Værdiansættelse af GourmetBryggeriet

Værdiansættelse af GourmetBryggeriet - en trend eller en god forretning? HD (R) Afhandling Forfatter: Institut for Erhvervsøkonomi Thomas Pelch (270124) Dato: 3. december 2007 Vejleder: Mikael Vest

INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 4 Problemstilling...5 Metodiske overvejelser...7 Afgrænsning...8 STRATEGIANALYSE... 9 Ekstern analyse...10 PEST - analyse...10 Politiske forhold... 10 Økonomiske forhold... 11 Sociale og kulturelle forhold... 12 Teknologiske forhold... 13 Opsamling på PEST-analysen... 14 Porters Five Forces...14 Rivalisering / konkurrenceintensitet og fremtidige vækstmuligheder... 14 Kundernes forhandlingsstyrke... 16 Leverandørernes forhandlingsstyrke... 17 Konkurrence fra substituerende produkter... 17 Truslen fra nye konkurrenter... 18 Opsamling på Porters five forces... 19 Konklusion på den eksterne analyse...19 Intern analyse...20 Ressource analyse...20 Materielle anlægsressourcer m.m... 20 Immaterielle ressourcer... 21 Menneskelige ressourcer... 23 Opsamling på ressource analyse... 24 Identifikation af GourmetBryggeriets kernekompetencer...25 GourmetBryggeriets strategiske forretningsområder - SBU...26 Vision, mission og værdigrundlag for GourmetBryggeriet...28 GourmetBryggeriets vækststrategi...31 Konkurrencestrategi... 31 Vækststrategi... 33 Danmark... 33 Norden... 33 Læskedrikke... 34 Konklusion på strategianalysen SWOT...36 REGNSKABSANALYSE... 38 Krav til GourmetBryggeriets regnskab og rapportering...39 Reformulering af regnskab...40 Reformulering af egenkapitalopgørelse... 40 Reformulering af balance... 41 Reformulering af resultatopgørelse... 41 Reformulering af pengestrømsopgørelse... 42 Finansielle driver...44 Rentabilitetsanalyse DuPont-modellen... 44 Niveau 1... 45 Niveau 2.... 46 Niveau 3.... 47 2

Vækstanalyse og permanent overskud... 49 Det frie cash flow... 49 Konklusion på regnskabsanalysen...50 Opsummering af finansielle driver... 51 BUDGETTERING... 51 Scenario 1 The American Way... 52 Scenario 2 Udskilningsløbet... 54 Scenario 3 Status quo... 56 Budgettering af vækst... 57 Budgettering af overskudsgraden og skatteprocent... 58 Budgettering af arbejds- og anlægskapital... 59 Budgettering af finansieringsaktiviteten... 60 Budgetteringen af det frie cash flow... 61 Konklusion på budgettering...62 VÆRDIANSÆTTELSE... 62 Valg af model for værdiansættelse...62 Fastsættelse af de vægtede gennemsnitlige kapitalomkostninger WACC... 64 Fastlæggelse af kapitalstrukturen... 64 Fastlæggelse af de finansielle omkostninger efter skat (lånerenten)... 65 Fastlæggelse af egenkapitalomkostninger... 65 Beregning af markedsværdi og aktiepris...66 Følsomhedsanalyse...68 Sammenligning af prismultiple...70 Konklusion på værdiansættelsen...71 AKTIEVÆRDI OG AKTIONÆRER... 72 Konklusion på aktieværdi og aktionærer...74 KONKLUSION... 75 LITTERATURLISTE... 78 3

INDLEDNING Efter sigende kan man sætte en abe og en lægmand til at handle aktier, og aben har lige så stor sandsynlighed for at opnå det bedste afkast, som lægmanden. Dette kan tilskrives, at aktiemarked påvirkes af en lang række faktorer i en kompleks sammenhæng. Hvis man derfor ønsker, at aktiehandel er andet end blot en sandsynlighed for et godt afkast, kræves der ud over en vis portion held og dygtighed, således en god forståelse for de mikro- og makroøkonomiske faktorer, der har betydning for den pågældende branche og virksomhed. Derudover har forståelse for regnskaber, budgetforudsætninger og virksomhedens strategi og kompetencer, også betydning. Aktiekursen giver et mål for virksomhedens værdi, mens virksomhedens værdi er et udtryk for de fremtidige indtjeningsmuligheder. Igennem de senere år er endnu flere lægmænd i form af private småinvestorer begyndt at handle aktier (Børsen 5-12-05; Dansk Aktionærforening). Mulighederne for at handle som privat er blevet flere, bl.a. giver banker mulighed for at kunderne selv prioriterer pensionsopsparingen. Aktiekøb kan foretages online hjemmefra, og der er oprettet flere alternative handelspladser, som eksempelvis mini-børsen First North. Men hvis aktiemarked er komplekst, og det kræver stor viden og indsigt for at øge sandsynligheden for en god investering, kan man være fristet til at stille spørgsmålstegn ved, på hvilket grundlag småinvestorer træffer sine beslutninger. Det er vel de færreste private aktieinvestorer, som foretager en værdiansættelse på baggrund af en grundig analyse af branche og virksomhedens styrker og svagheder, samt en grundig analyse af virksomhedens regnskaber og dens fremtidige indtjeningsmuligheder. Det er min påstand, at de færreste småinvestorer handler aktier på denne måde. Dermed ikke sagt at private aktieinvestorer ikke tilvejebringer en vis form for viden, inden de foretager en handel, eksempelvis ved at læse aktieanbefalinger. Det må antages, at også andre og emotionelle faktorer har betydning for køb af aktier. Eksempelvis at man kan identificere sig med virksomheden og dens produkter, at der følger noget mere med som aktionær billetter til fodboldkampe, reducerede gebyrer i banken, at man støtter en god sag o.l. I løbet af de seneste fem år har den danske bryggeribranche gennemgået en rivende udvikling. En lang række nye bryggerier, primært de såkaldte mikrobryggerier, er skudt frem og har fanget 4

forbrugernes interesse for specialøl. Kendetegnende for denne udvikling er den stigende efterspørgsel efter nye produkter af høj kvalitet, med en god historie og som per definition differentierer sig fra standarden. Et af disse nye bryggerier er GourmetBryggeriet, som blev stiftet i foråret 2005. Bryggeriet har en ambition om, at få det gode øl tilbage på de danske middags- og frokostborde. Derfor er samspillet mellem øl og mad naturligvis i højsædet for os. Når deres brygmestre udvikler nye øl, er det således altid med tanke på, hvordan øllet kan bruges til mad (gourmetbryggeriet.dk). Til forskel fra andre nye bryggerier adskiller GB sig også ved i december 2006 at være blevet børsnoteret på mini-børsen First North. Såfremt situationen er den, at en række investorer i form af private småinvestorer handler aktier på et beslutningsgrundlag, der dels er begrænset, dels er drevet af andre og emotionelle faktorer, bør det kunne påvirke markedsværdien. Besiddes en virksomheds aktier primært af småinvestorer, frem for af pensionsselskaber, investeringsselskaber og andre store investorer, er det forventningen, at aktiekursen ikke udtrykker virksomhedens sande værdi. Problemstilling Afhandlingens problemstilling er på baggrund af ovenstående observationer: Er børsværdien for GourmetBryggeriet udtryk for virksomhedens reelle værdi, eller har produktets karakter en positiv indvirkning på børsværdien? Følgende hypoteser undersøges: 1. Kursen på GourmetBryggeriets aktier er overvurderet i forhold til virksomhedens værdi. Såfremt hypotese 1 kan bekræftes, vil det være interessant om årsagen hertil er, at aktierne primært besiddes af småinvestorer. Hypotese 2 er: 5

