offentlige sektor samt HR-ledere og rbejdere, organisationskonsulenter og ledelsesforskere. n Offentlige Leadership Pipeline er ikke en art managementtrend, der kommer og går. Det und fornuft sat på formel. Det er sådan, ledelse t offentlige er, og det er derfor, vi bygger vores anisation på det. LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR je budskab er, at god offentlig ledelse i høj grad afhænger af, hvilket ledelsesman er leder på. Ledelsesfærdigheder, værdier og prioriteter skal tilpasses den satoriske position, lederen har. Bogen beskriver: de særlige færdigheder, værdier og prioriteter, som offentlige ledere skal mestre på hvert enkelt ledelsesniveau. det, der skal aflæres og tillæres, når den offentlige leder forfremmes. de væsentligste faldgruber for offentlige ledere på hvert ledelsesniveau. LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR KRISTIAN DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM DANSK PSYKOLOGISK FORLAG fentlige Leadership Pipeline er en ledelsesteori målrettet og tilpasset ige organisationer og er resultatet af et stort dansk praksisorienteret forskrojekt. Bogen introducerer teorien med fortællinger fra offentlige ledere og erer konsekvenserne for organisationers praksis med at understøtte, at man gtige ledere og udvikler egne ledere. KRISTIAN DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM ERSHIP PIPELINE er en af de sidste 10 års mest indflydelsesrige teorier ift. organisationers måde at forstå ledelse på samt at understøtte dygtige egne og udvikle ledere og talenter. KRISTIAN DAHL er studielektor i erhvervspsykologi ved AAU, cand. psych. og selvstændig ledelseskonsulent. I sit arbejde har Kristian et særligt fokus på, hvorledes der med afsæt i nyeste forskning kan skabes synergi mellem organisationers strategiske målsætninger og organisationers menneskelige ressourcer. I praksis arbejder han bl.a. med dette gennem strategiske organisationsudviklingsforløb, konsulentuddannelser samt uddannelsesforløb for lederteams. Kristian Dahl Studielektor i ledelse, Institut for kommunikation og psykologi. Cand. Psych. THORKIL MOLLY-SØHOLM er cand.psych. og cand.mag., studielektor i ledelse, organisatorisk læring og coaching ved AAU. Thorkil trækker dels på sin forskning i coaching, organisationskonsultation og ledelse, dels på sin erfaring som direktør og underdirektør i Rambøll Management ( ) og ATTRACTOR ( ), samt 12 års erfaring som ledelseskonsulent og erhvervspsykolog. Stifter af LEAD Enter Next Level ISBN Y CHRISTIANSEN, kommunaldirektør Hjørring kommune OGISK FORLAG
2 Forskningsprojektet Leadership Pipeline i den offentlige sektor , Thorkil Molly- Søholm, Kris9an Dahl AAU 2009 Rette ledelse på rette niveau i den offentlige sektor? Synkroniseret organisatorisk understøttelse i den offentlige sektor? Resultater i det offentlige? Medaktionsforskergruppe HR-chefer og specialister for ledelsesudvikling fra 15 offentlige organisationer bl.a.: 2009: erfaringer i danske private koncerner Forskningsprocesser med ca 100 offentlige ledere fra alle niveauer Aktionsforskningsprojekter (12) Grundtænkning i The Leadership Pipeline Hvad god ledelse er a?ænger af hvad der ledes Ved skib fra et ledelsesniveau Cl et andet ( transiconen, på engelsk passage ) Færdigheder: Nye færdigheder er nødvendige for at kunne udfylde nye ansvarsområder Prioriteter: De Cdsrammer der styrer hvilke opgaver lederen prioriterer. Arbejdsværdier: Det som vi opfaqer som vigcgst, og dermed kommer i centrum af vores indsats Inspireret af charan et al
3 Leadership pipeline en værdikæde for ledelse Job opslag Test Ledermå ling L US Lederuddanne lse Leder Samtale Resulta tskontrak t Resultatl øn Indkøri ng Fremmer organisationen tværgående ledelsesadfærd? The Leadership Pipeline (Charan et al (2000)) én model med 4 ledelseslag Topleder Funktionsleder (functional leader) Leder af ledere Leder af medarbejdere Medarbejder Toplederen at skabe resultater igennem en organisation Funktionsleder at skabe resultater igennem en sammensat funktion Leder af ledere at skabe resultater igennem ledere Leder af medarbejdere at skabe resultater igennem medarbejdere Medarbejder at skabe resultater igennem egen indsats Inspireret af charan et al
4 Transition -evnen til at ændre personlig adfærd, selvforståelse og relationer for at kunne udfylde en ny funktion Vertikal transition: Tilpasning til (nyt) ledelsesniveau Horisontal transition: Tilpasning til ny kultur, ny arbejdsfunktion og/eller rolle Fastholde Gøre nyt (eller mere) Gammel rolle Ny rolle Give slip på (gøre mindre) 7 7 Medarbejdere Færdigheder Tekniske /Faglige evner Samarbejdsevner Proceskoordinering af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat Prioriteter Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines Værdier At skabe resultater gennem personlig faglig indsats Acceptere organisationsværdierne Selvledelse Rollemodel for offentlig sektor værdier (embedsmandsethos) Inspireret af charan et al
