INSPIRATIONSKATALOG: Omkostningseffektivisering
Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. Hvad er omkostningseffektivisering?... 4 2. Det kommunale indkøb som et forbrugstræ... 6 3. Værktøjer til at effektivisere indkøb... 8 4. Effektiviseringsprocessen trin for trin... 12 5. Cases: omkostningseffektivisering i praksis... 13 Bilag 1: Beskrivelse af projekt 10-i-10... 16 Omkostningseffektivisering: Et nyt bidrag inden for offentligt indkøb 2 OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING
Forord Situationen er ikke til at tage fejl af. Presset på de kommunale budgetter stiger år for år, og det bliver stadig hårdere at prioritere opgaverne. Der er kamp om de knappe ressourcer, og det er en fælles udfordring for alle kommuner, at de skal skabe stadig mere velfærd for stadig færre penge. Konklusionen er, at det bliver en meget vanskelig opgave at få indtægter og udgifter til at balancere i de kommende år. I takt med det stigende udgiftsbehov får kommunerne brug for at finde indkøbsrelaterede budgetgevinster. De kan bl.a. realiseres ved at reducere udgiften til indkøb af varer og tjenesteydelser, uden at det får konsekvenser for kvaliteten og serviceniveauet i kommunens velfærdsydelser. Katalog af cases inspirerer til indkøbsgevinster I begyndelsen af 2010 tog SKI initiativ til et projekt i samarbejde med 10 kommuner, hvor formålet var at udpege konkrete og realiserbare indkøbsgevinster for 10 mio. kr. i gennemsnit pr kommune i 2010. Projektet blev døbt 10-i-10 og en række workshops satte fokus på de gode eksempler, der i praksis har bidraget til at realisere indkøbsgevinster i de forskellige kommuner. Projektet lever stadig som Projekt Omkostningseffektivisering og er blevet videreudvidet med en række andre kommuner. Målet er at etablere en samling af cases, der dækker alle kategorier af kommunernes indkøb både inden for varer og tjenesteydelser. I denne publikation samler SKI erfaringerne med omkostnings effektive indkøb og stiller dem til rådighed som et værktøj for alle, der gerne vil inspireres. Den beskriver en grundlæggende metode til omkostningseffektivisering, der tegner til at blive en ny og særskilt disciplin inden for offentligt indkøb. Publikationen indeholder også et par eksempler fra det omfattende casekatalog, der allerede er udarbejdet. Samtlige cases kan hentes på www.ski.dk/omkostningseffektivisering. Der kommer løbende flere til. OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING 3
1. Hvad er omkostningseffektivisering? Når kommunerne køber ind, sker det som udgangspunkt i to hovedfaser. Fase 1 er det strategiske indkøb, hvor aftalen indgås. Det er her kontrakter konkurrenceudsættes via udbud. Fase 2 er det operationelle indkøb. Her er aftalen indgået, og kommunens disponenter bruger den i dagligdagen til at købe ind. Projekt Omkostningseffektivisering har derfor primært fokus på fase 2. Det stiller skarpt på kommunens indkøbspraksis og undersøger, hvordan de eksisterende aftaler bruges. Her handler det altså ikke om konkurrenceudsættelse som et middel til at realisere fremadrettede indkøbsgevinster. Omkostningseffektivisering (cost-cutting) ser på, om der er noget ved de eksisterende samhandelsforhold, der kan og bør ændres: Kan man helt fjerne omkostningen (cost-out) ved at annullere et køb, udskyde det, eller købe mindre? Eller kan man nedbringe omkostningen (cost-down) ved at købe billigere, anderledes eller helt andre ydelser? PROJEKTFOKUS Prisgevinster Udbudsregler Indkøbsfælleskaber Udbudsstrategi Omkostningseffektivisering (cost-cutting) Procesgevinster Digitale Klynger (KL Projekt) E-handel (DOIP) E-faktura Strategisk indkøb (Aftaleindgåelse) Operationel indkøb (Aftalebrug) 4 OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING
Besparelser med kort tidshorisont I det konkrete projekt satte SKI sig sammen med de deltagende kommuner for at kortlægge projekter, der kan realisere hurtige besparelser inden for en tidshorisont af 3-4 måneder. Det skulle ske ved, at kommunerne ændrede deres konkrete indkøbsadfærd i forbindelse med aftaler, der aktuelt var i brug. Projekt omkostningseffektivisering er et blandt mange tiltag, som har fokus på at effektivisere udbud og indkøb i den kommunale sektor. Her skal nævnes Den Fælleskommunale Indkøbsstrategi, der orienterer sig imod indkøbsmekanismer på aftaleindgåelsessiden, via bl.a. indkøbsfællesskaber og digitale klynger E-handel og e-faktura (L1203-Lov om elektronisk betaling), initieret af Finansministeriet Kravet om udbudsstrategi for kommuner og regioner, der også retter sig mod aftaleindgåelsessiden. Figuren på side 4 viser, hvordan de forskellige projekter indplacerer sig i det samlede indkøbsbillede. De stiplede linjer i matricen indikerer, at projekterne er placeret i et kontinuum, hvor de fleste på samme tid både berører aftaleindgåelse og -brug samt pris- og procesgevinster. Projekterne er placeret efter deres primære fokus. Som det fremgår af figuren, positionerer Projekt omkostningseffektivisering sig som en disciplin, der ikke tidligere er blevet fastlagt og modnet som de øvrige projekter. Projektet er derfor et nyt bidrag til samlingen af værktøjer og metoder, der kan bidrage til effektive indkøb. Tre målsætninger Projekt omkostningseffektivisering har tre primære målsætninger. Mål 1: Cases Projektet skal generere et idékatalog af cases om effektivt indkøb. Hver case skal bygge på konkrete erfaringer og virke ved eksemplets kraft. Casen beskriver situation og formål, ressourcer, proces og effektiviseringsgevinst. Det er de deltagende kommuner, der har kortlagt casene, og bidragene har været forskellige. En del cases kan beskrives som kapitaliserbare erfaringscases, mens andre beskriver igangværende og kommende tiltag. Mål 2: Værktøjer Projektet indeholder også en række generiske effektiseringsværktøjer, som kan anvendes i alle offentlige indkøbsorganisationer. Disse værktøjer bidrager til yderligere professionalisering af indkøbsdisciplinen og beskrives mere detaljeret på s. 8-10. Mål 3: Metode Projektet har udviklet en effektiviseringsmetode, som er en simpel proces, en indkøbsfunktion kan bruge til at kortlægge omkostningseffektiviseringsområder og -potentialer og til at prioritere tiltag og fastlægge implementeringsplaner. Effektiviseringsmetoden supplerer idekataloget og hjælper indkøbsfunktioner, der ønsker at kortlægge yderligere cases i egen organisation. Alle cases kan downloades fra SKI s hjemmeside www.ski.dk/omkostningseffektivisering. Se eksempler på cases på s. 14-17. OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING 5
2. Det kommunale indkøb som et forbrugstræ VAREKØB 23.002 MIA. KR TJENESTEYDELSER 75.591 MIA. KR FØDE & DRIKKEVARER 2.292 MIA. KR. BRÆNDSEL & DRIVMIDLER 7.292 MIA. KR. DIV. VAREKØB 13.419 MIA. KR. TJENESTEYDELSER U/ MOMS 25.502 MIA. KR. TJENESTEYDELSER M/ MOMS 29.814 MIA. KR. ENTREPRENEUR & HÅNDVÆRKER 20.275 KR. Drikkevarer Anden opvarmning Anden opvarmning Forsikringer Rådgivning Håndværker anlæg Fødevarer Benzin og diesel Benzin og diesel Leasing Rengøring/vin.pol. Håndværker drift Andre varer El El Personkørsel Tele- & data. Anden brændsel Anden brændsel Post/porto Trykning Andre TY Vikarer Byggematerialer IT-drift EL/Lyskilder Annoncer Fritvalgsordn. Hygiejneartikler Slamkørsel mv. Gartneriydelser IT-hardware Transport af varer Handicap hjælp Vagt og alarm Låseservice Gen.hjælpemidler Kontorartikler Vintertjeneste Renovation Pers.hjælpemidler. Motorkøretøjer Vaskeriydelser/leje Gartneriydelser Babyudstyr Møbler/Inventar Asfalt Beredskab Tekniske prod. Software licenser Andre TY Beklædning Køkkenudstyr mv. Hårde hvidevarer Bøger Sygeplejeart. Kopi/print Børnebleer Beskæftigelsesmat Øvrige varekøb 6 OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING
Den kommunale sektor i Danmark køber samlet ind for tæt på 100 mia. kr. om året. Indkøbene fordeler sig på to hovedkategorier: varekøb og køb af tjenesteydelser. Når man tager de underliggende indkøbskategorier med, fremkommer der i alt ca. 56 indkøbsområder, som alle kommuner bør aftaledække og optimere i indkøbsmæssig forstand. Figuren her på siden giver et overordnet og struktureret indblik i, hvor meget kommunerne køber ind for, og hvor de bør fokusere deres indkøbsindsats. Spørgsmålet er, om kommunens indkøbsadfærd er trimmet og optimeret inden for den enkelte indkøbskategori. Ambitionen i Projekt omkostningseffektivisering er at dokumentere mindst en effektiviseringscase inden for hver indkøbskategori. I skrivende stund er 18 indkøbskategorier dækket ind med konkrete cases, der kan inspirere andre kommuner. Og der kommer løbende flere til. Hver case er vurderet i forhold til lønsomhed og implementerbarhed og herefter prioriteret i tre bølger, hvor bølge et omfatter de