2. GB s aktie er i sig selv et produkt, der ikke købes med det primære formål at foretage en god investering, men fordi aktien skaber identitet og tillægges emotionelle værdier for køberen. En værdiansættelse af en virksomhed bygger på en identifikation af de finansielle præstationer i form af residualindkomst, cash flow, finansielle forpligtelser og diskonteringsfaktoren. Disse værdikomponenter kan fastsættes ved at analysere værdiskabelsen i virksomheden gennem en kortlægning af syv generelle finansielle værdidrivere. Disse syv finansielle værdidrivere er; konkurrencefordelsperioden, salgets vækstrate, overskudsgrad fra salg (EBIT), effektiv skatteprocent, arbejdskapital, anlægskapital og kapitalomkostninger. Virksomhedens regnskaber giver mulighed for at definerer værdidriverne. Regnskaber er dog historiske og giver derfor ikke et svar på, hvorledes den fremtidige indtjening vil være. De finansielle værdidrivere skal derfor suppleres med en analyse af ikke-finansielle værdidrivere. Her er det virksomhedens interne faktorer og eksterne faktorer der bidrager til værdiansættelsen. Altså om GB har de ressourcer og kompetencer, der kan skabe konkurrencemæssige fordele, samt en vision og strategi der understøtter GB s muligheder for vækst. Omkring de eksterne forhold er det afgørende, om den generelle samfundsudvikling peger i en retning, der vil skabe vækst eller begrænsninger for GB. Ølbranchen er endvidere præget af et generelt stagnerende marked, men hvor interessen fra specialøl har betydet at markedet for specialøl er vokset kraftig. Dette kendetegnes ved, at antallet af (mikro)bryggerier er eksploderet. Identifikationen af finansielle og ikke-finansielle værdidrivere vil være omdrejningspunktet for værdiansættelsen af GourmetBryggeriet, hvorfor afhandlingen er opbygget med en strategianalyse og regnskabsanalyse, som omsættes i proforma-regnskaber (budgettering for fremtiden). Dette er grundlaget for den efterfølgende fastsættelse af GourmetBryggeriets aktionærværdi. Overordnet skitseres afhandlingens opbygning efter nedenstående model. 6

Figur 1 opgavens opbygning Problemformulering Strategianalyse Regnskabsanalyse Proforma regnskaber Værdiansættelse og følsomhedsanalyse Aktionær og børsvurdering Konklusion Metodiske overvejelser På baggrund af strategianalysen og regnskabsanalysen udarbejdets proforma-regnskaber. Med udgangspunkt heri foretages værdiansættelsen. Resultatet af værdiansættelsen vil således kunne af- eller bekræfte, hvorvidt hypotese 1 er gældende. For at vurdere holdbarheden af hypotese foretages en følsomhedsanalyse af den beregnede værdi for virksomheden. Dette giver mulighed for at afdække, om en af- eller bekræftede af hypotesen bygger på spinkle forudsætninger. I forhold til hypotese 2, vil denne mest korrekt skulle afdækkes ved at spørge (interview eller spørgeskema) et repræsentativt udvalg af aktionæren om deres motiver for at besidde GB s aktier. Det anses ikke for muligt at få adgang til oplysninger om GB s aktionærer, hvorfor hypotese 2 vil blive søgt af- eller bekræftet gennem argumenter, der kan sandsynliggøre hypotesens forventede sammenhænge. Valget af afhandlingens emne, for så vidt angår værdiansættelse, beror på den interesse, som faget ekstern vurdering har vagt. Metoden bag en værdiansættelse skaber en god sammenhæng mellem den strategiske forståelse for virksomheden og de regnskabsfaglige discipliner. Alt i alt anses en værdiansættelse, at bibringer til en god helhedsforståelse af fagene indeholdt i HD regnskab og økonomistyring. I forhold til valget af hvilken case virksomhed en sådan værdiansættelse skulle omhandle, er valget af GourmetBryggeriet foretaget på baggrund af flere metodiske overvejelser. For det første 7

er det mest hensigtsmæssigt at foretage en værdiansættelse af en virksomhed, hvor det er muligt at sammenholde afhandlingens resultat med den officielle værdi i form af aktieværdien. Altså en børsnoteret virksomhed. Dette rummer endvidere den fordel, at der er lettere adgang til oplysninger om virksomheden. For det andet gør den store interesse for mikrobryggerier det til en aktuel og en spændende branche, i lighed med eksempelvis fodboldklubber og andre producenter af livsstils produkter. Netop disse virksomheder tilbyder produkter der kan tillægges emotionelle værdier. For det tredje er GourmetBryggeriet noteret på mini-børsen First North. En opgørelse over kursudviklingen for firmaer noteret på Firth North viser, at værdien har været faldende for hovedparten. Generelt er usikkerheden omkring værdien større for nynoterede virksomheder og det kan være svært, særligt for private investorer, at skelne vindere fra tabere (Børsen 19-10- 2007a). Dette tilskrives bl.a. den begrænsede handel, samt at hovedparten af de noterede virksomheder er vækstvirksomheder. Dansk Aktionærforening fraråder ligefrem private småinvestorer at handle på First North (Erhvervsbladet 19-01-07). Jeg har således en antagelse om, at også kursen på GourmetBryggeriets aktier kan være misvisende (Børsen 19-10-2007a). For det fjerde og i forlængelse heraf, må det antages at vækstvirksomheder er særligt vanskelige at værdiansætte. Bl.a. fordi kursen baseres på forventninger, med ringe mulighed for støtte sig til regnskabsresultaterne. For det femte er GB forholdsvis nystartet, hvilket betyder der kun er to årsregnskaber, hvoraf det ene dækker 14 måneder. Dette begrænser mulighederne for at opnå den fornødne indsigt via den historiske regnskabsanalyse. Det ændre dog ikke ved, at det er relevant at foretage en værdiansættelse for en nystartet virksomhed som GB. Afgrænsning Undersøgelsen af opgavens problemformulering tager afsæt i offentligt tilgængelige informationer om bryggeriet. Der er således ikke taget kontakt til virksomheden med det formål, at opnå et mere dybdegående kendskab. Hovedparten af virksomhedens investorer antages at foretage deres valg på samme præmisser. I relation til de indledende analyser af virksomheden, er det valgt at 8