5 Værdsætte at skabe resultater gennem andre. Relationsopbygning - for organisationens skyld Synlig integritet Leder af medarbejdere Medarbejder Inspireret af charan et al Medarbejder Færdigheder Tekniske /Faglige evner Samarbejdsevner Proceskoordinering af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat Prioriteter Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines Værdier At skabe resultater gennem personlig faglig indsats Acceptere organisationsværdierne Selvledelse offentlige værdier Leder af medarbejdere Færdigheder Udvikle, udvælge og vurdere Organisere arbejdet og sætte mål Relationsopbygning - for organisationens skyld Procesledelse Kommunikative kompetencer Faglig ledelse Prioriteter Planlægge, sætte mål og give feedback At skabe tid til medarbejdere Værdier At skabe resultater gennem andre. Værdsætte ledelsesarbejdet Synlig integritet Rollemodel Typiske faldgruber i transitionen Værdsætter professionen og det individuelle arbejde over ledelsesarbejdet. ikke at styre egen og andres tid kortsigtet og langsigtet. Over/under-empowering af medarbejderne Kan ikke forstå forskellige mennesker og coache, give feedback Leder af medarbejdere Medarbejder Procesledelse (manglende standarder for de arbejdsprocesser, iscenesættelsen af eks. inddragelses og udviklingsprocesser sejler mm) Kommunikative kompetencer (kan ikke oversætte imellem politisk og faglig niveau) Faglig ledelse ( jeg er ren leder nu, det faglige har jeg ikke forstand på ) Rollemodel Inspireret af charan et al
6 Leder af ledere Leder af medarbejdere Lede ledere og ledelsesteam Arbejde mere horisontalt Leder af medarbejdere Færdigheder Udvikle, udvælge og vurdere Organisere arbejdet og sætte mål Relationsopbygning - for organisationens skyld Procesledelse Kommunikative kompetencer Faglig ledelse Prioriteter Planlægge, sætte mål og give feedback At skabe tid til medarbejdere Værdier At skabe resultater gennem andre. Værdsætte ledelsesarbejdet Synlig integritet Rollemodel Leder af ledere Færdigheder Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam At være en silobuster Strategisk arbejde -Procesledelse - Kommunikative kompetencer - Strategiarbejde Prioriteter Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering Coache ledere af medarbejdere Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Værdier Værdsætte LaM s ledelsesarbejde Værdsætte Ren ledelse Rollemodel Ledelse af det tværgående og snitfladerne Klargør ansvarsområder og snitflader (i lederteamet) Særligt fokus på afhængigheder, gråzoner, terrorbalancer, snitflader i stor forandring Organiser de tværgående snitflader tværgående teams/tastforces? tværgående roller? tværgående mødestrukturer? Opbyg tværgående praksis Arbejdsgange og samarbejdsflader (Metoderne Lean, Relationel koordinering mm) Afdeli ng A Afdeli ng B Afdeli ng C Afdeli ng D 6
7 Typiske faldgruber i transitionen Leder lederne som om de var medarbejdere. Skaber ikke et samarbejdende lederteam. Fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske. Vælger kloner fremfor talenter Procesledelse Kommunikative kompetencer Rollemodel Leder af ledere Leder af medarbejdere Inspireret af charan et al Skiftet til at blive funktionel chef Når du træder et trin ned fra topchef-niveauet, så får du udfordringen omkring faglighed og løsninger meget tæt ind på kroppen. Mange borgmestre siger vi vil kun have direktørerne med til budgetforhandlingerne, for de ved ikke så meget, at det forhindrer os i at gennemføre vores politiske projekter. De funktionelle chefer har så megen faglig og organisatorisk viden, at de ved, hvad der ikke vil fungere. Omvendt ved de også, at det er den politiske magt, der hersker, så de er nødt til både at leve op til det, magten vil, og til det, fagligheden tilsiger dem. Det er noget af et krydspres. Kommunaldirektør 7
8 Lede ukendte områder Deltage i beslutninger for hele organisationen Funktionsleder Leder af ledere Inspireret af charan et al Leder af ledere Færdigheder Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam At være en silobuster Strategisk arbejde -Procesledelse - Kommunikative kompetencer Prioriteter Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering Coache ledere af medarbejdere Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Værdier Værdsætte LaM s ledelsesarbejde Værdsætte Ren ledelse Rollemodel Funktionsleder Færdigheder Kunne udvikle og implementere strategi Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont Kommunikation gennem mange lag Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Politisk tæft Prioriteter Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) Politisk tæft Værdier Modenhed (ydmyg, evne tillid) Værdsætte andre divisioner Værdsætte strategi Politisk tæft Funktionsleder Leder af ledere Typiske faldgruber i transitionen Manglende skift fra operationelt mindset til et strategisk tværfunktionelt mindset Kan ikke lede områder uden for egen erfaringshorisont uinteresseret i dem Umodenhed og manglende tillid Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Politisk tæft 8
