Før-leder-forløb 2013 modul 1. Gentofte Centralbibliotek Den 17. januar 2013

Transkript

1 Før-leder-forløb 2013 modul 1 Gentofte Centralbibliotek Den 17. januar 2013

2 Konsulenter

3 Dagens program: : Kaffe og morgenmad : Velkomst : Læringsscrum : Pause : Almen ledelsesteori 1: Ledelsesskoler og paradigmer : Frokost : Introduktion af netværks- og arbejdsgrupper : Almen ledelsesteori 2: De systemiske begreber som ledelsesfundament : Pause : Besøg ved Scrumboard : Afrunding (hjemmeopgave og minievaluering)

4 Formål Formålet med før-leder-forløbet er, at I som deltager får indblik i hvilke opgaver og elementer, der ligger i en lederstilling på et bibliotek og bliver afklaret i forhold til, om lederrollen er noget for jer.

5 Vores tilgang

6 Forløbets indholdselementer (1) Undervisningsmoduler: 1 dags varighed pr. modul x 4 (kl.9-15/16) Netværksmøder: ½ dags varighed pr. møde x 3 (kl.9-13). Netværksmøderne faciliteres af Centralbibliotekets konsulenter, der har det metodiske ansvar Arbejdsgruppemøder: ½ dags varighed pr. møde x 4. Arbejdsgruppemøderne planlægges af deltagerne selv, og skal ligge imellem undervisningsmodulerne

7 Forløbets indholdselementer (2) Praktik: 2 ugers varighed. Ledelsespraktikken planlægges af praktikvært og ledelsespraktikant i fællesskab, og skal være 2 sammenhængende uger i september/ oktober Den overordnede koordinering varetages af Centralbibliotekets konsulenter. Fælles evaluering for deltager og praktikværter: ½ dags varighed Kick-off-møde for biblioteksledere/ ledelsespraktikværter i god tid før ledelsespraktikken

8 Logbog

9 Praktisk info

10 Check in Hvad hedder du og hvilket bibliotek kommer du fra? Jeg håber på, at jeg i forløbet bliver afklaret i forhold til?

11 Scrum-intro

12 Pause

13 Ledelsesskoler og paradigmer Fra Høpner et al: Modstillinger i organisations- og ledelsesteori, Hans Reitzels forlag

14 Den professionelle leder Hvad skal en leder kunne hurtig brainstorm ved borde I forhold opad i organisationen I forhold til medledere på samme niveau I forhold til medarbejdere I forhold til sig selv

15 Den historiske udvikling i organisationsteorien Sammenhæng mellem vores organisations- og ledelses-forståelser og generelle samfundsmæssige tendenser: Den før-modernistiske periode (landbrug, familie osv. tale om ledelse primært i militær, kirke m.v.) Den moderne/modernistiske/rationelle periode (fokus på produkt) Den humanistiske periode (mennesket som andet og mere end bidrag til produkt) Den postmoderne periode (de mange perspektiver)

16 Den modernistiske/rationelle strømning Modernisme er kendetegnet ved: Troen på oplysning og oplysthed og på kraften ved logisk ræsonnementer og observationer Gennem logik bliver vores modeller af verden stadig mere korrekte gengivelser af verden som den virkelig er En søgen efter det fundamentale og det essentielle Gennemskue verden gennem observation, e.g., atomer, grundstoffer, økonomisk adfærd etc. En tro på fremskridt og universelt design Gennem indsigten i det fundamentale og essentielle får vi adgang til det universelle (evige), hvilket gennem vores kontinuerligt forbedrede modelleringer bringer os tættere på en bedre fremtid rettet mod utopiske Absorbering af den maskinelle metafor Hvis vi forstår de interne processer i en maskine, og har kontrol over inputtet så kan vi regne med stabile outputs.