afgrænse analyserne til primært at fokusere på det danske marked. Ligeledes analyseres GB, som kun at omfatte et strategisk forretningsområde. Opgaven omfatter i øvrigt et selvstændigt afsnit, hvor der redegøres for GB s forretningsområde. I forlængelse her af bemærkes, at GB s aktiviteter i Norden og indenfor læskedrik er meget begrænset i perioden omfattet af de historiske regnskaber. Strategianalysen baseres på udvalgte modeller til at belyse, hvilke forventninger der kan være for GB s fremtidige udvikling. Det forholdsvist begrænsede information der anvendes omkring GB, betyder at strategianalysen særligt omkring de interne forhold er begrænsede. De anvendte teorier og modeller, herunder forskelle er ikke nærmere beskrevet, idet der udelukkende anvendes teorier og modeller kendt fra HD fagene. Opgaven er tilstræbt opbygget med udgangspunkt i referencerammen for værdiansættelse beskrevet i Elling 2005. Opgaven er afgrænset i forhold til en vurdering af GB s eksterne regnskaber, idet disse antages at give et retvisende billede og godkendt uden forbehold fra revisor. Det tilgængelige regnskabsmateriale dækker perioden 21. marts 2005 til 30. juni 2007. Første regnskab dækker således mere end 12 måneder, men vil blive anvendt uden forbehold. Øvrige informationer om virksomheden offentliggjort frem til 23. november er medtaget i opgaven. Værdiansættelsen er derfor sammenholdt med aktiekursen den 23. november 2007. STRATEGIANALYSE Strategianalysen har til formål at identificere de forhold, som har betydning for GB fremtid. Strategianalysen opdeles i en ekstern og en intern analyse. Den eksterne analyse fokuser på de muligheder og trusler, der eksisterer for GB både på makroøkonomisk niveau og indenfor den branche hvor GB opererer. GB s muligheder for vækst har en særlig opmærksomhed, da dette er en af de ikke-finansielle drivere som skal identificeres via strategianalysen. Den interne analyse tager afsæt i de stærke og svage sider som virksomheden har. Her er det særligt interessant at analyse på, hvilke ressourcer virksomheden besidder for, at kunne skabe en fremtidig indtjening. Samlet skal strategianalysen give et indblik GB s potentialer. 9

Ekstern analyse PEST - analyse For at vurdere GB i forhold til omverden foretages en PEST-analyse (Political, Economic, Sociocultural og techological) 1. Analysen foretages på makroniveau og er en checkliste for væsentlige politiske, økonomiske, sociale og teknologiske forholds betydning for virksomhedens strategiudvikling (Lægaard & Vest: 2005). Analysen skal således indkredse og identificere de faktorer, som kan have betydning for virksomhedens fremtid. Politiske forhold Afgifter: Markedet for øl påvirkes af afgifter på alkohol og moms. Momsen er i Danmark den samme på alle produkter, med meget få undtagelser. GB er derfor ikke stillet anderledes end andre produkter, men beløbsmæssigt er momsen nødvendigvis størst på de dyre ølprodukter. Afgiften på øl udgør i dag 2,53 kr./liter (Bryggeriforeningen 2007). Afgiften blev pr. januar 2005 nedsat med 12,7 %, hvilket i høj grad var affødt af et ønske om at reducere grænsehandlen. Der er tradition for afgift på alkohol, hvorfor det må forventes, at øl også i fremtiden vil være pålagt afgifter. Størrelsen heraf kan påvirke efterspørgsel, hvorfor afgifter også er et af de få styringsinstrumenter Folketinget har til at regulere befolkningens adfærd i forhold til alkohol. Emballage / pantsystem: Danmark her et omfattende og effektivt pantsystem. Ifølge Bryggeriforeningen er returprocenten på genpåfyldningsflasker 100 % og 86 % på engangsemballage. Pantsystemet udspringer af miljølovgivningen, men systemet har været under stort pres fra EU, idet det har været beskyldt for at begrænse importen af udenlandske ølmærker. Udviklingen i ølmarkedet afspejler sig også i antallet af øl produkter, der er tilmeldt returpantsystemet. I 2002 var 793 produkter tilmeldt, dette var i 2006 steget til 4.583. Systemet administreres af dansk retursystem under Miljøministeriets bekendtgørelse. Emballage er pålagt afgift efter størrelse, og en ølflaske er således pålagt mellem 10 og 32 øre. Med det effektive pantsystem må det antages, at systemet ikke ændres. Rygelovgivningen: Vedtagelsen af den nye rygelov pr. 1. august 2007 betyder forbud mod at ryge på restauranter og barer. Lignende lovgivning er allerede indført i bl.a. Irland, Norge, Sverige og 1 Herefter danske betegnelser 10

Canada. Restaurationsbranchen har fremført, at deres omsætning vil blive forringet af rygeforbudet, idet rygning er tæt forbundet med folks drikkevaner. Foreløbige undersøgelser peger i retning af, at restauratører mister omsætning som følge af rygeforbudet (JP 15-10-2007). Rygeforbudet vil derfor påvirke GB i forhold til salget af fadøl til barer og restauranter, samt den del af forretningen, der vedrører Gourmet turnkey rådgivning ved etablering af eget restaurationsbryggeri. Det er dog højst usikkert, om dette vil være tilfældet på længere sigt. Når rygeforbudet efter noget tid er blevet normalt og accepteret, vil folk nok stadig gå på bar. Sundhedspolitik: Igennem de seneste år er der blevet større og større fokus på sundhed. Det stigende pres på sundhedsvæsnet medvirker også til, at sundhedspolitikken i højere grad forsøger at begrænse befolkningens forbrug af alkohol. Det er bevist, at alkoholforbruget, herunder øl, har indvirkning på en række af de livsstilssygdomme, den danske befolkning rammes af. Sundhedskampagner retter sig derfor mod at begrænse forbruget af alkohol. Det må forventes at sådanne kampagner også i fremtiden vil blive iværksat. Anden lovgivning: Der har tidligere været skrappere begrænsninger i forhold til at reklamere for alkoholiske produkter. Såfremt der sker yderligere stramninger, kan det have betydning for at opretholde GB s brand. En nedsættelse af promillegrænsen vil også kunne begrænse salget, særligt da GB satser på øl til mad. Økonomiske forhold Befolkningsudviklingen: En tilvækst i befolkningen vil alt andet lige skabe et større marked for GB. Udviklingen i den danske befolkning er på længere sigt faldende, idet der i 2040 forventes 550.000 færre dansker (Velfærdskommissionen: 2005). Dette er en meget lang tidshorisont, men giver alligevel et billede af tendensen. Velfærdskommissionens fremskrivninger viser, at aldersgruppen 15 64 år vil falde med 10 % frem mod 2040, mens aldersgruppen over 65 år vil stige med 52 % (Velfærdskommissionen 2005: 5). Det må antages, at den største kundegruppe for GB i dag er i alderen 15 64 år, hvorfor der bør være opmærksomhed på, om man også kan nå ud til den ældre del af befolkningen. Den økonomiske udvikling: Ifølge den seneste kvartalsoversigt fra Nationalbanken forventes fortsat økonomiske vækst de kommende år. Den samlede vækst i BNP forventes i 2007 at være 11

