Skoleledelse i en ny Hvordan ser Skolelederforeningen på de udfordringer, medlemmerne står over for i den kommende tid, og hvilke ledelsestiltag anser foreningen for at være relevante i den sammenhæng? kontekst skoleledelse TÆT PÅ 2. udgave
forord Skolen er i forandring. Et nyt grundlag for fordeling af arbejdstiden og en kommende reform af folkeskolen udfordrer hele skolen og ikke mindst dens ledelse. Ledelse er på dagsordenen og fylder meget i den løbende debat om moderniseringen af den offentlige sektor det er god ledelse, der skal drive udviklingen frem. Vi får udvidet vores ledelsesrum med øget ledelsesmagt og kraft, og det er en udfordring, vi kan og skal tage på os, men det er også en udfordring, vi skal hjælpe hinanden med at løse. Hvis vi sikrer et kommunalt fællesskab og et stærkt samarbejdende ledelsesteam på skolen, har vi det bedste udgangspunkt for at komme succesrigt ud på den anden side. bliver en ikke mindre efterspurgt vare, når vi i højere grad skal lede på opgaver snarere end på tid. Skolelederforeningen er klar med værktøjer og hjælp til kompetenceudvikling, ligesom vi i denne folder giver et bud på, hvordan skoleledelse i en ny kontekst kan beskrives og effektueres. Vi identificerer her bl.a. en række hovedudfordringer for skolelederne og kommer med bud på relevante ledelsestiltag. Vi håber hermed at støtte skolelederne i deres ledelsesudøvelse. Anders Balle Formand Skolelederforeningen 2
indhold 4 Den grundlæggende opgave 4 De fire ledelsesområder 5 Grundlæggende faktorer for skoleledelse 6 Personaleledelse i en ny kontekst 7 Ledelse TÆT PÅ 8 Ledelse under omverdenens øgede bevågenhed 9 Andre ledelsesudfordringer 3
Den grundlæggende opgave De fire ledelsesområder En offentlig organisations eksistensberettigelse er at levere kvalitative ydelser for borgerne inden for de givne økonomiske rammer. En skoles eksistensberettigelse er derfor at skabe optimale vilkår for læring inden for den lovgivningsmæssige ramme, Folketinget sætter, og den økonomiske ramme, kommunalbestyrelsen sætter. Det er dette mål, skoleledelsen arbejder mod og har ansvaret for. De fire ledelsesområder Decentralisering af styrings- og beslutningskompetencer fra kommunalt niveau til skoleniveau har gennem årene medført et nødvendigt stort ledelsesmæssigt fokus på ressourcestyring og økonomisk, strategisk ledelse. Med baggrund i Danmarks resultater i internationale undersøgelser vedr. elevers læring efterspørges der imidlertid nu i stigende grad en traditionel faglig/pædagogisk ledelse. Personaleledelse herunder ledelsens opgave med at lede og fordele arbejdet blandt skolens ansatte må forudses at fylde mere i de kommende skoleår på baggrund af nye arbejdstidsregler og implementering af folkeskolereformen. Udfordring 1 Samlet set vil de fire traditionelle ledelsesområder: administrativ, strategisk, pædagogisk og personaleledelse kæmpe om skoleledelsens opmærksomhed og tid alle med ret til mere end 25 %! Relevante ledelsestiltag Skoleledelsen tænker og agerer i en mere distribueret ledelse, som dels kan gøre skolen mere effektiv, og dels kan udgøre en attraktiv mulighed for lærere med fokus på karriereudvikling. Opgaver og beslutninger delegeres til team, ressourcecentre, faglige vejledere m.fl. i videst muligt omfang. 4
