Temagruppe 6 Virksomhedssamarbejde og byggepladssamarbejde

Temagruppe 6 Virksomhedssamarbejde og byggepladssamarbejde Slutrapport Oktober 2000 By- og Boligministeriet Projekt Hus

Resumé Rapporten beskriver en række produkter til forbedrede og nye samarbejdsformer. Produkterne kan kombineres på adskillige måder, således at man kan understøtte de sider af samarbejdet, der er behov for i det aktuelle projekt. Blandt produkterne er der lagt vægt på en række værktøjer. De omfatter følgende : Fælles faciliteter på byggepladsen Bygherrens vision på video Incitamentsaftaler Kollektiv bonusordning Workshops Konflikthåndtering Proceskonsulent Indikatorer Derudover er der beskrevet en række ideer til tiltag til at forbedre samarbejdet. Ideerne er produkter, som kræver en større bearbejdning for at kunne anvendes i et konkret projekt. Endelig er der udarbejdet tre anbefalede projektforløb, hvor anvendelsen af flere produkter samtidig understøtter hinanden. Disse forløb er opstillet til inspiration for byggeriets parter og til brug i udviklingsbyggerier under PROJEKT HUS ISBN: 87-90836-16-2 Pris: 120 kr. inkl. 25% moms Salg gennem Byggecentrum, telefon 45 76 73 73 Oplag: 500 Omslag: Montagebureauet Tryk: Kailow Tryk A/S Udgivet: Oktober 2000 2

Indholdsfortegnelse 1 0. Indholdsfortegnelse 4 2 Baggrund 7 2.1 PROJEKT HUS 7 2.2 Medlemmerne i temagruppe 6 7 2.3 "State of the art"-rapporten 7 3 Målsætning 9 3.1 Oplæg til temagruppens kommissorium 9 3.2 Temagruppens reviderede kommissorium 9 3.3 Produktbeskrivelsens målgruppe 11 4 Beskrivelse af værktøjer 12 4.1 Fælles faciliteter 12 4.2 Bygherrens vision på video 15 4.3 Incitamentsaftaler 16 4.4 Kollektiv bonusordning 17 4.5 Workshops 19 4.6 Konflikthåndtering 22 4.7 Proceskonsulent 25 4.8 Indikatorer 26 5 Beskrivelse af ideer 29 5.1 Projektweb 29 5.2 Oplysningspligt 30 5.3 Fælles indkøb på pladsen 31 5.4 Uddannelse 31 5.5 Mødekultur 32 5.6 Business Process Re-engineering (BPR) 33 5.7 Enhver på holdet deltager i udviklingen 33 5.8 Selvstyrende grupper 34 5.9 Supply Chain Management (SCM) 35 5.10 Åbne regnskaber 37 6 Beskrivelse af koncepter 40 6.1 Udviklingsbyggeri 1, fælles faciliteter 41 6.2 Udviklingsbyggeri 2, partnering 44 6.3 Udviklingsbyggeri 3, bonusordning 48 7 Dataliste 51 8 Bilag 52 3

1 0. Indholdsfortegnelse Baggrund Medlemmerne i temagruppe 6 Kommissorium Arbejdsmetode Slutrapporten Bilag "State of the art"-rapporten, februar 2000 Rapporten "Produkter", september 2000 1.1.1 1. Baggrund I en erkendelse af at byggeriets produktivitet er stagneret eller i hvert fald ikke følger samme udvikling som i den øvrige industri, har PROJEKT HUS, som led i By- og Boligministeriets Byggepolitiske Handlingsplan 98, iværksat en række initiativer til at forbedre produktivitet og kvalitet. Herunder hører temagruppe 6, hvis mål er at udvikle nye og forbedrede samarbejdsformer dels mellem virksomhederne og dels på byggepladsen. Vi forventer, at vores produkter opfylder målsætningen for PROJEKT HUS, som på langt sigt er en reduktion af byggeriernes pris ved samme standard på dels 5% ved bedre virksomhedssamarbejde og dels 3% ved bedre byggepladssamarbejde. 1.1.2 2. Medlemmerne i temagruppe 6 Temagruppe 6 består af følgende medlemmer: Direktør Bent Frank, Forsvarets Bygningstjeneste (formand) Afdelingschef Søren Peter Bjarløv, Københavns Amt, Byggeafdelingen Adm. direktør Christen Galsgaard, Glenco A/S Direktør Mogens Hansen, Danske Entreprenører Direktør Peter Kofoed, Monberg & Thorsen A/S Kontorchef Ib Steen Olsen, By- og Boligministeriet Byggechef Erik D. Præstegaard, Fællesadministrationen 3B Projektleder Tenna Tychsen, Byfornyelse Danmark Arkitekt m.a.a. Gunilla Rønnow, Karsten Rønnows tegnestue Direktør Lars Holten Petersen, Birch & Krogboe 4