1,9 %, mens den er 2,1 % og 1,3 % i henholdsvis 2008 og 2009. Væksten i det private forbrug skønnes at være 2,5 % og 1,7 % i hhv. 2008 og 2009 (Nationalbanken 2007). Dette er fortsat højt, men faldende i forhold til tidligere. Dette tilskrives primært, at den danske økonomi bevæger sig på kapacitetsgrænsen, hvor mangel på arbejdskraft ses som det største problem. Nationalbanken forventer derfor også en fortsat lav ledighed. De økonomiske konjunkturer må således anses for fortsat gunstige i den kommende periode, men omvendt balancerer dansk økonomi på kanten som følge af kapacitetsproblemet. GB s produkter må antages at have en høj indkomstelasticitet, hvorfor GB s udvikling forventelig er tæt forbundet med udviklingen i samfundsøkonomien. En høj disponibel indkomst er afgørende for, om forbrugeren vælger GB s kvalitets øl. Et fald i den disponible indkomst vil betyde, at forbrugeren fravælger kvalitets øl og i stedet substituerer med konsum eller discount øl. Uddannelsesniveau: GB s produkter baserer sig i høj grad på viden og kendskab til øl, smag og mad. Det må derfor antages, at valget af en øl fra GB i nogen grad afspejler en viden omkring dette hos forbrugerne. Det er derfor sandsynligt, at der er en sammenhæng mellem uddannelsesniveau og forbrugerens valg af GB produkter. Et højt uddannelsesniveau i befolkningen bør som følge heraf have en positiv effekt på GB. Uddannelsesniveauet har i Danmark også været stigende. I befolkningen er andelen af erhvervsaktive årgange, der har en videregående uddannelse steget fra 13 % til 25 % fra 1981 til 2003 (Velfærdskommissionen 2005: 29). Det ligger i velfærdskommissionens indstilling, at uddannelsesniveauet skal styrkes yderligere i den kommende periode, hvis Danmark skal klare de velfærdsøkonomiske udfordringer. Sociale og kulturelle forhold Forbrugernes vaner og adfærd ændrer sig løbende. Virksomheder, der kan tilpasse eller udvikle produkter så de imødekommer forbrugerne, må anses for at have en konkurrencemæssig fordel. Det er derfor relevant at vurdere forbrugernes vaner og adfærd i fremtiden. Fremtidsforskeren Rolf Jensen har beskrevet fremtidens samfund, som han kalder Dream Society, hvor en række interessante tendenser er kendetegnende. Forbrugeren efterspørger mangfoldighed frem for enshed. Tendensen går i retning af personlige produkter, forbrugeren vil være sin egen og tegne et selvportræt med sine produkter. Tidligere 12

tiders produktion har været kendetegnet ved stordriftsfordele, hvor tendensen nu går imod smådriftsfordele. De små nichemejerier og de små mikrobryggerier tager markedsandele fra de store. De har en bedre fortælling om individualitet og om det specielle (Jensen 2006: 17f). I dream society er vindervirksomhederne dem der formår at sælge mere end produktet. De skal sælge en historie og en identitet. Produktet bliver snarere et biprodukt, hvor det er historien der bliver det afgørende. Produkterne tillægges en emotionel værdi såsom kærlighed, venskab og samhørighed, hvorved der opnås et brand identity. Vi får mulighed for at identificere os selv og signalere, hvem vi er, ved at være forbrugere at specifikke varer. Til at illustrere denne udvikling bruger Rolf Jensen øl som et eksempel på hvordan, der kan indbygges en oplevelsesdimension. Tidligere har øl i mindre grad haft en historie i form af oprindelsessted og en grad af markedsføring. Men øl kan komme fra et mikro-bryggeri, hvor der er en fortælling om bryggeriet, om dets tilblivelse og om de råvarer, der indgår i produktionen. Prisen stiger med fortællingen. Det er fortællingen, der spiller hovedrollen. I enkelte tilfælde kan fortællingen være så god, at reklamebudgettet kan være ganske beskedent (Jensen 2006: 195ff). At tillægge produktet merværdi ved hjælp af historier og følelser er i stigende grad blevet et vigtigt konkurrenceparameter. Produktets signal om identitet er ofte langt vigtigere for kunden end produktets funktionalitet. Det er i stedet oplevelsen, der er i centrum. GB s produkter opfylder i høj grad de krav, der er til fremtidens produkter, og følger således en herskende tendens i samfundsudviklingen. Teknologiske forhold Ølbrygning er som udgangspunkt et gammelt håndværk. Da GB i høj grad har håndværket og de gamle dyder i fokus, er det begrænset, hvilke teknologiske fremskridt der kan ændre ølbrygningen væsentligt. Den del af produktionen der kan automatiseres f.eks. tapning, vil muligvis kunne profitere af teknologisk udvikling. Generelt må det dog antages, at GB hverken er truet af eller har særlige fordele af den teknologiske udvikling. 13

Opsamling på PEST-analysen Det må forventes, at salget af øl i fremtiden vil møde fortsatte begrænsninger fra politisk side, hvilket bunder i sundheds- og miljømæssige overvejelser. Den økonomiske og demografiske udvikling synes på kort sigt at udvikle sig til gunst for GB, idet der forventes fortsat økonomisk vækst. Der lurer dog flere farer på denne dimension af PEST-analysen, fordi et dyk i de økonomiske konjunkturer kan påvirke GB væsentligt. I forhold til tendenserne for den sociale og kulturelle udvikling må det antages, at befolkningen i stigende grad efterspørger produkter af den type, som GB har langt sig i sporet af. Det afgørende er, hvorvidt GB formår, at opretholde oplevelsen ved produktet, bl.a. ved at sikre formidlingen af historien. Den teknologiske udvikling anses ikke for at påvirke GB, idet det ikke anses for sandsynligt, at ny teknologi vil kunne afløse eller væsentligt ændre produktionen af øl. Porters Five Forces Med PEST-analysen var formålet at indkredse hvilke tendenser, der på overordnet plan vil henholdsvis begrænse og befordre udviklingen for GB og de øvrige ølproducenter. For at komme nærmere en vurdering af netop GB s muligheder for vækst og udvikling, er det nødvendigt at analysere konkurrencesituationen i branchen. Analysen vil tage udgangspunkt i Porters model om de fem markedskræfter, der ifølge Porter beskriver konkurrencesituationen på et givent marked. Analysen fokuserer på, hvorledes følgende markedskræfter, kan have betydning for profitabiliteten hos GourmetBryggeriet: rivalisering/konkurrenceintensitet og fremtidige vækstmuligheder styrkeforholdet overfor leverandører styrkeforholdet overfor kunder truslen fra substituerende produkter potentielle indtrængere og adgangsbarrierer Som udgangspunkt foretages analysen i forhold til ølmarkedet, og dermed hovedparten af GB s forretning. Rivalisering / konkurrenceintensitet og fremtidige vækstmuligheder. Bryggeribranchen har i løbet af de sidste 5 år oplevet en eksplosiv vækst. I perioden 2000 til 2004 var antallet af bryggerier steget fra 19 til 32. Herefter er der gået stærkt, idet der i juni 2007 var 14

