Århus Skolelederforening Nyhedsbrev nr. 4 Oktober 2011 Kære medlem Det er tid til et nyt nyhedsbrev, det første i dette skoleår. At det falder sammen med den anden store besparelse på mindre end et år, (den tredje, hvis vi tager den tvungne opsparing med), er tilfældigt. Under normale omstændigheder er det Århus Skolelederforenings holdning, at en rammebesparelse er den bedste måde, hvorpå man kan gennemføre en besparelse. Det gælder ikke denne gang. Skoleområdet er hårdt ramt af de besparelser, der blev vedtaget i forbindelse med budget 2011-2014, og vi har i bestyrelsen en frygt for, at der er skoler, der ikke vil kunne klare denne besparelse uden at gå under minimumstimetallet. En frygt, som vi i skrivende stund, er ved at undersøge berettigelsen af. Derfor støtter vi tanken om en strukturanalyse med det udgangspunkt, at det skal undersøges, om der kan spares penge gennem stordriftsfordele. Hvis vi som skolens ledere skal drive skole under de nye økonomiske betingelser, skal der for alvor tænkes nyt. Det gælder såvel struktur, et øget samarbejde mellem SFO og undervisning med fuld udnyttelse af de resurser, der samlet set er til rådighed, som en fuld udnyttelse af det gode potentiale, som lærernes arbejdstidsaftale A08 har. Vi skal have en vision for det arbejde, og derfor vil vi opfordre den nye rådmand, Kristian Würtz, til at genoptage det arbejde, som den tidligere rådmand søsatte under navnet, Århus Konsensus. Vi vil opfordre til, at der etableres et partnerskab med henblik på at skabe en vision om fremtidens folkeskole i Århus. Dette nummer handler om god skoleledelse, og de opgaver, der ligger ude i fremtiden. Nyhedsbrevet indeholder forskellige artikler, hvor henholdsvis rådmand, en skoleleder, en administrativ leder og en pædagogisk leder giver deres bud på de vigtigste opgaver for de århusianske skoleledelser i de kommende år. Dermed er det et bidrag til den debat om god skoleledelse, der forhåbentlig vil optage de enkelte ledelsesteam i den kommende tid. Forvaltningen og skolelederforeningen har i fællesskab sat fokus på en ny stillingsbeskrivelse for skolelederen og dermed også på ledelsesteamets funktion. I øjeblikket afvikles der en række workshops med henholdsvis elever, forældre, samarbejdspartnere og medarbejdere med henblik på at afdække de forventninger, der er. Arbejdet med stillingsprofilen kulminerer ved årets Bygholm konference, hvor det er udgangspunktet. God fornøjelse med læsningen og på gensyn på Bygholm. Stefan Møller Christiansen Formand
I dette nummer kan du læse om: Mere kvalitet for samme ressource side 2-3 En omelet kræver, at man slår æggene i stykker side 4-5 Fælles skolekultur kræver tydelig ledelse side 6-7 Arbejdstidsaftalen fordrer nyt ledelsesbegreb side 8-9 Eksperters benspænd kvalificerer udviklingen side 10-11 Kort nyt side 12 Mere kvalitet for samme ressource Rådmand for Børn og Unge, Kristian Würtz, håber, at oktobers sparerunde bliver den sidste i en rum tid, men han ser ikke tegn på, at der i den nærmeste fremtid vil blive tilført flere ressourcer til skoleområdet. Den store udfordring de næste år bliver derfor at skabe mere kvalitet for den eksisterende ressource. Kristian Würtz er nemlig overbevist om, at samfundets krav om mere kvalitet i opgaveløsningen fremover vil have mindst samme styrke som nu. Jeg tror, der vil være en stigende forventning om, at vi er gode, siger han og fortæller, at skolen efter hans opfattelse historisk set er blevet bedre og bedre, og at han forventer, at den udvikling vil fortsætte. Ledelsesopgaven er således til at få øje på. Uigennemsigtige kvalitetskrav Det kan dog ifølge Kristian Würtz være vanskeligt at få et entydigt billede af, hvad en god skole er. Han mener, at en række parametre er i spil, når man skal bedømme en skole, og nogle af parametrene er vanskelige at måle på. Det er for flat bare at måle på karakteren, siger han og forklarer, at ting som for eksempel børnenes trivsel og hele dannelsesaspektet er lige så vigtigt, når en skole skal bedømmes. For Kristian Würtz er det afgørende, at Side 2
