DI SÅDAN Også i denne serie: Indsigt i kundens verden Beredskab af viden og teknologi Idé og konceptudvikling Markedsintroduktion Ledelse og innovationskultur Innovationsprocessen Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres
DI Sådan Innovationsprocessen Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres
Forord Innovation kan være et af redskaberne for at genskabe vækst i Danmark. En udfordring der er meget aktuel. Danmark har gennem de seneste år oplevet det største dyk i væksten siden 2. verdenskrig. Derfor skal en innovativ og produktiv anvendelse af ressourcerne overalt i det danske samfund - være med til at sikre et Danmark i udvikling. Virksomhedernes evne til at udvikle og producere i en kvalitet og til en pris, der er konkurrencedygtige såvel på hjemmemarked som på eksportmarkederne, er helt afgørende for vækstudviklingen og dermed den velstand, der skabes herhjemme. Det er centralt at kunne omsætte viden og ideer til konkrete kundeløsninger, der vækker begejstring hos kunderne og skaber overskud i virksomheden. Innovationsledelse er derfor et vigtigt kompetencefelt, der kan være med til at fastholde og udvikle gode medarbejdere og virksomhedens konkurrencekraft. Bogserien Innovationsprocessen består af seks bøger og indeholder en række virksomhedseksempler, værktøjer og ledelsesbudskaber fra DI s medlemskreds. De kan forhåbentlig inspirere indsatsen i din virksomhed. Bogserien er bygget op omkring DI s innovationsmodel, der på en overskuelig form viser flowet i arbejdsfaserne lige fra behovsafdækningen hos kunderne og til markedsintroduktionen, hvor indtjeningen skal komme. Hvert afsnit i de seks bøger indeholder også en række oplæg til drøftelser i virksomhedens ledergruppe. Held og lykke med din indsats. Udgivelsen af bogserien er finansieret af Industriens Fond, som et led i projektet Fremtidens ledelse og organisering af innovation. Udgivet af DI Forfatter: Kristian Stokbro Tryk: Kailow Graphic ISBN: 87-7353-7353-866-1 1500.11.10 November 2010 Hans Skov Christensen Adm. direktør 2 Sådan Forord 3
Indhold 7 Introduktion DI s publikationsserie Innovationsprocessen 8 DI s innovationsmodel 9 Innovationsprojekter gennemføres 11 Indledning udbyttet af lean i udviklingsprocessen 14 Hvad betyder begrebet lean og hvor stammer det fra? 15 Udbyttet af lean i udviklingsprocessen 17 Har din virksomhed behovet for at blive bedre? 18 Brænder for at skabe nyt? 18 Brænder for at lære? 19 Brænder for at lede? 19 Brænder for at komme i gang? 21 Lean i udviklingsprocessen en oversigt 25 Udfordringer Indledning til de seks kompetenceområder 31 1. Højere værdi for kunden 33 Er der gennemslagskraft? 34 Kan det gøres anderledes? 38 Nytteværdier skab ny indsigt i kundens verden 40 En ekstraordinær kundeværdi hvad holder vi øje med? 41 Fra hvilke retninger kommer ny input? 44 Behov på flere niveauer 46 Succeen skal planlægges! 47 Ledelsesansvaret for kundeværdi 49 2. Læring 49 Organisatorisk Læring 54 Lean betyder et skifte i måden at gennemføre et udviklingsprojekt på 56 Opsamling af viden et godt startgrundlag for nye projekter 58 En læringskultur, der skaber organisatorisk læring 64 Undgå vidensspild 64 A3 værktøjet 81 4. Større ressourceudnyttelse 84 Review-møder 85 Frontloading 86 Set-based udvikling 88 Set-based udvikling skaber robuste løsninger 88 Trade-off grafer 89 Prototype-fasen 90 Testfasen 91 Risikominimering 92 Ressourcespild de tre M 95 5. Bedre projektledelse 97 Ledelsen skaber helheder og samarbejde 98 Kompetente ledere ansporer medarbejderne 99 Lean-projektchefen 100 Mod og vilje til at sætte sig igennem 101 Udvikling af medarbejdernes kompetencer en ledelsesopgave 102 Vidensprocesserne skal ledes 103 Ændringsprocessen fra Low til High 105 Lean ledelseskultur 107 6. Forbedringskultur hos ledere og medarbejdere 107 Lean-forbedringskultur 109 Kaizen-løbende forbedringer 111 Spildfaktorer i produktudvikling 114 En DI-undersøgelse af spildfaktorer i produktudvikling 119 Afslutning Overblik over jeres indsats 120 Oplæg til diskussion 123 Bilag DI-undersøgelse af spildfaktorer i produktudvikling 131 Værktøjer 132 Litteraturliste 69 3. Øget udviklings hastighed 69 Visuel styring 72 Rytme 73 Værdistrøm 74 Værdistrømsanalyse 78 Beskyt mod fejl Poka-Yoka 4 Sådan Indhold 5
