Indholdsfortegnelse. Gruppe 9 Analyse af de fem landsdelsorkestre DMJX, MPL Ledelse & Organisation Kl. 10:00

Transkript

1

2 Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 3 ANALYSE... 4 STRUKTUR... 4 KULTUR... 5 MAGT OG MOTIVATION... 7 DISKUSSION OG KONKLUSION BIBLIOGRAFI

3 Indledning I enhver organisation er der en kerne af medarbejdere, som driver virksomheden hen mod et fælles mål. I tilfældet for symfoniorkestret snakker vi om højt specialiserede individualister, der har oparbejdet deres unikke kompetencer igennem et helt liv af personlig og repetitiv træning. Dette, samt den senere konservatorieuddannelse, bygger på mål om en solokarriere, og skaber et behov for erkendelse og magt over kreativitet og praksis. I en verden hvor symfoniorkestret er truet på sin traditionelle eksistens, er der behov for tilpasning til de skiftende omgivelser. Denne tilpasning angribes forskelligt blandt de danske symfoniorkestre. Derfor finder vi det interessant at analysere, hvordan man effektivt kan motivere individualister i en organisation. Hvad hvis denne individualists identitet indeholder en kulturel foragt over for magtanvendelse? Og hvordan håndterer man denne problemstilling i skiftende omgivelser? Måden hvorpå vi belyser dette, er igennem analyse af struktur, kultur, magt og motivation i symfoniorkestret som organisation. Vi har valgt at fokusere på Copenhagen Phil i vores videre analyse. Vi vil skitsere strukturen i virksomheden på baggrund af den forelæggende empiri, for at tage et dybere indblik i organisationskulturen på baggrund af Scheins tre kulturelle niveauer. Dette indblik vil hjælpe os til en større forståelse for symfoniorkestrenes umiddelbare uharmoniske sammensætning af individualister og diktatorisk magtanvendelse samt brugen af denne. Dette vil lede os videre til en analyse af de motivationsfaktorer, der gør sig gældende i Copenhagen Phil, på baggrund af Hackman og Oldhams motivationsteori. Vi vil supplere vores analyse af deres motivationsfaktorer, ved at holde dem op imod Herzbergs vedligeholdelsesfaktorer, som ligger til baggrund for at definere deres behov, i forlængelse af Maslows behovspyramide. Slutteligt vil vi på baggrund af analysen, diskutere om disse tiltag i virkeligheden forstyrrer harmonien i den nuværende struktur. 3

4 Analyse Struktur Siden dannelsen af symfoniorkestret som ensemblebegreb har denne haft en meget stærk traditionsbunden struktur, der mere eller mindre kan beskrives med Mintzbergs organisationsteori som et fagbureaukrati (Mintzberg, , s ). Sidenhen har presset fra de tekniske omgivelser medført et større behov for tilpasning. For at imødekomme dette behov har man været nødsaget til at omstille sig til en struktur, som minder mere om et adhocrati. De fagbureaukratiske aspekter i symfoniorkestret ligger i driftskernen. Med driftskernen forstås de symfonier og kerneprodukter, som orkestret har leveret til et kernepublikum i mere eller mindre standardiserede udgaver i over 300 år (Nissen, 2008, s. 5). Ydermere er den høje specialisering samt uddannelse et karakteristisk træk ved et fagbureaukrati. I forlængelse af denne specialisering kommer der et obligatorisk krav om standardisering af færdigheder, fordi der er et produktionskrav om, at de enkelte aktører præsterer i samklang (Nissen, 2008, s. 4). Grundet den store vægt på faglige kompetencer, ligger meget af magten i produktionskernen, altså hos musikerne, hvor de agerer som mellemledere, ansat på baggrund af ekspertise og ikke myndighed (Nissen, 2008, s. 5-7). Med tiden er der sket ændringer i de tekniske omgivelser. Dette har medført at symfonien som kerneprodukt suppleres af nye tiltag, i form af initiativer såsom 60 minutes og Flashmob (Justesen & Våland, 2012, s. 92), hvilket er organiseret som projektarbejde, der er mere karakteristiske i adhoc organisationer. Der er en række fællestræk mellem Copenhagen Phils projektorienterede arbejdsopgaver og driftskerne. Der er derfor ikke tale om en radikal ændring af deres struktur, men en tilpasning for at imødekomme de skiftende omgivelser. Eksempelvis arbejder de stadig med ekspertise magt og en høj grad af uddannelse (Mintzberg, , s. 53). De skiftende omgivelser går ikke ind og ændrer på kravet til de faglige kompetencer. Det er mere formen og udførelsen, end selve håndarbejdet, der ændres. Gældende for 4