det konkrete møde mellem lærer og elev fungerer, og at lærerne oplever, at der er tillid til, at de løser opgaven på bedste vis. Der er ikke mange, der ved, hvem der var rådmand, da de gik i skole, men mange kan huske en god lærer, og det er jo det, der er byggestenen i en god skole, siger Kristian Würtz og forklarer, at det stiller krav til hele organisationen også på makroniveau. Ledelsesopgaven bliver således at skabe rammerne for, at mødet mellem lærer og elev kan fungere. Ledelse i lokalområdet Men ledelsesopgaven forandres ifølge Kristian Würtz i disse år blandt andet som en konsekvens af den måde Børn og Unge er organiseret. Skolelederen skal i højere grad end tidligere være en del af hele lokalområdet, så skoleledelse nu også bliver at skabe sammenhæng mellem for eksempel daginstitutionsområdet og skolen. At samarbejde med lokale foreninger og erhvervsliv. Samt at sikre en kontinuitet i hele børnenes liv fra de begynder på skolen til de forhåbentligt er i gang med og afslutter en ungdomsuddannelse. Lederen skal langt mere end tidligere lede ud af skolen, og det kan selvfølgelig give turbulens på de indre linjer, siger Kristian Würtz og forklarer, at en nyere undersøgelse viser, at mange nye lærere angiver for stor afstand til ledelsen som et væsentligt problem i skolen. Ledelsen er her konkret spændt ud mellem forventninger, der kan være vanskelige at forene. En beskrivelse af lederens rolle kunne være med til at skabe mere klarhed i denne forbindelse, siger Kristian Würtz. Jeg tror, der vil være en stigende forventning om, at vi er gode Kristian Würtz: Skolen er en succes, når den får skabt positive relationer mellem mennesker. Side 3
En omelet kræver, at man slår æggene i stykker Skoleleder Torben Jensen på Gammelgaardsskolen ser ledelsesopgaven i et systemisk lys, og i den forbindelse er en af de store udfordringer at skabe den nødvendige refleksion hos medarbejderne. En opgave der kræver, at den enkelte medarbejder er indstillet på at åbne sig og reflektere over egen praksis sammen med kolleger og ledelse. Målet er et forpligtende fællesskab. Omeletten er et godt billede på fællesskabet, de ansatte er så æggene, siger Torben Jensen og forklarer, at han har lånt billedet fra en forælder, og at fælleskabet kun kan udvikles, hvis den enkelte lærer er villig til at investere noget af det, der er gemt bag skallen. Decentrale løsninger er bedst Torben Jensen ser en stigende kompleksitet som den største udfordring for dagens skole. Flere børn med diagnoser, en multikulturel udfordring og stigende efterspørgsel på individuelle løsninger, er bare noget af det, der møder skolen, siger Torben Jensen og forklarer, at samfundets evne til at producere mere viden om en række relevante problemer udfordrer skolerne på en ofte meget håndgribelig måde. Han er ovebevist om, at de personer, der er tættest på en konkret problemstilling, er de bedste til at løse den, og han ser et tæt samarbejde mellem de professionelle som nødvendigt. Et velfungerende teamsamarbejde er rigtig vigtigt, og det stiller krav til ledelsen om uddelegering af beslutningskompetencer og om at vise tillid til de ansatte, siger han. Tillid og den røde tråd Men ledelsen har ifølge Torben Jensen også en stærk forpligtigelse til at sikre en rød tråd i skolens arbejde. Det er skidt, hvis alle team udvikler sig til autonome enheder, der trækker hver sin vej, så ledelsen skal skitsere rammerne, siger han og fortæller, at han tilstræber at møde de ansatte, eleverne og forældrene med en grundlæggende tillid og med det udgangspunkt, at alle mennesker ønsker at gøre det så godt som muligt. Stærk feedback kultur nødvendig Tilliden og en høj grad af uddelegering kræver, at man har en skarp feedback kultur, siger Torben Jensen og fortæller, at feedback er tænkt ind i skolens or- Side 4