Fra PROJEKT HUS har sekretariatsleder Jesper Frøbert Jensen været tilknyttet indtil 1. maj 2000. Konsulent: Projektchef Steffen Gøth og projektleder Jan Bering Sørensen, COWI. COWI har Kristian Kreiner, Professor i Organisation ved Handelshøjskolen i København tilknyttet som konsulent. 1.1.3 3. Kommissorium I PROJEKT HUS' "Oplæg til kommissorier for temagrupper" af 22. februar 1999 er temagruppens kommissorium at udarbejde produkter, der kan anvendes i udviklingsbyggerier ud fra følgende principper: a. Gruppens produkter skal føre til et antal aftalekoncepter klar til direkte anvendelse i udviklingsbyggerier. b. Produkterne skal rumme en klart specificeret, potentiel effekt i form af bidrag til opfyldelse af PROJEKT HUS' målsætning. c. Gruppens bidrag skal sammen med de øvrige temagruppernes bidrag rumme hele PROJEKT HUS' målsætning. d. Effekten af produkterne skal kunne måles ved hjælp af nøgletal fra udviklingsbyggerierne under PROJEKT HUS. Produkterne er tænkt udmøntet i koncepter for samarbejdsaftaler mellem virksomheder og aftaler mellem virksomhed(er) og medarbejdere. Under temagruppens arbejde med emnet er kommissoriet blevet omformuleret til: "Temagruppe 6 vil udarbejde en række produkter til forbedrede og nye samarbejdsformer, som kan sammensættes efter udviklingsbyggeriernes særlige forhold. Produkterne skal være enkle og praktiske. Vi vil dele produkterne op i værktøjer og ideer, som kan anvendes for at opnå bedre samarbejder mellem virksomheder og mellem virksomheder og deres ansatte. Værktøjerne skal være beskrevet detaljeret, således at de kan benyttes i et byggeprojekt med få tilpasninger." 1.1.4 4. Arbejdsmetode Temagruppen har arbejdet procesorienteret i hele forløbet. I den indledende fase afholdt gruppen en workshop, hvor årsagen til byggeriets manglende produktivitet blev analyseret ved at opstille årsager og virkning og efterfølgende at angive midler og mål (Logical Framework Approach). Herefter fulgte en periode med indhentning af oplysninger om nye og ændrede samarbejdsformer i Danmark og udlandet. Som resultat af anstrengelserne udgav gruppen i februar 2000 "State of the art"-rapporten. Den indeholder gruppens analyse med forslag til produkternes elementer og nogle eksempler på gode måder at samarbejde på i Danmark og udlandet. Herefter fulgte arbejdet med at konkretisere produkterne og temagruppen udviklede en række værktøjer og ideer, samt en model for, hvordan de kan kombineres. Modellen er illustreret ved tre koncepter for ud- 5

