Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer

MENTOR+GUIDEN om mentorskab og en-til-en relationer Copyright KMP+Forlag ApS, Kirsten M. Poulsen, 2008 KMP+ er et registreret varemærke, som tilhører KMP+ ApS. 1. udgave, 1. oplag Layout og dtp: Wammen Design Trykt hos Handy-Print, 2008 ISBN 978-87-992334-0-3 KMP+Forlag ApS Hovedgaden 55C, 1. sal 2970 Hørsholm Tlf.: 39 76 12 32 www.kmpplus.dk www.kmpplus.com Gengivelse af denne bog eller dele heraf er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret.

Forord Denne bog er skrevet som en støtte til personer, der overvejer at påtage sig mentorrollen, og til personer, som allerede har sagt ja til at indgå som mentor i en mentor/ mentee-relation. Fokus vil derfor være på mentors synsvinkel og mentors behov i forhold til mentorprogrammet. Samtidigt indeholder bogen en hel del information omkring mentees rolle, mentees behov og mentees mulige udbytte, for at gøre mentor bevidst om, hvordan mentor bedst muligt kan indgå i rollen over for mentee. Bogen kan anvendes af mentorer i formelle mentorprogrammer eller i selvskabte mentor/mentee-relationer. Den kan anvendes af mentorer i private virksomheder, i offentlige organisationer, i foreninger og i helt privat regi. Og den kan anvendes i virksomhedsinterne mentorprogrammer eller i åbne mentorprogrammer. Målet har været at skrive en bog, som er praktisk anvendelig, inspirerende og støttende for både nye mentorer og erfarne mentorer. Bogen er struktureret omkring mentorskabets 4 faser og beskriver disse grundlæggende faser i mentorskabet. Specielt i fase 3, læringsfasen, beskrives også en del teori, som kan være interessant for mentor at lære noget om, men som ikke er nødvendig læsning for den nye mentor. Bogen kan således bruges både til at få overblik over mentors rolle i mentorskabet, som opslagsbog til forberedelse af mentor/mentee-møderne, og den præsenterer desuden en række værktøjer, som mentor kan anvende sammen med mentee i deres samtaler. Tak Denne bog er skrevet i vi-form, da jeg i bogen trækker på de samlede erfaringer, vi har gjort os i KMP+ igennem årene. Derfor vil jeg gerne takke både kolleger og kunder for inspiration, feedback og støtte i processen. Jeg vil også gerne sige tak til alle mine kunder og kolleger, fordi de tålmodigt har ventet på denne bog i et par år, til de 4 historieskrivere fra Norge og Danmark, som har skrevet om deres oplevelser som hhv. mentorer og mentees, til mine venner, som har støttet og opmuntret mig i den lange proces, til Gitte S. Nielsen, som har hjulpet med at få bogen redigeret og produceret, og sidst, men ikke mindst til Christian Wittrock, som til stadighed bidrager med inspiration og nye tanker om mentorskabets mysterier. God fornøjelse og god læselyst. Kirsten M. Poulsen Gentofte, November 2007

Mentorskab Mentorskabet er et gensidigt inspirerende samarbejde mellem to personer, hvor den ene person mentor oftest har mere viden og erfaring end den anden person mentee. Mentorskabet bygger bl.a. på den gamle mesterlære-tradition, som i dag også hedder on-the-job-training. Her var tanken, at den unge og uerfarne gik sammen med en mester, en person som allerede var kompetent til opgaven, og på denne måde lærte alle arbejdets aspekter fra bunden af ved at se på mester, efterligne mester og få hjælp, støtte og feedback fra mester. I mange fag i dag har vi stadig lærlingebegrebet hovedsageligt inden for håndværk, ligesom vi har elevbegrebet inden for kontorarbejde. I dagens vidensamfund er der imidlertid utroligt mange kompetencer, som man ikke bare lærer ved at se på andre. Det handler om de menneskelige kompetencer så som samarbejde, ledelse, kommunikation, konflikthåndtering, forhandling m.m. Man kan lære noget af at se på de personer, som er gode til opgaven, men der foregår mange usynlige ting, når mennesker relaterer sig til hinanden. At fange, forstå og lære at anvende disse indsigter og kompetencer er netop der, hvor mentorskabet kan gøre en stor forskel. I mentorskabet handler det bl.a. om at lære det som står mellem linjerne, de uskrevne regler, de uformelle beslutningsveje alt det, som man ikke kan lære på skolebænken. Mentorskabet handler om at skabe meningsfulde samtaler mellem to personer, hvor mentee får anledning til tage mange forskellige situationer og emner op for at få spørgsmål, sparring, feedback og udvikle nye indsigter, ny viden og ny adfærd, og hvor mentor får anledning til at opleve verden gennem mentees øjne og dermed også får ny forståelse og ny viden med sig hjem. Mentorskabet bliver på denne måde en guldgrube af læring for begge parter, som får anledning til i fortrolige omgivelser at reflektere over livets begivenheder og få sat dem i perspektiv, så udfordringer bliver mødt konstruktivt, problemer bliver håndteret, inden de vokser sig for store, og muligheder bliver identificeret, som man aldrig ville have forestillet sig alene. Mentorskabet er en accelereret læringsproces, som skaber ny energi, engagement og ejerskab til eget liv og muligheder. If you believe you can, or believe you can t, you re right. Henry Ford

Terminologi Mentee Kært barn har mange navne. Sådan er det også for mentee. I litteraturen og i praksis bliver fokuspersonen for mentorskabet kaldt mange forskellige ting: adept, mentee, elev, protegé, trainee m.m. Vi har valgt at anvende ordet mentee, da vi mener, at det er det mest neutrale udtryk for den person, som har en mentor. Mentor Mentor kaldes mentor, uanset hvilket program vi taler om, eller i hvilken kultur og omgivelser mentorskabet udøves. Programleder/Programledelse I mange danske bøger omtales den person, som er ansvarlig for at lede og koordinere et mentorprogram, som en tovholder. Vi har valgt at kalde det for en programleder eller programledelse i tilfælde af, at det er en projektgruppe, som står for mentorprogrammet. Vi anvender dette udtryk, også fordi vi opfatter det som mere internationalt, og mange virksomhedsinterne mentorprogrammer er internationale. Mentorprogram Når vi i denne bog taler om mentorprogrammer, så mener vi strukturerede, formelle programmer iværksat af en virksomhed, organisation eller forening. Sådanne programmer kan være virksomhedsinterne, eksistere som et samarbejde mellem flere virksomheder/organisationer, eller det kan være åbne programmer, således som de oftest forekommer i faglige foreninger og netværk.