9 Topleder Funktionsleder Forstå forretningsmodellen, hvert led i organisationen og organisationens fit med omverdenen. Funktionsleder Færdigheder Kunne udvikle og implementere strategi Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont Kommunikation gennem mange lag Kommunikative kompetencer Ledelsesrum Strategiarbejde Politisk tæft Prioriteter Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) Politisk tæft Værdier Modenhed (ydmyg, evne tillid) Værdsætte andre divisioner Værdsætte strategi Politisk tæft Topleder Færdigheder arbejder bæredygtigt med komplementære kortsigtede indtjeningsmål og langsigtede mål for organisationen. bygger og driver et stærkt lederteam skaber mulighed for at få feedback Politisk tæft Strategiarbejde Navigere på den offentlige scene Prioriteter bruger tid med funktionslederne skaber tid til refleksion og analyse kan prioritere det absolut vigtigste i helheden Politisk tæft Værdier er brændende interesseret i det tværgående og i organisationens strategiske fit med omverdenen. - værdsætte alle organisatoriske funktioner - Politisk tæft Fokus på sikker drift og at det faglige og lovgivningsmæssige er i orden Fuck! Jeg skal have skidtet til at hænge sammen og holde ministeren glad! Produktiviteten og kvalitet falder hvis vi skal bruge så meget tid på registrering Projekt borgerdialog er bare enormt vigtigt!! Vi skal indføre det nye Performancemanagement-system Kunde- og udviklingschefen Drifschef A Økonomi- og HRchef Direktør Drifschef B Drifschef C Ekstremt behov for: At TC sætter retning At TC tager konflikter og kampe i chefteamet Koncernmindset I øverste chefteam Organisationens indbyggede terrorbalancer 9
10 06/01/15 Typiske faldgruber i transitionen: Manglende indsigt i funktioners bidrag i værdikæden værdsætter ikke alle funktioner Kan ikke sætte og drive et velfungerende lederteam. Kommunikerer uinspirerede. de samme spørgsmål/kampe forbliver urørte. Politisk tæft Strategiarbejde Navigere på den offentlige scene e led Top r Fun ktio nsle der Inspireret af charan et al Kædetræk i lederorganisationen Mindset og praksis Kædetræk i lederorganisationen: - Ledelseskædens implementeringskraft, evne til at lede opad og kvalificere beslutninger. - ledelseskædens evne til at skabe sammenhæng imellem politik, faglighed og virkelighed Executive-Team.jpg (JPEG Billede, pixels) Mindset: Psykologisk kontrakt om at være politisk ledet Lederorganisationen har et fælles mindset om at binde den politiske ledelse og den fagprofessionelle organisation sammen Forståelse for Ledelseskerneopgaven og -rollen på hvert niveau Lederne har et fælles mindset om at skabe resultater igennem andre og for at gøre hinanden gode i ledelseskæden 1 af 1 10/06/
11 06/01/15 Praksis - hvor ledere gør hinanden gode i ledelseskæden A: God styring og opfølgning klart overblik med systemacsk opfølgning? B. Stærke ledergrupper for meningsskabelse og oversæqelse af beslutninger og mål for understøqelse af den enkelte leder C. Stærk dobbeltposi9onsledelse den gode balance imellem inddragelse og ejerskab (Pull) og at dirrigere beslutninger ud (Push) A. Styring og opfølgning - 2 hyppige praksisser i de mest effektive ledergrupper Systematis k anvendelse af rullende beslutnings - og dagsordens -dokument Systematis k anvendelse af overbliksmodel Det kommende møde Dette møde Forrige møde Praksis til ledermøderne - Følger systematisk op på beslutninger fra forrige møde - Skriver beslutninger til referat real time - Laver dagsordenspunkter til kommende møde på mødet Tiltag 1 Tiltag 2 Tiltag 3 Tiltag 4 11