viklingsprojekter, som kan iværksættes under PROJEKT HUS. For at perspektivere produkterne og vurdere varianternes fordele og ulemper afholdt temagruppen undervejs en workshop, hvor analyseværktøjet SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) blev anvendt. De endelige resultater er beskrevet i rapporten "Produkter". Under hele forløbet er der blev holdt en lang række temagruppemøder og foredrags-/diskussionsaftener med indlæg fra virksomheder, håndværkere og faglige organisationer i Danmark og fra University of Sussex, England. 1.1.5 5. Slutrapporten Temagruppen har valgt, at slutrapporten skal bestå af "State of the art"- rapporten og "Produkt" rapporten: "State of art"-rapporten giver praktiske eksempler på nye og forbedrede samarbejdsformer fra realiserede projekter og kan på den måde tjene til inspiration. Endvidere indeholder den temagruppens analyse af årsagerne til byggeriets manglende produktivitetsstigning. Den blev afsluttet i februar 2000. I rapporten "Produkter" er temagruppens forslag til produkter, i form af værktøjer og idéer, beskrevet. De kan sammensættes så de passer til behovet i det enkelte projekt. Rapporten tager afsæt i "State of the art"- rapportens forslag til produkternes elementer. Den blev afsluttet i september 2000. 1.1.6 6. Det videre arbejde Vi vil opfordre til, at "Slutrapporten" ikke bliver afslutningen på vores arbejde. Faktisk burde den blive videreudviklet hen gennem PROJEKT HUS' videre forløb. "Produkt" rapportens værktøjer og ideer kunne udvikles og udbygges sammen med erfaringerne fra udviklingsbyggerierne. På den måde vil den tjene som en fælles reference i byggebranchen, hvor alle kan indhente dagens bedste praksis. "State of art"-rapportens samling af eksempler på gennemførte projekter, hvor nye og forbedrede samarbejder er benyttet, kunne successivt suppleres til fælles inspiration. København den 28. september 2000 Temagruppe 6 6

2 Baggrund 2.1 PROJEKT HUS PROJEKT HUS har, som led i By- og Boligministeriets Byggepolitiske Handlingsplan 98, iværksat en række initiativer til at forbedre byggeriets produktivitet og kvalitet. Herunder hører temagruppe 6, som beskæftiger sig med udvikling af samarbejdet mellem virksomhederne og på byggepladsen. 2.2 Medlemmerne i temagruppe 6 Temagruppe 6 består af følgende medlemmer: Direktør Bent Frank, Forsvarets Bygningstjeneste (formand) Afdelingschef Søren Peter Bjarløv, Københavns Amt, Byggeafdelingen Adm. direktør Christen Galsgaard, Glenco A/S Direktør Mogens Hansen, Danske Entreprenører Direktør Peter Kofoed, Monberg & Thorsen A/S Kontorchef Ib Steen Olsen, By- og Boligministeriet Byggechef Erik D. Præstegaard, Fællesadministrationen 3B Projektleder Tenna Tychsen, Byfornyelse Danmark Arkitekt m.a.a. Gunilla Rønnow, Karsten Rønnows tegnestue Direktør Lars Holten Petersen, Birch & Krogboe Fra PROJEKT HUS har sekretariatsleder Jesper Frøbert Jensen været tilknyttet indtil 1. maj 2000. Konsulent: Projektchef Steffen Gøth og projektleder Jan Bering Sørensen, COWI. COWI har Kristian Kreiner, Professor i Organisation ved Handelshøjskolen i København tilknyttet som konsulent. 2.3 "State of the art"-rapporten Temagruppen udgav "State of the art"-rapporten i februar 2000. Den danner baggrund for produktbeskrivelserne i dette dokument. I "State of the art"- rapporten er der eksempler på eksisterende gode samarbejdsformer og forsøg med nye samarbejdsformer. Endvidere er beskrevet de 7 elementer, som te- 7

magruppe 6 mener enten skal understøttes ved indførelse af produkterne eller som understøtter produkterne: 1. Kommunikation 2. Incitament 3. Engagement 4. Teamkultur 5. Initialomkostninger 6. Rollefordeling 7. Indikatorer Vores produkter skal understøtte elementerne "kommunikation", "incitament", "engagement", "teamkultur" og "rollefordeling" i byggeprojekterne. Elementet "initialomkostninger" omfatter den investering, som kan være nødvendig for at iværksætte et produkt, men som senere i projektet betales tilbage i form af en produktivitetsstigning. Imidlertid er det nødvendigt at forholde sig til hvem og hvordan investeringen skal foretages og hvordan produktivitetsgevinsten fordeles. Elementet "indikatorer" er et hjælpemiddel for ledelsen til at måle effekten af produkterne. Figur 1. Spiralen for læring Elementerne afspejler, at der hen gennem ethvert byggeprojekt er tale om en proces, hvor projektholdet og de enkelte medlemmer forbedrer deres effektivitet gennem spiralen for læring, se figur 1. 8