17 Den historiske udvikling i organisationsteorien Klassisk organisationsteori: ( ) Scientific Management: Specialisering, samlebånd, tidsstudier, akkordløn, kontrol (Taylor). Den Bureaukratiske Skole: Klar fordeling af myndighed og ansvar, fokus på faglige kvalifikationer, faste regler og procedurer. Den Administrative Skole: Koordinering, de 14 klassiske ledelsesprincipper (Fayol). I den klassiske organisationsteori opfattes organisationen som en maskine (mekanistisk menneskeopfattelse). Der sker udelukkende intern fokusering

18 Den historiske udvikling i organisationsteorien Frederick Taylor ( ): Scientific Management Al planlægning foretages af lederen Arbejderne skal gøre det de får besked på Citat af Henry Ford: Jeg kan kun beklage, at når jeg skal bruge et par hænder, er jeg nødt til at ansætte hele personen Arbejdsdeling => samlebåndsarbejdet Specialisering af alle funktioner => effektiv træning Tidsstudier => videnskabelig arbejdsvurdering Motivation: akkordløn Kontrol, kontrol og atter kontrol RATIONALET: Hvordan mennesker kunne organiseres rundt om det nye: maskinerne Hvordan opsplitning af arbejdsprocesser kunne øge effektiviteten Selvstændig tænken er en fejlkilde ensidigt gentaget arbejde er målet

19 Den historiske udvikling i organisationsteorien Max Weber ( ): Den bureaukratiske skole Klar arbejdsdeling Klart defineret hierarki (kompetencefordeling) Ansættelse med udgangspunkt i faglige kvalifikationer Aflønning: faste gager Kontoret er den ansattes primære (eneste) ansættelsessted Forfremmelse sker efter anciennitet og resultater, og foretages på basis af den nærmeste overordnedes anbefaling Der må ikke være interessekonflikter mellem arbejde og privatliv Regler og procedurer må overholdes med en streng disciplin RATIONALET: De bedst kvalificerede er øverst i hierarkiet Alle kender deres rolle og opgave og plads i hierarkiet Tydelige og gennemskuelige beslutningsveje Klarhed Opgaven er i fokus, menneskene er en potentiel fejlkilde

20 Den historiske udvikling i organisationsteorien Henri Fayol( ): Den adm. skole: Ledelse er Planlægning Organisering Koordinering Ordregivning Kontrol RATIONALE: Ledelsen planlægger og uddelegerer og reviderer planerne medarbejdere udfører delopgaver og kan have indflydelse herpå. Og der er derfor brug for kontrol

21 Fælles for modernismen/rationalismen Teksten i sig selv (i litteraturen) Indenfor organisationsteorien: Organisationen i sig selv optaget Organisationen i sig selv optaget af det organisationsinterne

22 Organisationen som maskine Maskine, (via fr. machine fra lat. machina 'redskab, værktøj', gr. machana, mechane), mekanisk anordning, som omdanner energi eller udfører arbejde. Definitionen af en maskine er mangeartet; Definition: "en række indbyrdes forbundne dele eller anordninger, hvoraf mindst en er bevægelig... En maskine kan også bestå af flere mindre maskiner, som indgår i større anlæg eller komponentsamlinger, fx trykbeholder eller dampkedel. Når ledere tænker på organisationer som maskiner, har de tendens til at lede dem som en sådan... Et af de mest basale problemer i moderne management er, at den mekaniske måde at tænke på, er så indgroet i vores forståelse af organisationer at det kan være svært for os at organisere på nogen anden måde. (Gareth Morgan, Images of Organisation 1997 p. 6)

23 Den humanistiske strømning Den humanistiske strømning er kendetegnet ved: Troen på mennesket som søgende efter meningen med livet, frigøre sit indre potentiale Vi fødes med indre behov som søges realiseret (Maslow, Hertberg, McGregor) Behavioristiske forståelser af mennesket Stimuli-respons tænkning, grundtypologier (Jung og MBTI) Identifikation af personlige ressourcer som essentielt for succesfuldt lederskab Situationsbestemt ledelse, motivationsteorier o.a., der betoner at ledelse bor i lederen

24 Den historiske udvikling i organisationsteorien Human Relationsskolen: ( ) Hawthorne-forsøgene: betydningen af psykiske arbejdsforhold, specielt sociale relationer (Mayo) Den sociotekniske systemteori (Tavistock: Trist m.fl.) Gruppers betydning Motivation (Herzberg) Menneskesyn (McGregor) Behov (Maslow) I stedet for at behandle arbejdere som et appendix til maskinen, førte Hawthorne-forsøgene til nye ideer om motivation, jobtilfredshed, modstand mod forandring, gruppedynamik, inddragelse af medarbejderne og mulighed for mere effektiv ledelse. Der er fortsat internt fokus I forhold til organisationen, men den mekanistiske menneskeopfattelse erstattes af en social menneskeopfattelse