etableret 92 danske bryggerier, altså en vækst på godt 300 %. Udbudet af øl er ligeledes vokset fra 793 forskellige øl i 2002 til 4.583 øl i 2006. Alene i 2006 har danske bryggerier udviklet 500 nye øl (Bryggeriforeningen 2007). Det er særligt de små mikrobryggerier, der medvirker til denne vækst. De mange nye øl må antages at være udtryk for, dels en intens produktudvikling i branchen, dels bryggeriernes ønske om at differentiere sine produkter og give flere smagsvarianter til forbrugerne. Figur 2 markedsandel for øl segmenter Pris Super - premium (16 %) Premium (17,2 %) Mainstream (49,9 %) Discount øl (16,9 %) Kilde: Luksus på fremmarch (Berlingske: 25-08-2007) egen tilvirkning Af ovenstående figur ses aktuelle tal for markedsandele for de forskellige ølsegmenter. Discountøl segmentet er defineret som øl der koster mindre end 10 kr. pr. liter, mens Superpremium koster mere end 19 kr. liter. Mikrobryggerierne producerer øl i superpremium segmentet, men ifølge tal fra bryggeriforeningen udgør øl fra mikrobryggerier kun 2,6 % af salget på det danske ølmarked. Samlet set har salget af øl på det danske marked været svagt faldende gennem længere tid, og er således faldet fra 645,2 mio. liter i 2000 til 565,5 mio. liter i 2006 (inkl. grænsehandel). Selvom mikrobryggeriernes andel af salget er stigende (udgjorde 0,5 % i 2003) og superpremium segmentet også er stigende, må konkurrencen i branchen anses for betydelig, da væksten skal modsvare en kraftig vækst i antallet af bryggerier og øl på markedet. Med andre ord er stigningen i markedsandel for mikrobryggerier steget med ca. 475 %, men samtidig af både antal af øl på markedet og antallet af bryggerier steget med knap 400 %. 15

Vækstmulighederne for mikrobryggerier synes, at ligge i en fortsat interesse for specialøl og dermed en fortsat vækst i dette segment. Spørgsmålet er blot, om de mange nye øl kvæler eller vækker interessen for specialøl. Derudover ligger der en mulighed i at tage markedsandele fra de udenlandske / importerede øl. Tendensen har været en vækst for mikrobryggerierne på 35 % fra april 2006 til april 2007. I samme periode er importerne af udenlandsk øl oplevet faldende interesse (erhvervsbladet 22-06-2007). Kundernes forhandlingsstyrke Markedet er kendetegnende ved, at øllet sælges via samhandelsaftaler med danske supermarkedskæder og Cash & Carry forretninger. Derudover eksisterer en række distributionsselskaber, som varetager distributionen for flere danske og udenlandske ølmærker. GB har i 2007 opbygget sin egen distribution, men har stadig en aktiv aftale med et distributionsselskab. Men fra at udgøre 80 % i regnskabsåret 2005/06 aftager dette i regnskabsåret 06/07 mindre end 8 % (GourmetBryggeriet 2007 årsrapport). I forhold til detailhandel og salget af flaskeøl har kunderne en forholdsvis høj forhandlingsstyrke, da der i Danmark kun er få men stærke supermarkedskæder. Forbrugeren har naturligvis en vis betydning i form af deres efterspørgsel, men supermarkedskæderne afgør, hvilke produkter de ønsker på hylderne. Tendensen er i de senere år gået i retning af, at supermarkederne er blevet mere villige til at tage økologiske og specialprodukter ind i deres sortiment, ligesom disse fremhæves i deres kampagner. Det forventes, at detailhandlen forhandlingsstyrke forsat vil være betydelig i fremtiden. Markedet for fadøl (on-trade kunder) adskiller sig ved at bestå af mange cafeer og restauranter, der isoleret set vil have en ringe forhandlingsstyrke. De mange øl producenter på markedet øger dog deres forhandlingsstyrke betydeligt. GB har på dette område haft held til, at indgå i en række aftaler af typisk tre års varighed (GourmetBryggeriet 2007 årsrapport). Denne type aftaler begrænser on-trade kundernes handlemuligheder og svækker deres forhandlingsstyrke på kort sigt. Bryggerierne vil omvendt have en interesse i at sikre et godt samarbejde og være imødekommende overfor caféer og restauranter for på lang sigt at bibeholde kunderne. Alt i alt bevirker disse aftaler dog, at kunderne vil have omkostninger ved at skifte leverandør. 16

Leverandørernes forhandlingsstyrke Produktionen af øl består primært af råvarer fra landbruget i form af byg, malt, humle m.m. Disse råvarer handles på børsen (noteringen). Prisfastsættelsen sker på verdensmarkedet, hvorfor de enkelte bryggerier og i særdeleshed ikke de små mikrobryggerier, har nogen mulighed for at påvirke prisen. Det tilsvarende gør sig gældende for vand, hvor store mængder indgår i produktionen. Her er afgifterne fastsat af Staten med ringe mulighed for påvirkning. Da kvalitet i høj grad er en parameter for mikrobryggerierne, er det afgørende, at ingredienserne har tilstrækkelig høj kvalitet. Ofte er historien omkring de anvendte råvarer også med til at differentiere produktet. Dette sker eksempelvis ved, at bryggeriet knytter sig til en lokal landmand, hvor netop hans arbejde med afgrøderne, markernes beliggenhed o.l. udgør en del af øllets historie. I begge tilfælde er leverandørens forhandlingsstyrke betydelig. Aktuelt er priserne på byg og andre korn afgrøder i løbet af et år steget med omkring 90 % (dlg.dk og wtbhannover.de). De dyrere råvarer betyder en forventet prisstigning på øl, på 10 % (Business 12-09- 07). Prisstigninger som kan svække salget. Udover de råvarer der indgår i produktionen af øllet, er leverandører af emballage og produktionsapparat, samt lønninger afgørende for ølproduktionen. I forhold til emballage har det danske ølmarked været kendetegnet ved et effektivt returpantsystem, men tendensen går mod engangsflasker. Brugen af engangsflasker var i 2007 vokset til 22 pct. Det er særligt mikrobryggerierne, der anvender engangsflasker, da de herved kan få egne eksklusive flasker (Børsen 14-08-07a). Engangsflaskerne er dog en smule dyrere end genbrugsflasker. Til gengæld kan der vælges mellem flere leverandører. Produktionsapparatet er forholdsvis specielt, hvorfor flere dele kun produceres af få leverandører. Eksempelvis kommer GB s produktionsapparat fra Canada, Italien og Slovakiet (GourmetBryggeriet 2006 prospekt). Konkurrence fra substituerende produkter Mulighederne for at substituere til andre produkter er i høj grad til stede. Substitutionen bør dog opdeles i alkoholiserede produkter og drikkevarer generelt. I forhold til alkoholiserede produkter er vin og spiritus, herunder spiritus blandet med læskedrik, klare substitutionsmuligheder. 17