3 Målsætning 3.1 Oplæg til temagruppens kommissorium I PROJEKT HUS' "Oplæg til kommissorier for temagrupper" af 22. februar 1999 er temagruppens kommissorium at udarbejde produkter, der kan anvendes i udviklingsbyggerier ud fra følgende principper: a. Gruppens produkter skal føre til et antal aftalekoncepter klar til direkte anvendelse i udviklingsbyggerier. b. Produkterne skal rumme en klart specificeret, potentiel effekt i form af bidrag til opfyldelse af PROJEKT HUS' målsætning. c. Gruppens bidrag skal sammen med de øvrige temagruppernes bidrag rumme hele PROJEKT HUS' målsætning. d. Effekten af produkterne skal kunne måles ved hjælp af nøgletal fra udviklingsbyggerierne under PROJEKT HUS. I oplægget er der under afsnittet for temagruppe 6 specificeret, at produkterne er tænkt udmøntet i koncepter for samarbejdsaftaler mellem virksomheder aftaler mellem virksomhed(er) og medarbejdere. 3.2 Temagruppens reviderede kommissorium Temagruppen har drøftet det oprindelige kommissorium og vurderet, at det skal revideres således: "Temagruppe 6 vil udarbejde en række produkter til forbedrede og nye samarbejdsformer, som kan sammensættes efter udviklingsbyggeriernes særlige forhold. Produkterne skal være enkle og praktiske. Vi vil dele produkterne op i værktøjer og ideer, som kan anvendes for at opnå bedre samarbejder mellem virksomheder og mellem virksomheder og deres ansatte. Værktøjerne skal være beskrevet detaljeret, således at de kan benyttes i et byggeprojekt med få tilpasninger." 9

Ideer er produkter, som kræver en større bearbejdning for at kunne anvendes i et projekt. Imidlertid ønske vi at tage dem med, fordi de kan være kimen til fremtidige værktøjer. Værktøjerne og ideerne kan kombineres på adskillige måder, således at man kan understøtte de sider af samarbejdet, der er behov for i det aktuelle projekt. De fleste af produkterne øger det vertikale samarbejde mellem virksomhederne, det vil sige at fælles målsætning, fælles koordinering, fælles administration og solidaritet understøttes (litt.7, side 34). Til inspiration for byggeriets parter og til brug i udviklingsbyggerier under PROJEKT HUS har vi i kapitel 5 "Beskrivelse af koncepter" opstillet tre anbefalede projektforløb, hvor anvendelsen af flere produkter samtidig understøtter hinanden. Beskrivelserne af værktøjerne og ideerne indeholder en vurdering af deres effekt på samarbejdet gennem en udvikling af de grundlæggende elementer som nævnt i "State of the art"-rapporten. Elementerne er forbedret kommunikation mellem aktørerne i projektet incitament til at hver projektdeltager benytter sin kreativitet og viden til fordel for det fælles mål højere engagement hos den enkelte projektdeltager forbedret teamkultur, så projektdeltagerne fungerer optimalt i fællesskabet udvikling af rollefordelingen mellem projektets parter og medarbejdere Vurderingen foretages ved notering i skema: Beskrivelse Kommunikation Incitament Engagement Teamkultur Rollefordeling Point i alt 1. Ingen/ lille effekt 2. Middel effekt 3. Stor effekt Point Produktets samlede vurderede effekt på samarbejdet ses ved at lægge alle points sammen, idet "Ingen/lille effekt" giver 0 eller 1 point, "Middel effekt" giver 2 point og "Stor effekt" giver 3 point. Disse vurderinger skal undersøges gennem udviklingsbyggerierne i PROJEKT HUS, hvilket kan medføre en revurdering af et produkts point. Endvidere kan man for et projekt lægge alle de valgte produkters point sammen per element og derved få en indikation af hvilke elementer, der er særligt understøttet. Sådanne beregninger er vist i kapitel 5 "Beskrivelse af koncepter". Det skal kraftigt understreges at sammenlægningen af point kun giver en indikation, idet alle point ikke vejer lige tungt. For eksempel er både "fælles faciliteter" og "bygherrens vision på video" tildelt 3 points på elementet kommunikation, men da "fælles faciliteter" er et meget mere omfattende værktøj, vejer 10