Grundlæggende faktorer for skoleledelse Skoleledelsen har afgørende betydning for skolens resultater, men kan kun gøre en forskel, hvis de har den fornødne autorisation (ledelseskraft og -magt) til at træffe de vigtige beslutninger. Autorisationsbegrebet kan beskrives som evnen til og muligheden for at bestemme, og autorisationen kan komme ovenfra, nedefra, indefra og udefra. Autorisation ovenfra betyder i skolesammenhæng at kommunen sørger for realistiske proportioner mellem opgave og ressourcer, og at der gives skoleledelsen det fornødne ansvar for beslutninger og sanktionsmidler. Autorisation fra neden gives i form af opbakning og anerkendelse fra de ansatte. Autorisation indefra opnås ved, at den enkelte leder tager opgaven og ansvaret på sig, og endelig afhænger autorisation udefra af organisationens resultater selv den bedste leder kommer i vanskeligheder, hvis de positive resultater udebliver! Skolens hierarki kan beskrives som ethvert andet hierarki: Topledelse, mellemledere og medarbejdere. Topledelsen (kommunen) delegerer ansvaret for at udføre en opgave til mellemlederen (skolelederen), som til det formål råder over en gruppe medarbejdere. Mellemlederen må have visse sanktionsmidler (ansætte, forflytte/fyre medarbejdere mv.), hvis han/hun faktisk skal kunne træffe beslutninger, der er bindende for medarbejderne et niveau under. Ellers bliver det dem, der træffer beslutningerne, og lederen kommer i et afhængighedsforhold til medarbejderne. Lederen har så at sige fået sin mulighed for at leve op til sit ansvar deponeret hos medarbejderne. 1 Udfordring 2 Ændringerne af lærernes overenskomst sætter fokus på nogle af aspekterne ved autorisationsbegrebet. Afskaffelse af arbejdstidsaftalen kan ses som en måde at styrke autorisationen ovenfra ved at skolelederen får den fulde ret til at lede og fordele arbejdet, men samtidig kan den enkelte skoleleder blive presset i en overgangsperiode, fordi lærerforeningen giver udtryk for at føle sig tromlet af arbejdsgiverparten. Dette sætter pres på autorisationen nedefra. Relevante ledelsestiltag For at støtte den enkelte skoleledelse i at varetage den øgede ledelsesret udgør den kommunale skoleledergruppe og forvaltningen et vigtigt dialogforum. I skoleledergruppen drøftes og beskrives den komplekse opgaveportefølje for skolerne som grundlag for den enkelte skoles planlægning. Ingen skoleleder er a lonesome cowboy, men indgår i team eller netværk med kollegerne. Også Skolelederforeningen tilbyder et forum for erfaringsudveksling og indbyrdes inspiration. 1. Heinskou og Visholm: Psykodynamisk organisationspsykologi s.91 5
Personaleledelse i en ny kontekst Det er fra flere sider blevet påpeget, at sammenbruddet i overenskomstforhandlingerne mellem KL og LC i foråret 2013 på kort sigt kan have en skadelig virkning på samarbejdet om arbejdets tilrettelæggelse på enkelte skoler. Knoop og Hildebrandt beskriver det således: Forestil dig et fodboldhold, hvor spillerne ikke respekterer træneren, og træneren ikke er i stand til bringe det bedste frem i spillerne. Holdet er ude af turneringen efter første runde. Senest. Sådan er det også med en skole, hvor ledelse (fx forpligtet i forhold til Kommunernes Landsforening) og medarbejdere (fx forpligtet i forhold til Danmarks Lærerforening) ikke kan blive enige om de grundlæggende forhold. En sådan skole duer ganske enkelt ikke, og det ville være synd for børn, om de skulle opholde sig der. 2 At opnå enighed om de grundlæggende forhold stiller krav til medarbejdernes og ledelsens indbyrdes anerkendelse og accept af samarbejdets præmisser. Ledelse skal være legitim, dvs. at de ansatte skal anerkende lederen og ledelsen som noget, der bør respekteres. Legitimitet opnås ved, at vurderinger bygger på et lødigt grundlag, samt pålidelige og gyldige metoder til afklaring og dokumentation, således at beslutningen kan ske på et kvalificeret og troværdigt grundlag. Legitimiteten hænger nøje sammen med reliabilitet