12 06/01/15 B. Stærke ledergrupper - for meningsskabelse og oversættelse af beslutninger og mål - for understøttelse af den enkelte leder 3 nøgleresultater med effek9ve ledergrupper 1. Det tværgående OpCmering af tværgående Cltag og tværgående arbejdsgange2. 2. Implementerings- og udviklingskraq Kvalificering, udvikling og implementering af strategier og beslutninger opad i ledelseskæden, på ledergruppens samlede område og på hver enkelt leders område. 3. UnderstøRelse og udvikling af den enkelte leder Model for effekcve ledergrupper Bang & Midelfart (2012) - Bygger på udvalg af 40 års empirisk forskning i ledergrupper & lederteam, beslutningsteam, og udvalgt relevant arbejdsgruppeforskning Bang, Midelfart, Molly- Søholm & Elmholdt (2014) - en dansk undersøgelse af 82 danske offentlige og private ledergrupper Forudsætninger * Klart formål * Rig9ge opgaver * Balanceret sammen- sætning * StøRende omgivelser Processer Klare bes9llinger Resultater Fokuseret kommunika9on Merværdi for organisa9onen Kon9nuerlig gruppelæring Ak9v rela9on 9l omverdenen UdnyRelse af forskellige kompetencer Gode beslutnings- processer Merværdi for ledergruppen Merværdi for deltageren 12
13 Ledergrupper som nøglen Cl den reqe balance imellem Push og Pull - topdown implementere mål og beslutninger (Push) - kvalificere beslutninger og skabe ejerskab/eberspørgsel (Pull) Pull De relevante ledergrupper involveres i at kvalificere/belyse en beslutning Gruppeleder Ledergruppemedlemmer Gruppeleder Direktør Gruppeleder Push Beslutning på rette niveau og de relevante ledergrupper får til opgave at implementere beslutningen SCller krav Cl, understøqer og følger op på mål i forhold Cl ledergruppen under! SCller krav Cl, understøqer og følger op på mål i forhold Cl ledergruppen under! Etc... C. Stærk balance imellem Pull og Push - Dobbeltposi9onsledelse Push topdown beslutning og dirrigere beslutninger ud - Fordrer følgerskab Pull kvalificere beslutninger og skabe ejerskab/ eberspørgsel - fordrer akcv deltagelse 13
14 Hvorfor fokus på grænsekrydsende ledelse? Øget specialisering og arbejdsdeling i den offentlige opgaveløsning må modsvares af øget fokus på etablering af gode betingelser for tværgående samarbejde og innovation, ellers går det galt! Effektiv ressourceudnyttelse Kvalitetssikring gennem tværgående videndeling og samarbejde Trivsel og engagement gennem oplevelsen af at lykkes med tværgående opgaver Frigøre kreativitet og innovationskraft Grænsebegrebet Vi definerer grænser som sociale og kulturelle forskelle, der fører Cl diskoncnuitet i handlinger og samspil mellem mennesker (Akkerman and Bakker, 2011). Grænser er af natur flertydige Adskiller og forbinder Både/og; hverken/eller 14
15 Klassiske organisatoriske grænser 1. Ver9kale grænser på tværs af hierarkiske niveauer i organisaconen 2. Horisontale grænser på tværs af organisatoriske funkconer og enheder 3. Interessentgrænser på tværs af organisaconens ydre rammer Cl partnere, kunder, borgere etc. 4. Demografiske grænser på tværs af forskelle i køn, alder, etnicitet, naconalitet 5. Geografiske grænser på tværs af lokaliteter, regioner, lande og Cdszoner Et uudnyret poten9ale Centre for Creative Leadership (128 offentlige og private topledere): 86% påpeger at det er ekstremt vigtigt for dem at skabe gode forudsætninger for samarbejde og innovation på tværs af grænser. 7 % mener, at der på nuværende tidspunkt praktiseres effektiv grænsekrydsende ledelse i deres egen organisation (Yip, Ernst and Campell, 2011, p. 4). Mandag Morgen (2011): tværgående samarbejde er i top 3 af lederes vurdering af deres væsentligste udfordringer ( 15
16 Den aktuelle organisatoriske udfordring: at koble hierarki, matrix og netværksorganisering Ledelsesopgaven vertikalt og horisontalt Ledelse til siden: Aktivt samarbejde på tværs tværgående koordinering. Sikre vilkår for godt samspil på tværs af organisationen gensidig hjælp og støtte, undgåelse af suboptimering Ledelse op ad: Hjælpe og være til rådighed, autorisere og give opbakning: mod og medspil. Give aktivt følgerskab, byde sig til. Tage imod og løse opgaver. Aktivt søge vertikal alignemt fra det politiske niveau og hele vejen ned i organisationen fælles kurs Ledelse udadtil: Selvledelse: Fokus på og arbejde med egne personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelse. Ledelse ned ad: I forhold til egne medarbejdere. Ansvar for medarbejdere og opgaver. Sikre motivation, fremdrift, kvalitet i produkter/services og arbejdsliv Udenfor eget område, udenfor egen organisation - repræsentanten for egen organisation: profil og image. I forhold til medier/borgere/ brugere: Sikre salg, aftaler, forhold til kunden. Sikre forretningen. 16
17 Rette tværgående ledelse/arbejde på rette niveau Definere overordnede mål for og bygge den tværgående bane Mål? Samarbejdsorg? Tværgående teamstruktur? Andet? Regler? Oversætte og tilpasse til eget område Organisere lokale samarbejdsflader Lave lokale strukturer og udviklingstiltag Spille på den bane der er bygget udvikle konkret praksis for tværgående hverdagsopgaver, Grænsefællesskab undersøgelse af potentialer for styrket tværgående samarbejde Opgave: Undersøgelse af, hvordan vi tænker og taler om grænser, og hvilke muligheder der ligger for transformation af grænser fra barrier til broer for samarbejde og innovation. Metode: 1. IdenCficer to cases. Én case hvor grænser bliver Cl broer, og én case hvor grænser bliver Cl barrierer for tværgående samarbejde og/eller innovacon 2. Analyser årsager og konsekvenser! 3. Uddrag læringspointer hvad kan vi lære af de to cases? Produkt: Fasthold hovedpointer på en flip- over der præsenteres for de andre i plenum 17