Indhold Afsnit 1: Mentorskab... 11 Definitioner... 12 Fremtidens lederskab... 17 Hvad indebærer et mentorprogram?...19 Selvskabte mentor/mentee-relationer...22 Mentors udbytte af mentorprogrammer...23 Matchning af mentor og mentee... 28 Faserne i mentorskabet... 30 Mentoring vs. coaching...34 Mentor+Modellen... 36 Tid til mentorskabet... 41 Afsnit 2: Forberedelse... 43 Hvad er en god mentor?... 44 Hvad er en god mentee?... 48 Mentorrollen... 51 Mentors mange roller...52 Menteerollen... 59 Andre roller i mentorskabet... 60 Samtalens dynamik og mentors rolle... 62 At præsentere idéer og konklusioner... 64 Følelsesmæssig intelligens... 65 Kulturel intelligens... 69 At sætte mål, som fører til resultater... 70 Mentees udbytte af mentorskabet... 71 Etik i mentorrollen...74 En mentorhistorie...75 Værktøj: Etablering af mål... 79 Værktøj: Mentors mange roller... 80 Afsnit 3 Etablering...81 Samarbejdsaftalen... 82 Magten i mentor/mentee-relationen... 89 Kommunikation og aktiv lytning...91 Kommunikationskanaler... 95 Aktiv lytning... 96 Feedback... 97 Styrken i forskellighed...101

8 INDHOLD Tillid og selvtillid... 106 En mentee-historie... 108 Værktøj: Samarbejdsaftale... 113 Værktøj: Logbog... 115 Værktøj: Mødestruktur... 117 Værktøj: SWOT-analyse... 118 Værktøj: Udviklingsplan... 120 Værktøj: Forhindringer... 121 Værktøj: Livslinjen...122 Værktøj: Parkeringspladsen... 124 Værktøj: Mig på forsiden...125 Afsnit 4: Læring... 127 Læringsprocessen i mentor/mentee-samarbejdet... 128 Mentors rolle i læringsprocessens faser...134 Fokus i samtalen og muligheder for læring...137 Samtalens emner... 139 Løbende evaluering af samarbejde og læring... 141 Coaching...143 Spørgsmålstyper... 144 Sokratisk dialog...147 Mentorkarrusellen...153 Læringsteori...155 En mentee-historie... 164 Værktøj: Gode spørgsmål... 171 Værktøj: Coaching-guide...173 Værktøj: Kraftfeltsanalyse...175 Værktøj: Netværksanalyse... 176 Værktøj: Rollemodel... 179 Værktøj: Handlingsplan... 180 Afsnit 5: Afslutning... 183 Afslutning af mentor/mentee-samarbejdet... 184 Efter mentorprogrammet... 186 En mentor-historie...187 Værktøj: Evaluering af mentor/mentee-samarbejdet... 190 Værktøj: Evaluering af mentees resultater... 192 Værktøj: Evaluering af mentors udbytte... 193 Værktøj: Mentors selvevaluering... 194

INDHOLD 9 Afsnit 6: Supervision... 197 Supervision hvad er det?... 198 EMCC s anbefalinger om supervision... 201 Værktøj: Mentors ressourcer...202 Appendikser... 205 Appendiks 1: Mentor+Undersøgelsen indhold og resultater... 206 Mentor+Undersøgelsens danske resultater... 209 Appendiks 2: EMCC European Mentoring & Coaching Council... 211 Appendiks 3: EMCC s etiske regler... 214 Appendiks 4: EMCC Supervision Guidelines... 218 Appendiks 5: Følelsesmæssig intelligens...220 Appendiks 6: Eksempler på åbne mentorprogrammer... 223 Appendiks 7: Litteraturliste... 224 Appendiks 8: Oversigt over værktøjer... 227 Stikordsregister... 229

Afsnit 1 Mentorskab

12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i over 20 år arbejdet med mentorprogrammer til udvikling af ledere og medarbejdere. Det er imidlertid interessant at se, hvor forskelligt vi i forskellige dele af verden opfatter, hvad mentorskab handler om, og hvordan mentorrollen defineres. I USA defineres en mentor generelt som en person med stor erfaring og viden, som har forpligtet sig til at bidrage med at skabe karrieremuligheder og karrierestøtte til sin mentee, dvs. den person, der er fokuspersonen i mentorskabet. Selvom man i dag også i USA møder forskere og konsulenter, som taler om mentor som en katalysator for læring, så fokuseres der stadig meget på mentor som en karrieresponsor, en rådgiver og en døråbner en person med indflydelse, som kan hjælpe sin mentee godt på vej. I England er der større fokus på mentor som guide, vejleder og coach. David Clutterbuck og Nadine Klasen 1 taler om mentorskabet som en lærende alliance, der åbner for talentet. Clutterbuck siger, at hvor den amerikanske definition automatisk antager, at mentor har større anciennitet og magt end mentee, så er den væsentligste dimension af den engelske definition, at mentor har relevant erfaring, som kan være værdifuld for mentee, og at mentee tager ansvar for sin egen læring. Clutterbuck mener, at karriereudvikling ofte er et indirekte resultat af personlig og faglig udvikling, som skaber større og flere muligheder for karriereudvikling. Clutterbucks pointe er, at det er mentors rolle at støtte mentee i denne udvikling eller transformation ikke at gøre mentees arbejde for ham/hende. I vores arbejde med mentorskab er vi stødt på følgende 3 populære definitioner af mentorskabet : Sage on the Stage vismanden på scenen I denne definition er mentor den vigtigste person i samarbejdet mellem mentor og mentee. Det er mentor, som har erfaringen, netværket, magten og indflydelsen. Jo mere vigtig, indflydelsesrig og kendt en mentor er både i og uden for organisationen, jo mere fortæller dette om mentee: Hvis denne person (mentor) vil bruge sin tid og energi på mentee, så må mentee have værdifulde talenter og være værd at investere i! I denne type mentorskab forventes mentor at have alle svarene. Det er mentor, som definerer hvilke døre, det er vigtigt at åbne for mentee, hvilke job, det er relevant for mentee at søge imod, og hvilke kompetencer mentee bør udvikle. 1 Nadine Klasen & David Clutterbuck, Implementing Mentoring Schemes, Butterworth & Heinemann, 2002, citatet er oversat af forfatteren til denne bog.