Salget af vin har været svagt faldende i perioden 2000 til 2006 og var i 2006 på 172 mio. liter (statistikbanken.dk). Vin salget følger således samme tendens som øl salget, hvorfor der ikke umiddelbart kan antages, at være sket en substitution i retning af vinen. Sammenlignet med specialøl har vinen en række af de samme karakteristika, idet producenten, druernes herkomst og kvalitet, samt vinens historie, gør det til et livsstilsprodukt med lignende egenskaber som specialøllet. Tidligere har prisen på øl generelt været lavere end prisen på vin, men en stigning i prisen på øl, bl.a. som følge af stigende råvarepriser gør, at prisforskellen mellem specielt specialøl og vin mindskes endnu mere. Truslen intensiveres af, at forbrugerne kan foretage en substitution uden at det medfører omkostninger for forbrugeren. Efter at have været stigende fra 2000 til 2003 er salget af spiritus faldet siden 2003, og det udgjorde i 2006 26 mio. liter. Substitutionen fra øl til spiritus er ligeledes mulig. Den synes dog mest aktuel ved fest og mindre som drikkevarer til middagen. I forbindelse med fest bør det medtages, at også euforiserende stoffer, på trods af at disse er ulovlige, kan anvendes som et substituerende produkt. Ses der på drikkevarer generelt, er læskedrikke, juice, saft og vand lette for forbrugeren at substituere med. Den stigende bevidsthed omkring det sundhedsskadelige vil kunne sætte ølmarkedet under pres og få forbrugerne til at foretrække mere sundhedskorrekte læskedrikke. Salget af læskedrikke er svagt stigende, når grænsehandel og illegal import medregnes, og udgjorde i 2006 530,9 mio. liter. Andelen af light produkter udgør 27 % (Bryggeriforeningen.dk). Samlet set har øl producenterne en ringe styrke overfor substituerende produkter, idet producenter af vin, spiritus og læskedrikke ligeledes kan konkurrerer på pris, kvalitet samt oplevelser og historie. Truslen fra nye konkurrenter Væksten i antallet af nye bryggerier i Danmark viser et tydeligt tegn på, at det er forholdsvis nemt at etablere et bryggeri. Faktisk kan et produktionsanlæg etableres for blot 300.000 kr. De største mikrobryggerier koster dog op mod 10 mio. i investering. Et typisk anlæg har kapacitet til at producere mellem 100.000 og 200.000 liter om året (Berlingske 19-11-2004). Der skal dog store etableringsomkostninger til, hvis man ønsker en seriøs produktion (Børsen 14-08-2007e). Børsens 18

undersøgelse af regnskaberne for 66 mikrobryggerier og bryghuse viser da også, at det er svært at tjene penge, hvilket primært skyldes netop de store etableringsomkostninger. Det er dog ikke gjort med en investering i et produktionsanlæg. Det kræver en del knowhow at styre produktionen, ikke mindst hvis kvaliteten skal være høj. De fleste mikrobryggerier startes antageligt også med afsæt i interesse og viden om øllet. Samlet vurderes det, at adgangsbarriererne til branchen er begrænsede. Opsamling på Porters five forces Der er vækst i markedet for specialøl, men konkurrenceintensiteten på marked er høj, idet udbudet af produkter er enormt og antallet af konkurrenter er vokset kraftigt. Kunderne i form af forbrugerne har en betydning for efterspørgsel, men hovedparten af GB s kunder kan kun nås gennem de store supermarkedskæder. Disse har således en stor forhandlingsstyrke. På leverandørsiden ser det heller ikke så optimistisk ud, idet øl brygges på bare fire råvarer malt, gær, vand og humle, hvor priserne hovedsageligt fastsættes af verdensmarkedspriser og det offentlige når det gælder vand. Kunderne har nemt ved at substituere til andre produkter, og med en pris på GB s produkter, der ligger på niveau med vin, kan substitutionen nemt foretages af forbrugerne. De mange nye mikrobryggerier beviser, at adgangsbarrierne til marked er begrænsede. Den største barriere vurderes at ligge i forhold til salg og distribution. Det positive ved denne konkurrencesituation er dog, at den ikke er specifik for GourmetBryggeriet. GB vurderes ikke at have en mere eller mindre ugunstig konkurrencesituation end sine konkurrenter. Porters model er blevet kritiseret for at den ikke vægter de fem konkurrencekræfter, men tillægger dem lige stor betydning (Lægaard & Vest 2005: 76). I relation til GB anses kundernes forhandlingskraft at have størst betydning. Dette begrundes med at salget er alt afgørende for GB s vækst og indtjening. I denne sammenhæng anses five forces modellen, som en god model til at belyse GB s muligheder og trusler. Konklusion på den eksterne analyse Overordnet set er forudsætningerne for en positiv vækst tilstede, idet PEST-analysen peger i retning af en samfundsudvikling, hvor flere forbrugere vil have en interesse for GB s produkter og 19

