Evaluering af topledelsen i Glostrup Kommune Resultater og perspektiver
Indhold Introduktion og baggrund for forløbet Resultater fra de fire evalueringstemaer Kommunikation Kultur Helhedsblikket og tværgående samarbejde Strategisk eksekvering Perspektiver fra politikerne Yderligere perspektiver på topledelsen Glostrup Kommune i perspektiv Side 2
Introduktion Direktionen i Glostrup Kommune har ønsket at evaluere, hvordan topledelsens ledelse opleves af medarbejdere i Kommunen. Ved hjælp af 6 faciliterede fokusgrupper med 7 til 10 deltagere og 8 interviews med politikere er der blevet indsamlet kvalitativt data, som har stillet skarpt på topledelsens ledelse på fire evalueringstemaer. De følgende slides præsenterer, uddyber og nuancerer resultaterne fra fokusgrupperne og interviewsene. Resultaterne præsenteres for de fire temaer, og dertil præsenteres afslutningsvist en række perspektiver, der rækker ud over de fire temaer. Topledelsen er en samlet betegnelse for direktionen og centercheferne i Glostrup Kommune, og resultaterne præsenterer både temaer, der går på tværs af hele topledelsen samt specifikke pointer og temaer, der vedrører enten direktionen eller centercheferne specifikt. Side 3
Metode og proces Den metodiske tilgang til Evalueringen af topledelsen i Glostrup Kommune er funderet i kvalitativ metode. Igennem en række dialogisk funderede processer er der blevet udarbejdet evalueringstemaer og indsamlet kvalitativ datamateriale fra i alt 6 faciliterede fokusgrupper á to timers varighed og 8 interviews med politikere fra Glostrups Kommunes byråd. Data er blevet indsamlet ved hjælp af opsamling på plancher, nedskrevne noter fra deltagerne samt referat af fokusgruppernes dialoger og samtaler. Deltagerne i fokusgrupperne og interviewsene er blevet forberedt vha. spørgsmål på forhånd. Fokusgruppernes bidrag er blevet behandlet anonymt, og temaer og perspektiver kan ikke føres tilbage til enkeltpersoner. Samtidig er temaerne dog sat i deres rette kontekst, således at perspektiver fra bestemte målgrupper er gengivet så data kan skabe størst mulig værdi. Side 4
Kommunikation Side 5
Tema #1: Kommunikation Spørgsmål til fokusgrupperne: Kommunikerer topledelsen tilpas og med hvilken kvalitet? Hvad karakteriserer topledelsens måde at kommunikere på? Side 6
Opsamling: Kommunikation Topledelsens Styrker: Stærke i den personlige relation og kommunikation Anvender mange forskellige platforme Bringer kommunikation i øjenhøjde Er synlige Opmærksomhedspunkter: Kan involvere medarbejdere bedre Kommunikationskanalerne er ikke altid effektive i forhold til hele organisationen Direktionen og særligt Morten er meget tydelige og synlige Centerchefer er utydelige i det store billede Side 7
Kultur Side 8
Tema #2: Kultur Spørgsmål til fokusgrupperne: I hvor høj grad opfatter du ledelsen som gode repræsentanter for - og udviklere af - kulturen i Glostrup kommune? Hvilke værdier kendetegner topledelsens måde at lede på?