5 Copenhagen Phil benytter man sig, af den administrative adhoc organisations skarpe opdeling mellem administrativt og produktionsmæssigt arbejde. Den administrative del vil stå for planlægningen af koncerter i fællesskab med de eksperter, der er tilknyttet produktionskernen. Produktionsdelen vil derimod sørge for at fremfører de produkter, der er resultat af den administrative dels planlægningsarbejde (Mintzberg, , s ). Der opstår et paradoks i spændingsfeltet mellem en dynamisk heterogen virksomhedsmodel, der konstant tilpasser sig de tekniske omgivelser. Og en organisation der i den grad er bygget efter en kultur, som ikke lægger op til tilpasning og udvikling, men i stedet på produkter og styringsform som blev skabt for flere hundrede år siden. Denne hybrid mellem et fagbureaukrati og et adhocrati er kommet på baggrund af behovet for at have en stabil produktion i driftskernen, samtidig med at man øger sin omstillingsevne. Derved kan man imødekomme det øgede pres fra skiftet mellem de stabile og dynamiske omgivelser. På den ene side efterlader denne organisation sig med en udfordring i konflikten mellem tradition og nyskabelse. Men samtidig muliggør denne hybrid overlevelsen for en så traditionsbåren kultur i en omskiftelig omverden. Kultur For at beskrive Copenhagen Phils organisationskultur på bedste vis, tager vi udgangspunkt i det kompetitive miljø som symfoniorkestre generelt er præget af. Ifølge Schein kaldes de observerbare udtryk for kultur for artefakter (Jacobsen & Thorsvik, s ). I et symfoniorkester kommer dette bl.a. til udtryk gennem deres uniformering, der danner en højtidelig anskuelse, som sammenkædes med en generel opfattelse af orkestret, som en finkulturel traditionsbunden institution. Forherligelsen af kultur, der i manges øjne er forældet, tilføjer til dette kendetegn som værende et produkt for de få, i det bedre borgerskab. En umiddelbar konklusion kan derfor være, at det udefra bliver set som noget gammelt, støvet og finkulturelt, men der ses en ændring i deres værdier og normer både indadtil og udadtil (Justesen & Våland, 2012, s ). Disse ændringer indebærer et udtalt større fokus på at være omstillingsparat i forhold til tidsånden. En højere grad af 5

6 medbestemmelse øger den udadtil synlige kreativitet i organisationskulturens værdisæt. Dette værdisæt ændrer sig sammen med den omtale mission: Det er Sjællands Symfoniorkesters mission at udbrede brugen, kendskabet og forståelsen af klassisk musik. Uffe Savery (Justesen & Våland, 2012, s. 88) I forlængelse af dette uddyber Uffe Savery, at ændringer i ledelsesorganiseringen også er trådt i kraft. Man går fra en dirigerende top-down ledelse, til en beslutningskompetence der er mere decentraliseret. Dette skaber en ny energi, og gør samtidig kulturen mere innovativ (Justesen & Våland, 2012, s. 89). En så radikal ændring af organisationens mission, i forhold til de observerbare udtryk for kultur, medfører en ændring i værdier og normer i organisationens kultur. I en organisation med så mange individualister opbygges der en norm om et kompetitivt miljø. Man ser stadig en udtalt forventning og frygt for ikke at være perfekt, og at eventuelle fejl vil gøre én erstattelig (Nissen, 2008, s. 4). Opdragelsen som individualist medfører at individet lægger alle fejl på egne skuldre. Dette medfører en elitekultur, hvor der er en mental kamp mellem den høje grad af selvrealisering, mod en kæmpe usikkerhed grundet manglende hensyn til egobehov (Jacobsen & Thorsvik, 2014, s. 227). I en så elitær organisationskultur, er det en grundlæggende antagelse, at man bruger al sin tid på at efterstræbe det perfekte. Når kun det perfekte er godt nok, kommer individets liv til at dreje rundt om dennes arbejdsfelt. Dette danner et meget lukket miljø, hvor man omgiver sig med folk med samme ambitioner og interesser, hvilket medfører en yderligere dyrkelse af det perfekte (Nissen, 2008, s. 4). Dirigentens umiddelbare lederrolle som en direkte diktator fastlåser musikernes kreativitet. Denne mangel på råderum understøttes af de fysiske rammers begrænsning. Under såvel prøver som koncerter sidder de tæt sammen, indtil dirigenten er tilfreds. Dette medfører, som beskrevet i empirien: 6