samtidig også vil have økonomisk mulighed for at købe produkterne. Udviklingen kan muligvis blive begrænset af kampagner og adfærdsregulerende indgreb fra Folketinget. Konkurrencesituationen i branchen er knap så gunstig for GB. Porters Five Forces model indikerer, at GB i forhold til alle fem konkurrencekræfter har en lav konkurrencemæssig styrke. Med andre ord, er GB på afgørende punkter afhængige af andre. Samlet er billedet, at GB operer på et potentielt voksende marked, men med ugunstige konkurrenceforhold. Det vil derfor være konkurrencemæssige fordele, der afgør om GB kan profitere af markedspotentialet. Intern analyse Efter at have analyseret de eksterne faktorer vil blikket blive vendt mod de interne faktorer, der har betydning for GB s evne til at skabe værdi. I første omgang vurderes de ressourcer, som GB råder over, idet disse danner grundlaget for GB s forretning og muligheder for at skabe konkurrencemæssige fordele. På baggrund heraf indkredses virksomhedens kernekompetencer, der gør det muligt for GB at tilbyde særlig værdi til kunderne. Herefter beskrives GB s forrentning, idet der redegøres for, hvilke strategiske forrentningsområder GB opererer indenfor. GourmetBryggeriets fundament i form af vision, mission og værdigrundlag evalueres med henblik på at vurdere, hvilken retning GB ønsker at udvikle sig i. Endelig beskrives den strategi GB forventer at følge i relation til konkurrencen med de øvrige virksomheder i markedet og virksomhedens vækst. Ressource analyse Materielle anlægsressourcer m.m. Pt. råder GB over et produktionsanlæg med en kapacitet på 1.350.000 liter/år. Der er planer om en udvidelse af denne kapacitet, men en udvidelse er ikke igangsat. For at imødekomme kapacitetsmangel er der indgået en aftale om lønproduktion på bryggeriet Fuglsang A/S (GourmetBryggeriet 7/2007). Denne løsning er valgt, idet GB fortsat vurderer markedet i forhold til den rette dimensionering af et nyt bryggeri. Det synes at være en fornuftig disposition, at analysere hvilken dimensionering en udvidelse skal have, både set i lyset af markedsudviklingen og ønsket om at producere læskedrikke. GB har dog ved børsnoteringen sikret sig finansieringen 20

til en udvidelse. Det afgørende vil være, om GB formår at tilpasse kapaciteten i tide, da selve udbygningen jo tager tid. Den nuværende og fremtidige produktionskapacitet skal være fleksibel for at sikre, at der kan produceres en stor produktportefølje. I dag råder GB over 14 gæringstanke. I mindre omfang har GB også varetaget licensbryg for andre bryggerier, hvilket også er medvirkende til en høj udnyttelsesgrad. Det vurderes, at GB har en konkurrencemæssig fordel i forhold til andre mikrobryggerier, med et nyt og godt produktionsanlæg, hvor kapaciteten på kort sigt er veltilpasset. GB har i løbet af 2007 opbygget et distributions-set-up hvorigennem salget af GB s produkter primært varetages. Tidligere har salget primært været varetaget gennem agenten House of Beer. Der er lagt betydelige ressourcer i opbyggelsen af en salgsorganisation, som pt. udgør 10 personer. Omkostningerne til denne salgsorganisation har haft en negativ effekt på GB s indtjening. I forhold til konkurrenterne vurderes dette for at være afgørende, idet det på længere sigt styrker mulighederne for at få størst mulig disponering af GB s produkter. En stor salgsorganisation vil dog kræve en fortsat vækst i volumen, såfremt investeringen skal give afkast. Salget anses for det største problem for mikrobryggerierne, særligt når konkurrencen er så stor. GB vurderes derfor at have en konkurrencemæssigfordel omkring salg. Immaterielle ressourcer GourmetBryggeriet producerer specialøl, hvorfor kvalitet er alt afgørende for, at produktet kan berettige den høje pris. GB har en produktportefølje på 9 forskellige øl samt 7 sæsonprodukter (gourmentbryggeriet.dk). Øllets kvalitet vurderes løbende af GB selv, men anmeldes og sammenlignes også med konkurrenternes produkter. Her har GB i flere sammenhænge udmærket sig med gode placeringer, hvorfor kvaliteten af deres produkter vurderes at være i top (Børsens pilsnervalg 2007, BT, Politikken, danske ølentusiaster og Øldatabasen.dk). Med et marked hvor antallet af specialøl vokser kraftigt (alene 500 nye produkter i 2006) er det afgørende, at GB kan brande sine produkter som værende af høj kvalitet. GB må anses for at have bevist, at deres produkter har en høj kvalitet. Men markedet udvikler sig, hvorfor der kræves en fortsat udvikling og forfining af produkter for at bibeholde høj goodwill hos forbrugerne. 21

I forlængelse heraf er det endvidere vigtigt at skabe synlighed hos forbrugerne. GB har investeret i aktiviteter, der øger GB-mærkets synlighed. Denne synlighed er bl.a. søgt opnået gennem sponsorater af boldklubben FREM, sponsorat til VM i boldbold for hjemløse, officiel ølleverandør ved Danish Music Awards 2007 og Københavns karneval (GourmetBryggeriet 2007 årsrapport). Omtale af GB i forbindelse med børsnotering på First North må også anses for at have bidraget positivt til en synlighed omkring GB. Alt i alt vurderes det, at GB har et stærkt brand og står godt i forbrugerens bevidsthed. Det antages dog, at en del af efterspørgslen på specialøl er styret af en lokal tilknytning, hvorfor øl fra det lokale bryghus/bryggeri vælges frem for andre. GB ligger i Roskilde, og kan med det store antal mikrobryggerier som er spredt over hele landet, have lidt sværere ved at trænge igennem i andre dele af landet. I modsætning til konkurrenterne står GB svagt på historien eller oplevelsen ved produkterne. Der knytter sig ikke en særlig historie til bryggeriets oprindelse, placering eller traditioner. Historien er primært bygget op omkring stifternes viden, erfaring og passion for øl og mad. I en tid hvor produkternes historie bliver vigtigere og vigtigere (Jensen 2006: 53ff), kan det være en konkurrencemæssigulempe for GB. GB har formået at indgå en række samarbejder og aftaler, der kan styrke GB s brand yderligere. House brands salgsaftaler kan medvirke til at styrke GB s brand, såfremt de restauranter og cafeer der indgås aftale med understøtter branded. På lignende vis gælder dette også for de produkter GB brygger på licensaftaler (Kjaerstrup chokolade, ølfabrikken, Mikkeller). Gourmet turnkey der er rådgivning og etablering af egne restaurant-bryghuse kan medvirke til at styrke GB s brand. Turnkey har været indvolveret i tre større projekter Vilcon i Slagelse, Vendia i Hjørring og senest Ölvisholt Brugghús ehf på Island (GourmetBryggeriet 8/2007). Alt i alt vurderes det, at GourmetBryggeriet har et stærkt brand, som kan give dem konkurrencemæssige fordele. De mange bryggerier i branchen og det store antal af specialøl på markedet gør dog, at det vil være nødvendigt at kæmpe hårdt for synlighed og sikring af produkternes position i markedet. 22