Torben Jensen satser på at få alle omkring skolen til at spille med på den samme melodi. Det kræver en organisation, der bygger på tillid. ganisationsstruktur. Han nævner et tæt samarbejde med tillidsfolkene og stor lydhørhed overfor forældres henvendelser som et par af de vigtige brikker i feedback arbejdet. Blinde pletter I den systemiske tænkning er man opmærksom på, at kommunikationen i en organisation er præget af blinde pletter. For Torben Jensen er det vigtigt at huske på, også når man arbejder med feedback. Det er vigtigt, at alle på skolen udsættes for passende forstyrrelser, siger han og fortæller, at Gammelgaardsskolen arbejder efter LP-modellen, som blandt andet er bevidst om problemet med individets blinde plet. Forstyrrelser i ledelsesarbejdet Torben Jensen er fuldt på det rene med, at han selv har blinde pletter. For at blive bedre til at se tingene i andre perspektiver opsøger han derfor forstyrrelserne. Jeg bruger blandt andet skolens forældre til at udfordre mine egne opfattelser, siger han og fortæller, at han i forbindelse med, at han holder oplæg for forældre ofte bliver kontaktet af nogen fra salen. Ofte nogen som har en interessant vinkel på, hvad skolens opgave er. En anden forstyrrelse, som Torben Jensen sætter pris på, er samarbejdet med en personlig coach. Her prøver han de aktuelle udfordringer af og får inspiration til nye opskrifter på omeletten. Jeg bruger blandt andet skolens forældre til at udfordre mine egne opfattelser Side 5
Fælles skolekultur kræver tydelig ledelse De mange modsatrettede interesser og krav som stilles til folkeskolen udfordrer ifølge pædagogisk leder på Kragelundskolen, Marianne Berg, den fælles skolekultur. Hun ser det som en stor udfordring at fastholde og udvikle det fælles på skolen, og ledelsens opgave er gennem dialog at give tydelig bud på, hvad der har værdi. Det er vigtigt, at man vælger en vej og er rigtig tydelig om den, siger Marianne Berg og forklarer, at det tydelige fordrer massiv kommunikation, så personalet hele tiden er klar over, hvad vej skolen skal. Vi taler rigtig meget her på skolen, og det er vigtigt, at talestrømmen hele tiden signalerer ønsket om et oprigtigt samarbejde, siger hun. Udvikling understøtter professionalitet At personalet på skolen føler sig værdsat og respekteret er ifølge Marianne Berg helt nødvendigt, hvis skolen skal udvikle Vi ønsker, at lærerne udvikler deres teamsamarbejde, og så er vi jo nødt til at gå foran og arbejde eksemplarisk i vores eget ledelsesteam sig. Men udviklingen kræver, at der også sker forstyrrelser. At den pædagogiske praksis udfordres. Og det er ledelsens opgave at sikre, at det sker. Vores kommunikation skal være fokuseret på nye pædagogiske tiltag, så skolen i høj grad er på forkant med den nyeste udvikling, siger Marianne Berg Side 6
og forklarer, at når det lykkes skaber det også et bedre arbejdsmiljø, fordi det udbygger lærernes fornemmelse for deres egen professionalitet. Ledelsen skal arbejde eksemplarisk Ledelsens professionalitet ligger ifølge Marianne Berg i at skabe de gode relationer og være tydelig i kommunikationen. I den sammenhæng finder hun det desuden vigtigt, at ledelsen går foran med gode eksempler. Vi ønsker, at lærerne udvikler deres teamsamarbejde, og så er vi jo nødt til at gå foran og arbejde eksemplarisk i vores eget ledelsesteam, siger hun og fortæller, at det ind imellem udfordres af Børn&Unges signaler om, hvor vigtigt skolens ledelsesteam er. Ledelsesteamet skal prioriteres Marianne Berg håber, at den kommende beskrivelse af skolelederens rolle tydeligt markerer, hvilken opgave skolelederen har i forhold til sit ledelsesteam. Skolelederen leder mere og mere ud af skolen, og det giver ind imellem lidt usikkerhed internt, siger hun og fortæller, at en afklaring kan skabe klarhed om, hvem der gør hvad. Det vigtige er, at vi internt i vores eget team har en fælles holdning til retningen, så kan vi jo godt arbejde i forhold til forskellige samarbejdspartnere, bare vi ved, at vi trækker samme vej, siger Marianne Berg. Det er vigtigt, at man vælger en vej og er rigtig tydelig om den Marianne Berg: Ledelsen skal sikre, at den pædagogiske praksis udfordres Side 7