cases, der har højst besparelsespotentiale og er lettest at implementere, mens bølge tre omvendt omfatter cases, der har et lavt besparelsespotentiale og er vanskelige at implementere. Casene kan downloades fra SKI s hjemmeside: www.ski.dk/omkostningseffektivisering EKSEMPLER PÅ CASES 2 VAGT- OG ALARMSYSTEMER 3 HANDICAP HJÆLPEORDNINGER 4 KØRSELSORDNINGER 5 VIKARYDELSER 9 VASKERIYDELSER 12 ANNONCERING 13 KONTORHOLD - AFTALELOYALITET 14 KONTORHOLD - STANDARDISERING 15 KONTORHOLD - LAGERSTYRING 17 POST 19 RENGØRING - VINDUESPOLERING 21 HARDWARE 22 SOFTWARELICENSER 23 TELE- OG DATAKOMMUNIKATION 24 TELE- OG DATAKOMMUNIKATION 25 ANNONCERING 26 PRINT / KOPI 27 BILER & KØRSELSGODTGØRELSE 29 KØRSELSORDNINGER 30 SERVER VIRTUALISERING 32 TELE- OG DATAKOMMUNIKATION 33 TELE- OG DATAKOMMUNIKATION HØJ POTENTIALE (KR.) LAVT BØLGE 2 BØLGE 3 SVÆRT 19 26 9 25 15 14 12 30 2 27 22 17 13 IMPLEMENTERBARHED BØLGE 1 5 3 4 29 21 23 24 32 33 LET OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING 7
3. Værktøjer til at effektivisere indkøb Projekt omkostningseffektivisering orienterer sig mod konkrete og hurtigt kapitaliserbare gevinster. Det stiller krav til de tiltag, der fungerer i praksis. Nedenfor er listet syv værktøjer, som en indkøbsfunktion kan tage i brug, når den går i gang med at identificere og realisere omkostningseffektive indkøb. Værktøjerne er fremkommet i forbindelse med kortlægningen af casene og søgt fastholdt og beskrevet generisk. Det enkelte værktøj påvirker de to centrale elementer i ethvert effektiviseringsprojekt både pris og mængde (herunder kvalitet) men har typisk mest fokus på et af elementerne. Beskrivelsen af hvert værktøj slutter af med eksempler på spørgsmål, der ville være relevante at stille, hvis kommunen konkret ønskede at undersøge mulige effektiviseringsgevinster inden for kopimaskiner. PRIS PARAMETER MÆNGDE PARAMETER RESULTAT KONTRAKTGENNEMGANG MED STATUSDIALOG Udbudte aftaler Ej udbudte områder KREDITORSTYRING Fakturakontrol Leverandøroprettelse/-nedlukning i regnskabssystem Afløftning af moms Betalingsbetingelser UDFORDRE BEHOV Tilstrækkelighed Flytte behov (eks. synlig rengøring, eller udskyde køb) Optimering af visitering og bevillinger DISPONERINGSADFÆRD Fra kan til skal aftaler Projektstyring på tjenesteydelser Logistik PRIS OG MÆNGDE ANVENDE SKI-AFTALER Købe på rammeaftaler (direkte tildeling) Lave mini-udbud E-auktioner Administrative fællesskaber Compliance styring Aftaleloyalitet (incitamentsstyring og kontrol) Kontraktstyring 8 OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING
Værktøj 1: Kontraktgennemgang Kontraktgennemgangen er en slags statusdialog med leverandører, hvor man nøje gennemgår prisreguleringer. Har leverandøren f.eks. prisreguleret efter aftale? Her kan det sociale område som eksempel være interessant, fordi kontrakter typisk ikke har været konkurrenceudsat, og leverandørerne i mange år blot har øget priserne kontinuerligt. Et andet tema kan være, om kommunen har mulighed for at omlægge ydelser mellem leverandører og/eller tilpasse aftalerne til nye modeller. Er der for eksempel fortsat behov for de samme ydelser, eller kan kommunen med fordel selv udføre nogle af ydelserne? Eksempel: En kommune beslutter at købe uniformer og selv stå for rens via godtgørelse til personalet, i stedet for som hidtil at leje uniformer hos en leverandør. Kontraktgennemgangen er relevant både i forhold til udbudte aftaler og ikke-udbudte aftaler. Det kan være et selvstændigt mål i forbindelse med ikke-udbudte aftaler at sanere og optimere dem med henblik på at udbyde området. Værktøj 2: Kreditorstyring Der kan være gevinster at hente ved at nedlægge leverandører i kommunens regnskabssystem for derigennem at sikre handel på centrale fælles indkøbsaftaler. Kreditorstyring indbefatter også fakturakontrol og controlling af momskonteringen. Der er mange eksempler på, at der ikke afregnes til aftalte priser, så kommunen kan typisk hente hurtige gevinster via stikprøver, årlig controlling på eksempelvis fødevarefakturaer. Momsafregning er også et oplagt område for controlling. Tjenesteydelser, som skal konteres på art 4.0 tjenesteydelser uden moms, men som ved fejl konteres på art 4.9 tjenesteydelser med moms, kan med fordel kortlægges og efterfølgende hjemtages. Sidst men ikke mindst kan kommunerne hente bl.a. likviditetsmæssige gevinster ved forlængede