18 06/01/15 Styrk de tværgående medarbejdersamarbejder med Relationel koordinering (Gittell 2012) Definition: Relationel koordinering er med afsæt i den faglige funktion at kommunikere og handle med henblik pa at integrere egen opgaveløsning ind i den store opgaveløsning. Det er koordinering af arbejdet gennem relationer præget af fælles accepterede mål, delt viden og gensidig respekt Viden: Produktivitet, kerneydelsens kvalitet samt arbejdsglæde korrellerer højt med 7 egenskaber ved frontliniemedarbejdernes koordinering og kommunikation Koordinering er ikke kun en teknisk proces, men også en relationel proces. Mens koordinering er ledelse af sammenhængen mellem opgaver er relationel koordinering ledelse af relationen mellem de mennesker der udfører opgaverne Høj relationel koordinering Relationer 1. Fælles accepterede mål 2. Delt viden 3. Gensidig respekt Kommunikation 4. Hyppig 5. Rettidig 6. Præcis 7. problemløsende Skaber høj faglig kvalitet (kliniske indikatorer, patienttilfredshed, smertelindring etc.) Skaber høj effektivitet (liggetider, ressourceforbrug etc) Skaber høj jobtilfredshed 18
19 Lav relationel koordinering Relationer 1. Funktionsorienterede mål 2. Specialiseret viden 3. Manglende gensidig respekt Kommunikation 4. Sjælden 5. Forsinket 6 Upræcis 7 Fingerpegende Teorien er særlig relevant for arbejdsprocesser med: 1) Gensidig afhængighed mellem de fagprofessionelles udførelse af opgaveløsningen 2) En høj grad af uforudsigelighed 3) Tidspres Skaber ringe faglig kvalitet (kliniske indikatorer, patienttilfredshed, etc.) Skaber ringe effektivitet (liggetider, ressourceforbrug etc) Skaber lav jobtilfredshed At skabe ledelseskvalitet og talentflow i pipelinen kræver: Ledere der kan: understøtte de rigtige færdigheder, prioriteter og værdier i de underordnedes jobvaretagelse. give feedback og coache teste evner og forberede transitionen. Coache på at lykkes med transitionen. En organisation der: har defineret succeskriterier for ledelse på alle niveauer rekrutterer, belønner og evaluerer ledere efter disse kriterier. træner trænere/tilbyder transitionsprogrammer. har støtteværktøjer til lederne. 19
Studielektor i ledelse, Institut for kommunikation og psykologi. Cand. Psych. Kd@lead.eu 28742220. Stifter af LEAD Enter Next Level www.lead.
Kristian Dahl Studielektor i ledelse, Institut for kommunikation og psykologi. Cand. Psych. Kd@lead.eu 28742220 Stifter af LEAD Enter Next Level www.lead.eu Forskningsprojektet Leadership Pipeline i den
Læs mereForskningsprojektet: En offentlig sektor ledelse og talentpipeline
Leadership Pipeline Kris/an Dahl Kd@lead.dk Forskningsprojektet: En offentlig sektor ledelse og talentpipeline Kristian Dahl Erhvervspsykolog, Cand. Psych Studielektor i erhvervspsykologi, AAU Stifter
Læs mere- aktionsforskere for stærkere organisation og ledelse. - LaM og LaL
Leadership Pipeline i den offentlige sektor - hvad kendetegner offentlige ledere, der lykkes - og ledere, der får fiasko? - hvilke mekanismer får lederkarrieren 7l at køre af sporet - og hvilke får karrieren
Læs mereStrategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014
Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Kilde: Decision Dynamics Leadership Role Styles by Management Level Most Successful 20% 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00 Supervisor Manager
Læs mereLeadership Pipeline DANSK PSYKOLOGISK FORLAG
07/11/13 Leadership Pipeline fentlige Leadership Pipelines præcise og praktiske sprog om ledelse på hvert esniveau giver offentlige organisationer og ledere langt bedre mulighed for at ledelse og udvikle
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline styrker og faldgruber
Børn og Unges Leadership Pipeline styrker og faldgruber Hvad tænker du er styrkerne ved Børn og Unges LP? Hvilke faldgruber kan du forudse / har du erfaret i forhold til Børn og Unges LP? Leadership Pipeline
Læs mereEn offentlig sektor ledelses og talent pipeline
En offentlig sektor ledelses og talent pipeline Program 1. Præsentation forskningsprojektets deltagere. 2. Forskningsprojektets mål. 3. Kort resume af genstandsfeltet: Leadership Pipeline. 1. Definitionen
Læs mereKristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &
Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.