Menneskelige ressourcer GB er stifter af Lars Dietrichsen og Michael Knoth. Michael er uddannet kemiingeniør og har 7 års erfaring som brygmester på Carlsberg, hvor han både har arbejdet med produktudvikling og senest haft en stilling som produktionsansvarlig for en lang række af Carlsbergs bryggerier i udlandet. Lars er uddannet professionsbachelor i sundhed og ernæring og har i 8 år beskæftiget sig med øl og mad bl.a. i sin egen restaurant. Her har han selv håndbrygget diverse øl til restaurantens menuer. Han har dog ingen bryggerimæssig uddannelse, hvilket gør, at ideer og opskrifter til nye øl ofte ligger langt fra klassiske øltyper. Lars varetager forretningsudviklingen, mens Michael er produktionschef og varetager Gourment-turnkey (GourmetBryggeriet.dk). Herudover er der ansat en erfaren brygmester og brygger, begge med stor erfaring. Det vurderes, at de to tilsammen besidder stærke kompetencer, der kan sikre specialøl at høj kvalitet brygget på en effektiv måde. Til at lede salgsafdelingen er Anders Østerberg ansat som salgschef. Anders har branchekendskab, men har tidligere beskæftiget sig med vin. Salgorganisationen omfatter endvidere en stab af salgskonsulenter. I april 2007 tiltrådte adm. direktør Tom Sand-Kristensen for at styrke selskabets ledelse i forbindelse med virksomhedens ekspansion. Tom har erfaring med bryggeridrift fra Carlsberg og udenlandske selskaber under Carlsberg. Væsentligt er også hans erfaring med ledelse af børsnoterede selskaber. Senest har GB ved deres generalforsamling den 23. oktober 2007 valgt en ny og mere professionel bestyrelse. Bestyrelsen består nu af fire medlemmer, som alle har erfaring fra aktieselskaber. Samtidig er GB s to stiftere trådt ud af bestyrelsen, såvel som den hidtidige bestyrelsesformand er trådt ud af bestyrelsen. Det anses som en væsentlig styrke, at GB opruster omkring ledelsen, og satser hårdt på at professionalisere denne. Samlet råder GourmentBryggeriet over væsentlige kompetencer indenfor ølbrygning, produktudvikling, salg og ledelse. Alle nøglemedarbejdere har en god portion erfaring og er samtidig forholdsvis unge. I forhold til mange konkurrenter vurderes GB at have en konkurrencemæssig fordel, idet de har kompetencer på alle dele af forretningen, samtidig med at stifterne har fokus på ikke, at skal kunne det hel selv. 23

Det forhold at GB hentede 12 % af deres omsætning i 2006/2007 på Gourmet-turnkey, understøtter, at deres kompetencer er en væsentlig ressource. Deres knowhow kan sælges i form af rådgivning og etablering af bryghuse for andre, som gerne vil i gang men ikke har den fornødne knowhow. Da en stor del af virksomhedens kompetencer knytter sig til ejerkredsen, anses faren for at disse kompetencer forsvinder fra virksomheden for begrænsede. Opsamling på ressource analyse Samlet set besidder GB en række ressourcer, der vurderes at giver dem en konkurrencemæssig fordel. GB har et nyt produktionsanlæg, som udnyttes fleksibelt og effektivt. Dette kombineret med en stor salgsorganisation, som dog er under opbygning, stiller GB godt i forhold til detailhandlen og on-trade kunderne. Virksomheden har en organisation med kompetente personer på alle poster, hvilket yderligere gør GB til en professionel samhandelspartner for detailsektionen og Horeca. Det vurderes, at hovedparten af mikrobryggerierne er dårligt funderet på disse parametre. Det er med andre ord afgørende for et mikrobryggeri, at det ikke blot kan brygge et godt produkt men også formår at sælge det og argere professionelt overfor sine samarbejdsparter. I forhold til de immaterielle ressourcer vurderes det, at GB har et godt brand, der har trængt sig ind i forbrugernes bevidsthed. Produkterne har også goodwill, da kvaliteten er i top. Der stilles dog spørgsmålstegn ved, om dette alene er nok til at trænge igennem hos forbrugerne. Når supermarkedernes hyldemetre med specialøl vokser og har en næsten uoverskuelig størrelse kan det være svært, at fastholde forbrugernes bevidsthed. Derfor vil historien, nærheden og bevidstheden om produktet være altafgørende for GB s brand. GB står stærkt omkring de immaterielle og menneskelige ressourcer og har herved en konkurrencemæssigfordel. De konkurrencemæssige fordele anses for at være i overtal og GB for at være en ressourcestærk virksomhed, der kendes i branchen. Oplysningerne omkring GB s ressourcer stammer hovedsageligt fra GB selv, hvorfor der er grund til at forholde sig kritisk til oplysningerne. På de områder hvor GB ikke har ressourcer eller begrænsede ressourcer beskrives de antageligvis ikke i GB s eget materiale. Da der til beskrivelsen ikke ligger eget kendskab til GB, må beskrivelsen nødvendigvis være baseret på GB s egne oplysninger, og analysen skal ses i det lys. En alternativ metode til at analysere 24

virksomhedens interne ressourcer og kompetencer på kunne være, at benytte Porters værdikædeanalyse (Elling 2005: 78 eller Lægaard & Vest 2005: 172ff). Denne metode er fravalgt, idet virksomheden har en begrænset størrelse med 14 ansatte (GourmetBryggeriet 2007 årsrapport). En række af funktionerne i værdikæden må som følge heraf varetages at de samme personer, hvilket gør det vanskeligt at adskille og beskrive de enkelte primære - og støttefunktioner. Identifikation af GourmetBryggeriets kernekompetencer Jf. ressourceanalysen besidder GB en række kompetencer som giver konkurrencemæssigefordele. Den næste skridt er, at identificere om disse færdigheder gør det muligt for GB at tilbyde deres kunder noget særligt, som ikke kan imiteres af deres konkurrenter. En virksomheds kernekompetencer er defineret som en kombination af færdigheder, viden og teknologier, som gør det muligt for virksomheden at tilbyde en særlig fordel og værdi til kunderne. Der stilles tre krav for at der er tale om en kernekompetence. Disse er: Den skal være unik for virksomheden (eller kun eksistere i ganske få virksomheder). Den skal være svær at efterligne Den skal have værdi for kunden (Lægaard & Vest 2005: 164). For GB er det unikke at producere specialøl af en høj kvalitet. Der er dog mange andre mikrobryggerier, der har samme kompetencer og producerer unikke produkter. Det er derfor svært entydigt at udpege dette som en kernekompetence. Der hersker ikke tvivl om, at GB arbejder for at skabe innovative produkter af høj kvalitet. Unikheden kan være svær at bevare, da stort set alle andre mikrobryggerier med større eller mindre succes har denne kompetence. For GB gælder det, at produkterne kædes sammen med smagsoplevelsen og måltidet. Øllet brygges til maden, og der gøres store anstrengelser for at finde den optimale smag, samt at bruge gode råvarer for at opnå den bedste kvalitet på øllet (GB 2006 prospekt). Denne målsætning vil det være muligt for konkurrenterne at efterligne. Eksempelvis anvender Carlsberg allerede en stjernekok i deres reklamer for Jacobsen, som er en portefølje af specialøl brygget af Carlsberg. Da GB i modsætning til nogle af konkurrenterne, ikke har en særlig geografisk eller historisk dimension indbygget i deres produkter, er det unikke ved produkterne alene opskrifterne. GB s produkter skaber dog helt sikkert værdi for kunden i form af en god smagsoplevelse. 25