Introduktion DI s publikationsserie Innovationsprocessen For at styrke innovationsarbejdet i dansk erhvervsliv har DI udgivet publikationsserien Innovationsprocessen. Serien består af seks publikationer, der kan læses samlet eller i uddrag. Hver publikation knytter sig op til DI s innovationsmodel, der er vist på næste side. Læseren får derved mulighed for at udvælge de temaer, der har størst interesse. Hver publikation bygger på input fra en række virksomheder, der arbejder med at forbedre deres innovationsproces. Publikationerne kan forhåbentlig inspirere dig og dine kollegaer i jeres arbejde med at styrke virksomhedens innovationskraft. Publikationerne har følgende titler: 1 Indsigt i kundens verden 2 Beredskab af viden og teknologi 3 Idé og konceptudvikling 4 Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres 5 Markedsintroduktion 6 Ledelse og innovationskultur 6 Sådan Introduktion DI s publikationsserie Innovationsprocessen 7
DI har også udgivet publikationen Direktøren og innovation, hvor en række erhvervsledere har bidraget med ledelsesindsigt og overblik over innovationsprocessen. Figuren viser et flow fra venstre mod højre i innovationsmodellen. Samt følgende seks vigtige kompetenceområder, netop svarende til titlerne på de seks publikationer. 1 Indsigt i kundens verden 2 Beredskab af viden og teknologi 3 Idé og konceptudvikling 4 Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres 5 Markedsintroduktion 6 Ledelse og innovationskultur DI s innovationsmodel BOG 1 Indsigt i kundens verden BOG 2 Beredskab af viden og teknologi BOG 3 Idé- og konceptudvikling samt strategisk udvælgelse BOG 4 Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres BOG 5 Markedsintroduktion I denne publikation sættes der fokus på område 4. lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres. Og der er særlig fokus på at anvende lean-tanken til at sikre en innovativ og effektiv gennemførelse af innovationsprojekter, der kan give danske virksomheder fornyet konkurrencekraft. BOG 6 Ledelse og innovationskultur Pilene i DI s innovationsmodel binder innovationsfaserne sammen. De symboliserer: ledelse, innovationsstrategi, organisering og innovationskultur Innovationsprojekter gennemføres At gennemføre innovationsprojekter koster penge, men skaber virksomhedens fremtid. Det er i denne fase produktet udvikles og prototyper fremstilles, og det er dyrt, meget dyrt. Derfor er der i gennemførelsesfasen stor opmærksomhed på læringsprocessen og på sikkerhed og tempo sikkerhed for at kunden bliver tilfreds med den nyudviklede løsning, der lever op til kvalitetskravene og tempo i læringsprocesserne og eksekveringen af de enkelte projekter. Her kommer lean-tanken ind og kan netop give ny inspiration til at professionalisere projektgennemførelsen. 8 Sådan Introduktion DI s publikationsserie Innovationsprocessen 9
Indledning udbyttet af lean i udviklingsprocessen Not a little bit better, but a lot better sådant udtaler leaneksperter sig om virksomheder, der anvender lean-tanken i deres udviklingsproces. Begrebet lean betyder, at man er slank, trimmet at man ikke går rundt med overflødige kilo. Lean i en virksomhedssammenhæng betyder, at virksomheden trimmer sig selv at alle ansatte arbejder i en forbedringskultur, hvor de konstant forbedrer arbejdsprocesserne og skaber merværdi til virksomhedens kunder. Helt grundlæggende skaber lean mere tid til en kreativ og værdiskabende udvikling, der jo er kernen i udviklingsprocessen, fordi lean-principper og redskaber skaber mere viden og en højere kvalitet i udviklingsprojekterne. Derfor er det interessant for vidensmedarbejdere. Denne publikation giver et overblik over de fordele virksomheden kan opnå. Og den fortæller om vigtige ledelsesprincipper og værktøjer, samt hvilke overvejelser og drøftelser ledelsen med fordel kan tage fat på for at indføre lean. 10 Sådan Indledning udbyttet af lean i udviklingsprocessen 11
!! ADVARSEL! At arbejde med lean er en rejse der aldrig ender! Vær forberedt på det. Hver destination du kommer til bliver startpunktet for en fortsat forbedringsindsats, båret af ledelsesholdningen: Vi skal til stadighed forbedre os, for fortsat at være gode. Jo bedre den enkelte virksomhed er til at bruge sine ressourcer på værdiskabende aktiviteter over alt i virksomheden jo bedre kan den udnytte globaliseringens muligheder til at skabe vækst og beskæftigelse. Danske virksomheder møder konstant nye globale konkurrenter, der kan mere end blot konkurrere på prisen. Det sker, fordi eksporten fra de nye vækstøkonomier kommer op i et stadigt højere gear, samtidig med de kravler længere og længere op i værdikæden med nye produktløsninger, servicekoncepter og højteknologiske brands. Danske virksomheder med det relativt høje omkostningsniveau kan i stor stil konkurrere på at give kunderne nogle unikke fordele, som kunderne er villige til at betale en relativt høj pris for. Og lean-tanken er en vej for mange danske virksomheder til at øge konkurrencekraften, idet den sætter ind med mere værdiskabelse og en effektiv ressourceudnyttelse. Produktnyhederne må ikke lade vente på sig i dag. Derfor handler udviklingsprocessen ikke blot om at kunne udvikle én løsning, men i højere grad om i en lind strøm at kunne frembringe højværdi kundeløsninger, der giver kunderne unikke fordele, og som derved kan bære den højere pris. Kernen i al udvikling er at udvikle en god forretning! 