dets point også tungere. For de, der ønsker at gå videre i beregningerne, er der nedenfor foreslået en vægtning af værktøjerne og ideerne. Der er benyttet en skal fra 1 til 10. Det er herefter muligt at kombinere point og vægtning i en mere kompliceret beregning. Vi har i dette dokument valgt den simple sammenlægning af point for at gøre beregningerne i kapitlerne 3, 4 og 5 lettere at læse. Kapitel nr. Beskrivelse Vægt ning 3 Værktøjer 3.1 Fælles faciliteter 8-10 3.2 Bygherrens vision på video 1-3 3.3 Incitamentsaftaler 5 7 3.4 Kollektiv bonusordning 5-7 3.5 Workshops 6-9 3.6 Konflikthåndtering 5-6 3.7 Proceskonsulent 1-2 3.8 Indikatorer 7-10 4 Ideer 4.1 Projektweb 4-7 4.2 Oplysningspligt 3 6 4.3 Fælles indkøb 2-6 4.4 Uddannelse 6-8 4.5 Mødekultur 1-2 4.6 Business Process Re-engineering 3-6 4.7 Enhver på holdet deltager i udviklingen 3-6 4.8 Selvstyrende grupper 6-8 4.9 Supply Chain Management 5-8 4.10 Åbne regnskaber 3-4 3.3 Produktbeskrivelsens målgruppe Målgruppen for vores produktbeskrivelse er byggeriets aktører både inden for og uden for PROJEKT HUS. 11

4 Beskrivelse af værktøjer Produktbeskrivelsen af værktøjerne er for hvert produkt delt op i tre dele, således at brugerne let kan finde informationerne. De tre dele er 1. Beskrivelse 2. Egenskaber, det vil sige dets effekt på kommunikationen, incitamentet, engagementet, teamkulturen og rollefordelingen 3. Forslag til udformning, som kan være en anvisning, men også et koncept, som kan anvendes direkte i et projekt. 4.1 Fælles faciliteter 4.1.1 Beskrivelse Byggebranchen er karakteriseret ved sine skiftende projekter med skiftende personsammensætning. De skiftende projekthold skal hurtigt kunne samarbejde optimalt, hvilket bliver understøttet ved, at projektgruppen sættes sammen så hurtigt som muligt i fælles lokaliteter på byggepladsen, således at det sociale element i projektgruppen øges og dermed dens samhørighed. Firmabåndene træder i bagrunden til fordel for projektet. Ved ny- eller tilbygning har bygherren normalt tidligt i projektet det grundstykke, hvorpå byggeriet skal opføres. Byggepladsfaciliteterne kan etableres som noget af det første i projektet. Faciliteterne planlægges så de kan udvides til kontor-, møde-, kantine- og velfærdsfaciliteter for alle på pladsen. Kantinen vil blive et naturligt mødested for alle, hvor der kan opstå masser af anledninger til at mødes, snakke sammen og løse konkrete problemer. Udbygningen/indskrænkningen foregår i takt med projektets faser. Se scenariebeskrivelsen i bilag 2. Når projekteringen begynder flytter bygherren og de projekterende ud på byggepladsen, således at de får optimale rammer til at fungere som et hold. Hvis projektet er organiseret efter "tidligt udbud" eller en partneringmodel, så flytter repræsentanter fra entreprenørerne med ud på pladsen kort tid efter at projekteringen er startet. Når projekteringen nærmer sig sin afslutning overtages de fleste af faciliteterne af entreprenørerne og tilsynet. 12