betalingsfrister. Relevante spørgsmål, kopimaskine-case: Har leverandørerne faktureret forkert til deres fordel? Kan kommunen lukke de leverandører (i regnskabssystemet), som kommunen ikke har en fælles indkøbsaftale med? Relevante spørgsmål, kopimaskine-case: Er kommunen gået glip af gunstige prisreguleringer, eller har leverandørerne prisreguleret forkert? Kan kommunen med afsæt i kontraktvilkår samordre kopi/- print ydelser på færre leverandører? Sælger leverandørerne andre modeller end dem, der er aftale på? Findes der rullende leasing aftaler, hvor nye maskiner finansieres med finansieringen i den tidligere maskine, så den nye i virkeligheden koster det samme som de to maskiner til sammen? Kan kommunen annullere disse kontrakter og hjemtage besparelser? OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING 9
Værktøj 3: Udfordre behov De helt store gevinster inden for indkøb ligger ofte på mængdesiden og ikke i relation til selve prisen. Det handler om, at kommunen anlægger et såkaldt tilstrækkelighedsprincip ved at udfordre behovene. Hvad er tilstrækkeligt til at løfte og indfri brugerens/ borgerens behov? Eksempel: Best buy -lister: De 10 bedste/billigste kuglepenne Standardløsninger: to udvalgte typer arbejdsplads og/eller pc er Nivellering af behov: reduktion af vinduespolering på tværs af institutioner til laveste aktuelle forbrug Udfordring af kvalitetsniveau: almindeligt inventar frem for designmøbler Værktøj 4: Disponeringsadfærd Disponeringsadfærd er afgørende for at realisere de gevinster, indkøb arbejder med. Grundlæggende bør kommunen vurdere, hvad overgangen fra kan-aftaler til obligatoriske skal-aftaler kan betyde for den enkelte aftales implementeringsgrad og gevinstpotentiale. Mange leverandører vil sænke deres priser, hvis de får garanti for, at kommunen løfter sit behov hos aftaleleverandøren. Det er også yderst relevant at kigge nærmere på projektstyringen af tjenesteydelser. Mange tjenesteydelser er aflønnet efter opgaver, for eksempel management konsulenter, ingeniører, og arkitekter. Projekternes omkostningsstruktur og dermed samlede pris er knyttet tæt sammen med styringen af projektet i relation til scope, anvendelse af konsulenttype/-kategori og projektafvigelser. Man kan også udfordre behovene ved at flytte dem i tid. Det kan for eksempel være ved at acceptere synlig rengøring i arbejdstiden frem for før og efter arbejdstid. Eller man kan flytte behovet til næste budgetår eller til en periode, hvor priserne falder. Prisfald kan for eksempel være lavkonjunktur i bygge/anlægsbranchen, tilbudsperioder i løbet af budgetåret, eller når der opstår ekstra behovsklynger, f.eks. køb af skole-pc er sammen med andre pcindkøb. Her kan man udnytte konkurrencekraften i en større fælles volumen med faldende enhedsomkostninger til følge. Endelig kan man udfordre indkøbsbehov ved at optimere visitationer og bevillinger. Lovpligtige serviceydelser kan ofte være svære at visitere/bevillige optimalt. Her er der mange eksempler på merog mindretildelinger og ikke opdaterede bevillinger til borgere. Eksempel: Personlige hjælpemidler inkontinensområdet er mange steder præget af gamle bevillinger til ineffektive og utidssvarende produkter. Nye løsninger er ofte billigere og bedre end de tidligere bevilligede produkter ud fra et totalomkostningsprincip. Eksempel: En kommune har i længere tid brugt samme konsulent til samme type opgaver. I mellemtiden er konsulenten blevet partner, hvorfor prisen er steget radikalt. Samme projekt kunne med fordel være gennemført med partneren som rådgiver for en ny juniorkonsulent. Endelig er logistik inden for indkøb en klassiker i relation til omkostningseffektivisering. Eksempel: Daginstitutionernes samlede koordinering af indkøb af fødevarer Sanering af decentrale lagre med sygeplejeartikler inden for ældreområdet Leverandørstyrede lagre, hvor leverandøren har styringen og kapitalbindingen, f.eks. genbrugshjælpemidler Relevante spørgsmål, kopimaskine-case: Kan kommunen konvertere kopimaskineområdet fra kanaftale til skal-aftale? Relevante spørgsmål, kopimaskine-case: Kan kommunen eliminere printer ved køb af netværkskopimaskiner og dermed også bekosteligt tonerforbrug? Kan kommunen reducere antal af maskiner og udfase printere? Kan kommunen reducere overkonfigurationer (for- og efterbehandlingsudstyr som ikke bruges)? Kan kommunen sammensætte få standardiserede modeller og derigennem indhente pris- og styringsgevinster? 10 OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING
Værktøj 5: Anvendelse af SKI s rammeaftaler SKI-aftaler er kun perifert medtaget, da der jo her er tale om konkurrenceudsættelse. Det specielle ved SKI s rammeaftaler er imidlertid, at de allerede har afløftet udbudspligten og typisk indeholder indkøbsmuligheder som miniudbud og e-auktion. Værktøj 7: Aftaleloyalitet Aftaleloyalitet handler om at anvende kommunens fælles indkøbsaftaler og anvende dem rigtigt. Der er typisk gode gevinster at hente, når man kortlægger forvaltningernes og de decentrale institutioners aftalebrug. Der er derfor cases i inspirationskataloget, som for eksempel omhandler e-auktion på pc er og miniudbud på vikarydelser. Relevante spørgsmål, kopimaskine-case: Kan kommunen få hjælp til en analyse af kopi- og printmaskinparken mv. for at kunne udfordre behov og sikre standardiseringer og bedre kapacitetsudnyttelse f.eks. via anvendelse af kopimaskinerådgivere på en SKI-aftale? Kan kommunen gennemføre et miniudbud på SKI-aftaler og derfor etablere et nyt set-up inden for en kort tidshorisont? Eksempel: En kommune kortlægger al handel udenom aftaler og fakturerer forvaltningerne for det beløb, de kunne have sparet, hvis de havde anvendt fællesaftalen. Eller kommunen tilskynder forvaltningerne til at bruge aftalerne via en incitationsmodel, hvor gevinsten deles mellem direktion og institutioner. Øget intern information og markedsføring af fællesaftaler og hvordan de bruges optimalt kan også give konkrete gevinster på kommunens indkøbsbudgetter. Værktøj 6: Administrative fællesskaber Gevinsterne ved at samordne behov og løbende koordinere indkøb er meget markante. Administrative fællesskaber ses bl.a. inden for kommunernes kørselsordninger og vagtordninger. Den kommunale kørsel med borgere er omfangsrig og er typisk forankret i mange forskellige forvaltninger. Skolekørsel og idrætskørsel i en afdeling, børne- og handicapkørsel i en anden afdeling og seniorkørsel i en tredje. Relevante spørgsmål, kopimaskine-case: Kan kommunen opnå en højere aftaleloyalitet ved enten at markedsføre fællesaftaler internt eller ved at dele gevinsterne med institutionerne? Nogle kommuner har kortlagt denne kørsel med spørgsmål som: Hvordan koordinerer kommunen bevilling, bestilling og betaling af kørselsordninger? Hvem køres hvorhen og hvornår? Kan kommunen selv gennemføre kørselen? Inden for vagtordninger kan kommuner organisere overvågning af faldalarmer i seniorområdet, indbruds- og brandalarmer i beredskabet osv. Relevante spørgsmål, kopimaskine-case: Kan kommunen overgå til netværksstyrede multifunktionelle printere, som styres fra it-afdelinger for derigennem at opnå administrative fordele (lean) i driften? OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING 11
4. Effektiviseringsprocessen trin for trin SKI har i forbindelse med kortlægningen af de mange cases og værktøjer udviklet en metode for den grundlæggende effektiviseringsproces. Metoden er simpel og forløber i fire trin. Inden den sættes i værk er det vigtigt at være opmærksom på følgende: Ved ej-udbudte indkøbsområder kan visse reguleringer i samhandel realiseres, især hvis det gøres med henblik på at udbyde opgaven efterfølgende Ved allerede udbudte opgaver er det afgørende vigtigt at tage højde for udbudsreglerne. I sin yderste konsekvens kan det indebære, at man kun kan optimere kontrakter, som indeholder lovmedhørige ændringsmuligheder. Trin 1 - afdækning Udgangspunktet er kortlægning af kommunernes forbrugstræ (se side 6), enten via kommunens leverandørregistre eller hjemhentning af data fra leverandører. En anden mulighed er at anvende SKI s udbudslandkort. Kommuner, der ikke har fået udført en forbrugsanalyse, kan i den sammenhæng anvende udbudslandkortet, der anslår alle kommuners forbrugstræ og indkøbskategorier. SKI s udbudslandkort kan downloades fra www.ski.dk. Trin 2 - afklaring Her kommer de syv effektiviseringsværktøjer fra forrige kapitel i anvendelse. Brug de syv værktøjer på hver enkelt indkøbskategori i forbrugstræet, og spørg, hvilke effektiviseringsmuligheder værktøjerne vil kunne bibringe. Når en indkøbskategori er blevet gennemgået for effektiviseringsmuligheder, foretages samme øvelse for næste kategori. Trin 3 - prioritering Når indkøbskategorierne er gennemgået, og de relevante effektiviseringscases er fundet, skal de prioriteres. Det kan ske via en prioriteringsmatrice, hvor man anlægger to parametre for prioritering af casene. SKI har anvendt parametrene lønsomhed og implementerbarhed. Trin 4 - implementering Nu skal de konkrete projekter planlægges. Hvilke effektiviseringsprojekter skal realiseres hvornår og i hvilken kadence? Det er i denne sammenhæng en god idé at kapitalisere projekterne, så der etableres en gevinstplan, der hænger sammen med kommunens budgetproces og holdning til gevinstindhentning. Hvad skal der for eksempel ske med de indhøstede gevinster. Skal de geninvesteres i nye cases? 