12 13
: Målet med lean-tanken i udviklingsprocessen er at forbedre virksomhedens kompetencer til udvikling, således virksomheden kontinuerligt forbedrer værdien af de produkter, den udvikler. Samtidig sætter lean-tanken ind på, at alle virksomhedens ressourcer bruges optimalt det gælder naturligvis også for udviklingsressourcerne. Med lean i hele virksomheden og ikke blot i udviklingsprocessen, skabes høj værdi for kunderne og virksomheden tjener penge, fordi den samlede ressourceudnyttelse overalt i virksomheden optimeres løbende. Nogle eksempler på lean-værktøjer/principper i udviklingsprocessen: Set-based udvikling, der betyder at man på udvalgte steder i projektforløbet arbejder med flere alternative løsningsmuligheder, for at sikre at mindst en løsning kan bære igennem. Herved undgås de mange tilbageløb og forsinkelser i udviklingsprojektet Frontloading processen sørger for, at projektet starter på det rigtige vidensgrundlag, således wishfull-thinking minimeres gennem projektforløbet. Samtidig minimeres projektets risikoprofil og tilbageløb i projektet undgås En projektmodel, hvor læring og vidensdeling sikrer, at kritisk viden bliver forankret i virksomheden Ny indsigt i hvilke nytteværdidimensioner kunderne lægger vægt på, således projektet rammer rigtigt Hvad betyder begrebet lean og hvor stammer det fra? Lean betyder som nævnt slank eller trimmet, og begrebet lean i virksomheds sammenhæng stammer fra et stort amerikansk studieprojekt tilbage i 1990- erne, hvor en gruppe forskere sammenlignede konkurrencekraften hos bilfabrikker i Japan med bilfabrikker i USA og Europa. De japanske fabrikker med Toyota i spidsen, viste sig at være markant bedre end de andre. De brugte langt færre ressourcer og var langt mere kundeorienterede end bilfabrikkerne i USA og i Europa var på det tidspunkt. Forskerne betegnede dem som værende lean. Efterfølgende har lean-begrebet gået sin sejrsgang verden over, med særlig vægt på at trimme produktionsprocesserne. Her anvendes en række principper, som skaber flow og kvalitet i processerne, med det resultat at varerne kan leveres på kort tid og med brug af færrest mulige ressourcer. Ofte høres betegnelsen at produktionen er trimmet eller gjort lean. Lean tanken er båret af en ledelsesholdning, der skaber en systematisk problemløsningskultur overalt i virksomheden, samt en række værktøjer, der kan skabe mere værdi og en bedre ressourceudnyttelse i arbejdsprocesserne. Udbyttet af lean i udviklingsprocessen Virksomheder kan opnå afgørende konkurrencefordele, ved at indføre lean i udviklingsprocessen: Der udvikles mere værdi til kunderne Der bliver mere tid til innovationsdelen/værdiskabende udvikling i virksomheden, fordi lean-principperne indebærer, at man bruger færre ressourcer og mindre tid på ikke-værdiskabende aktiviteter. Der skabes samtidig en dybere indsigt i kundernes behov og det betyder, der kan lanceres flere nyskabende produkter, som kunderne begejstres over. I dag går der ofte for lang tid imellem lanceringerne af de nyskabende produkter, fordi udviklingsressourcerne i for stort et omfang bliver brugt til fejlretning og driftsopgaver. Og kommunikation mellem kunderne og produktudviklerne er ofte mangelfuld. På udviklingsområdet har lean-tanken også vundet indpas; her benyttes den samme ledelsesholdning til at skabe en systematisk problemløsningskultur, samt en række værktøjer; men her anvendes et andet miks af værktøjer, fordi der hér er tale om helt andre opgaver, der skal løses end på produktionens område. 14 Sådan Indledning udbyttet af lean i udviklingsprocessen 15