Læs mereOffentlig ledelse på alle niveauer. Leadership Pipeline af Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm
Offentlig ledelse på alle niveauer Leadership Pipeline af Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm Forskningsprojektet i DK Artiklen: Målgruppen er den offentlige sektor En forskningsbaseret og praktisk gennemprøvet
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereTværgående ledelsessamarbejde i praksis - Hvad skal der til for at lykkes?
Tværgående ledelsessamarbejde i praksis - Hvad skal der til for at lykkes? Tre skift i forståelsen af, hvad kerneopgaven er - med store konsekvenser for chefens arbejde med det tværgående Kerneopgaven
Læs mereDANSK PSYKOLOGISK FORLAG
KRISTIAN DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR KRISTIAN DAHL OG THORKIL MOLLY-SØHOLM DANSK PSYKOLOGISK FORLAG Kris%an Dahl
Læs mereGod ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor
God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereLedelse af implementering. LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU
Ledelse af implementering LEADERSHIP PIPELINE som perspektiv på ledelsesroller i implementeringsprocesser v/ Jannie Højer, CSU Ledelse af implementering - oplæggets indhold Hvem er jeg Leadership pipeline
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereUdvikling af effek.ve ledergrupper
Udvikling af effek.ve ledergrupper Thorkil Molly- Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & S.Ber LEAD enter next level A/S. Cand.psych & cand. Mag Tidligere: Direktør i LEAD og i ATTRACTOR Ins.tut
Læs mereLearning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereLEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR
Kristian Dahl & Thorkil Molly-Søholm (2012) LEADERSHIP PIPELINE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR den 15-07-2017 kl. 9:14 Søren Moldrup side 1 af 13 sider 1: At lykkes som offentlig leder Ledelsesopgaven er forskellig
Læs mereGod ledelse i Viborg Kommune
God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske
Læs mereLeadership Pipeline. i Aalborg Kommune. HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013
Leadership Pipeline i Aalborg Kommune HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013 Aalborg Kommune i hovedtræk Landets 3. største kommune 200.000 borgere Offentlige serviceydelser Delt administrativt
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereEffektive ledergrupper
Effektive ledergrupper Kort præsentation af Claus Claus har gennem 15 år arbejdet med forskning og udvikling indenfor ledelses- og organisationspsykologi, dels som lektor og professor ansat på Aalborg
Læs mereLedelse af ledergrupper en særlig ledelsesdisciplin
Ledelse af ledergrupper en særlig ledelsesdisciplin De seneste år har mange organisationer fået øjnene op for vigtigheden af at have velfungerende ledergrupper fra top til bund. Samtidig oplever vi ofte,
Læs mereROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.
ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.dk Mobil 40147871 ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabsloven: Forebyggelse af brand ved
Læs mereOffentlig ledelse kræver en unik eliksir
Offentlig ledelse kræver en unik eliksir På hvert ledelsesniveau i den offentlige sektor er der bestemte kompetencer for god ledelse. Et for- skningsprojekt om Offentlig Leadership Pipeline har kortlagt
Læs mereSamskabelse starter med effektive ledergrupper
Samskabelse starter med effektive ledergrupper Årsmøde, foreningen af Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedschefer, OPUS Horsens, kl. 11.00 11.45 Claus Elmholdt, Ph.d., lektor, Institut for Kommunikation,
Læs mereledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget
ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget Ledelsesgrundlag Kolding Kommune 6 kompetencer Med ledelsesprincipperne viser vi den retning, organisationen skal udvikle sig i og knytter værdier til
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereLederkompetencer - Skanderborg Kommune
Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst
Læs mereFRA SILO TIL SYNERGI I LEDELSE. skab stærke resultater på tværs af organisationen
FRA SILO TIL SYNERGI I LEDELSE skab stærke resultater på tværs af organisationen V H R N tværgående O DA leder vi, så vi skaber kvalitet, effektivitet og? trivsel, når komplekse opgaver skal løses i samarbejder
Læs mereLedelsesgrundlag SAMSKABELSE
Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk
Læs mereSådan bliver din ledergruppe effektiv
www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 4, april 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bliver din ledergruppe effektiv Ledergrupper ender alt for ofte som blindgyder og stopklodser for organisationers udvikling, og
Læs mereRolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer
Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og
Læs mereDe nye krav til ledelse i Dansk Politi
De nye krav til ledelse i Dansk Politi Hvilket problem er lederreform og leadership pipeline svaret på? Ledelsesdilemmaer efter reform 2007 Et utal af konsulentrapporters påpegning af ledelsesudfordringer
Læs mereLEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse
LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereSEGES 18. april 2016 Jørgen Kroer Ledelsesprincipper 7481 i projekt Effektive ledelsesformer UDVIKLINGSDAG
SEGES 18. april 2016 Jørgen Kroer Ledelsesprincipper 7481 i projekt Effektive ledelsesformer UDVIKLINGSDAG DELTAGERE Morten Fogsgaard, Ukon Merete L. Andersen, Landbo Nord Jette Nissen, SEGES Pernille
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereRelationel koordinering - i et logistisk perspektiv
Relationel koordinering - i et logistisk perspektiv Forventninger Udbytte Viden om relationel koordinering Kobling mellem Lean og relationel koordinering Medarbejderkompetencer i relationel koordinering
Læs mereEvaluer ledere med Leadership Pipeline - Og gør din ledelsesevaluering mere relevant og værdiskabende
Evaluer ledere med Leadership Pipeline - Og gør din ledelsesevaluering mere relevant og værdiskabende Ledelsesevalueringer opleves ikke altid som et nyttigt redskab af hverken den enkelte leder eller organisationen
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereBillund Kommunes Ledelsesgrundlag
Billund Kommunes Ledelsesgrundlag Ledelse som en samskabende proces Strategiskabelse Meningsskabelse innovationsprocesser Selvforståelse Opgaven Samfundsforståelse faglige processer Samskabelse Resultatskabelse
Læs mereSamarbejde på tværs af siloer. Anette Ørbæk Andersen, direktør Ringkøbing-Skjern Kommune
Samarbejde på tværs af siloer Anette Ørbæk Andersen, direktør Ringkøbing-Skjern Kommune Dagsorden Hvorfor samarbejde på tværs? Hvordan styrkes samarbejdet på tværs? Hvilke krav stiller det til ledelse
Læs mereVærdimæssigt grundlag for medarbejdere, ledelse og samarbejde i folkeskolerne i Hjørring Kommune gældende fra august 2014.