AFSNIT 1 MENTORSKAB 13 Sage on a stage Vismanden på scenen, sponsoren, som ved bedst og åbner døre for dig. Vi oplever dette som en i skandinavisk sammenhæng gammeldags måde at se mentorskabet på, og vi tror ikke, at den yngre generation i dag vil være tilfredse med en mentor, som påtager sig denne type mentorrolle. Guide on the Side vejlederen ved min side I denne definition er mentor ikke vigtig som en synlig person over for omverdenen. Mentor er mere en vejleder, en lærer og en rollemodel. Mentor støtter mentee i mentees udvikling og igennem forandringsperioder i mentees liv og arbejde; mentor deler ud af sin viden og erfaring; og mentor give gode råd ud fra sin egen erfaring. På denne måde bliver mentors viden og erfaring vigtigere end synlig karrieresucces og magtfulde netværk. Det er således stadig mentor, som giver fra sig, og fokus er på mentees læring. Guide on the side Vejlederen ved min side, som er usynlig for andre og er min personlige sparringspartner. Det er vores opfattelse, at mange mentorprogrammer i Skandinavien starter med udgangspunkt i denne definition. Og det er helt klart, at nye mentorer ser denne rolle for sig, når de bliver inviteret ind i et mentorprogram. Mentor forventer at skulle have mange erfaringer og stor viden at dele ud af for at kunne være en god mentor. Men der er flere muligheder for at definere mentorskabet og mentorrollen.

14 MENTORSKAB AFSNIT 1 Learning Alliance Et gensidigt lærende samarbejde. Learning Alliance læringssamarbejde Når vi definerer mentorskabet som et læringssamarbejde, kommer fokus på relationen: hvordan mentor og mentee samarbejder og lærer gennem samarbejdet. Her er det ikke vigtigt, hvem mentor er, men det er vigtigt, at mentor har erfaring og færdigheder, som kan være relevante for mentee. I denne rolle bliver mentor en person, som lytter og stiller spørgsmål, både udforskende og udfordrende spørgsmål, som giver feedback, og som også giver sin mening til kende og fortæller historier fra eget liv og arbejde. Mentee får ikke straks gode råd og løsninger serveret, men hører historier, som kan inspirere, udvikler idéer, der kan bygges videre på, og bliver udsat for spørgsmål, som giver nye indsigter og nye perspektiver. På denne måde får mentee anledning til selv at udvikle sine egne svar og løsninger, afprøve dem og eksperimentere og får hjælp til analyse og evaluering gennem nye samtaler med mentor. Når vi kalder det et læringssamarbejde, betyder det, at også mentor har fokus på egen læring. Når mentor lytter til mentees udfordringer og bekymringer, hører historier fra mentees liv og arbejde og ser verden gennem mentees øjne, så vil også mentor få nye indsigter og ny viden. Denne situation giver mentor anledning til at reflektere over sin egen adfærd i hverdagen, at overveje sine egne handlinger i udfordrende situa tioner og generelt til at få ny viden gennem at lytte til mentee. Begge parter i dette læringssamarbejde har ansvar for deres egen læring, og begge har ansvar for at bringe al deres viden, erfaring og færdigheder ind i samarbejdet for at skabe den bedst mulige læringssituation for begge. Mentorskabet i et videre perspektiv Gennem vores arbejde med mentorskabet, både i skandinavisk og i større internationale sammenhænge, er vi kommet frem til en forståelse af mentorskabet, som for os giver mening i dagens samfund. Samtidigt mener vi, at denne forståelse af mentorskabet giver størst mulighed for at skabe resultater for både mentee, mentor og for organisationen, der investerer i etableringen af mentorprogrammet. Set med organisationens øjne er mentorskabet en strategisk udviklingsaktivitet, der kan støtte virksomhedens langsigtede mål. Dette gælder også for åbne mentorprogrammer, som etableres f.eks. af både faglige og frivillige foreninger og netværk samt i forskelligt offentligt regi.

AFSNIT 1 MENTORSKAB 15 Mentorprogrammer kan støtte organisationens behov for kultur- og kompetenceudvikling. Gennem mentorprogrammets design og gennem valg af mentorer og mentees sender ledelsen stærke signaler til alle i organisationen om, hvilke værdier, hvilken adfærd og hvilke kompetencer, det er vigtigt at udvikle for at have en god fremtid i organisationen og for at bidrage til at skabe succesfulde resultater for organisationen nu og i fremtiden. Mentorskab set med organisationens øjne Mentorskab er en strategisk udviklingsaktivitet, som både støtter organisationens vision, mål og værdier og deltagernes individuelle udviklingsbehov og ønsker. På samme måde kan åbne mentorprogrammer støtte strategiske målsætninger. Det er f.eks. den faglige forening, som etablerer et mentorprogram for at skabe netværk mellem medlemmerne samt for at styrke videndeling og personlig udvikling hos medlemmerne. Det vil på længere sigt vil hjælpe medlemmerne med at udvikle deres markedsværdi og lettere få adgang til nye job og karriereudvikling. Samtidigt styrker mentorprogrammet medlemmernes tilknytning og loyalitet til den faglige forening, som således styrker sin markedsposition. Det er f.eks. uddannelsesinstitutioner, som etablerer mentorprogrammer for de studerende for at støtte dem i uddannelsen, så de lærer mest muligt og får en god afslutning på uddannelsen. For uddannelsesinstitutionen sikrer det samtidigt, at ressourcerne anvendes optimalt, der kommer flere studerende hurtigere igennem systemet, og de studerende tiltrækkes af institutionen, fordi den viser større omsorg og interesse for de studerende gennem mentorprogrammet. Der etableres løbende flere og flere åbne mentorprogrammer, og mange af disse har samfundsmæssige formål. Det kan være støtte til iværksættere, integration af nydanskere, fastholdelse af unge i ungdomsuddannelser, udvikling af kvindelige ledere m.m., Det er altså i høj grad programmer, som ønsker at bidrage til en bedre udnyttelse af ressourcerne på arbejdsmarkedet samt til større fastholdelse af studerende og udnyttelse af ressourcerne i uddannelsessystemet. Mentorskabets værdi for den enkelte Mentorskabet kan altså have strategisk værdi både på organisationsniveau og på samfunds niveau. Det spændende ved mentorskabet er desuden, at det også giver plads til udvikling på individets præmisser både kortsigtet og langsigtet.

