Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via engagement og involvering skaber mere effektive arbejdsgange, mere tilfredse borgere og øger trivslen for medarbejderne. Leanstrategien udgør en ramme for arbejdet med Lean og forandringskultur i Fredensborg Kommune de kommende 3 år. Leanstrategien er ikke et tidsafgrænset projekt, men understøtter en forandringskultur for ledere og medarbejdere, hvor de får værktøjer til at arbejde systematisk med procesforbedringer, så det at optimere egne arbejdsprocesser bliver en naturlig del af ledelsens og medarbejdernes hverdag. Fredensborg Kommune er en organisation i udvikling. Hvert år udsender Direktionen en Ledetråd, der tager afsæt i de strategiske udfordringer i Fredensborg Kommune og fastlægger tværgående indsatser, som hele organisationen skal arbejde med. Der er konstant fokus på udvikling af driften i organisationen! I nedenstående figur viser den stiplede linie organisationens nuværende udviklingsprofil. Målet med Leanstrategien er at understøtte og udbygge en forandringskultur, hvor alle direktørområder bliver involveret i arbejdet med Lean. Forandringskulturen vil sikre, at organisationens udviklingskurve foretager nogle springvise stigninger ved hver Leanbølge og fortsætter på et højere niveau end den nuværende udviklingskurve. Fredensborg Kommune får derved bedre mulighed for at imødekomme omverdens forventninger og krav til kommunens serviceniveau. Leanstrategien er udarbejdet af Kompetenceteamet for arbejdsgange og Lean. Side 1
II. Hvorfor arbejder vi med Lean i Fredensborg Kommune? Den kommunale virkelighed i dag er præget af store forventninger til kommunernes serviceniveau og kvaliteten af ydelserne. Kommunernes muligheder for at indfri forventningerne begrænses af, at staten har lagt en snæver ramme for udviklingen i kommunernes økonomi. Herudover bliver det sværere at rekruttere nye medarbejdere i takt med at ældre medarbejdere forlader jobbet. Resultatet bliver, at der bliver færre hænder til at løse flere opgaver. I forvejen har medarbejdere og ledelse travlt. Derfor er løsningen ikke at løbe hurtigere, men at understøtte en forandringskultur, hvor arbejdsgange løbende effektiviseres og optimeres. Vi ønsker en effektiv organisation med optimale arbejdsgange til fordel for både medarbejdere, ledelse og borgere - Lean er et middel til at nå dette. I Fredensborg Kommune er der udarbejdet en Leanpolitik, der beskriver hvorfor vi arbejder med Lean. Leanpolitikken fastlægger, at vi arbejder med Lean for at: Give en bedre service til borgerne Øge medarbejdernes trivsel Opnå en effektiv organisation I Fredensborg Kommune er vores overordnede vision tilfredse borgere. Når vi arbejder med Lean har vi konstant fokus på at give en bedre service til borgerne. Vi arbejder med at optimere arbejdsprocesserne ved at fokusere på hvilke arbejdsprocesser, der reelt giver værdi for borgerne. De optimerede arbejdsprocesser kan fx vise sig i form af kortere sagsbehandlingstid og færre fejl i sagsbehandlingen. I Fredensborg Kommune arbejder vi med Lean for at øge medarbejdernes trivsel. Mange undersøgelser viser, at velimplementerede Leanforløb øger medarbejdernes trivsel, da Leanprojekter giver medarbejderne stor indflydelse på egne arbejdsprocesser. Medarbejderne oplever den øgede trivsel ved fx en mere tilfredsstillende hverdag med mindre stress og mindre sygefravær. I Fredensborg Kommune ønsker vi en effektiv organisation med optimale arbejdsgange til fordel for både medarbejdere, ledelse og borgere. Vi ønsker med Lean at udnytte organisationens ressourcer optimalt ved fx at skabe et bedre sagsflow på tværs af afdelinger, forbedre videndeling og mødestruktur. Lean er ikke løsningen på et rationaliseringsbehov, men er en udviklingstankegang. Side 2