Når håndværkerne kommer på pladsen benytter de fælles velfærdsfaciliteter, uanset firmaforhold. Det indebærer, at alle spiser i en fælles kantine, hvilket er nyt for håndværkerne, som er vant til at sidde sjakvis i timands skurvogne. Man skal være opmærksom på, at den tættere kontakt også øger intensiteten af følelser. Det er ledelsens opgave at sørge for, at det får en positiv virkning. De nye faciliteter skal opleves som et fremskridt. 4.1.2 Egenskaber Vurdering af effekten på samarbejdet: Beskrivelse 1. Ingen/ 2. Middel 3. Stor Point lille effekt effekt effekt Kommunikation 3 3 Incitament 0 0 Engagement 2 2 Teamkultur 3 3 Rollefordeling 1 1 Point i alt 9 Projekteringens varighed og intensitet skal kunne retfærdiggøre investeringen i at flytte folk sammen til fælles faciliteter. Derfor anvendes produktet bedst på større eller store projekter, idet de kræver at projektdeltagerne bruger størsteparten af deres tid på projektet. Et klassisk problem er netop, at projektdeltagere ofte har flere opgaver samtidigt, hvilket er argumentet for, at de bliver siddende hjemme i eget firma. Imidlertid bør det kunne accepteres, at en projektdeltager bruger en mindre del af sin tid (10-20%) på andre opgaver selv om vedkommende fysisk er placeret på et projekts fælles kontor. 4.1.3 Forslag til udformning Der er vedlagt en scenariebeskrivelse som bilag 2. For at få faciliteterne parat til projekteringen starter skal bygherren allerede i programfasen beslutte sig for brugen af de fælles faciliteter. Når bygherren har besluttet sig for etableringen, er det mest effektivt at projektere og udbyde faciliteterne som en særskilt entreprise. Faciliteterne udvides og indskrænkes efterhånden, som faserne projektering og udførelse gennemløbes. Idet det er én entreprise, der driver alle aktørernes faciliteter, kan indretningen af skurbyen gøres særdeles effektivt, fordi placeringen af pavilloner, skure og containere kan planlægges og styres centralt. Faciliteterne udbydes ud fra et estimeret behov i forhold til projektets størrelse. Det er nødvendigt at basere udbudet på enhedspriser, fordi der skal være mulighed for at øge/indskrænke omfanget af ydelserne afhængigt af rådgivernes og især entreprenørernes behov. Enhederne kan være følgende: 13

Kontorer Etablering af kontorer (inkl. telefonstik, el- og IT-udtag) per person - kr./m² Drift af kontorer (inkl. rengøring og forbrugsartikler, ekskl. strøm og vand) - kr./m²/måned Nedtagning af kontorer - kr./m² Møbler og kontormaskiner Telefon (ekskl. samtaleafgifter)- kr./person/måned Kontorudstyr (kopimaskine, telefax) - kr./måned Skrivebord, -stol, -lampe - kr./person/måned Kantine Etablering af kantine (specificeres) - kr./m² Drift af kantine - kr./m²/måned Nedtagning af kantine - kr./m² Hvis det vælges, at der skal være salg af mad og drikke i kantinen over skranke og/eller ved automater skal dette også specificeres Toilet-, omklædnings- og badefaciliteter Etablering af toilet-, omklædnings- og badefaciliteter - kr./per person Drift af toilet-, omklædnings- og badefaciliteter - kr./per person/måned Nedtagning af toilet-, omklædnings- og badefaciliteter - kr./per person P-pladser Etablering af p-pladser (kvalitetsniveau specificeres) - kr./plads Drift af p-pladser - kr./måned Nedlægning af p-pladser - kr./plads Tilkørselsveje Etablering af tilkørselsveje inkl. belysning (kvalitetsniveau specificeres) - kr./m Drift af tilkørselsvej inkl. belysning - kr./m/måned Nedlægning af tilkørselsvej inkl. belysning - kr./m Det vurderes mest fordelagtigt, at entreprenørerne selv opstiller, driver og fjerner egne containere og værksteder. Andre byggepladsforhold såsom håndtering af byggeaffald, etablering af fælles sikkerhedsforanstaltninger på pladsen, etablering af opmagasineringspladser, adgangsveje- og stier udbydes senere sammen med råhus- eller hovedentreprisen. 14