16 MENTORSKAB AFSNIT 1 Mentorskab set med deltagernes øjne Mentorskab er et udviklende samarbejde mellem to mennesker, som har forskelligt erfaringsgrund lag, hvor begge kan opnå ny læring, nye indsigter og personlig vækst. Mentorskabet er synergi mellem to mennesker. Når et mentorprogram er igangsat, og de enkelte mentorer og mentees starter deres samarbejde, så indgår de med hver deres unikke udgangspunkt og ønsker til læring. Derfor vil også hvert eneste par arbejde ud fra deres egen unikke situation, uanset hvilket formål organisationen, foreningen eller samfundet har for programmet. Hvert enkelt mentor /mentee -par sætter egne mål og arbejder frem mod disse. Mentorprogrammer er på denne måde en udviklingsaktivitet, hvor der er stor balance mellem det strategiske formål for igangsættelse af programmet og individets formål for deltagelse i programmet, hvilket gør mentorprogrammer utroligt værdifulde for alle involverede parter. Mentorskabets grundlæggende definition Mentorskabet er en udviklingsproces for to mennesker en mentor og en mentee. Mentor er som regel en erfaren leder eller medarbejder, der i dialog med en mindre erfaren leder/medarbejder mentee støtter dennes personlige og faglige udvikling. Samtidigt giver mentorskabet mentor anledning til at lære nyt om sig selv, om andre, om organisationen, om nye faglige emner og at udvikle sit personlige lederskab. Når mentorskabet er bedst, skaber det en oase af ro og refleksion for både mentor og mentee til at tænke over hverdagens hændelser og egen adfærd. Især i perioder med forandring skabt af ydre eller indre omstændigheder kan mentorskabet være en værdifuld ramme for sparring om opnåelse af ønsker og ambitioner eller håndtering af ydre forandringskrav. Etablering af en god og tillidsfuld mentor /mentee -relation er afgørende for, at mentor og mentee kan tage fat i de emner, der virkelig gør en forskel. Mentorrollen Mentors rolle er at bidrage med sin fulde viden, erfaring og indsigt til at støtte mentees udvikling og udviklingsønsker. Udgangspunktet er, at mentor med sin større erfaring er i stand til at hjælpe mentee til at se nye vinkler på sine opgaver og situationer, at hjælpe mentee til at komme op i helikopteren og at støtte mentee til at udvikle og gennemføre handlingsplaner på vej til opnåelse af sine egne mål.

AFSNIT 1 MENTORSKAB 17 I mentorrollen er mentor først og fremmest lyttende og spørgende, men mentor kan også være fortællende, rådgivende og kritiserende på en konstruktiv måde således at mentee bliver udfordret og får bedst mulig anledning til at reflektere og lære nyt om sig selv og andre. Det er afgørende vigtigt, at mentor har forstået sin rolle og er trænet i brug af den, således at mentor kan være en god, udfordrende og støttende samtalepartner for mentee og samtidigt selv få udbytte af samarbejdet. Menteerollen Mentees rolle er at ønske udvikling og turde åbne sig tilstrækkeligt til at tale om de ting, der virkeligt betyder noget. Mentee må være åben for udfordring, anderledes spørgsmål, nye vinkler og samtidigt lydhør for både kritik, historier og gode råd. Men det er mentee selv, som bestemmer, hvordan han/hun vil anvende denne nye viden og indsigt til at skabe nye og bedre resultater. Fremtidens lederskab Fremtidens lederskab har basis i vidensamfundet og de trends, som vi i øvrigt ser omkring job, karriere og arbejdsmarked i dag. Der er fokus på kompetencer, og der er fokus på at skabe balance mellem job og privatliv. Den enkelte person på arbejdsmarkedet besidder stor og unik viden, og dagens leder kan ikke længere holde fast i rollen som den, der er stærkest fagligt i organisationen. Medarbejderne er mindre loyale over for virksomheden og mere loyale over for opgaven og projektet. Man ønsker at realisere sig selv, iscenesætte sig selv, og der er stor efterspørgsel efter at forstå sig selv og sin egen motivation. At være leder i dag kræver derfor mod, styrke og tydelighed omkring, hvad det er for en værdi, lederen tilfører arbejdet! Vi tror på, at fremtidens og nutidens ledere har behov for i højere grad at forstå medarbejdernes behov for selvledelse. Det betyder, at lederen må udvikle sine færdigheder i at facilitere frem for at udøve sin lederrolle gennem autoritet og magt. Facilitere er et begreb, som ikke har været anvendt særlig meget i forbindelse med ledelse, men facilitering dækker i højere grad lederens rolle i dag. Facilitering er fokuseret på gruppen og på individets rolle og adfærd i gruppen. Facilitering betyder at gøre det let og det betyder, at lederens rolle er at støtte, vejlede, udfordre, sparre med og give viden til gruppen, således at gruppen i høj grad klarer arbejdet på egen hånd inden for de givne rammer. Lederens rolle bliver at være en katalysator for gruppens arbejde; en person, som er opmærksom på gruppens arbejdshumør og tager fat, inden presset bliver for stort, eller gruppen kører af sporet. Lederens rolle er naturligvis stadigvæk at sikre målopnåelse, men gennem facilitering skabes større ejerskab for målene, således at lederen i højere grad støtter, udvikler og uddelegerer (naturligvis med tanke på situationsbestemt ledelse ).

18 MENTORSKAB AFSNIT 1 Mentorrollen er i høj grad en facilitator-rolle. En rolle, hvor mentor bruger al sin erfaring, viden, kompetencer og færdigheder til at støtte udviklingen hos en mentee, og mentorrollen er derfor er fremragende som træning til at udvikle lederkvalifikationer. Mentorskabets bidrag til udvikling af fremtidens lederskab Mentorskabets kerne, som bygger på samtalen mellem to mennesker, giver altid uanset programmets formål anledning til personlig refleksion og udvikling. Det giver mulighed for at opnå en større forståelse for dynamikken i menneskelige relationer, for at blive bedre til at observere, analysere og forstå følelser og adfærd hos sig selv og hos andre, og skaber dermed betingelser for bedre lederskab af sig selv og af andre. Samtidigt giver især mentorrollen anledning til at øve effektiv kommunikation, aktiv lytning, spørge-teknikker, feedback, m.m. Mentorrollen tilfører desuden en unik dimension til denne træning, nemlig at den foregår i en situation, hvor personen, som har mentorrollen, ikke har autoritet og magt over den anden person mentee. Lederrollen har en iboende magt, som altid vil påvirke relationen mellem lederen og medarbejderen. Mentorrollens autoritet ligger udelukkende i den gensidige respekt, som udvikles i samarbejdet mellem mentor og mentee, hvilket betyder, at mentor må udvikle og anvende nye færdigheder til at udfordre, støtte, formidle og påvirke mentee. Ledere har brug for denne dimension af facilitering i deres lederskab for at give plads til de dygtige medarbejdere, som både kan og vil selv, og for at sikre at sætte alle medarbejdernes erfaringer og kompetencer i spil. Mentees, som oplever gode mentorer og gode resultater af mentorskabet, bliver ligeledes inspireret til at blive gode ledere, uanset om de sidder i en lederposition i dag eller ej. Det at opleve de gode samtaler og den gode sparringspartner, som tager sig tid til at diskutere, tid til at give viden fra sig og tid til bare at lytte og give opmærksomhed; det er en oplevelse, som mentees tager med sig videre i livet, og som påvirker deres måde at arbejde på fremover og deres forventninger og holdninger til, hvad god ledelse er.