Virksomheden bliver klogere samtidig med den udvikler nye løsninger Wishfull thinking bliver minimeret det vil sige, der i langt højere grad træffes beslutninger, som er funderet på fakta og forsøgsdata og ikke på ønsketænkning. Der opbygges en solid læringskultur med stor åbenhed og lyst til vidensdeling, hvor medarbejdere på kryds og tværs af virksomheden opsamler, reflekterer, diskuterer og anvender viden, der er kvalificeret. I dag opsamles erfaringerne fra de enkelte projekter ikke systematisk. Situationen er ofte, at man opfinder den dybe tallerken gang på gang. Har din virksomhed behovet for at blive bedre? Udviklingsfunktionen skal til stadighed forbedre sin konkurrencedygtighed for at være med i kapløbet om kunderne. Følgende figur viser otte vigtige parametre, der siger noget om evnen til at frembringe innovative løsninger på en konkurrencedygtig måde. Diskuter i din ledergruppe jeres udviklings konkurrenceevne, og om der er et behov for en forbedring. Hastighed er hjertet i lean Udviklingsprojekterne gennemføres hurtigere og deres output bliver mere forudsigeligt. Time-to-Market afkortes og der er større præcision i at få projekterne færdige til aftalte lanceringsterminer. Det går i det hele taget hurtigere med at omsætte viden til værdi. Hurtighed er i stigende grad en ordrevinder, idet kundens tid ofte er den mest begrænsende ressource. I dag er udviklingstiderne ofte for lange og med for mange hovsa-ændringer i sidste øjeblik. Medarbejdertilfredsheden stiger og produktiviteten øges Tilfredsheden i virksomheden stiger det gælder såvel i udviklingsprocessen som i produktionen, fordi lean-principperne lægger op til et åbent, ligeværdigt og lærerigt samarbejde, hvor ressourcerne benyttes mere hensigtsmæssigt. I dag er der eksempelvis et stort uudnyttet produktivitetspotentiale i produktionen, der kunne realiseres, hvis udviklerne får en bedre indsigt i produktionsprocessernes kapabiliteter og tolerancegrænser. Overengineeering er ikke et ukendt fænomen! 1. Time to Market 2. Innovations-højde 3. Lanceringskvalitet 4. Innovationen bidrager med forventet omsætning 5. Produkterne lanceres som planlagt 6. Produktets cost-pris ligger som den skal 7. Udviklingsomkostningerne er optimerede 8. Samarbejde mellem udvikling, produktion og marketing 0 pct. Situationen i dag 100 pct. optimal Figuren viser en virksomhed med en god lanceringskvalitet(3) på de udviklede produkter. Og innovationshøjden(2) lever næsten op til, hvad der er behov for i markedet. Desværre lanceres produkterne(5) meget tilfældigt og bestemt ikke som planlagt, hvilket giver store problemer i marketingafdelingen med at tilrettelægge markedsfremstød. Det fremgår af figuren at samarbejdet mellem udvikling, produktion og marketing(8) ikke fungerer optimalt, hvilket er en væsentlig årsag til produkterne ikke lanceres som planlagt, og ydermere at produkternes costpris(6) ligger langt fra det optimale. Oplæg til diskussion: Diskuter i jeres ledergruppe hvordan situationen ser ud i dag i jeres virksomheds udviklingsproces. Indtegn i figuren hvordan virksomheden er placeret på de otte konkurrenceparametre. Hvilke af de otte parametre mener I bør forbedres i jeres virksomhed? Benyt anbefalingerne i hvert kapitel af publikationen til at forbedre virksomhedens konkurrenceevne. 16 Sådan Indledning udbyttet af lean i udviklingsprocessen 17
Brænder for at skabe nyt? Først og fremmest drejer udvikling sig om mennesker, der brænder for at skabe noget nyt og brugbart til virksomhedens kunder at skabe en god forretning. Med lean i udviklingsprocessen kommer der fokus på at eksperimentere, at lære og at dele viden på tværs i virksomheden. Og der er stor vægt på at opnå en bedre indsigt i kundens verden som afsæt for at kunne udvikle kvalitetsprodukter. Først når kundens behov professionelt er afdækket, kommer udbyttet af at indføre nye metoder og værktøjer til at effektivisere udviklingsprocesserne. I udviklingsprocessen skal der konstant nye erkendelser og viden om kunderne til. Det nytter ikke at være effektiv til at udvikle og producere gårsdagens produkter. Brænder for at lære? Et vigtigt mål med lean i udviklingsprocessen er: At blive de hurtigste til at lære, hvordan gode kundeløsninger udvikles indenfor virksomhedens branche. Gode kundeløsninger bygger på opdateret viden såvel erfaringsbaseret viden som forskningsbaseret viden. Virksomheder, der anvender lean-tankegangen i deres udvikling, er netop kendetegnet ved deres lyst og evner til at lære af andre virksomheder. De har ofte etableret et tæt samarbejde med andre virksomheder og forskningsverdenen, og udvikling er i stor udstrækning en læringsproces, samtidig med produkterne udvikles. Lean principperne er med til at effektivisere læringsprocessen