25 Den historiske udvikling i organisationsteorien Contingency-teorien ( ) Contingency-teorien ser virksomheden som en levende organisme, der hele tiden må tilpasse sig omgivelserne for at overleve. Burns & Stalker : The most effective way of organizing is contingent (=betinget af) upon conditions of complexity and change in the environment => mekanistiske og organiske organisationer Mekanistiske organisationer trives bedst i stabile omgivelser => fokus på effektivitet (produktivitet). Organiske organisationer trives bedst i skiftende omgivelser => fokus på fleksibilitet. Anderledes herfor er, at der også tages hensyn til eksterne faktorer organisationen ses i sammenhæng med sine omgivelser

26 Systemet som organisme Organismen og omverdenen Organismen må altid forstås i forhold til sit særlige miljø, som både omfatter dens fysiske og biologiske og evt. psykiske omgivelser. Den økologiske funktion, som organismen har i forhold til resten af økosystemet, fx om den optræder som rovdyr eller byttedyr eller begge dele, eller som primærproducent af biomasse, kaldes dens økologiske niche. Fra: Den store danske, Gyldendals åbne encyklopædi Hvilken form for ledelse kalder en organisme på?

27 Den fagprofessionelle organisation Mange fagprofessionelle organisationer stemmer godt overens med billedet af organisationen som organisme: De enkelte fagligheder tilfører organismen nødvendige dele, og der sker en stor del af selvregulering og udvikler sig en stor grad af autonomi: Typiske fagprofessionelle organisationer: Skoler og andre læreanstalter seminarier, universiteter Hospitaler m.v. Biblioteker Børnehaver og vuggestuer

28 New Public Management NPM Fra 1980-erne: Et forsøg på at modernisere den offentlige sektor med inspiration fra det private. Et ønske om at komme kunderne og deres behov imøde og få systemet til at tænke udefra og ind i stedet for indefra og ud Stærkt fokus på kontrakt-, mål- og resultatstyring Stærkt fokus på markedet Borgere bliver via skatterne købere af og forbrugere af offentlige ydelser og kan som sådan stille krav til deres kvalitet

29 Den postmoderne periode 1960-? Både organisationer og mennesker forstås som dele af systemer, der trækker i dem. Relationer, mønstre, kommunikation og samtaler ses som væsentlige elementer i organisationen Sproget ændrer betydning fra genskabende til skabende

30 Den postmoderne strømning Fra det essentielle til det relationelle Fra en beskrivelse til mange beskrivelse Fra traditionel magt til moderne magt Ud fra et socialkonstruktionistisk perspektiv er det ikke muligt at beskrive en organisation entydigt, som den i virkeligheden "er". Organisationen er i stadig forandring. Samtidig findes er en mangfoldighed af forskellige versioner af virkeligheden, som skabes i sproget. Det interessante spørgsmål er ikke, hvad der kendetegner organisationen, situationen eller problemet, men hvordan organisationsmedlemmer bærer sig ad med at skabe de forståelser, der er vejledende for deres handlinger. Fokus er således på, hvordan erkendelse og handling skabes, genskabes og omformes i organisationen, og hvordan forandring kan ske i en ændring af sproget i en organisation.

31 4 STYRINGSPARADIGMERS INDBYGGEDE OG MODSTRIDENDE LOGIKKER (L. Lerborg, 2010) Individuel værdirationalitet BUREAUKRA- TISKE Målrationalitet Central kontrol Klare love og regler Gennemsigtig -hed og uvilkårlighed Politikere og embedsmænd Hierarki og regelstyring FAGLIGPRO- FESSIONELLE Kvalitetsrationalitet Decentral autonomi og ansvar Styring gennem viden Situationsbårne løsninger Professionsfællesskabets autonomi NEW PUBLIC MANAGEMENT Neoliberalistisk målrationalitet Kontrol:Frihed under ansvar, selvregulering Markedsorienterede/kontraktrettede styringsværktøjer Resultatfokus Brugerfokus HUMANISTISKE HR traditionen Psykologiske og procesuelle styringsværktøjer Det relationelle NPMkontrakt NPMmarked Humanisme Det relationelle

32 Ledelse til paradigmerne? Hvilken form for ledelse kalder de 4 paradigmer på? Hvilke spor ser I af de forskellige paradigmer i dagens biblioteksledelse?