Arbejdstidsaftalen fordrer nyt ledelsesbegreb Den nuværende arbejdstidsaftale giver lærerne en høj grad af indflydelse på, hvordan deres arbejde skal udføres. Det betyder ifølge Mikkel Als, der er administrativ leder på Jellebakkeskolen, at ledelsesbegrebet skal genopfindes. Han mener, at ledelse tidligere primært foregik gennem tildelingen af ressourcer, men med den nuværende arbejdstidsaftale sker vellykket ledelse gennem processer, hvor ledelsen i dialog med lærere og andre medarbejdere sætter ord på, hvad der er vigtigt og værdifuldt. Tidligere kunne vi tildele timer til et område, vi gerne ville have prioriteret, og på den måde vise lærere, forældre og politikere, at det her var vigtigt, siger Mikkel Als og forklarer, at det nu er nødvendigt at argumentere for, hvorfor der er noget, der er vigtigere end andet. God ledelse Når man ikke mere kan lede med timer som middel, må noget andet ifølge Mikkel Als sættes i stedet. Her peger han på, at god ledelse er karakteriseret ved at skabe tydelige rammer, inden for hvilke opgaven skal løses. Ved at sikre den nødvendige og tilstrækkelige forventningsafklaring. Og ved at lederen kan skabe en dialog med lærerne om opgaven. Vel at mærke en dialog, hvor lederen tydeligt gør opmærksom på, hvad han finder værdifuldt. Vi skal faktisk være meget dygtigere som ledere end før, og når vi er det, får vi fokus på målene, indholdet og opgaveløsningen frem for på, hvor meget tid, der er afsat til en opgave, siger Mikkel Als. Lederuddannelse Han er klar over, at det stiller nye krav til ledelsens uddannelse og mener, at det er vigtigt, at både nye, men også ledere, der har været længe i faget, får en tilstrækkelig uddannelse. Med de krav, der stilles til skoleledere, giver det god mening, at vi rekrutterer lederne med en fagprofessionel bag- Side 8
Ledelsesbegrebet skal ifølge Mikkel Als genopfindes, og det er lederne allerede godt i gang med. grund, men det er nødvendigt, at de bliver udstyret med mere generelle ledelseskvalifikationer, siger Mikkel Als og fortæller, at den fagprofessionelle baggrund ikke automatisk gør nogen til en god leder. Han finder det uhyre vigtigt, at dagens ledere er i stand til at udfordre deres egen praksis. Hele tiden reflektere over den og tilpasse den til opgaven. Organisatorisk udfordring I den forbindelse ser Mikkel Als en udfordring i B&U s struktur, hvor han ser skolelederen i højere og højere grad få opgaver, der peger ud af skolen og ind i lokalområdet. Det betyder, at ledelsesteamet på den enkelte skole bliver sat i en ny situation og skal finde nye måder at fungere på. Forventningsafstemning bliver helt essentielt i denne sammenhæng, siger Mikkel Als og forklarer, at det er vigtigt, at en kommende beskrivelse af skolelederens rolle er skarp og præcis. Når den er det, mener han, at det enkelte ledelsesteam kan spejle sig i beskrivelsen og finde frem til den optimale måde at fungere på. Før kunne vi lede gennem timer, nu skal vi lede via dialog Side 9
Eksperters benspænd kvalificerer udviklingen Side 10 På Fjordsgades Skole forstyrrer tre eksperter i et Advisory Board skolens ledelse, når der tænkes fremtidens skole Fjordsgades Skole er i gang med at bygge fremtidens skole. Et nyt skolebyggeri er i støbeskeen, men fremtidens skole er ifølge skolens leder, Jette Bjørn, ikke kun et spørgsmål om nye bygninger, men i lige så høj grad en mental proces. Vi skulle bygge en ny skole også selv om byrådet ikke havde besluttet, at der skulle nye bygninger til, siger hun og fortæller, at nutidens skole i for høj grad hænger fast i industrisamfundets tankegods. På Fjordsgades Skole har det betydet, at