III. Udbredelse af Lean i organisationen Leanmetoden blev oprindelig udviklet til produktionsvirksomheder (Toyota i Japan). Men Lean kan anvendes til at skabe forbedringer overalt i organisationer, hvor der opleves problemer med for store omkostninger for meget spild i forhold til kerneopgaverne. I sådanne situationer vil anvendelsen af Lean resultere i, at organisationer fungerer mere effektivt samt opnå bedre resultater og mere tilfredse medarbejdere. Forandringer med Lean involverer medarbejderne og tager udgangspunkt i deres egne idéer og forslag til forbedringer, derfor medfører Lean generelt motiverede og tilfredse medarbejdere. Leanmetoden har været anvendt i danske produktionsvirksomheder siden slutningen af 1980 erne, mens Leanmetoden stadig er relativ ny i kommunerne. Men mange kommuner har i dag gode erfaringer med at arbejde med Lean. I dag anvendes Lean på flere forskellige måder i kommunerne, afhængig af kommunens størrelse og vision med Lean. Andre kommuners erfaringer med Lean Enkelte kommuner har forsøgt at gennemføre Lean i hele organisationen, fx Solrød Kommune og Faurskov Kommune. Tanken i både Solrød Kommune og Faurskov Kommune var at implementere Lean i hele organisationen over kort tid. Solrød er cirka halvvejs i processen, men oplever pt. store udfordringer ifølge kommunaldirektør Lars Wilms, da hele organisationen det sidste år har implementeret mange udviklingsinitiativer og er træt, og det derfor er svært, at få alle lederne til at prioritere Lean. I Faurskov Kommune droppede man planerne om at implementere Lean i hele organisationen, da det hurtigt viste sig ikke at være realistisk at igangsætte så mange forandringer på samme tid i hele organisationen. Erfaringerne viser, at flere kommuner oplever succes med Lean, når der arbejdes intensivt med Lean i udvalgte afdelinger, parallelt med at ledelsen i organisationen uddannes i Leanmetoderne. Fx Helsingør Kommune, der har arbejdet med Lean på det tekniske område og Københavns Kommune, der har arbejdet med Lean på det sociale område. Fredensborg Kommunes erfaringer med Lean Fredensborg Kommune har arbejdet med Lean i administrationen og i hjemmeplejen. Erfaringerne viser, at Leanmetoden er meget velegnet til de udfordringer, der generelt opleves i kommunen. Udfordringer, der tager udgangspunkt i de mange nye arbejdsprocesser i en sammenlægningskommune, borgernes store forventninger til kommunen generelt, vanskeligheder med at rekruttere nye medarbejdere samt et generelt stort arbejdspres. Erfaringerne viser, at medarbejdere og ledere meget gerne vil optimere arbejdsprocesserne i afdelingerne, men efterspørger værktøjer og hjælp hertil. Ledelsens rolle har vist sig meget vigtig i arbejdet med Lean i Fredensborg Kommune. Erfaringerne viser, at Lean kun bliver en succes, der hvor ledelsen forstår at fastholde forbedringerne og forandringskulturen. Leanstrategiens 5 fokuspunkter Inspireret af andre kommuners erfaringer samt Fredensborg Kommunes egne erfaringer med Lean er der i Leanstrategien formuleret 5 fokuspunkter, der skal sikre en solid udbredelse af Leanmetoden og dermed et fundament for en forandringskultur med fokus på løbende at optimere arbejdsgange overalt i organisationen. Side 3
1. Alle ledere opkvalificeres mht. Leanmetoden 2. Alle medarbejdere informeres om Lean 3. 3 Leanbølger gennemføres i løbet af 2009-2011 med 4 Leanprojekter i hver bølge ét projekt på hvert direktørområde 4. Kursus om Leanledelse til alle ledere involveret i konkrete Leanprojekter 5. Ved hvert Leanprojekt uddannes en lokal Leanagent 1. Alle ledere opkvalificeres mht. Leanmetoden Direktionen, afdelingschefer og teamledere deltager i et dagsseminar om Lean i løbet af foråret 2009. Seminaret afholdes af et eksternt konsulentfirma og skal give ledelsen i Fredensborg Kommune et indgående kendskab til Lean. Seminaret skal fokusere på, hvordan det er muligt at anvende Lean i hverdagen, således at lederne umiddelbart kan optimere enkle arbejdsprocesser ved hjælp af Leanværktøjer en form for Leanlight. Ledelsens kendskab og arbejde med Lean vil være et supplement til de større Leanimplementeringer i organisationen, hvor der arbejdes meget intensivt og detaljeret med at optimere store og komplekse arbejdsprocesser. Ledelsens kendskab til Lean vil understøtte organisationens arbejde med forandringskultur og sikre, at de igangsatte Leanprojekter fører til de forventede forandringer og optimeringer af arbejdsprocesserne. Strategi og Ledelse planlægger seminaret. 