33 Frokost

34 Netværks- og arbejdsgrupper Netværksgruppe I: Peter Andersen/Gladsaxe Kate Rasmussen/Høje Taastrup Kristina Krabbe Oksen/Hørsholm Marianne Hansen/Frederikssund Carsten Bo Vilhelmsen/Tårnby Signe Svenningsen/Hillerød Julie Frost/Ballerup Pia Kragskov Olsen/Dragør Mads Vennike Nielsen/Gribskov René Høtbjerg Øhlenschlæger/København Netværksgruppe II: Johanne Pasgaard/Gladsaxe Flemming Weimann Jensen/Rødovre Emilie Wieth-Knudsen/Lyngby Jeanette Jensen/Tårnby Monica Finderup/Kulturstation Vanløse Per Gether Lauritzen/Hillerød Iben Kyung Madsen/Ballerup Marianne Kristensen/Dragør Christine Michelle Fosdam/Hvidovre Jimmy Ekstrøm Hein Pedersen/København

35 Interview i par (2x15min.) Hvad har du konkret oplevet, set og/eller erfaret, som har givet dig lyst til ledelse? Hvori består din motivation? Hvad vil du gerne lære eller udforske i løbet af før-leder-forløbet? Hvordan vil du gerne afklares i forhold til ledelse eller sagt på en anden måde: Hvor har du personlig mest brug for afklaring i forhold til at skulle påtage dig et muligt fremtidigt lederskab i biblioteksvæsenet? Har du gjort dig nogen tanker om hvordan, førleder-forløbet konkret kan hjælpe dig i din afklaringsproces? Hvad fik du ud af snakken med din leder?

36 Almen ledelsesteori 2: De systemiske begreber som ledelsesfundament

37 Ledelse i 4 arenaer 4. Arena Vilkår og omkringliggende samfund 3. Arena Organisationen 2. Arena -Afdelingen 1. Arena Det personlige lederskab Det lille fællesskab Det store fællesskab Det politiske system og markedet 37

38 De 4 arenaer Enhver leder agerer på fire arenaer; bliver betragtet fra fire positioner: 1. Lederen indgår i og styres af samfundets indretning og udvikling. 2. Lederen er leder på sin arbejdsplads. Arbejdspladsen rammesætter lederens handlefelt. 3. Lederen er leder af en afdeling med historier og normer, som medbestemmer ledelsesudøvelsen i relationerne. 4. Lederen som menneske har forforståelser og styrebilleder som rettesnore for sine oplevelser og vurderinger og handlinger. Denne indre arena er lederens egen, men ikke nødvendigvis lukkede, verden. HVORDAN ser verden mon ud fra den arena, din leder kigger fra? Hvad træder frem? Hvad bliver vigtigt?

39 Kontekstforståelse og kontekstafdækning - hvad gør det ved den ledelsesmæssige ageren Ledelse opstår og udøves i en kontekst. Kontekstforståelsen er forståelsen af hvad har vi gang i? - af dagsordenen. Så længe medarbejdere og leder har samme kontekstforståelse er konteksten uproblematisk. Hvis leder og medarbejdere har forskellig opfattelse kan det vanskeliggøre kommunikationen og forståelsen af det sagte. En mulighed for at afklare en eventuel forskellig kontekstforståelse er ved at synliggøre og afdække konteksten. Kontekster skal løbende genforhandles.?