og validitet. I hverdagssprog betyder det, at processen i alle faser skal gå ordentligt og retfærdigt til, så alle kan fæste lid til afgørelsen. Udfordring 3 Afgørelser om fag- og opgavefordeling samt tilrettelæggelse af lærernes arbejdstid har hidtil været bundet op på lokale og centrale forhåndsaftaler med DLF, og legitimiteten har således i mange medarbejderes øjne været sikret igennem forhandlingerne om disse aftaler. Afskaffelsen af forpligtelsen til at indgå sådanne aftaler med medarbejdernes fagforening stiller ledelsen over for en ny udfordring i forhold til at sikre beslutningers legitimitet samt et godt arbejdsmiljø for den enkelte medarbejder. Relevante ledelsestiltag For at kunne styre på opgaver i højere grad end på tid beskriver ledelsen tydeligt sine forventninger til lærernes arbejde og forpligtelser i forhold til loven, til professionsidealet og til skolens opstillede mål. Tilrettelæggelsen af arbejdstiden foregår i direkte dialog med hver enkelt medarbejder, og der aftales en fleksibilitet, som både giver mulighed for den enkeltes selvstændige prioritering af opgaver og for at foretage ændringer efter behov i løbet af skoleåret. Skoleledelsen overvejer, hvilke principper der skal ligge til grund for fordelingen og tilrettelæggelsen af skolens samlede opgaver. Skolens MED-udvalg er et oplagt forum at drøfte og evt. nå til enighed om, hvilke principper der skal gælde. Fokus rettes mod skolens eksistensberettigelse og kerneopgave, og sammen med skolebestyrelse og medarbejdere opstilles konkrete, ambitiøse mål for skolens resultater. Processen kan med fordel tilrettelægges med udgangspunkt i erfaringer fra tidligere, vellykkede forandringsprocesser (fx indførelse af LP, ressourcecenter eller andet) hvordan gjorde vi? Skolens bidrag til den kommunale kvalitetsrapport giver skoleledelsen mulighed for en refleksiv belysning af mål, strategier, handlinger og resultater som grundlag for dialogen med medarbejderne. Skolelederforeningen har udarbejdet et værktøj, som i høj grad er anvendeligt i den forbindelse. 3 Skoleledelsen skal som udgangspunkt selv have et analytisk og distanceret blik på egen praksis. For at kunne iværksætte de nødvendige forandringsprocesser på skolen skal man så at sige bringes ud af sin selvforståelsesisolation. Dette kan fx ske ved hjælp af en coach eller mentor, som gennem observationer og spørgsmål til ledelsen faciliterer refleksion og understøtter strategier i forhold til skolens udviklingsbehov. 6
Ledelse TÆT PÅ Skolen adskiller sig som arbejdsplads fra mange andre bl.a. ved, at der som hovedregel hidtil én gang årligt er taget stilling til og planlagt en (ny) fordeling af stort set alle opgaver, der udføres. Lærernes arbejdstidsaftale fra hhv. 2005 og 2008 har været et grundlæggende planlægningsværktøj, men det er vigtigt at huske, at dette ikke er hele skolens virksomhed, og at der er mange andre strukturer, der fungerer og fortsat kan fungere. Udfordring 4 Skolens grundlæggende opgave med at skabe mest mulig læring for eleverne kræver aftalte og fastlagte rutiner på skolen i forhold til målfastsættelse, planlægning og gennemførelse af undervisning samt evaluering af de opnåede resultater i en stadig cirkulær arbejdsgang. Fælles mål angiver, hvad eleverne skal nå, og sætter således rammen om lærerens opgaver. Ledelsen har ansvaret for og skal understøtte ikke blot den samlede opgaveløsning på skolen, men hver enkelt medarbejders indsats. Dette kræver ledelse tæt på kerneopgaven, hvilket igen stiller krav om synlighed og dokumentation af resultater, samt fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen. Relevante