og samarbejdet på tværs i virksomheden, hvor løbende forbedringer er en naturlig del af hverdagen. Vidensdeling gennemsyrer hele virksomheden, eksempelvis har de ansatte i produktudvikling etableret et tæt samarbejde og vidensdeling med produktionen, således de nye produkter kan produceres efter produktionens lean-principper med hensyn til flow, variantskabelse og i en høj kvalitet. Brænder for at lede? Udviklingsprocessen gennemføres i et teamwork, ofte med flere forskellige fagspecialister, der nogle gange kan have en tendens til at suboptimere deres del af produktløsningen. Det er ledernes opgave at sikre, at hver enkelt projektmedarbejder arbejder for at optimere helheden i produktløsningen, og ikke udøver silotænkning. Målet er at udvikle produkter, som begejstrer kunderne. Som leder i udviklingsafdelingen får du gennem lean-principperne ny indsigt i ledelsesrollen til at motivere dine medarbejdere, således udviklingen gennemføres i high-performance teams. Der er i lean fokus på lederens adfærd og evner til: at skabe helhed at skabe tillid at være nærværende, samt ikke mindst at skabe en systematisk problemløsningskultur. Lean betyder synlig ledelse, der motiverer medarbejderne. Brænder for at komme i gang? Denne publikation er en inspiration til virksomhedernes udviklingschefer, R&D Managers, projektledere og ledere, der arbejder med at forbedre virksomhedens udviklingsprocesser og menneskelige ressourcer. Der er som nævnt ingen mirakelformel, kun hårdt arbejde! Men heldigvis kan hver virksomhed tilpasse indsatsen efter eget behov. Erfaringer viser, at lederne vedvarende skal have fuld fokus på lean-processen, fordi der ikke er tale om et kortvarigt projekt, men om at få indarbejdet en ledelsesholdning til konstant at forbedre virksomhedens konkurrenceevne. Diskutér publikationens afsnit i din virksomheds ledergruppe. Hvert kapitel indeholder en række spørgsmål og værktøjer I kan arbejde med så er I godt på vej med lean-tanken i jeres udviklingsproces. Værktøjerne i publikationen kan du downloade fra www.di.dk/innovation I kapitlet Værktøjer på side 131 er vist en samlet oversigt over værktøjerne. 18 Sådan Indledning udbyttet af lean i udviklingsprocessen 19
Lean i udviklingsprocessen en oversigt Det er en vigtig ledelsesopgave at sætte liv og retning i lean-processen. Engagementet hos ledere og medarbejdere vokser, når alle har den samme opfattelse af behovet for en forandring, og åbent kan diskutere nye initiativer for at indføre lean tilpasset virksomhedens situation. Et godt samarbejde, når lean-principperne indføres, kan opnås, såfremt der fra starten arbejdes ud fra den samme helhedsforståelse. Lean i udviklingsprocessen kan knyttes op på den viste oversigtsfigur, der illustrerer et tempel, hvor templets bygningsdele illustrerer nogle vigtige kompetenceområder, der skal bygges op, for at få succes med lean tanken i udviklingsprocessen. : SÅDAN 20 Sådan Lean i udviklingsprocessen en oversigt 21
DI s oversigtsfigur: Lean-tanken i udviklingsprocessen I de følgende kapitler er de seks områder belyst. Og der er en række spørgsmål, du kan drøfte med dine kollegaer. Oplæg til diskussion: 1. Højere værdi for kunden Diskuter og beskriv jeres styrker på hver af de seks kompetenceområder På hvilke områder er der især behov for at styrke kompetencerne? 2. Bedre læring 3. Øget udviklingshastighed 4. Størrer ressourceudnyttelse 5. Bedre projektledelse Hvem skal tage initiativet til at styrke kompetencerne på de seks områder? 6. Forbedringskultur hos ledere og medarbejdere DI s oversigtsfigur viser seks kompetenceområder, der skal opbygges og spille sammen, som bygningsdelene i et tempel, hvor ingen del kan undværes. Figuren illustrerer, at det er højere værdi for kunden, der bliver løftet højt til tops, og derfor er dette område det første kompetenceområde, der behandles i denne publikation. De fire søjler og fundamentet forbedringskultur hos ledere og medarbejdere skal naturligvis også bygges op, ellers bliver det et ustabilt tempel, der ikke vedvarende kan løfte højere værdi for kunden. De seks kompetenceområder er: 1 Højere værdi for kunden 2 Bedre Læring 3 Øget udviklingshastighed 4 Større ressourceudnyttelse 5 Bedre projektledelse 6 Forbedringskultur hos ledere og medarbejdere : SÅDAN 22 Sådan Lean i udviklingsprocessen en oversigt 23
