HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

Transkript

1 Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia Stevn Chefkonsulent, Master i læreprocesser, CMC ps@u k.dk mobil Udviklingskonsulenterne A/S

2 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING EN KORT DEFINITION Virksomhed/organisation Strategi og mål Ledere og medarbejdere Handlekompetencer

3 Hvornår er en kompetence ikke strategisk?

4 NEDBRYDNING AF STRATEGI OG KOMPETENCER Kompetenceudviklingsbehov Strategiske kompetencer Strategi Virksomhed Strategi Fag og områdekompetencer Enheder/områder Strategi og mål Fag og afdelingskompetencer Afdelinger Mål og opgaver Individuelle kompetenc er Ledere og medarbejdere Mål og opgaver Individuelle jobmål og kompetenceudvikling, der støtter de strategiske udfordringer

5 GEVINSTEN For organisationen Kompetenceudvikling, der målrettes opgaver og kommende krav Fælles fokus, fælles aktiviteter og koordinering Fælles fokus bedre effekt For lederen Kompetenceudvikling, der målrettes opgaver og kommende krav Overblik: Hvilke kompetencer har jeg, hvilke skal udvikles? Hvad er mit rekrutteringsbehov? Større udbytte af de aktiviteter, der igangsættes, og de ressourcer (tid & kr.), der investeres For medarbejderen Det giver mening jeg kan opnå større sikkerhed i min opgaveløsning Større klarhed over, hvad der forventes af præstation og kompetencer Læring og udvikling, der kan bruges og derfor ikke går tabt og glemt

6 1. I har 3 principper 1. Gør det vigtigt 2. Gør det til et fælles projekt 3. Lys på effekten

7 MERE SKEMA OG PAPIR (SYSTEMER) END KONKRET LÆRING OG UDVIKLING? Redskaber og systemer bidrager til: Systematik Planlægning Dokumentation Dialog og fælles processer hjælper med: Få et fælles billede af strategi, mål og opgaver Hvad kan vi? Hvad skal vi blive bedre til? Hvordan og hvor skal vi få det lært og trænet? Hvornår vi ved, at vi har opnået læringseffekt og opfyldt mål? 7

8 GØR DET SAMMEN ET FÆLLES ANSVAR Medarbejderen Hvad synes du, at du har brug for (af kompetenceudvikling eller andet) for at gøre dit arbejde bedre, nemmere, mere effektivt, sjovere eller for at skabe mere værdi for vores kunder og brugere? Hvad synes du, at du har brug for (af kompetenceudvikling eller andet) for at styrke din position på arbejdsmarkedet hvad vil du gøre? hvad fik du gjort? Lederen Hvad skal du som leder gøre for at understøtte og hjælpe din medarbejder mest muligt med at lære og udvikle det, som er vigtigt og værdi skabende for hans/hendes arbejde i virksomheden? Hvad skal du som leder gøre for at hjælpe og understøtte din medarbejder mest muligt med at styrke hans/hendes position på arbejdsmarkedet? hvad vil du gøre? hvad fik du gjort?

9 Forudsætning for den enkeltes udvikling Nærmeste UdviklingsZOne Lev S. Vygotsky Aktuel Udviklingszone NUZO Potentiel Udviklingszone Det jeg kan Fagligt Socialt Personligt begejstring nysgerrighed spænding forvirring usikkerhed nervøsitet angst forsvar handlingslammelse Det jeg ønsker at kunne Fagligt Socialt Personligt (eller det andre mener, jeg skal kunne) Hensigter Vigtigt for mig: støtte

10 ET EKSEMPEL I FEM TRIN GØR DET VIGTIGT OG TIL ET FÆLLES PROJEKT 1. Virksomhed Strategi, mål og indsatsområder: Kvalitetsforbedring 3. Organisationsmåling Hvilke kompetencer skal udvikles? 2. Indsatsområde: Forbedringskultur 1. Organisation Bedre kommunikation og trivsel 4. Læring og udvikling Hvordan får vi det lært og implementeret? Sparring til ledelsen + 3 fælles workshops. Bestyrelse, ledelse, medarbejdere 5. Handling og effekt Handleplan for hver afdeling 3 5 udviklingsmål Implementering, synliggørelse af resultater, fejring og opfølgning