Partssamarbejdet bestående af repræsentanter for DLF Lærerkreds Nord, BUPL Nordjylland, FOA Hjørring og Hjørring Kommune, har udarbejdet nedenstående. Værdimæssigt grundlag for medarbejdere, ledelse og
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereLEADERSHIP PIPELINE I POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDEN
LEADERSHI IELINE I OLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDEN Grønlands oliti Færøernes oliti Ansatte oliti: 10.700. Jurister: 1.200 Øvrige: 3.100 I alt: 15.000 (Ledere:1.600) Nordjyllands oliti 1 Kerneopgaven olitiet
Læs mereUddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og
Læs mereSund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse
Sund By Relationel Koordination og Strategisk relationel ledelse KIRSTEN MYRUP & CARSTEN HORNSTRUP Program i overblik Formiddag Baggrund Varde Kommune v/kirsten Myrup Demensprojektet i Varde Kommune v/kirsten
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereLedelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag
Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereFormulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde
Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet
Læs mereHvorledes kan forandringer gennemføres i komplekse organisa3oner? D. 27.4.2015 v. Che'onsulent Torsten Conrad
Hvorledes kan forandringer gennemføres i komplekse organisa3oner? D. 27.4.2015 v. Che'onsulent Torsten Conrad - aktionsforskere for stærkere organisation og ledelse Dagens program Hvor vil vi hen? Og hvorfor?
Læs mereLedelsesprofiler for direktion, områdeledelser og center-/sekretariatsledelser
2016 Ledelsesprofiler for direktion, områdeledelser og center-/sekretariatsledelser Københavns Kommune Børne- og Ungdomsforvaltningen Center for Policy Organisation og Ledelse INDLEDNING TIL LEDELSESPROFILER
Læs merePoten'aleledelse Strategisk ledelse i fagprofessionelle organisa'oner. Lars Chris'an Lassen
Poten'aleledelse Strategisk ledelse i fagprofessionelle organisa'oner Lars Chris'an Lassen Lars Chris'an Lassen - Poten'aleledelse 6 oktober 2015 2 Ledelse af fagprofessionelle mennesker - klassisk human
Læs mereIndledning Vi gør det sammen åbenhed, respekt, udvik- ling
Indledning Ledelses- og medarbejdergrundlaget i Syddjurs Kommune tager afsæt i kommunens vision Vi gør det sammen. Det betyder, at stærke resultater til gavn for borgere og virksomheder skabes i tæt dialog
Læs mereSBH, d. 4. okt v/janne Seemann, Aalborg Universitet
SBH, d. 4. okt. 2018 v/janne Seemann, Aalborg Universitet Der findes ikke én sektor eller én Afdeling for Menneskebehandling. Vores velfærdsorganisationer er præget af specialisering og arbejdsdeling,
Læs mereLedelsesgrundlag. Kerneopgaven. Potentiale udvikling. Samskabelse. Resultatskabelse. Tænk smart. Politisk tæft. Tydelig ledelse.
Ledelsesgrundlag 2016 Ordentlighed Samskabelse Potentiale udvikling Politisk tæft Kerneopgaven Tænk smart Tydelig ledelse Meningsskabelse Resultatskabelse Forord God ledelse er en forudsætning for at skabe
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereTilbud på konsulentbistand ved implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen UDKAST.
Til Kopi til Fra Sagsnr. Forvaltningsledelsen Indtast Kopi til Sekretariat, HR og Udvikling Indtast sagsnr. Sekretariat, HR og Udvikling Skoleforvaltningen Godthåbsgade 8 9400 Nørresundby Init.: LBS/KD
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereMagten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.