2. Alle medarbejdere informeres om Lean Alle medarbejdere i Fredensborg Kommune skal kunne følge arbejdet med Lean og forandringskultur i organisationen. Der skal kommunikeres om Leanmetoden og erfaringerne med Lean via medarbejderportalen, der skal udarbejdes en pixiudgave af strategien og der skal afholdes Leanopstartsmøder for medarbejdere på direktørområderne. Informationen til medarbejderne skal have fokus på den gode historie, samt hvorfor og hvordan vi arbejder med Lean i Fredensborg Kommune. Kompetenceteamet for arbejdsgange og Lean vil stå for formidlingen til medarbejderne. 3. 3 Leanbølger gennemføres i løbet af 2009-2011 med 4 Leanprojekter i hver bølge ét projekt på hvert direktørområde I forlængelse af ledelsens seminar om Lean gennemføres 3 Leanbølger i løbet af de næste tre år. Hver Leanbølge består af 4 Leanprojekter, hvor udvalgte områder på alle direktørområder arbejder med Lean. Erfaringen viser, at medarbejdere, der har deltaget i konkrete Leanprojekter, er de bedste ambassadører til at motivere medarbejdere i andre afdelinger til at arbejde med at optimere deres arbejdsprocesser. Hvis synergieffekten, mellem afdelinger der har arbejdet med Lean, og dem der ikke har arbejdet med Lean, skal udnyttes optimalt, vil det være en fordel hvis alle direktørområder gennemfører minimum ét Leanprojekt årligt. Leanprojekter er generelt ressourcekrævende, og skal betragtes som en investering, da erfaringerne viser, at afkastet er markant større end indskuddet både for den enkelte afdeling og for tilsvarende afdelinger på samme områder. Strategi og Ledelse varetager projektledelsen for hvert projekt. Side 4
4. Kursus om Leanledelse til alle ledere involveret i konkrete Leanprojekter Ved begyndelsen af hver Leanbølge skal alle ledere, som deltager i konkrete Leanprojekter det år, deltage i et tretimers kursus om Leanledelse. Kurset skal fokusere på, hvordan man bedst muligt understøtter medarbejderinvolveringen i en Leanproces, samt sikrer forankringen af Leanmetoden og forandringskulturen. Kurset er for ledere, der det næste år bliver involveret i konkrete Leanprojekter og det afholdes i begyndelsen af bølge 1 umiddelbart efter éndags seminaret for hele ledelsen. Kurset er en konkret overbygning på seminaret. Kurset gennemføres af interne konsulenter fra Strategi og Ledelse. 5. Ved hvert Leanprojekt uddannes en lokal Leanagent For at sikre en løbende videndeling om Lean i hele organisationen skal der ved hvert Leanprojekt uddannes en lokal Leanagent. Leanagenten skal komme fra det relevante direktørområde, men ikke nødvendigvis fra afdelingen hvor der gennemføres et Leanprojekt. Leanagenten skal i projektperioden arbejde ca. 20% af sin tid på Leanprojektet. Efter projektet skal Leanagenten kunne gennemføre lette Leanprojekter samt understøtte forandringskulturen på direktørområdet. Der nedsættes en tværgående netværksgruppe for alle de lokale Leanagtenter. Netværket støttes af Leankonsulenter fra Strategi og Ledelse og har til formål at videreuddanne og hjælpe Leanagtenterne. Leanagterne vil blive uddannet af Leankonsulenter fra Strategi og Ledelse. Målet er, at Leanagenterne på sigt vil kunne gennemføre mindre Leanprojekter selv. Når første Leanbølge er slut, vil der således være en lokal Leanagent på hver direktørområde. Illustration af de fem fokuspunkter for gennemførsel af Lean i Fredensborg Kommune. Figuren illustrerer, at først deltager alle lederne i et seminar om Lean (S), herefter bliver medarbejderne informeret om Lean (I). Så kommer de tre bølger med fire projekter i hver. I første bølge gennemføres et kursus for de involverede ledere (K), herefter gennemføres 4 konkrete Leanprojekter et på hvert direktørområde (R, J, M, B). Leanprojekterne vil i første bølge blive udvalgt ud fra fem kriterier, jf. afsnit IV. I anden og tredje bølge gennemføres ved hver bølges start et kursus for de involverede ledere, herefter gennemføres 4 konkrete Leanprojekter et på hvert direktørområde. Leanprojekterne vil i anden og tredje bølge blive udvalgt ud fra en konkret behovsanalyse, jf. afsnit IV. I tredje bølge Side 5