AFSNIT 1 MENTORSKAB 19 Hvad indebærer et mentorprogram? Et mentorprogram i vores terminologi indebærer følgende: At stille en neutral og erfaren sparringspartner til rådighed for mentees udvikling. At skabe et fortroligt læringsrum, hvor mentee i samarbejde med sin mentor kan udforske egne færdigheder, muligheder og ambitioner. At udfordre deltagerne både mentorer og mentees til at lære sig selv bedre at kende ved at se sig selv gennem andres øjne. At give mentorerne mulighed for at udvikle deres lederskab og kompetencer gennem udøvelse af mentorrollen. En neutral, erfaren sparringspartner betyder en person, som har større erfaring end mentee. Men det behøver ikke være en person, som er ældre. En yngre person kan glimrende have en erfaring og en række kompetencer, som en ældre person kan have glæde af i et mentorforløb. Det afhænger mere af programmets formål, hvilken erfaring og kompetencer, der er ønskelige hos mentor. Mentor behøver heller ikke at komme fra samme branche eller samme fag, det er igen afhængigt af programmets formål. I mange tilfælde kan det være bedre, at mentor ikke kommer fra samme fag og branche, så man undgår risikoen for blot at tale fag eller være i en konkurrencesituation. Det vigtigste er imidlertid, at mentor er erfaren og samtidigt neutral i forhold til, hvor mentee er i organisationen. Neutral betyder i denne sammenhæng, at mentor ikke har nogen personlig interesse i mentees præstation og resultater, og at mentor ikke i sit job er afhængig af, at mentee skaber specifikke resultater. I så fald er der skabt en ubalance i relationen, som kan give anledning til tvivl omkring mentors motivation i rollen og skabe frygt for manipulation. Derfor anbefaler vi, at mentor ikke kommer fra samme linje i organisationen som mentee. I åbne programmer, som for eksempel faglige foreninger tilbyder, eksisterer denne udfordring naturligvis ikke. Til gengæld kan der være andre potentielle interessekonflikter, som man må tage vare på. Et eksempel på en interessekonflikt kunne være en mentee, som har søgt en mentor i en branche, som mentee sælger til fra sit firma, og som i mentorprogrammet tror, at nu kan mentee få denne virksomhed som sin kunde og få gode referencer automatisk fra sin mentor. Dette er en misforståelse af mentorprogrammets idé. Et andet eksempel er risikoen for at sammensætte mentorer og mentees fra forskellige virksomheder, hvor der er risiko for, at fortrolig information kommer i forkerte hænder, dvs. i hænder som kan anvende denne information til egen vinding og til ugunst for den anden virksomhed. Hvilket fører os tilbage til, at et mentorprogram skal skabe et fortroligt læringsrum for mentor og mentee. Som vi omtaler i næste afsnit omkring etik og spilleregler, er det afgørende for et godt mentorprogram, at både programledelsen og deltagerne har fælles, accepterede spilleregler omkring fortrolighed.

20 MENTORSKAB AFSNIT 1 I et mentorprogram er det programledelsen, som designer programmet, og som i designet indbygger processen for udvælgelse og matchning af mentorer og mentees, og som derfor lægger basis for etablering af fortrolighed. I en enkeltstående mentor / mentee -relation er det deltagerne selv, som har ansvaret for at drøfte og forholde sig til fortroligheden, således at der tages vare både på deltagernes og på deres virksomheders interesser på bedste måde. Matchningen af mentorer og mentees vil i et mentorprogram bygge på at sammensætte mentor /mentee -par på en måde, så de kan få størst mulig læring og udfordring af sammensætningen i forhold til, hvad de er parate til. Og samtidig skabe grundlag for, at også mentorerne får mulighed for at lære nyt gennem deres udførelse af mentorrollen. Mentorprogrammets formål Mentorprogrammer etableres med mange forskellige formål af både virksomheder, organisationer og foreninger, oftest med fokus på mentees læring, selv om mentorskabet også giver store muligheder for mentors læring. Formål kan være: Udvikling af ledere Udvikling af talenter Udvikling af og støtte til nyudnævnte ledere Inspiration og støtte til udvikling af kvindelige ledere Støtte til trainee-programmer Integration af nye medarbejdere Udvikling af projektledere Integration af nydanskere Introduktion af studerende til ny skole eller til nyt studie Støtte til iværksættere m.m.m. Men hvornår er det relevant og interessant for den enkelte person at indgå som mentee i et mentorprogram? Når en virksomhed etablerer et mentorprogram, er der oftest mange, som gerne vil deltage som mentees, men det er vigtigt, at den enkelte person, der indgår som mentee, har reelle udfordringer og behov for læring. Jo mere mentee oplever behov for forandring og udvikling, jo større nytte vil mentee få af at gå ind i mentorprogrammet. Dette behov for forandring og udvikling kan komme både indefra og udefra. Det indefra kommende behov kan være mentees ønske om nye arbejdsopgaver eller karriereskifte og dermed også et behov for at afklare, hvordan dette kan ske, hvad de nye arbejdsopgaver eller det nye job kunne være, samt hvilke kompeten cer mentee har brug for at udvikle for at kunne mestre nye opgaver/nyt job. Udefrakommende behov for forandring kan være, hvis virksomheden er i færd med en organisationsændring, hvis der er kommet en ny chef, hvis to afdelinger er lagt sammen osv. Altså forandringer, som mentee ikke har kontrol over, men som mentee har behov for at håndtere konstruktivt og få det bedste ud af både for sig selv og sine kolleger.