Udfordringer Indledning til de seks kompetenceområder Som indledning til de seks kompetenceområder er her nævnt nogle væsentlige udfordringer, som gælder for mange danske virksomheder. Og der er kort nævnt hvilke lean-temaer, der søger at løse disse udfordringer og dermed skabe forbedret konkurrencekraft. Og i de efterfølgende kapitler 1-6 er hvert område beskrevet i detaljer. 1. Højere værdi for kunden Udfordring: Adskiller din virksomheds produktløsninger sig fra konkurrenternes løsninger på nogle væsentlige dimensioner? Og er der gennemslagskraft nok? Lean-tema: Kundeværdier på overordnet niveau og på detailniveau udbygges. Og der opfanges, hvilke nytteværdidimensioner kunden prioriterer. Udfordring: Følger virksomheden med i, hvad der sker på helt andre felter som kunne give input til en ekstraordinær kundeværdi? Lean-tema: Der bliver holdt øje med strategisk udvalgte områder. : SÅDAN For ikke at stivne i vante forestillinger, hentes der input ind fra helt andre vinkler end fra egen branche. 24 Sådan Udfordringer Indledning til de seks kompetenceområder 25
2. Bedre Læring Udfordring: Hvordan får du minimeret wishfull thinking det vil sige, der træffes beslutninger i din virksomhed, som ikke er funderet på fakta og forsøgsdata, men på ønsketænkning? Lean-tema: En solid læringskultur med stor åbenhed og lyst til vidensdeling opbygges, hvor medarbejdere på kryds og tværs af virksomheden opsamler, reflekterer, diskuterer og anvender viden, der er kvalificeret. Udfordring: Hvordan sikres, at relevant viden samles op fra hvert projekt og føres tilbage i virksomheden, og derfra igen videre til nye projekter, således man ikke render og opfinder den dybe tallerken gang efter gang? Lean-tema: Som en del af hvert projektforløb etableres en organisatorisk læring, der kan sikre en vidensopsamling og vidensdeling i hele virksomheden, hvor værdifuld viden ikke mistes, men forbliver i virksomheden, selv når erfarne udviklere forlader virksomheden. 3. Øget udviklingshastighed Udfordring: Hvordan får du skabt et visuelt og involverende samarbejde om eksekveringen af projekterne? Lean-tema: Gennem en visuel styring får alle teammedlemmer det samme gode overblik over projektstatus og hvilke delopgaver, der aktuelt bliver arbejdet på. Jævnlige møder ved en visuel projekttavle kan give et godt overblik over fremdriften, og kan vise hvilke milepæle, der skal nås og er nået. Udfordring: Hvordan får virksomheden bedre styr på at levere de rette produkt til rette tid? Lean-tema: Ved at tænke i helheder, flow og værdistrømme minimeres ventetider og andre spildfaktorer. Målet er at forbedre helheden og ikke kun optimere gennemløbet i de enkelte processer. En god udviklingsproces er en proces, der konstant skaber succesfulde kundeløsninger. 26 Sådan Udfordringer Indledning til de seks kompetenceområder 27
4. Større ressourceudnyttelse Udfordring: Erfaringer viser at omkostningerne til fejlretning stiger eksponentielt jo længere frem i udviklingsprojektet man kommer. Hvordan undgås de mange fejlretninger og tilbageløb? Lean-tema: Med begrebet Frontloading lægges der flere ressourcer i starten af projektet. Der er fokus på at skaffe viden om de problemstillinger, der kan true projektets succes. Og med Set-based princippet undgås de mange tilbageløb. Udfordring: Hvordan undgås den ineffektive udviklingsproces, hvor man starter med at forelske sig i én bestemt løsning, som man klamre sig til, og som ofte ikke holder hele vejen igennem, selvom man retter til tester- retter til testerosv.? Lean-tema: Der benyttes trade-off grafer og der etableres en solid vidensplatform, hvor man opsamler virksomhedens viden om produktperformance og hvilke parametre, der skaber performance i det nye produkt. 5. Bedre projektledelse Udfordring: Ofte suboptimeres en række delløsninger, således det færdige produkt ikke fremstår som en god helhedsløsning, men som et middelmådigt produkt. Lean-tema: Der uddannes en projektledelse, der kan facilitere diskussioner med deltagelse af stærke fagledere, der hver brænder for deres løsninger, men hvor resultatet bliver en harmonisk helhedsløsning. Udfordring: Hvordan kommer man væk fra Low Performance, hvor der er uklare mål for udviklingsmedarbejderne, og ringe motivation? 