40 Kontekst Kon-tekst betyder med-tekst (enhver tekst optræder i en sammenhæng) Enhver kontekst er ladet med betydninger og forventninger, der er afgørende for, hvilken mening vi kan tillægge et udsagn eller en adfærd (meningssammenhæng/forståelsesramme). En hver interaktion/handling/begivenhed skal forstås, ikke uafhængigt af dens miljø, men netop set ind i dens miljø og dens sammenhæng

41 Har du to minutter?

42 KONTEKSTAFKLARING OG SAMSKABELSE: HVILKEN SAMTALE SKAL VI HAVE? Et lyttende øre Et godt råd Andet... Information eller instruktion? Overtage opgaven og løse den? Ordre eller beslutning? Ekspertkonsultation Coaching/sparring? 1. Opgavecoaching? 2. Samarbejdscoaching? 3. Coaching på beslutningsevne? 4. Kompetencecoaching?

43 Ledelse i et systemisk perspektiv - den korte version Du skabes og skaber dig selv som leder i det system, de sammenhænge og de relationer, du indgår i

44 Fokus på relationer Systemteorien fokuserer på relationer frem for individer, samt på den kommunikation der binder individerne sammen Ethvert system bliver først til i relationen til et andet system Forskellige relationer får noget forskelligt frem i os, og vi formes forskelligt i forskellige relationer Relationen er den mindste enhed (Gregory Bateson)

45 Multivers - Mange logikker og perspektiver Illustration: Tove Krebs Lange

46 Perfektionshypotesen Alle handler perfekt ud fra egne logikker

47 Sandheder og verdenskort Hvad er dette for et kort? 47

48 Et skift i grundantagelser Fra en positivistisk til en systemisk-konstruktionistisk position Univers der findes kun én sandhed Multivers der findes mange mulige sandheder Linearitet - den rigtige løsning, forudsigelighed og kontrol Analyse og instruktion Maskinmetafor organisationen er en lille maskine Cirkularitet en god løsning, mønstre og foranderlighed Dialog og samskabelse Organismemetafor - organisationen er levende

49 LINEÆRE OG CIRKULÆRE LOGIKKER Den lineære logiks konsekvenser for ledelsesudøvelsen: Når vi tror vi har en forklaring, holder vi op med at lede efter andre beskrivelser og andre hypoteser. Vi bliver overbeviste om, at vores forklaringer er sande. Det kan føre til den overvældende konklusion, at kompleks menneskelig interaktion kan reduceres til nogle få og enkle påstande. Det begrænser vores handlemuligheder og udsigt. Den cirkulære logiks konsekvenser for ledelsesudøvelsen: Giver nuancerede forståelser af situationen og kommunikationen. Udvider repertoiret af handlemuligheder. Kvalificerer beslutningsgrundlaget

50 Et eksempel Lineære antagelser #1 Jens: Jeg synes, at det er mig, som hele tiden skal trække læsset i vores afdeling... De andre er altid så passive - jeg er faktisk begyndt at komme i tvivl om deres faglighed

51 Lineære antagelser #2 Ole og Bente: Jens er en meget dominerende person, særligt på vores gruppemøder. Han taler hele tiden og vil bestemme alting... Det er meget trættende at være sammen med ham, og det er lige ved at vi ikke gider arbejde sammen med ham mere, når det skal være på den måde.

52 Relationer og cirkularitet Jens taler meget på møderne Jens tolker: Når de ikke siger noget, må jeg jo sige noget Handling: Jens taler meget på møderne De andre tolker at han ikke er interesseret i at høre deres tanker Handling: De andre siger ikke noget til møderne De andre tolker at Jens ikke er interesseret i at høre deres tanker Model efter Gregory Bateson

53 Refleksion Hvilke handle-mønstre er I med til at opretholde? Hvilke forforståelser/logikker ligger til grund for disse mønstre hos jer selv og hos de andre involverede?

54 Pause

55 Besøg ved Scrumboard

56 Hjemmeopgave 1. Se på biblioteksvæsenet og arbejd videre med tanken: Hvor ser vi forskellige ledelsesskoler i spil? Hvilke paradigmer tilhører de? Og hvad gør de ved os? 2. Skyg din nærmeste leder, for at undersøge: Hvad lykkedes lederen med? 3. Tal om spilleregler for jeres samarbejde i arbejdsgruppen

57 Check ud Det har inspireret mig? Det kan jeg med det samme bruge i min egen daglige praksis? Gode råd til deltagere og undervisere i forhold til de kommende moduler?