1 AFDÆK KOMMUNENS FORBRUGSTRÆ 2 AFDÆK OG BESKRIV MULIGE EFFEKTIVISERINGSFORSLAG ANVEND EFFEKTIVISERINGSVÆRKTØJ PR. INDKØBSKATEGORI 3 ESTIMER LØNSOMHED OG IMPLEMENTERBARHED 4 UDARBEJD REALISERINGSPLAN 12 OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING
5. Cases: omkostningseffektivisering i praksis Grundstammen i Projekt Omkostningseffektivisering er de konkrete cases fra kommuner over hele landet, der illustrerer omkostningseffektivisering i praksis. De kan deles op i tre hovedgrupper: Erfaringscases, som allerede er gennemført Cases, som beskriver igangværende projekter og gode ideer Øvrige cases, som ikke er ren omkostningseffektivisering, men relaterer sig til konkurrenceudsættelse eller kommunernes udbudsstrategi. Mange af dem er inspireret af andre klassiske indkøbsdiscipliner som eksempelvis kommunale udbud, der ofte udfordrer nuværende løsninger og behov, og e-handel, hvor man også arbejder med best-buy kataloger. Der er således eksempler, der baserer sig på kommunale udbudsforretninger, hvor det er løsningsudfordringen der har skabt gevinster og ikke selve konkurrenceudsættelsen. De fleste cases tager flere af de beskrevne værktøjer i anvendelse, men typisk er det et af dem, der har genereret hovedparten af gevinsten. Digital case-bank Tabellen på næste side giver et overblik over alle de cases, der er i case-banken pr 1. januar 2011. Alle cases kan downloades fra SKI s hjemmeside på www.ski.dk/omkostningseffektivisering I oversigten er casene kortlagt efter indkøbskategori og anvendt effektiviseringsværktøj. De enkelte celler/krydstabuleringer er markeret med en % effektivisering, og et referencenummer til den aktuelle case. Skabelon for cases Casene beskrives i en fast skabelon, som er struktureret efter en klassisk model med input, proces og output: Input beskriver de ressourcer, der skal bruges på at realisere projektet, fx konsulenttimer og årsværk Proces omhandler selve indkøbets omkostningsbærer (cost-driver) altså de elementer, der har direkte betydning for frembringelsen af gevinster, herunder løsning, kvalitet og pris Output beskriver de resultater, projektet har realiseret og er dermed projektets målsætning De næste sider viser en oversigt over samtlige cases pr. 31.12.2010 samt eksempler på konkrete cases. OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING 13
Case Kategori 1 Annoncering Høj Middel 0-50% 2 Annoncering Lav Høj 0-10% 3 Annoncering Lav Høj 0-2% 4 Biler og kørselgodtgørelse Høj Høj 0-43% Lønsomhed 5 Bogindkøb Lav Middel Implementerbarhed 6 Drivmidler Lav Høj 0-7% 7 Forsikringer Middel Høj 8 Handicap hjælpeordninger Høj Høj 0-63% 9 Hardware Høj Høj 0-20% 10 Hardware Middel Middel 11 Håndværkerydelser Høj Middel 12 IT-drift (Udlicitering af 'back-up') Middel Middel 0-15% 13 Kontorhold (aftaleloyalitet) Høj Middel 0-21% 14 Kontorhold (lagerstyring) Lav Middel 0-4% 15 Kontorhold (standardisering) Lav Middel 0-5% 16 Kopi- og print Høj Lav 0-43% 17 Kørselsordninger Høj Høj 0-14% 18 Kørselsordninger Høj Middel 0-7% 19 Momsafregning Høj Høj 20 Post Middel Høj 0-13% 21 Rengøring - papirkurve Lav Høj x 22 Rengøring - vinduespolering Lav Høj 0-2% 23 Selvejende Institutioner Middel Middel 24 Server Virtualisering Høj Middel 0-25% 25 Softwarelicenser Lav Høj 0-2% 26 Softwarelicenser Høj Høj 0-12% 27 Softwarelicenser Høj Høj 0-8% 28 Tele- og kommunikationsdata Høj Høj 0-5% 29 Tele- og kommunikationsdata (Bredbånd-medarbejder) Høj Høj 30 Tele- og kommunikationsdata (Datalinjer) Lav Middel 31 Tele- og kommunikationsdata (Driftsinfrastruktur) Middel Middel 32 Tele- og kommunikationsdata (IP-telefoni) Høj Høj 0-23% 33 Tele- og kommunikationsdata (telefoni) Høj Høj 0-4% 34 Vagt- og alarmydelser Høj Høj 0-50% 35 Vagt- og alarmydelser Høj Middel 0-20% 36 Vaskeriydelser Høj Lav 0-5% 37 Vikarydelser Høj Høj 0-60% 38 Visitering (hjemmehjælp) Høj Middel 39 Visitering (serviceniveau og styring) Høj Middel Kontraktgennemgang Kreditorstyring Udfordre behov Disponeringsadfærd SKI aftaler Administrative fællesskaber Aftaleloyalitet Top 10-cases målt på omsætning x besparelsesprocent % Besparelsesinterval fra 0-63% Besparelsespotentialet kan ikke estimeres 14 OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING
Kategori: Kopi- og print Casenr. 16 Lønsomhed Implementeringsbarhed L A V T H Ø J T L A V T H Ø J T KOMMUNE Rudersdal SITUATION Hvad karakteriserer området inden projekt? Kontraktområdet har været kendetegnet ved decentral kontraktindgåelse. Maskinparken består af tre forskellige leverandører, hvor hovedparten (3/4) er placeret ved en central forhandlet aftale. Maskinparken er præget af forskellige kontraktforhold, forskelligartede leasingarrangementer og konfigurationer. Dertil suppleres området med mindre kontorlokale-printere. Der har generelt ikke været et tilstrækkeligt godt overblik over leasingforhold, TCO og konfigurationsbehov. INPUT Hvilke ressourcer indgår i projektet? Projekttimer svarende til 1 årsværk (500.000 kr.) til projektgruppe bestående af en indkøbskonsulent, regnskabsmedarbejder og decentral arbejdsindsats i forbindelse med datafremskaffelse Ekstern konsulentbistand til kortlægning og analyse af maskinpart på 250 maskiner PROCES Handlinger trin for trin Kortlægning af kopimaskiner og printere, analyse af driftsforbrug og kontraktforhold Statusdialog med leverandører vedr. leasingkontrakter, rullende leasingkontrakter, overkonfigurationer Dimensionering af maskinpart. (Hvilke maskiner placeres hvor? og udnyttelse af nuværende køb vs. det forestående køb?) Udfasning af printere (herunder printer forbrugsartikler) OUTPUT Forbruget af kopi/print er gjort op til i alt ca. 16.000.000 print årligt (farve og sort/hvid). Besparelsen udgør 1,8 mio. kr. årligt. Alle casene ligger på SKI s hjemmeside og kan downloades på: www.ski.dk/omkostningseffektivisering OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING 15
Kategori: Biler og transport Casenr. 4 Lønsomhed Implementeringsbarhed L A V T H Ø J T L A V T H Ø J T KOMMUNE Svendborg SITUATION Hvad karakteriserer området inden projektet? Kommunen mangler overblik, og der var en tendens til, at man for at være sikker vælger at overkøbe. Hvilke biler er optimale til bestemte opgaver? Hvornår bør kommunen stille en bil til rådighed, og hvornår kan det bedre betale sig at udbetale kørselsgodtgørelse? Hvordan optimerer man indkøb og drift af mere end 100 biler fordelt på omkring 200 adresser med 5.500 medarbejdere med decentrale budgetter i forvaltningerne? Kommunen arbejder heller ikke på tværs af forvaltningerne og mangler overblik over omkostningerne. Man har i mange år leaset biler, men vil gerne opnå bedre økonomi og bedre udnyttelse af bilparken. Derfor vælger Svendborg Kommune som en ud af i alt ti kommuner at outsource administration og rådgivning omkring bilparken. INPUT Hvilke ressourcer indgår i projektet? Analyse og web-baseret it-system leveres af et leasing konsulenthus, ligesom løbende rådgivning om billigste og bedste bil i forhold til det specificerede behov leveres ad hoc af kommunens leasingleverandør og leasing konsulenthuset i forening Til den løbende drift og opfølgning anvendes internt 0,15 årsværk I forbindelse med implementering af aftalen har Indkøbskontoret fungeret som projektleder, hvor der i den nedsatte arbejdsgruppe har været repræsentanter fra alle direktørområder Det samlede ressourceforbrug til implementering af aftalen og ny bilpolitik for kommunen har udgjort 0,5 årsværk PROCES Handlinger trin for trin Kommunen indgår i 2009 en aftale med et leasing konsulenthus om administration og rådgivning omkring bilparken, og der laves en tilbundsgående analyse af biler og kørselsmønstre. Aftalen er 4-årig og indgået på en SKI-aftale finansieret gennem kommunens leasingleverandør Analysen udmønter sig i en ramme for bilparken en bilpolitik med udgangspunkt i kommunens kørselsbehov i forhold til brændstoføkonomi, værditab og reparationsbehov I tilfælde, hvor en bil ikke nåede op på 12.000 kørte km., vælger man at gå over til taxakørsel eller dele bilen mellem flere medarbejdere via en bookingdatabase. Der bliver også udarbejdet en model, så