11 ORGANISATIONSMÅLING AFSÆT TIL, HVILKE KOMPETENCER DER SKAL UDVIKLES? Hvad bør lederne 1) fortsætte med, 2) holde op med, 3) begynde på Hvordan kan medarbejderne bidrage? Forslag til udviklingstiltag for lederne Involvere medarbejderne i udførelsen af gør det rigtigt hver gang ideer og udførelse. Forsøg at forstå og meld klart ud, hvad der kan/kan ikke lade sig gøre Give konstruktivt feedback husk succestrappe Være opmærksom på mængden af ideer kontra implementering og sikker drift Mere realistisk planlægning Fokus og prioritering Synliggøre status på eksisterende projekter Ledelsen er klar i mælet om forventninger til medarbejderne og viser konsekvens Forslag til udviklingstiltag for medarbejderne Spørg ind til muligheder og løsninger. Afvent ikke at blive spurgt, men kom selv frem med ideer og spørgsmål Være klar i spyttet, når vi spørger om hjælp Være åben, når andre spørger om hjælp eller tilbyd, når du ser det brænder på Afstemme forventninger med egen leder/kolleger Overholde aftaler eller sige til, når du ikke kan Tale åbent om din utilfredshed og undlade brok 11

12 LEDER OG MEDARBEJDERSEMINAR AFSÆT TIL, HVORDAN VI UDVIKLER KOMPETENCERNE? Forbedringskultur: 3 fælles indsatser Trivsel og kommunikation 3 fælles indsatser 12

13 EKSEMPEL PÅ EN INVOLVERENDE ANALYSE HVILKE KOMPETENCER SKAL UDVIKLES FOR AT FORBEDRE INNOVATION Spørgeskema til medarbejdere og SU 40 interview i andre virksomheder 40 ledere udsender spørgeskema og indsamler svar fra hver 3 medarbejdere 1. På hvilke 3 områder er vi (ledere og medarbejdere i xx A/S) gode til at arbejde med innovation, der skaber vækst og daglige forbedringer/optimering? 2. På hvilke 3 områder kan lederne blive bedre til at understøtte og skabe gode forudsætninger for at arbejde med innovation i xx A/S 3. På hvilke 3 områder kan medarbejderne blive bedre til at arbejde med innovation? 40 ledere interviewer hver en virksomhed, der er lykkedes med innovation 1. Hvilke 3 væsentligste indsatser har ledere og medarbejdere gjort for at lykkes med jeres innovation? 2. Hvad har ledere og medarbejdere især lært undervejs? 3. Hvilke væsentlige barrierer har I oplevet? 13

14 INNOVATIONSKOMPETENCEPROFIL HVILKE LEDERKOMPETENCER SKAL UDVIKLES? No. Innovationskompetence for leder Kommentarer 1. Rammeskaber Skaber optimale rammer for at udfolde medarbejdernes kreativitet. Skaber idétid, giver ansvar, viser tillid, anerkender og understøtter innovative initiativer. 2. Vækstfremmer Evner at fremme innovation, der betaler sig. Identificerer hurtigt forretningspotentialet og sætter klare mål for medarbejder og projekt. 3. Systematiserer Følger ideer til dørs. Anvender infrastruktur og redskaber. Skaber struktur på og optimerer innovationsprocesser. 4. Involverer Involverer medarbejdere, andre afdelinger, kunder og andre interessenter tidligt. Evner at skabe engagement og ansvarlighed i innovationsprocesser. Aktuelt niveau Ønsket niveau Ingen viden/evne. Begrænset viden/evne. Behøver assistance. Viden/evne på højt niveau. Kan assistere andre. Viden/evne på selvstændigt niveau. Behøver ikke andres assistance. Viden/evne på ekspertniveau. 14

15 ELEKTRONISKE REDSKABER Nr. Kompetence (eksempler) Medarbejder Leder Faktisk niveau Ønsket niveau Jobmålene giver kravene til kompetenceniveau Kvalitetsforbedring af tankrens 1. Anvende procedurer og krav til hygiejne 2. Præcise aftaler og opfølgning med andre afdelinger. Skalaforklaring Ingen viden/færdigheder Begrænset viden/færdigheder og har brug for hjælp fra andre Viden færdigheder til at kunne løse opgaven selvstændigt Viden/færdigheder på højt niveau og i stand til at hjælpe andre Viden/færdigheder på ekspertniveau