AFSNIT 1 MENTORSKAB 21 Både virksomheden, som igangsætter et mentorprogram, og mentor, som indgår i mentorprogrammet, har et medansvar for at sikre relevansen af deltagelse i programmet for mentee. Såfremt mentorprogrammet ikke er det rigtige skridt for mentee, vil det i værste fald være spild af tid og ressourcer for alle parter. Mentorprogrammer etableres desværre sjældent med et udtalt fokus på også at udvikle mentorerne. Vores erfaring viser, at jo mere der også fokuseres på mentorernes læring, jo nemmere er det at motivere personer til at påtage sig mentorrollen, og jo større effekt skabes der gennem mentorprogrammet. Derfor er mentorrollen relevant for alle, som er ægte interesseret i at bidrage til andres udvikling, organisationens udvikling og egen kontinuerlige udvikling og læring. Mentors indflydelse Mentor bidrager til udvikling i organisationen på en helt ny måde gennem mentor / mentee -samarbejdet. Her får mentor mulighed for direkte at påvirke og støtte ambitiøse unge mennesker og se dem vokse med opgaven. I stedet for hele tiden at skulle tænke på egen vinding kan mentor gå 100% op i virkelig at bruge alle sine talenter og al sin erfaring på at se et menneske vokse og udvikle sig. Det er oftest en tankevækkende oplevelse for mentor at opleve, hvordan mentee tager imod og reagerer på mentorens spørgsmål og indspark. Det giver stof til eftertanke, når man som mentor får så stort et ansvar, som det rent faktisk er, at være både læremester, sparringspartner og coach på samme tid. Det betyder også, at personen i mentorrollen har en meget stor indflydelse på mentorprogrammets succes. Mentors adfærd i mentorrollen påvirker både mentee og alle andre i organisationen, som ser, hvem der bliver udvalgt til mentorer. Mentorerne bliver derfor rollemodeller for, hvad der er god adfærd, gode værdier og vigtige kompetencer i virksomheden, simpelthen på baggrund af hvem de er, fordi de er udvalgt til mentorrollen. Mentor har således et ansvar både i forhold til mentee og i forhold til resten af organisationen. Derfor er det afgørende for alle parter i mentorskabet, at mentor forstå sin rolle, er parat til rollen, er ægte interesseret i rollen, og matches bedst muligt med mentee.

22 MENTORSKAB AFSNIT 1 Selvskabte mentor /mentee-relationer Formelle og organiserede mentorprogrammer er imidlertid ikke den eneste metode til at skabe gode mentor /mentee -relationer. Rigtig mange har i årenes løb indgået i mere eller mindre formelle mentor/mentee-relationer, skabt af mentor og mentee selv. Nogle af disse selvskabte relationer har været meget præget af overføring af faglig viden, andre har været præget af sage on the stage -stilen, måske på dansk snarere kaldet old-boys-network -stilen, og igen andre har handlet om mentorskab på samme måde, som denne bog beskriver det: det lærende samarbejde, hvor begge har lært nyt og fået nye indsigter. Selvskabte mentor /me ntee -relationer har både fordele og ulemper i forhold til de formelle og organiserede mentorprogrammer. Fordelene er f.eks. at mentor og mentee helt selv kan lægge rammerne for deres samarbejde, og at der ikke er andre interessenter, som forventer et specifikt udbytte af mentors og mentees samarbejde. Ulemperne kan være, at der ikke er nogen, man kan spørge til råds, samt at man måske ikke har nogen særlig erfaring med, hvad gode rammer kan være, og hvordan man får mest muligt udbytte ud af mentorskabet. I forlængelse af virksomhedsinterne mentorprogrammer ser vi ofte, at både mentorer og mentees bliver så glade for denne form for udvikling, at de efterfølgende aktivt opsøger rollen igen, eller at mentees søger at blive mentorer, og mentorerne søger sig en mentor. Når først disse personer har deltaget i det formelle og organiserede mentorprogram, så har de en meget bedre forståelse for, hvad de kan få ud af mentorskabet, og samtidigt har de en rigtig god forståelse for, hvilke rammer og spilleregler et godt mentor/mentee -samarbejde kræver. De er derfor meget bedre forberedte til at indgå i selvskabte mentor/mentee-relationer efter deltagelse i et formelt mentorprogram. Og der er således meget større sandsynlighed for, at de vil få gode resultater ud af deres selvskabte mentor/mentee-relation. Det er rimeligt enkelt for mentees at opsøge en mulig mentor og spørge, om denne person kunne være interesseret i at indgå i en mentor/mentee -relation. Det kan straks være lidt sværere at byde sig til som mentor. Måske er den enkleste måde at vise sin åbenhed for at være mentor i en uformel relation simpelthen at deltage i åbne mentorprogrammer og så tale åbent om dette i sine øvrige netværk samt i egen virksomhed. Altså, hvis du har lyst til at være mentor og ønsker, at andre skal opsøge dig som en mulig mentor, så fortæl andre om, hvad du oplever som mentor, og fortæl om, hvorfor du synes, det er spændende. Så har du aktivt vist og formidlet din interesse.

AFSNIT 1 MENTORSKAB 23 Mentors udbytte af mentorprogrammer Mentorprogrammer etableres oftest, fordi virksomheden ønsker at etablere en udviklingsaktivitet for mentees. Men mentorordninger kan også give et stort udbytte til mentorerne. Vores erfaring er, at jo mere mentorprogrammet er tilrettelagt som en udviklingsmulighed for både mentorer og mentees, jo bedre resultater får alle deltagerne i programmet. Og det er jo naturligvis en fordel for virksomheden, jo mere læring og udvikling, der skabes i programmet. Mentorerne kan lære nyt gennem mentorprogrammet ved at opleve problemstillinger og udfordringer fra mentees synspunkt, ved at formidle egne erfaringer og meninger på en konstruktiv og ikke dominerende måde, ved at give feedback i en situation, hvor mentor ikke har formel autoritet og magt, ved at lytte til mentees oplevelse af virkeligheden og virksomhedskulturen samt ved at lytte og forholde sig til mentees ønsker og ambitioner, frustrationer og problemer. Mentor+Modellen, som præsenteres senere i dette kapitel, viser de 6 områder, hvor mentorprogrammer kan skabe resultater for deltagerne: Personlige kompetencer Faglige kompetencer Videndeling Netværk Karriereudvikling Kulturforståelse Personlige kompetencer. I mentor /mentee -samarbejdet hjælper mentor sin mentee med at forstå og analysere problemstillinger og udfordrende situationer. Mentor hjælper mentee til at forstå de menneskelige problemstillinger og til at se, hvorledes mentee selv kan blive bedre til at observere, analysere og forstå andre mennesker. Mentor hjælper mentee med at evaluere, hvad der sker i specifikke problemstillinger, med at udforske parternes hensigter, med at udvikle alternative løsninger og med at udarbejde handlingsplaner. Når mentor og mentee mødes igen, evaluerer de, hvordan løsningen virkede, hvad der skete, og hvilket resultat mentee fik af disse handlinger. I denne proces får mentor mulighed for at udvikle sine evner til at lytte, observere, stille gode spørgsmål og præsentere egne historier og egen forståelse for situationen på en måde, som ikke overstyrer mentee, men som støtter mentee i at finde sine egne løsninger og anvende sine egne evner på bedste måde. Mentor får mulighed for at træne sin empati, sin evne til at sætte sig i en anden persons situation. Og mentor får anledning til at øve sig i at sætte sine egne behov til side og fokusere på mentees situa tion. En rigtig god evne at have i samarbejdet med andre mennesker. Her har mentor altså mulighed for at træne og udvikle sine evner som den lyttende, faciliterende og coachende leder. I denne proces lærer mentor imidlertid også en masse om, hvad der sker i andre dele af organisationen eller i andre