vægter behovsanalysen højere end, at der skal gennemføres projekter på alle direktørområder. Der vil ved hvert Leanprojekt blive uddannet en lokal Leanagent fra direktørområdet. De lokale Leanagenter og ledere af de afdelinger der gennemfører Leanprojekter, indgår i et netværk. IV. Leanprojekter i 2009-2011 Leanmetoden kan anvendes på mange forskellige områder. Lean er en tankegang, der er båret af nogle enkle principper og værktøjer, derfor er det muligt at bruge Lean på stort set alle områder i kommuner. Leanværktøjerne er som skræddersyet til sagsbehandlingsområder med mange ensartede sager fx i en personaleafdeling, men kan også anvendes på områder hvor dagligdagen består af mange forskellige opgaver som fx i hjemmeplejen. Leanprojekter i Fredensborg Kommune I Fredensborg Kommune har vi arbejdet med Lean på to direktørområder; Job og Velfærd samt i Børn og Kultur. I Børn og Kultur er der gennemført et Leanprojekt i Pladsanvisningen. I Job og Velfærd er der gennemført Leanprojekter i hjemmeplejen på hhv. Lystholm og på Mergeltoften, i Jobcenteret (endnu ikke implementeret og færdiggennemført), samt hos de sagsbehandlende ergoterapeuter (netop påbegyndt). Erfaringerne viser, at Leanmetoden er velegnet til de udfordringer, der opleves på mange områder i organisationen. Udfordringer der tager udgangspunkt i at medarbejderne oplever et stort arbejdspres og et behov for at optimere arbejdsgange. Erfaringerne fra de gennemførte Leanprojekter er gode, arbejdsgangene er blevet optimeret og medarbejderne er generelt blevet mere tilfredse. Erfaringer med Lean på forskellige områder De fleste erfaringer med Lean i kommunerne er på områder, hvor der er mange gentagne ens arbejdsprocesser, som har en vis volumen og ressourcetræk samt påvirker mange borgere. Det kan være områder, hvor medarbejderne har problemer med at behandle samme type sager ens eller hvor der opstår fejl og dermed klager fra borgerne. Det kan også være områder, hvor der er meget stress og store bunker, som medarbejderne ikke kan få bugt med på grund af et stort arbejdspres og uhensigtsmæssige arbejdsprocesser. Generelt har Leanmetoden vist sig meget relevant, hvor der er mange gentagne ensartede arbejdsprocesser og hvor medarbejderne oplever udfordringer i forhold til de konkrete arbejdsprocesser, jvf. nedenstående figurer. Side 6
Valg af Lean projekter Med udgangspunkt i andre kommuners erfaringer med Lean, deltagelse i konferencer, besøg i flere andre kommuner samt Fredensborg Kommunes egne erfaringer med Lean er der formuleret 5 kriterier, der danner grundlag for udvælgelsen af de afdelinger, der skal gennemføre Leanprojekter i Fredensborg Kommune i den første bølge. Side 7
De konkrete kriterier for hvilke afdelinger der skal gennemføre Leanprojekter i første bølge er: Er det relevant at gennemføre et Leanprojekt i afdelingen i forhold til figurerne om udbytte af Lean og symptomer i afdelingen? Hvilke udfordringer/problemer vil et Leanprojekt i afdelingen kunne løse? Har andre kommuner konkrete erfaringer med Lean på tilsvarende områder? Hvor stort bliver projektet - antal medarbejdere og antal sager i afdelingen? Har direktørområdet nogen erfaringer med at arbejde med konkrete Leanprojekter? I den første bølge i 2009 vil alle fire Leanprojekter blive gennemført i afdelinger, der har arbejdsprocesser, som i figuren Udbytte af Lean på forrige side ligger i feltet Stort udbytte. Det vil sige ensartede arbejdsprocesser, der gentages mange gange, tager