16 KOMPETENCEUDVIKLINGSPLAN Kompetenceevalueringen resulterer i en udviklingsplan for medarbejderen Personlig kompetenceudviklingsplan: Nr. Kompetencemål Aktiviteter Involvering af andre Tidsfrist Målopfyldelse Skalaforklaring 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % 16

17 HVOR LÆRER VI? Formelt In house kurser Opgaver Coaching Sidemandsoplæring Udviklingsprojekt Mentor Møder Internt Selvstudium Feedback Intranet Sparring/Coaching Netværk Uformelt Kursus Seminar Formelle netværk Konferencer Virksomhedsbesøg ERFA grupper Eksternt

18 LYS PÅ EFFEKTEN ROBERT BRINKERHOFF Kompetencetilførsel Præstation opgaverne Præstation KPI Understøtter forretningsmål Hvad lærer jeg? Hvad er de vigtigste kompetencer, færdigheder, viden eller holdninger, jeg får fra den aftalte kompetenceudvikling? Hvordan vil jeg bruge den nye læring i praksis i mit arbejde? Hvad skal jeg gøre anderledes i mit job efter den planlagte kompetenceudvikling? og i hvilke situationer? Hvilke resultater opnår jeg? Hvilke resultater opnår jeg ved at bruge den nye læring i praksis. Og hvordan kan man se, at resultaterne er nået? Hvilke mål i organisationen vil mine resultater understøtte? Hvilke overordnede mål på arbejdspladsen, fremmer jeg ved at bruge den nye læring? (fx mål i afdelingen, virksomheden)

19 STRATEGISK EFFEKT AF UDDANNELSE INSPIRERET AF ROBERT BRINKERHOFF OG BJARNE WAHLGREN Før uddannelsen medarbejderen selv 35 40% Fokus på forventningsafstemning, målsætning, målforpligtelse Opbyg intentionalitet og forståelse af,hvordan det lærte skal bruges og kan skabe strategisk værdi. Det strategiske ønske, impact maps, impact boosters, forpligtelse på målet Motivation og mening, Opbyg tiltro til egne evner Påbegynd deltagernes læring, f.eks. forberedelse af case, refleksionsopgave, læsning af artikel, interview, mobiliser eventuelle ledere, kolleger etc. Undervisningen 20% Selve undervisningen opbygning af viden og forståelse, træning af færdigheder, dialog om meningen, reframing, nye handlingsperspektiver Underviseren skal være god! (vidende, engageret, troværdig, bryde sig om kursisterne) Træning i at anvende det lærte i forskellige situationer Kobling til praksis og egne arbejdsudfordringer, hvad vil du gøre, når du kommer hjem etc.. Refleksionspauser, læringslog er Aftaler om opfølgning Efter uddannelsen anvendelsen i konteksten 40 45% Det handler om opfølgning og implementering af det lærte = forankring, ændring af adfærd. Performance forbedringer/transfer understøttes ved at arbejde med organisation, ledelse, kolleger... Efterspørger og anerkender dagligdagen ny viden, nye færdigheder og ny adfærd? Efterspørger lederne det lærte og ændringen i adfærd? Gør kollegerne? Brug endvidere opfølgnings og hjemmeopgaver og postundervisning, f.eks. at deltage i kollegas møder, supervision og netværk

20 BUD PÅ FREMTIDSINVESTERING I EFTERUDDANNELSE Overenskomstmæssige aftaler om efteruddannelse er et rigtig godt udgangspunkt til at fremtidssikre virksomhedens og medarbejdernes kompetenceudvikling Uddannelsesbehovet bevæger sig fra at sikre et højt niveau på fagspecifikke kompetencer (teknik, grafik, robot, kvalitetsstyring, salg, service, programmering) og hæve almen grunduddannelse i dansk, sprog, it.. til også at omfatte det, den nye generation allerede har lært mere af Opgavestyring, skiftende roller i projektarbejde, stille krav for at være med, give feedback, opsøge viden, bruge socialt netværk.. 20

21 1. I har Hvis de 3 principper holder, hvordan giver de så inspiration til samarbejdsudvalgets arbejde med kompetenceudvikling fremover? 1. Gør det vigtigt 2. Gør det til et fælles projekt 3. Lys på effekten