7 På den baggrund er det i og for sig ikke overraskende, at mange musikere oplever et stort præstationskrav, at de ofte har en særdeles lav stresstærskel og at symfoniorkestret rummer et stort konfliktpotentiale musikerne imellem. (Nissen, 2008, s. 5) Et så stærkt kompetitivt miljø sætter derfor en stopper for en ellers nødvendig konflikthåndtering, da bestræbelserne på at være fuldkommen ikke rummer plads til svaghed. Hvis man i en organisationskultur ikke kan håndtere konflikter, låser man sig selv. Som organisation i en omstillingsproces er der en risiko for, at disse ændringer i visionen kan besværliggøres af de grundlæggende antagelser, som Copenhagen Phils organisationskultur indeholder. Denne manglende proces for konflikthåndtering giver dybe autoritetskonflikter hos musikerne. Fraværet af ansvarsfordeling underbygger individualistens modvilje mod at indordne sig under en hierarkisk magt. Det daglige møde med den diktatoriske dirigent afføder dermed en kulturel foragt for autoriteter i det hele taget (Nissen, 2008, s. 8). Dette kan føre til en kultur baseret på individualistiske egobehov frem for et harmonisk fællesskab. Magt og motivation Som vi tidligere har redegjort for, og som det fremgår af empirien (Nissen, 2008, s. 3, figur 1), er hierarkisk position umiddelbart den anvendte magtbase (Jacobsen & Thorsvik, 2014, s ). Når symfonier og koncerter opføres er dirigentens rolle en karikatur på den diktatoriske magtanvendelse. Trods det hierarkiske forhold mellem dirigenten og musikerne, fastholder Copenhagen Phil til daglig en langt mere flad ledelsesstruktur (Nissen, 2008, s. 5). Et eksempel på dette er den større inddragelse af kreativ medbestemmelse fra musikere i produktionskernen (Justesen & Våland, 2012, s. 89). Med denne beskrivelse af magtanvendelse sat in mente opstår spørgsmålet om, hvorledes man motiverer individualister, når de har en kulturel foragt for magtanvendelse. For at 7

8 beskrive dette har vil valgt at benytte Hackman og Oldhams motivationsteori (Jacobsen & Thorsvik, 2014, s. 238). For at musikerne individuelt opnår motivation kræver det, ifølge Hackman og Oldham, en oplevelse af meningsfuldt arbejde. Denne følelse stammer fra den ultimative dedikation, fra en tidlig alder til deres karriere som musiker. Denne høje indre motivation forøges med tiden, i takt med specialiseringen og mødet med de uddannelses- og arbejdsforhold der dikterer en ensporet karrierevej. Denne høje grad af specialisering, ikke kun hos individet men hos alle inden for fællesskabets rammer, resulterer i en sårbar tilstand, da selv en lille fejl kan få stor eksponering (Nissen, 2008, s. 23). Som følge af dette vil individet opleve en stor følelse af ansvar for resultatet, da hvert enkelt led i udførslen af koncerterne har en indflydelse på resultatet og kvaliteten af denne. Ansvarsfølelsen er derfor stor, og kan direkte sammenkobles med førnævnte identifikation og betydning ved arbejdet. Dette giver en yderligere skærpet motivation hos individet (Nissen, 2008, s. 4). Endvidere er musikerne eksponeret for en oplevelseskultur, som manifesterer sig ved direkte feedback via koncertanmeldelser og billetsalg. Dette giver en klar definering af succeskriterier. Når kriterierne for succes således er så klart tolkelige for musikerne, giver dette en umiddelbar feedback, og mulighed for vurdering af egen præstation. Ifølge Hackman og Oldhams skal dette ses som viden om de faktiske resultater, hvilket vil føre til høj effektivitet i arbejdet (Jacobsen & Thorsvik, 2014, s ). I det kompetitive orkestermiljø ses ofte et fravær af direkte feedback baseret på konstruktivitet og ros. Den direkte feedback er i stedet baseret på kritik (Nissen, 2008, s. 23). Med udgangspunkt i Herzbergs motivationsteori, kan man supplere ovennævnte analyse af Hackman og Oldhams motivationsfaktorer i Copenhagen Phil. Herzberg definerer vedligeholdelsesfaktorerne som værende faktorer hvis fravær skaber vantrivsel, men hvis tilstedeværelse ikke fører til trivsel (Jacobsen & Thorsvik, 2014, s. 236). I dette tilfælde snakker vi især om en meget lav grad af sikkerhed, i en branche hvor der ikke er store muligheder for at søge andre karriereveje. Denne lave grad af sikkerhed 8

9 kan medføre at andre faktorer også kommer i spil. Disse faktorer indebærer bl.a. usikre arbejdsforhold, mellemmenneskelige relationer samt lønforhold. Vi har altså at gøre med en organisation som har en høj motivationsfaktor, men ud fra et egocentrisk synspunkt understøttes vedligeholdelsesfaktorerne ikke ligeså godt som andre faktorer. Det kan føre til ekstremt motiverede medarbejdere i stor vantrivsel. Når vedligeholdelsesfaktorerne i stor grad er uforanderlige, vil der konstant være en kamp hos selve individualisten om ønsket opnåelse af selvrealisering. Som der før er redegjort for, kan denne manglende grad af arbejdsmarkedsmobilitet føre til, at en række andre faktorer ikke længere opfyldes. Dette fører til en form for behovsstagnering, der efterlader individualisten ude af stand til at opnå den førnævnte selvrealisering, som vedkommende er selvindoktrineret til at efterstræbe. 9