mange ressourcer og som påvirker mange borgere. Herudover vil afdelingerne kunne genkende nogle af udfordringerne fra figuren Symptomer i afdelingen på forrige side. Det vil ressourcemæssigt være muligt at gennemføre 3 små Leanprojekter og 1 stort Leanprojekt i bølge 1. Det store Leanprojekt vil have omkring 20-30 medarbejdere og projektet vil strække sig over 5-6 måneder, mens det mindre Leanprojekt vil have omkring 10 medarbejdere og vil strække sig over 3 måneder. Der vil blive tilknyttet to konsulenter fra Strategi og Ledelse på et stort Leanprojekt og én konsulent fra Strategi og Ledelse på et lille projekt. Projekterne gennemføres i et samarbejde mellem Leankonsulenterne fra Strategi og Ledelse og de uddannede lokale Leanagenter. Der udpeges en til fire relevante afdelinger på hvert direktørområde. Afdelingerne er områder, hvor der er en del arbejdsgange, som udføres mange gange af forskellige medarbejdere, og som berører mange borgere. På flere af områderne er der direkte erfaringer fra andre kommuner, der viser, at der er gode muligheder for forbedringer, samt at det giver god mening at arbejde med Lean netop der, fordi det rammer bredt og direkte i forhold til borgerne. Efter vedtagelsen af Leanstrategien vil den ansvarlige direktør og afdelingsleder i samarbejde med Strategi og Ledelse udvælge, hvilken afdeling på det relevante direktørområde der skal arbejde med Lean i den første Leanbølge. Strategi og Ledelse kontakter de ansvarlige direktører januar 2009 for at bistå med udvælgelsen af afdeling. Side 8
I januar 2009 udvælger direktørerne i hvilken afdeling på deres respektive områder, der skal gennemføre Lean i løbet af den første bølge i 2009. Udvælgelsen sker med udgangspunkt i nedenstående forslag til afdelinger. Ressourcer og Borgerservice: Borgerservice Job og Velfærd: Implementering af Leanforløb i Jobcenteret Natur og Miljø: Ejendomsdata eller Byggesager eller Miljø Børn og Kultur: Dagplejen eller Administrationen i Børn og Kultur eller PPR eller Bibliotekerne Leanprojekter i anden og tredje bølge I løbet af 2009 vil kompetenceteamet for arbejdsgange og Lean gennemføre en analyse af alle områders behov for og udbytte af Lean i Fredensborg Kommune. Analysen vil blive udarbejdet ud fra interviews med alle afdelingschefer og direktører. Analysens konklusioner vil blive behandlet af direktionen medio 2009. Alle fire Leanprojekter i anden og tredje bølge vil således blive valgt ud fra en konkret behovsanalyse af alle områder. IV. Ressourcer Lean understøtter en forandringskultur, hvor både medarbejdere og ledere er involveret i at forbedre egne arbejdsprocesser. Derfor kræver et Leanprojekt mange ressourcer både i områderne samt fra en uddannet Leankonsulent. Ressourcerne skal ses i forhold til de optimeringer og forbedringer af arbejdsprocesserne i organisationen, som forandringerne medfører. Ét mindre Leanforløb forventes at tage ca. 3 måneder og medarbejderne skal forvente at bruge ca. 25 timer hver i løbet af projektets forløb. Prisen på éndagsseminar for ledelsen i foråret 2009 omkring kr. 50.000. Side 9
V. Evaluering og opfølgning Leanstrategiens mål er at skabe en forandringskultur i Fredensborg Kommune. En forandringskultur hvor det at forbedre arbejdsprocesser er en naturlig del af ledelsens og medarbejdernes hverdag. Over de næste tre år skal tre Leanbølger sikre at organisationens udviklingskurve foretager nogle springvise stigninger ved hver Leanbølge og fortsætter på et højere niveau end den nuværende udviklingskurve. I slutningen af hver Leanbølge skal der derfor foretages en evaluering af de gennemførte Leanprojekter med henblik på at justere Leanindsatsen i næste Leanbølge. Evalueringen udarbejdes lokalt i et samarbejde mellem direktørområdernes egne Leanagenter og konsulenter fra Strategi og Ledelse. Med udgangspunkt i evalueringerne af hver bølge skal det løbende overvejes, hvordan arbejdet med Lean i Fredensborg Kommune kan optimeres Leanes! Side 10