1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer
Læs mereThorkil Molly-Søholm, Claus Elmboldt, Niels-Henrik Sørensen og Rasmus Thy Grøn (maj 2015):
Personlig lederskab Thorkil Molly-Søholm, Claus Elmboldt, Niels-Henrik Sørensen og Rasmus Thy Grøn (maj 201): Effektive ledergrupper Disciplinen at sætte, drive og udvikle effektive ledergrupper Denne
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereDet vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation
Egne ressourcer Netværksressourcer Social kapital brugerne Borgerkvalitet & Servicekvalitet Bruger/borgerperspektivet Den attraktive organisation Organisationsperspektivet Organisatorisk kvalitet Medarbejder
Læs mereLedelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte
Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereTværprofessionelt samarbejde mellem dagtilbud, skole og fritidstilbud i Aalborg Kommune
Tværprofessionelt samarbejde mellem dagtilbud, skole og fritidstilbud i Aalborg Kommune Rådmand Mai-Britt Iversen Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Centerleder Denise Bakholm Center for Tværfaglig
Læs mereIntro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune
Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag
Læs mereVelkommen til 5. session af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation
< Velkommen til 5. session af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation Karsten Juul-Olsen Karsten@cubion.dk Dagsorden for idag Velkomst og sang Dagens formål og mål Opsamling fra sidst - logbøger
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereLedelse af og med social kapital?
Ledelse af og med social kapital? Hvordan kan lederen arbejde med social kapital, så de sikrer et godt psykisk arbejdsmiljø og lavt sygefravær? V. Signe Pihl-Thingvad Lektor og leder af Public Administration
Læs mereGrænsekrydsende ledelse i gymnasiet
Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet V/ Claus Elmholdt, Ph.d., Lektor i ledelsespsykologi, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet, Partner, LEAD enter next level A/S, mail: elmholdt@id.aau.dk Agenda
Læs mereSystemisk lederuddannelse
Systemisk lederuddannelse Styrk din ledelsespraksis, og vær med til at udvikle din organisation. Professionel ledelsespraksis Deltag på denne 1-årige systemiske lederuddannelse, og få professionaliseret
Læs mereSEGES, 25. april 2016 Jørgen Kroer STRATEGISK LEDELSE - EVALUERING AF FØRSTE FASE
SEGES, 25. april 2016 Jørgen Kroer STRATEGISK LEDELSE EVALUERING AF FØRSTE FASE DELTAGERE Anne Jacobsen, LMO Pernille Pennington, SEGES Jørgen Kroer, SEGES Jette Nissen, SEGES Torsten Gruhn, SEGES 2...
Læs mereÅrskonference: Værdig rehabilitering KP & Substans, d. 14. marts, v/prof. Janne Seemann, Aalborg Universitet
Årskonference: Værdig rehabilitering KP & Substans, d. 14. marts, 2019 v/prof. Janne Seemann, Aalborg Universitet Der findes ikke én sektor eller én Afdeling for Menneskebehandling. Vores velfærdsorganisationer
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereSocial kapital & Den attraktive organisation
Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater
Læs mereMedarbejder og leder i nærværs organisationen
Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne
Læs mereRELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE
RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER
Læs mereAt sætte retning og skabe resultater sammen med og via andre. Status for ledelseskommissionen
At sætte retning og skabe resultater sammen med og via andre Status for ledelseskommissionen Grundpræmisserne for kommissionens arbejde Offentlig ledelse skal skabe værdi for borgerne Offentlig ledelse
Læs mereLeadership Pipeline 2011-2014
Leadership Pipeline 2011-2014 Projektbeskrivelse, gældende fra januar Børne- og Undervisningsområdet Hjørring Kommune Baggrund og formål På Børne- og Undervisningsområdet (BU) i Hjørring Kommune er der
Læs mereStrategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet
Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg
Læs mereLEDELSESKULTUR, LEDERROLLER OG SAMMENHÆNGSKRAFT. V/ Morten Fogsgaard, erhvervspsykolog Udviklingskonsulenterne A/S, mail:
LEDELSESKULTUR, LEDERROLLER OG SAMMENHÆNGSKRAFT V/ Morten Fogsgaard, erhvervspsykolog Udviklingskonsulenterne A/S, mail: mf@u-k.dk FOKUS OG MÅLSÆTNINGEN At styrke sammenhængskraften og udvikle det fælles
Læs mereVÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune
VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereLedelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen
Ledelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen AM 2010 d. 8. november 2010 Eva Thoft: Arbejdsmiljø & kommunikation i Grontmij Carl Bro Indhold: Hvad er social kapital? Lidt begrebsgymnastik
Læs mereHvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse?
Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? UddannelsesBenchmark ESB-Netværkett d. 28. august 2013 Side 1 Stikord: 1. Egne erfaringer med pædagogisk ledelse efter OK13 2. Pædagogisk ledelse
Læs mere