Opsamling: Kultur Topledelsens Styrker: Topledelsen opleves generelt uformel og i øjenhøjde og gode rollemodeller Stærke oplevede værdier hos medarbejdere bredt set Der er etableret stærke og mange relationer på tværs Høj aftrykshastighed Opmærksomhedspunkter: Svært at identificere en fælles kultur til trods for tydelige værdier Store kulturforskelle på tværs af centre hver sin kultur Er kulturen for relationelt funderet? Vil man altid gerne være den hurtigste 2 er? Side 10
Helhedsblikket og det tværgående samarbejde Side 11
Tema #3: Helhedsblikket og tværgående samarbejde Spørgsmål til fokusgrupperne: Hvordan lykkes topledelsen med at skabe rammer for at arbejde tværgående og helhedsorienteret omkring kerneopgaven? Hvilken rolle spiller mestring og udfoldelse? Og hvilken effekt har det? Side 12
Opsamling: Tværgående og helhedsblikket Topledelsens styrker: Tydelige ambitioner Relationelle kompetencer hos topledelsen understøtter Lykkes flere steder, hvor opgaven er i fokus Opmærksomhedspunkter: Mange medarbejdere er kritiske og genkender ikke et tværgående samarbejde Bliver samarbejde på tværs tilfældigt og strategisk afkoblet? Rammerne (økonomi, drift, koordinering) understøtter ikke den tværgående intention Bliver områder belønnet for tværgående samarbejde? Side 13
Strategisk eksekvering Side 14
Tema #4: Strategisk eksekvering Spørgsmål til fokusgrupperne: Hvordan oplever jeg, at topledelsen understøtter at vi når vores mål? Hvordan arbejder topledelsen resultatorienteret? Side 15
Opsamling: Strategisk eksekvering Topledelsens styrker: Høj grad af uddelegering og tillid Kerneopgave-fokus og Mestring og udfoldelse er gode eksempler på eksekvering Topledelsen bredt set lykkes med at kommunikere vision og strategi Opmærksomhedspunkter: Der mangler en tydelig retning i det daglige eller måske er der for mange? Den strategiske kommunikation når ikke hele vejen ud i organisationen De forskellige ledelsesniveauer savner afstemning og fælles retning I hvilken grad understøtter kulturen den strategiske eksekvering? Side 16
Perspektiver fra politikerinterviews Side 17
Opsamling: Politikerperspektivet Topledelsens Styrker: Høj faglighed og kompetence hele vejen rundt Direktionen er dygtige til det politiske spil Imødekommende og relationelt stærke og forstående Serviceorienterede og hurtige til at reagere Dygtige til at eksekvere Opmærksomhedspunkter: Forfordeles nogle politikere frem for andre? Involveres centerchefniveauet tilpas i forhold til den politiske servicering? Centerchefniveauet er i mindre grad dygtige til det politiske spil Der må gerne blive styret lidt mere oppefra Større fokus på det tværgående samarbejde og læring Side 18
Perspektiver og mønstre på tværs Side 19
Yderligere perspektiver på topledelsen Undervejs i de faciliterede fokusgrupper opstod der temaer individuelt og som mønstre der rækker udover de formulerede temaer eller på tværs af dem. I det følgende beskrives disse temaer, som er: Glostrup Kommune i en transitionsfase Politikernes rolle Trivsel og sygefravær De uafklarede relationer og rolle Yderligere perspektiver En anledning er skabt Side 20
Yderligere temaer og mønstre Enorm velvilje og engagement Det er svært at identificere en samlet topledelse Morten er direktionen - stor identifikation af Morten som direktionen Hvordan ser fremtidens centerchefforum ud? Passiv vs Aktiv tillid Der var flere stemmer, der skelnede imellem passiv og aktiv tillid, særligt til direktionen. Den passive tillid skaber stort råderum for medarbejdere, men skaber mindre udvikling og retning og risikere at blive nedbrudt ved kriser Aktiv tillid vedrører en nysgerrig og udfordrende tillid på en klangbund af, at medarbejdere kan sagtens klare det. Side 21
Anledningen er skabt Med denne proces er der etableret en række dialoger på tværs af organisationen og på de forskellige ledelsesniveauer. Anledningen er skabt Hvilke dialoger bliver vigtige at tage med videre herfra? Centerchefer og direktionen sammen? Internt i direktionen? Internt i centerchefgruppen? Med jeres respektive ledere derude? Med politikerne? Hvordan kan HR spiller en rolle fremadrettet? Side 22
Ansvarlige konsulent for evalueringen Jacob Sønderskov Manager Telefon: +45 5139 6037 E-mail: jso@mannaz.com Attractor En del af Mannaz Olof Palmes Allé 20 DK-8200 Aarhus N +45 4517 6000 www.attractor.dk