omkostningerne for en bil til flere forvaltninger kan fordeles på flere decentrale budgetter OUTPUT Når bilpolitikken er fuldt implementeret, og kommunens biler udnyttes optimalt, forventes en årlig besparelse på 2,5 mio. kr. heraf 1,1 mio. kr. ved indkøb af økonomiske biler og ca. 1,4 mio. kr. i form af reduceret kørselsgodtgørelse. Det svarer til 17,5 % årligt, ligesom den administrative byrde bliver reduceret. Desuden kan kommunen løbende optimere kørslen med hjælp fra et webværktøj. Kommunen har i alt 161 biler heraf 64 personbiler og 97 varebiler. Lastbiler indgår ikke i aftalen. Leasing konsulenthuset har i øvrigt lavet 25 analyser i danske kommuner, som viser, at optimering og outsourcing af en bilpark i gennemsnit kan spare 50 øre pr. km. Det svarer til 750.000 kr. årligt, hvis en kommune har fx 100 biler, der hver kører 15.000 km. 16 OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING Statens og Kommunernes Indkøbs Service A/S
Kategori: Server Virtualisering Casenr. 24 Lønsomhed Implementeringsbarhed L A V T H Ø J T L A V T H Ø J T KOMMUNE Vejle SITUATION Hvad karakteriserer området inden projektet? Serverdriften var forud for projektet karakteriseret ved et større antal servere, som hver især skulle vedligeholdes og driftes. Dette medførte: Et større antal HW-aftaler Et større antal vedligeholdelsesaftaler Et større behov for faciliteter (plads, køling, kabling, strøm osv.) Et større ressourceforbrug hos driftspersonalet INPUT Hvilke ressourcer indgår i projektet? Personaleressourcer til planlægning og implementering af en virtualiseringsløsning Ekstern konsulentstøtte PROCES Handlinger trin for trin Omlægning af licenser, herunder indkøb af licenser Indkøb af nyt HW Bortskaffelse af gammelt HW Omlægning af service- og vedligeholdelsesaftaler Omlægning af driftsfaciliteter Uddannelse af driftspersonel OUTPUT 25 % besparelse på driftsomkostninger samt væsentlig besparelse på strømforbrug. Leasing konsulenthuset har i øvrigt lavet 25 analyser i danske kommuner, som viser, at optimering og outsourcing af en bilpark i gennemsnit kan spare 50 øre pr. km. Det svarer til 750.000 kr. årligt, hvis en kommune har fx 100 biler, der hver kører 15.000 km. Statens og Kommunernes Indkøbs Service A/S Zeppelinerhallen Islands Brygge 55 DK-2300 København S OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING 17
Bilag 1: Beskrivelse af projekt 10-i-10 Projekt 10-i-10 blev lanceret af SKI i 2010. Målet var at belyse og muliggøre indkøbseffektiviseringer på 10 mio. kr. i en gennemsnitskommune med 50.000 indbyggere i 2010. Projektet skulle inddrage konkrete erfaringer fra kommuner for at sikre kvalitet og realisme. 10 kommuner deltog fra starten i projektet: Helsingør Kommune Rudersdal Kommune Hillerød Kommune Frederiksberg Kommune Høje Taastrup Kommune Gentofte Kommune Assens Kommune Ballerup Kommune Lyngby-Taarbæk Kommune København Kommune Efterfølgende har følgende kommuner også bidraget til kortlægning og beskrivelse af effektiviseringscases: Aalborg, Roskilde, Vejle og Esbjerg kommuner. Projektet blev kickstartet med tre intensive workshop-forløb inden for tre uger. Her fandt kortlægningen af casene sted, og grundstenen til metoden blev lagt. Siden er de konkrete cases blevet indsamlet og udrullet, og SKI har besøgt kommunerne i forbindelse med udrulningen. Projekt 10-i-10 havde følgende mål: At fokusere på hurtige besparelser At inddrage alle typer af indkøbsomkostningsreduktioner, også på ikke SKI aftaleområder At frembringe et værktøj til at ændre den enkeltes kommunes indkøbsadfærd, dvs. optimering af indkøb inden for kommunens nuværende indkøbsaftaler At udarbejde et idékatalog med cases på tværs af det samlede kommunale område Gevinstpotentialet skal kunne realiseres som reelle penge på kontoen. Projektet fortsætter, indtil der er en dokumenteret case for hver indkøbskategori i det kommunale forbrugstræ. 28.04.2009 01.05.2010 31.08.2010 Primo 2011 KOMMUNIKATION OG PROJEKTLEDELSE Workshop Status Indsamling af cases Udrulning Kommunale projekter 18 OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING
OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERING 19
Statens og Kommunernes Indkøbs Service A/S Zeppelinerhallen Islands Brygge 55 DK-2300 København S Tlf. + 45 33 42 70 00 Fax + 45 33 93 41 44 ski@ski.dk www.ski.dk Vi værner om miljøet og bruger kun Svanemærket papir