24 MENTORSKAB AFSNIT 1 virksomheder og oplever disse situationer gennem mentees øjne. Således oplever mentor at se organisationen på nye måder gennem mentees oplevelser og gennem mentees opfattelse af kolleger, arbejdsprocesser og kultur. Det giver mentor anledning til at overveje sine egne antagelser om, hvordan tingene virker i organisationen, og dermed mulighed for at ændre sine antagelser, så de kommer til at stemme bedre overens med virkeligheden i organisationen. Faglige kompetencer. Uanset hvilket fag mentee arbejder med projektledelse, marketing, regnskab, osv. så har mentee mulighed for at øge sine faglige kompetencer gennem samarbejdet med mentor. Nogle mentorprogrammer fokuserer på den faglige kompetenceudvikling og vælger derfor at matche mentorer og mentees med samme faglige baggrund. Men også i tilfælde, hvor mentor og mentee kommer fra forskellige faglige baggrunde, er der mulighed for faglig kompetenceudvikling. Når mentor stiller udforskende og udfordrende spørgsmål, kan mentee opnå nye perspektiver på sin egen faglige viden og på den faglige opgaveløsning. Når mentee præsenterer en faglig problemstilling, kan mentor forklare, hvordan han/hun som en udenforstående oplever denne problemstilling. Det kan hjælpe mentee til at forstå andres opfattelse af en situation og dermed give mentee nye idéer til, hvordan den faglige kompetence bedre kan anvendes. Desuden kan mentor hjælpe mentee til at opsøge nye situationer, hvor den faglige kompetence kan trænes og udvikles. Det kan være deltagelse i projekter i virksomheden, deltagelse i aktiviteter uden for virksomheden, eller det kan være at opsøge udfordrende opgaver i jobbet i øvrigt. Mentor kan også få et fagligt udbytte af samarbejdet med mentee. Når mentor fortæller om sine egne erfaringer og håndtering af faglige opgaver, så bliver mentor mere bevidst omkring sine egne kompetencer. Den ubevidste faglige kompetence bliver bevidst, og mentor træner sig i at formidle disse kompetencer, en evne som mentor også kan anvende i andre sammenhænge efterfølgende. Samtidigt kan mentor få nye indsigter i sine egne faglige kompetencer ved at lytte til mentee og høre mentee fortælle om sine faglige opgaver og problemstillinger. Der kan vise sig nye muligheder for at bruge den faglige kompetence. Mentee kan fortælle om sine faglige kompetencer og give ny viden til mentor, som udvikler mentors faglige kompetencer. Og når mentor og mentee arbejder med mentees faglige problemstillinger og udvikler nye indsigter sammen, så får mentor naturligt del i den faglige kunnen. Kulturforståelse. Mentee har ofte et behov for at opnå en større forståelse for kulturen og værdierne i egen organisation, for at forstå de uskrevne regler og lære mere om, hvordan han eller hun bedst muligt kan få gennemslagskraft i organisationen. Derfor søger mentee information og gode råd fra mentor om, hvordan man bedst agerer politisk i virksomheden, om hvem der har formel og uformel magt i systemet, hvordan man skaber gode alliancer og med hvem, hvordan man bedst kan præsentere sine idéer og få opbakning osv. For at støtte mentee i denne læring må mentor blive bevidst omkring sine egne antagelser om, hvordan organisationen virker, hvordan magten er placeret formelt og uformelt, og hvordan man bedst bevæger sig i dette

AFSNIT 1 MENTORSKAB 25 system. Mentee kan ikke bare gøre det samme, som mentor har gjort for at opnå sine mål. Mentee er sin egen person med sine egne kompetencer og talenter og må derfor også finde sin egen forståelse og sin egen stil i organisationens politiske liv. Mentor kan lære nyt om virksomhedens kultur og få nye indsigter i, hvordan det politiske liv foregår i organisationen gennem samarbejdet med mentee. Det gælder både for interne og eksterne mentorer. Den interne mentor får nye indsigter i egen organisation gennem mentees opfattelse af situationen. Det kan f.eks. være, at der er opstået nye subkulturer i virksomheden eller nye uformelle magtstrukturer, som mentor ikke er opmærksom på. Disse indsigter kan mentor bruge til selv at få større gennemslagskraft i organisationen. Den eksterne mentor får ny indsigt i kultur og værdier generelt. Den eksterne mentor kan stille de dumme spørgsmål til mentee og se ting i kulturen, som den interne mentor kan være blind for, fordi den interne mentor er en del af kulturen. Den eksterne mentor får dermed indsigt i en kultur, som er forskellig fra den, han/hun selv arbejder i. Det kan sætte mentors egen virksomhedskultur og værdier i perspektiv og give mentor nye idéer til, hvordan han/hun kan agere anderledes i sin egen virksomhed. Netværk. Enhver mentor /mentee -relation skaber mindst et nyt netværk, nemlig relationen mellem mentor og mentee. Det er værdifuldt i sig selv, og det kan i mange tilfælde vise sig at blive en relation, som vil fortsætte med at eksistere lang tid efter, at det formelle mentorprogram er slut. Mentor og mentee kan imidlertid også hjælpe hinanden med at udvikle deres netværk og åbne deres netværk for hinanden. Mentor kan f.eks. henvise mentee til personer både i og uden for organisationen, personer som har en specifik viden, mentee har brug for, og som mentor ikke selv har. Mentor kan fortælle om mennesker, som mentor kender eller kender til i og uden for organisationen og i øvrigt selv lade mentee opsøge disse og skabe nye relationer. Mentor kan introducere mentee til personer, som kan hjælpe mentee med opgaveløsning eller karriereudvikling. Og mentee kan gøre det samme for mentor. Mange organisationer inkluderer workshops og seminarer i deres formelle mentorprogrammer både for at introducere alle deltagerne til mentorprogrammet og for at skabe netværk blandt deltagerne. Det giver yderligere værdi til mentorprogrammet at skabe netværk for deltagerne, hvor de kan udveksle erfaringer om mentor - og mentee -rollerne og følge hinandens udvikling i programmet. Både mentorer og mentees får på denne måde nye og anderledes relationer til kolleger i organisationen. Disse relationer kan være værdifulde for deltagernes egen karriereudvikling, for deres forståelse for andre i organisationen og endda gøre deres daglige job lettere. Samtidigt er disse relationer også af værdi for organisationen, da de er med til at skabe kulturudvikling, udvikle fælles værdier og skabe gensidig respekt for hinanden i forskellige dele af organisationen. Også i åbne mentorprogrammer gennemføres ofte workshops og seminarer for deltagerne for at skabe fælles fundament og basis for erfaringsudveksling og netværk. Det giver god mening for f.eks. den faglige forening at skabe mulighed for netværk mellem deltagerne. Det giver foreningen mulighed for at knytte deltagerne tæt til