hele personalet i to omgange har været på visionscamp, og at der arbejdes meget bevidst med at udvikle ny pædagogisk praksis. For at kvalificere ledelsens arbejde med at udvikle skolen har Jette Bjørn allieret sig med tre eksperter, som hun har knyttet til skolen i et såkaldt Advisory Board. De tre eksperter, Ann Elisabeth Knudsen, Hans Henrik Knoop og Steen Hildebrandt, er valgt, så de supplerer hinanden, siger Jette Bjørn og fortæller, at board`et foreløbigt har haft tre møder af et par timers varighed, og at deres opgave er at udfordre og kvalificere ledelsens arbejde med skoleudvikling. Kvalificerende forstyrrelser Jette bjørn fortæller, at ledelsen for eksempel på seneste møde bad Advisory Board om at forholde sig til de konkrete planer for skolens udvikling, som lige nu kaldes skolens grundlag. De tre eksperter kommenterede planerne fra hver deres vinkel og pegede på, hvilke elementer i planen der forskningsmæssigt er undersøgt, og hvor skolen eventuelt betræder uopdaget land. Eksperterne stillede de kloge spørgsmål og udfordrede vores ideer. På den måde fik vi en meget fin teoretisk afprøvning af vores konkrete planer, siger Jette Bjørn og fortæller, at styrken i Advisory Board`s rådgivning netop ligger i den direkte kobling mellem egen praksis og forskningsbaseret teori. Udbyttet er ikke håndfast Jette bjørn vurderer, at de tre eksperters rådgivning er særdeles givtig,
men det kan være svært at pege på de præcise resultater af arbejdet. Resultaterne er ikke sådan håndfaste, for sådan er det ikke at snakke med forskere, siger hun og forklarer, at når ledelsesteamet mødes, er der ofte en, der bringer noget af det, en af de tre forskere har sagt, på banen. På den måde bruges eksperternes råd. Advisory Board kommer således til at fungere som en form for tænketank udelukkende med fokus på Fjordsgades Skoles udvikling. Det giver os en mulighed for at stoppe op og skærpe vores fokus på, hvor fremtidens skole skal bevæge sig hen, siger Jette Bjørn. Anbefaling til andre Der er ikke aktuelt planer om, hvor længe boarded skal fungere, men så længe det er med til at inspirere og flytte på fastgroede opfattelser og procedurer, ser Jette Bjørn ingen grund til at opsige samarbejdet. Det afgørende er, om Advisory Board kan kvalificere vores refleksioner, siger hun. Og foreløbigt har det været en succes, som Jette Bjørn gerne anbefaler andre ledelsesteam at tage op. Det giver os en mulighed for at stoppe op og skærpe vores fokus på, hvor fremtidens skole skal bevæge sig hen Jette Bjærn: Advisory Board stiller kloge spørgsmål og udfordrer vores praksis.
Generalforsamling Kort Nyt Observation af undervisningen Skolelederforeningen centralt har udarbejdet et materiale, der kan bruges i observationen af undervisningen. Se det under følgende link: http://www.skolelederne.org/page.dsp?area=1990 Bygholmkonferencen Husk Bygholm Konferencen, som i år er torsdag den 27. og fredag den 28. oktober. Temaet i år er god skoleledelse. Temamøde på Skarrildhus Henholdsvis tirsdag den 29. november og torsdag den 1. december afholdes der temamøde med Marianne Nykjær Madsen på Skarrildhus sammen med tillidsrepræsenanter for ÅLF. Sæt kryds i kalenderen. Onsdag den 7. marts er der generalforsamling i Århus Skolelederforening. I den forbindelse er der valg til bestyrelsen. Der følger nærmere information herom, men sæt kryds i kalenderen. Foreningen har brug for at vide, hvad I tænker. Kun på den måde kan vi fremme jeres synspunkter. Derfor, mød talstærkt op. Opfordring Nyhedsbrev nr. 4 oktober 2011 Ansvarshavende: Stefan Møller Christiansen Tekster, billeder og layout: Svend Krogsgaard Jensen Hvis medlemmer har gode forslag til medlemsarrangementer, så hører både bestyrelse og skolelederrepræsentanter gerne om det. Skolelederforeningen er jeres forening, og vi vil gerne høre både ros, ris og gode forslag til, hvordan foreningen opleves nærværende og god for medlemmerne. Side 12