10 Diskussion og konklusion På baggrund af denne analyse af Copenhagen Phils nuværende organisationskultur og Uffe Saverys ønske om fornyelse, er det vigtigt at diskutere om disse tiltag i virkeligheden forstyrrer den opnåede balance i den traditionelle struktur. Vil disse nye ændringer gøre dem mere effektive i deres motivation af individualister? Eller vil man unødvendigt røre ved en 300 år gammel fungerende model? Vi snakker her om en velkørende driftskerne med individualister med høj motivationsfaktor. Dette skal ses i modsætning til de faldgrupper med vantrivsel, der findes inden for denne form for styring. Det er derfor interessant at se på de ændringer som Uffe Savery er fortaler for, hvor produktionskernen har større medbestemmelse og derfor større magt i organisationen. Et velfungerende og traditionsrigt system, der har skabt et effektivt og kompetitivt miljø, er forbilledligt og efterstræbelsesværdigt hos mange andre organisationer. Vil man ikke, ved at give slip på denne form, derved også give afkald på en effektiv kultur der har skabt resultater i 300 år? Er det nødvendigt at ændre strukturen for at ændre virksomhedens evne til at tilpasse sig? Kan man i virkeligheden ikke beholde den opbyggede struktur, og samtidig være en innovativ og nytænkende virksomhed? Er det nødvendigt, at nedbryde autoritetsroller og uddelegere bestemmelsen for at kunne tilpasse sig dynamiske omgivelser? Der kan argumenteres for, at man vil fjerne nogle vigtige grundsten i det kompetitive miljø og tager den konstante bestræbelse efter det perfekte, der tydeligvis motiverer, væk fra organisationskulturen. Omvendt kan man ikke fornægte omgivelsernes dynamiske karakter. Der må derfor være brug for at redefinere måden at agere på. Et effektivt redskab hertil er at kigge på organisationens kultur og motivationsmidler. Individualisternes indbyggede foragt for autoriteter, gør det oplagt at ændre organisationskulturen til at indeholde mindre hierarkisk magt. Med denne mindre anvendelse af magt, ville man kunne skabe et bedre kollegialt miljø og derved øge trivsel. Denne forøgelse vil føre til mere motivation og man vil have skabt en ændring i kulturen, der er mere kompatibel med de dynamiske omgivelser. 10

11 En organisation kan ikke alt for alle. Den bør gøre det, den gør godt, og tage konsekvenserne. [ ] Det væsentlige er ikke, hvilken organisationsform man har; det er det, at man når frem til en form. Henry Mintzberg (Mintzberg, , s. 57) Styrken ved Mintzbergs tankegang er hans mange forbehold og hans store erkendelse af, at intet kan analyseres alene på baggrund af teori. Man må derfor, ligesom virksomheden, være klar til, at være adaptiv i sin analyse. Derfor kan vi ikke alene bruge hans teori, men også hans tankegang. Det er ikke kun, når vi snakker organisationsstruktur, at dette gør sig gældende, men denne tankegang bør gennemsyre alle dele af teorien omkring organisationer. Alt er i konstant udvikling, og hvis en virksomhed står stille, så vil den med tiden dø. Adaptivitet er derfor afgørende, ikke blot i strukturen, men også i forhold til omgivelserne, for at kunne opnå den største grad af motivation, for de individer der befinder sig i organisationen. For at motivere individualister bliver man derfor nødt til, at lytte til omgivelserne og virksomhedens enkelte behov. Der er ikke nogen skabelon, når vi snakker motivation, heller ikke her. 11

12 Bibliografi Jacobsen, D. I., & Thorsvik, J. (2014). Hvordan organisationer fungerer (3. Udgave, 2. Oplag udg.). (S. W. Jørgensen, Ovs.) København, Danmark: Hans Reitzels Forlag. Justesen, L., & Våland, M. S. (2012). Copenhagen Phil/Sjællands symfoniorkester. I L. Justesen, Strategier i praksis - en casesamling (1. udgave udg., s ). Danmark: Samfundslitteratur. Mintzberg, H. ( ). Den velsidden organisation - pasform eller modekonfektion. Harvard Børsen(1), s Nissen, C. S. (2008). Symfoniorkestrenes ledelsesunivers - Mellem kollektiv individualisme og autoritær orden. Copenhagen Business School (CBS), Center for Virksomhedsudvikling og ledelse (CVL), København. 12