6. Forbedringskultur hos ledere og medarbejdere Udfordring: Erfaringer viser, at brugen af lean-værktøjer og metoder ikke får den vedvarende effekt, man havde regnet med, såfremt der ikke samtidig udvikles en lean-kultur. Lean-tema: I lean-virksomheder indarbejdes en forbedringskultur hos alle ledere og medarbejdere. Værktøjer gør det ikke alene. Derfor beskæftiger lederne sig med at udvikle vilkår for medarbejdernes udfoldelse og læring individuelt og i fællesskab. Udfordring: Medarbejderne ved ofte hvor skoen trykker, men hvordan bliver de inddraget i forbedringsarbejdet? Lean-tema: Medarbejderne oplever en god ledelsesopbakning til at forbedre processer. Og fejl ses som et potentiale for læring. Holdningen er: Kun ved at lære af fejlene bliver vi bedre. Derfor er et vigtigt princip i lean netop at jage det perfekte, hvor opståede problemer løses på en systematisk måde. Årsagssammenhænge findes, løsningsforslag afprøves og den bedste løsning benyttes som standard, indtil en endnu bedre løsning findes.!! Kom godt i gang! I de følgende afsnit er de seks lean-kompetenceområder uddybet og hvert afsnit indeholder metoder, praktiske værktøjer og ledelseserfaringer til at sikre lean-tanken i udviklingsprocessen. Benyt spørgsmålene i afsnittene til at afklare, hvordan I vil prioritere jeres indsats. Lean-tema: Ledelsen arbejder bevidst på at skabe det rigtige mix af målstyring og fokus på læringsdelen og den menneskelige, sociale faktor. Der er vægt på at udvikle kompetente ledere. SÅDAN 28 Sådan Udfordringer Indledning til de seks kompetenceområder 29
"" Inden vi begynder at udvikle produktet er det afgørende at få klarlagt hvilke nytteværdier kunden lægger vægt på. Det skal ske, inden man låser sig fast på løsninger. Vi har styrket kontakten til kundesiden ikke mindst i starten af udviklingsprojekterne for at kunne fastlægge de helt rigtige værdier for kunden. Og disse værdier er efterfølgende arbejdsgrundlaget for os til at formulere og udvikle produktets features. 1. Højere værdi for kunden Forskningschef Frank Nielsen, Radiometer Medical I en globaliseret verden er begrebet kundeværdi et meget vigtigt kompetenceområde at dygtiggøre sig på at blive bedre til at finde ind til de helt rigtige værdier i kundens hverdag. Danske virksomheder har tradition for en tæt kontakt til deres kunder, hvor udfordringen er at kunne aflæse helt nye behov og problemstillinger som basis for en udvikling af nye løsninger, der begejstrer. Lean i udviklingsprocessen hjælper virksomheden med at skærpe sine kompetencer til at udvikle den helt rigtige løsning. At komme fra behov til produkt er kernen i produktudvikling, og derfor er det helt centralt at få skabt en god indsigt i de behov, som kunden har i dag, og som kunden vil få fremadrettet. Produktløsningen skal give kunden en høj brugsværdi og gerne en positiv ah-haeffekt, så kunden overraskes over, hvor godt produktudviklerne har forstået hans samlede behov ja næsten bedre end han selv. Og som noget vigtigt, at kunden også er villig til at betale prisen for produktet. Ellers er det blot Overengineering, der er en spildaktivitet! : SÅDAN 30 Sådan 1. Højere værdi for kunden 31
Er der gennemslagskraft? Kunden er den vigtigste person i udviklingsprocessen. Det er kunden der betaler! Derfor er kontakten til kunden vigtig og det er her succeen skabes. Et nyt produkts gennemslagskraft afgøres af, om produktet adskiller sig fra konkurrerende produktløsninger. Det betyder at ideen med produktet er helt centralt forstået som de fordele og nytteeffekter, som kunderne vil opleve ved produktet. Det kan eventuelt også være vigtigt, at produktet kan hjælpe kunden med at udvikle sin forretning. Her er et eksempel på nogle kundeværdier. Og bemærk, at der i teksten ikke står noget om produktets tekniske specifikationer: Kunde-værdier, som kunden vil betale for Kunde-værdier Eksempel: Hvilke kunde-værdier har Jeres produkt? Produktet AQT90 FLEX fra Radiometer Medical Produktet AQT90 FLEX fra Radiometer Medical Instrumentet kan teste for akutte problemer relateret til hjer-tesygdomme, infektioner, koagulationsforstyrrelser og gravidi-tet. Disse test foretages i dag oftest på hospitalernes centrallaboratorier, med lange ventetider som følge. Instrumentet gi-ver mulighed for placering på de behandlende afdelinger (ska-destuer, traumecentre og intensiv afdelinger) og dermed væ-sentlig hurtigere diagnose og korrekt behandling. AQT90 FLEX opfylder følgende krav fra patienter og brugere: Mere præcise data som grundlag for beslutninger. Instrumentet giver resultater, som er fuldt på højde med laboratoriets. Altså nøjagtighed meget hurtigt. Hurtigere testsvar til patienter. Instrumentet kan analysere op til 30 blodprøver pr. time. Mere effektiv tid med patienten. Ventetiden er reduceret til et minimum. Tidsbesparelse, omkostningsbesparelse og færre fejl. Alt manuelt arbejde automatiseret for at undgå fejl. Brugeren udsættes for mindre