ledelsestiltag En fastlagt tilstedeværelsepligt på skolen for lærerne, også uden for forud aftalte skema- eller mødeaktiviteter, giver øgede, ubureaukratiske muligheder for mange gode initiativer, fx for kollegial faglig dialog, for dialog med ledelsen, for individuelle elevsamtaler, for videndeling og faglig udvikling og støtte gennem deltagelse i kollegers undervisning, for akutte, uformelle møder mv. Opgaverne fordeles i dialog med hver enkelt medarbejder ikke på minutter, men på indhold, og således at medarbejderne gives en vis mulighed for selv at op- og nedprioritere den tidsmæssige fordeling af ikke-skemalagte/aftalte aktiviteter hen over skoleåret. I vurderingen af opgavernes omfang indgår, ud over evt. centralt fastsatte timenormer, bl.a. klassetrin, klassestørrelse, elevsammensætning, lærerkvalifikationer, samarbejdsrelationer, samlet arbejdsmæssig belastningsgrad o.a. Den løbende dialog med den enkelte lærer omfatter desuden bl.a. evaluering og vejledning i forhold til lærerens undervisningspraksis med henblik på at forbedre skolens samlede resultater. 2. Kommentar i Berlingske Tidende den 3. april 2013: God ledelse er en befrielse! Af Hans Henrik Knoop & Steen Hildebrandt 3. http://www.skolelederforeningen.org/images/media/diverse/vaerktoejer/ledelsesvaerktoejer/ledelsesvarktojer/111121_arbejds- Redskab_web_kvalitetesrapport.pdf 7
Ledelse under omverdenens øgede bevågenhed Folkeskolen er til stadighed genstand for en stor mediebevågenhed og offentlig interesse. Denne bevågenhed må forudses at fortsætte i de kommende år og fortsat med et stærkt fokus på dokumentation af bedre resultater for elevernes læring. Dokumentation vil i den sammenhæng først og fremmest være en synliggørelse af, hvad de bevilgede ressourcer bruges til om der er value for money men hvis dokumentationen skal give mening for skolen, skal den desuden tjene andre formål, som fx at give et systematisk overblik og et grundlag for metodeudvikling, så man kan lære af erfaringerne på en systematisk måde. Udfordring 5 Skolen må dokumentere forbedrede resultater for at dokumentere sin eksistensberettigelse. Ikke blot skolens elever og forældre vil ønske indsigt i opnåede resultater, men også det omgivende samfund vil interessere sig for både folkeskolens samlede resultater og den enkelte skoles præstationer. Dokumentation og mediehåndtering er tidskrævende, men er også særligt udfordrende, fordi fortrolighed/tavshedspligt omkring den enkelte elevs/borgers personlige forhold kan blive sat under pres under offentlighedens ønske om øget indsigt i læringsresultater. Relevante ledelsestiltag: Ledelsen sikrer, at dokumentation af resultater ikke blot er en samling sammenlignelige brugerinformationer, men at den samtidig udgør et udgangspunkt for evaluering og kvalitetsudvikling. Alle resultater vurderes, i et samarbejde med medarbejderne og skolebestyrelsen, i forhold til opstillede mål: Er vi tilfredse? Hvilke nye mål skal opstilles? Hvilke tiltag skal igangsættes? Offentliggørelsen af resultater og af, hvordan disse danner grundlag for skolens kvalitetsudvikling, sker dels gennem skolens kvalitetsrapport til det politiske niveau, dels på skolens hjemmeside. Skoleledelsen laver en kommunikationsstrategi, som understøtter den fælles løsning af skolens kerneopgave ved at stille forventninger om visse standarder i kommunikationen. Kommunikationsstrategien omfatter bl.a. skolens hjemmeside som en central del af kommunikationen med omverdenen. Hjemmesiden er skolens ansigt udadtil, og den er altid opdateret i forhold til skolens aktiviteter. 4 Rangordning af skoler er sammen med et frit skolevalg allerede nu med til at give skolerne højst forskellige vilkår for udvikling, hvor konkurrencen kan virke motiverende for nogle, men demotiverende for andre. 4. Til inspiration se fx http://www.helsingorskole.dk/ 8