26 MENTORSKAB AFSNIT 1 både mentorprogrammet og til foreningen, samtidigt med at det opkvalificerer mentorprogrammet, at deltagerne udveksler erfaringer med hinanden og dermed bliver dygtigere i både mentor - og mentee -rollerne. Videndeling. Mentees er ofte meget fokuserede på at suge viden til sig fra mentor. De ønsker at lære mest muligt, og de opfatter mentor som en dygtig og erfaren person, som har en masse viden, de gerne vil have del i. Og mentor har megen viden, som mentee vil finde værdifuld. Peter F. Drucker definerer viden således: Viden er information som ændrer nogen eller noget enten ved at blive basis for handling eller ved at gøre et individ (eller en organisation) kompetent til anderledes eller mere effektiv handling. 2 Peter F. Drucker in The New Realities Videnoverførsel kan være, når mentor fortæller mentee om sin erfaring med at fremlægge produktudviklingsforslag til beslutning i ledergruppen. Det kan være, når mentor deler sin produktviden, sin viden om virksomhedens kunder, sin viden om gode salgsstyringssystemer, sin viden om lønforhandling, sin viden om personalejura osv. Men i Peter F. Druckers definition er det kun en videnoverførsel, såfremt denne viden er relevant for mentee og fører til handling. Mentors udfordring bliver derfor at sikre, at det er relevant viden, og at mentee får denne viden på dette rette tidspunkt for mentee. Det vil være meget nemt for mentor blot at blive den fortællende og videndelende person i samarbejdet, men det skaber ikke varig læring for mentee. Derfor handler mentors læring og træning omkring viden deling om at blive god til at vurdere, hvornår det er relevant og rigtigt at give viden fra sig. Mentor opnår også ny viden gennem samarbejdet med mentee. Ved at lytte til mentee fortælle om sine oplevelser, om sit fag, om sine opgaver får mentor ny viden, som mentor kan anvende i andre sammenhænge. Det hænder ofte, at mentor bliver inspireret til at læse nye fagbøger, fordi mentor oplever, at mentee fortæller om ny teori og ny viden, som mentor gerne vil vide endnu mere om. Når mentorskabet er bedst, skabes der ny viden i samarbejdet mellem mentor og mentee. Ved at drøfte mentees situation og opgaver, ved at dele viden og erfaring, ved at lytte aktivt til hinanden og bygge på hinandens forståelse og indsigter, opstår der ny viden, ny fælles forståelse, som begge parter kan drage nytte af. Det er et eksempel på mentorskabets synergi. Karriereudvikling. Alle mentorprogrammer har mere eller mindre eksplicit indflydelse på deltagernes karriereudvikling. I nogle programmer fremstår det meget klart, f.eks. når det handler om at udvikle nye ledere eller støtte nyudnævnte ledere. Når mentorprogrammet indgår i et talentudviklingsprogram, er det også klart med karriereud- 2 Peter F. Drucker, The New Realities, oversat til dansk af forfatteren.

AFSNIT 1 MENTORSKAB 27 vikling som fokus, og mentees forventes at bruge mentorprogrammet til at udforske deres ambitioner, talenter og muligheder for at opnå specifikke karriereforløb i virksomheden. Samtidigt skaber det en forventning om, at mentorerne kan inspirere mentees i denne karriereudvikling og kan fortælle om deres egen karriere, og hvordan de har fundet vej til den position, de har i dag. I denne rolle har mentor mulighed for at lære om, hvad yngre og/eller nye personer på arbejdsmarkedet oplever i forhold til karrieremuligheder, hvilke problemstillinger og barriere de ser, og hvad de oplever som vigtigt i et nyt job. Både for den interne og den eksterne mentor kan det være lærerigt at forstå, hvordan karriere opfattes af andre og ofte yngre personer. Den interne mentor kan lære noget om, hvordan mentee opfatter karrierevejene, hvad der motiverer mentee for en karriere, og hvordan mentee opfatter organisationen. Specielt i dagens arbejdsmarked, hvor der er rift om gode medarbejdere, er det godt at forstå, hvad der tiltrækker og fastholder disse medarbejdere. Den eksterne mentor kan desuden lære noget om, hvilke problemstillinger der eksisterer i andre organisationer og sammenligne med egen organisation. Det er lærerigt for alle mentorer at få indsigt i, hvordan nye generationer tænker om job og karriere, og hvor motiverede og kompetente de er. Samtidigt kan det give mentorerne en større forståelse for, at der må gives plads til de nye i organisationen, og at der er et stort lærings- og udviklingspotentiale for organisationen i at blande generationerne. Det giver også mentor anledning til at overveje sin egen karriere, og hvilke ønsker mentor har for fremtiden. Hvor lang tid forventer mentor at have tilbage på arbejdsmarkedet? 5, 10, 15 eller 20 år? Ønsker mentor at forblive i samme job og/eller i samme virksomhed til pensionsalderen? Hvor hårdt ønsker mentor at arbejde? Skal det fortsat være 60-80 timer om ugen, som nogle ledere bruger på deres arbejde? Det kan være ganske værdifuldt for mentor at stoppe op og tænke sig om i forhold til egen karriere. At lytte til mentees historier og ambitioner omkring job og karriere kan give mentor værdifuld inspiration til at tænke anderledes omkring sin egen karriere. Gensidighed Når mentor og mentee samarbejder, er det helt naturligt, at der opstår en vis gensidighed i læringen. Mentee søger at lære af mentor, og mentee vil også gerne give noget tilbage til mentor. Mentor synes, det er spændende at bidrage til mentees læring og udvikling, og mentor oplever samtidigt, at det giver tid til eftertanke over ting, som mentor ellers ikke ville have taget sig tid til at tænke over. Således bliver det meget tydeligt, at mentorskabet er et gensidigt lærende samarbejde, hvor der skabes ny viden, nye indsigter og synergi mellem to mennesker.