risiko. AQT90 FLEX er et to-talt lukket system, og dermed undgås kontakt med potentielt inficerede blodprøver. AQT90 Flex Kvalitet på laboratorieniveau Nem og intuitiv at bruge Sikkerhed for personale og patienter Høj hastighed i analyseprocessen er afgørende Skal kunne integreres med bestående IT-systemer Skal kunne udføre forskellige, relevante kritiske test Vigtige kundeværdier for produktet AQT90 FLEX, udviklet af virksomheden Radiometer Medical. Prøv at opliste ideen med jeres nye produkt. Brug systematikken som vist i næste figur, hvor der er to niveauer: Beskriv kundeværdier på overordnet niveau, og beskriv derefter de samme kundeværdier på et mere detailleret niveau, hvor der fortælles om hvordan virksomhedens løsning adskiller sig fra konkurrerende produkter. 32 Sådan 1. Højere værdi for kunden 33
Kunde-værdier på overordnet niveau og på detail-niveau Kunde-værdier på overordnet niveau Kunde-værdier på et mere detailleret niveau, hvor vi adskiller os fra konkurrerende produkter Kundeværdierne skal beskrives ud fra kundens hverdag, således det fremgår hvilke konkrete fordele man tilbyder kunden. Eksempelvis kunne det være at produktet gjorde kundens hverdag lettere, mere sikker, kunden kan spare penge, opnå en bedre sammenkobling mellem delsystemer eller antallet af manuelle arbejdsprocesser bliver reduceret. Udfyld skemaet med kundeværdier fra et af jeres nye produkter og overvej: Adskiller jeres løsning sig fra konkurrerende produkter på væsentlige dimensioner? Er der gennemslagskraft nok? Er der nogle kundeværdier, der kunne forbedres og som kunderne ville henrykkes over? " Vi har valgt at konkurrere på andre ting end pris og standardprodukter, " fordi vi har nogle af verdens største produktionsvirksomheder som konkurrenter, eksempelvis Caterpillar og Komatsu. Derfor er vores mål at være den bedste til at forstå vores kunders (og ikke-kunders) behov. Kun derved kan vi svømme imod strømmen og DON T JUST MAKE IT BETTER MAKE IT DIFFERENT! Vi har en klar målsætning om aldrig at miste kunder. Gennem et øget serviceniveau samt et kendskab til maskinen i hele dens levetid sikrer vi et tæt kendskab til kunderne og viden om, hvordan deres behov udvikler sig. Eksempelvis er driftssikkerhed, hurtig service, komfort og høj gensalgspris højtprioriteret af vores kunder. Og vi søger konstant at udvikle nye løsninger, der kan hjælpe kunderne med at udvide og udvikle deres forretning. R&D manager Thorkil K. Iversen, Hydrema Produktion Kan det gøres anderledes? Der skal mere og mere viden arbejdes ind i produkterne. Og det skal gøres i et stadig højere tempo. Danske virksomheder arbejder meget målrettet for at styrke konkurrenceevnen ved at blive mere innovativ og investere i den nødvendige udvikling og fornyelse. Men mange danske virksomheder er havnet i en hård priskonkurrence, fordi man tilbyder stort set de samme kundefordele som konkurrenterne. Og kunden har derfor ikke andet end prisen at tale om. Derfor er det vigtigt at kunne tilbyde nye og et anderledes mix af kundefordele. 34 Sådan Lean i udviklingsprocessen 35
Især hos mange mindre og mellemstore virksomheder er der et stort uudnyttet innovationspotentiale, der kunne høstes ved et tættere samarbejde med kunderne og leverandørerne i udviklingsprojekterne. Også et tættere samarbejde med videnscentre vil kunne sætte mere fart på fornyelsesprocesserne. " Vi har koblet vores traditionelle teknologiområder med nogle helt nye " teknologier, vi har fået udefra, og det har givet os et afgørende innovativt niveauspring. Gennemslagskraften af vores nye analyseapparat skyldes den merværdi som vores produkt skaber hos kunderne. De får en ny evne til at kunne reagere hurtigere på en skadestue eller intensiv afdeling og dermed forbedre behandlingen uden at påføre afdelingen yderligere arbejde. Dette giver bedre patient flow på de nævnte afdelinger og dermed en bedre behandling og større tilfredshed blandt patienterne. Forskningschef Frank Nielsen, Radiometer Medical High Mobillity dumper 912HM fra Hydrema Produktion Hydrema 912HM, er en helt ny High Mobillity dumper, udviklet specielt til arbejde i ekstremt terræn, med brede dæk, der sikrer et lavt marktryk. I udviklingsforløbet er anvendt forskningsbaseret viden til at opnå en hidtil uset førerkomfort for dumpere i denne klasse. Eksempelvis har dumperen en helt ny, patentanmeldt, affjedret foraksel, der sikrer at køretøjet lever op til de helt nye internationale grænser for vibrationer. 36 Sådan 1. Højere værdi for kunden 37