Andre ledelsesudfordringer De beskrevne fem ledelsesudfordringer udgør ikke en udtømmende liste over aktuelle fokusområder for skoleledelserne. Fx er opgaven med at lede skolens omstilling til en mere inkluderende praksis ikke færdigløst på nuværende tidspunkt, og det samme gælder den øgede digitalisering af undervisningen og af skolens øvrige virksomhed. Inklusion er en tankegang, der repræsenterer bestemte perspektiver på forholdet mellem barnet og dets sociale omverden. Det er ikke skoleledelsen, der har ansvaret for den overordnede økonomiske og praktiske forståelse af inklusionsindsatsen, idet denne er politisk givet, men det er skoleledelsens ansvar at udfylde den overordnede ramme med et indhold, der giver mening for alle skolens parter. Det betyder, at skoleledelsen skal træffe en række begrundede valg af indsatsområder og strategier i samarbejde med og rettet mod hhv. medarbejdere, forældre, børn, andre professionelle fagpersoner, politikere og forvaltning samt lokalsamfundet. Nationalt Videncenter for inklusion og eksklusion har for Skolelederforeningen udarbejdet et ledelsesværktøj, som kan kvalificere dette arbejde. 5 Digitalisering af undervisningen rummer ligeledes såvel økonomiske, som praktiske, pædagogiske og personaleledelsesmæssige udfordringer. Skolelederforeningen har gennem projektet Digital Forandringsledelse medvirket til en oversættelse af et norsk kortlægningsværktøj, hvor man kan få inspiration til arbejdet med at etablere en handleplan for anvendelsen af IT i fagene. Læs mere på Skolelederforeningens hjemmeside. 5. http://www.skolelederforeningen. org/images/media/nye_tiltag/ledelsesvarktoj/18729_inklusionsvejledning_ Pjece_.pdf 2. udgave, Skolelederforeningen, juli 2013 9
AKTUELLE UDFORDRINGER FOR SKOLELEDELSEN RELEVANTE LEDELSESTILTAG 1. De 4 traditionelle ledelsesaspekter - Økonomisk /administrativ ledelse - Strategisk ledelse - Pædagogisk ledelse Distribueret ledelse a. Til teams b. Til resursecentre c. Til faglige vejledere - Personaleledelse kæmper hver især om mere end 25 % af lederens opmærksomhed 2. Ledernes autorisation styrkes oppefra og sættes under pres nedefra a. Den kommunale skoleledergruppe og forvaltning kvalificeres som dialogforum og ledelsesfagligt netværk b. Skolelederforeningen organiserer lokal erfaringsudveksling og indbyrdes inspiration 3. Fra forhandlinger med TR til direkte dialog med hver enkelt medarbejder a. Tydelige forventninger, samt principper for skolens samlede opgavefordeling b. Øget fokus på skolens hovedopgave og kerneopgaver c. Opstilling af konkrete, ambitiøse mål for skolens resultater d. Belyses i kvalitetsrapporterne e. Coach/mentor: Ud af selvforståelsesisolationen 10
AKTUELLE UDFORDRINGER FOR SKOLELEDELSEN RELEVANTE LEDELSESTILTAG 4. Synlig ledelse tæt på kerneopgaverne a. Øget tilstedeværelse b. Faglig dialog c. Fælles undervisning, ansvar, forberedelse d. Fleksibel tilrettelæggelse og arbejdsfordeling 5. Skolen skal dokumentere forbedrede resultater a. Dokumentation af resultater skal være udgangspunkt for evaluering og kvalitetsudvikling b. Alle resultater vurderes c. Offentliggøres i kvalitetsrapporten d. Bevidste kommunikationsstrategier (hjemmeside m.v.) 6. Inklusion a. Værktøjer er udviklet/er under udvikling 7. Digitalisering a. Værktøjer er udviklet/er under udvikling 11
Kompagnistræde 22, 2 / 1208 København K / Tlf. 70 25 10 08