Bygherrens omkostninger til de fælles faciliteter opvejes af, at rådgiver- og entreprenørydelserne udbydes med de fælles faciliteter betalt. Dette bør afspejle sig i lavere tilbudspriser. 4.2 Bygherrens vision på video 4.2.1 Beskrivelse Når en bygherre har identificeret et behov for et nyt byggeri skal han forsøge at beskrive, hvad det er for et behov og hvorledes det skal dækkes. Det er en proces som dels omfatter hans egen bevidstgørelse om byggeprojektet og dels omfatter at kommunikere visionen ud til rådgivere, entreprenører, brugere og naboer. Den fornemste opgave for rådgiverne, entreprenørerne og leverandørerne er at forstå bygherrens vision for byggeriet og derefter omsætte det til virkelighed. Et hjælpemiddel hertil er, at producere en video af visionen. Det foreslås derfor, at bygherren i samarbejde med f.eks. sin arkitekt producerer videoen i projektets indledende fase. Den skal vise byggeriets arkitektur og kvalitetsniveau. Videoen skal med passende mellemrum revideres, således at den tjener til at introducere nye projektmedarbejdere til projektet, for eksempel til elektrikerne før de begynder at arbejde på pladsen. Det er nok umuligt at skabe en fuld repræsentation af bygherrens vision og ofte er han ikke klar over, hvad det præcist er, der skal bygges. Men videoen kan sammen med besøg i tilsvarende byggerier, skitser m.v. medvirke til at misforståelser undgås. 4.2.2 Egenskaber Vurdering af effekten på samarbejdet: Beskrivelse 1. Ingen/ 2. Middel 3. Stor Point lille effekt effekt effekt Kommunikation 3 3 Incitament 0 0 Engagement 0 0 Teamkultur 1 1 Rollefordeling 0 0 Point i alt 4 Produktet har en stor kommunikativ effekt i kraft af, at den visualiserer projektet for alle projektdeltagere, hvilket især har betydning for de mennesker, der er meget visuelt opfattende. Endvidere vil produktet bidrage til teamets "fælles billeddannelse". Det betyder for eksempel, at deltids medarbejdere på projektet uden en stor kraftanstrengelse kan få et overblik over det samlede projekt. 15

4.2.3 Forslag til udformning Bygherren og arkitekten er hovedkræfterne i udviklingen af videoen. Ingeniøren skal assistere med at konkretisere de tekniske detaljer i videoen. Den væsentlige del af input skal alligevel udarbejdes i forbindelse med byggeprogrammet og dispositionsforslaget. Derfor anses udgiften til at udarbejde videoen for at være relativ lille (størrelsesorden i dag omkring 25.000-35.000 kr.). Videoen kan også indgå som en del af udbudsmaterialet. Den skal revideres ved hvert faseskift, således at den bevarer sin kommunikationsværdi. 4.3 Incitamentsaftaler 4.3.1 Beskrivelse Incitamentet er det som ansporer eller er drivfjederen for projektets virksomheder og medarbejdere. Det klassiske incitament er økonomisk betinget og direkte måleligt at benytte. Men andre incitamenter er også vigtige: virksomhedens renommé som god samarbejdspartner, produktudvikling, øgning af virksomhedens kompetence, personlig succes, faglig og personlig udvikling. Vi har valgt at opstille en incitamentsaftale baseret på en økonomisk gevinst, fordi det for både virksomhederne og medarbejderne er en normal del af deres målsætning at tjene penge, ligesom det er normalt for bygherren at ønske sig så meget byggeri til den rigtige kvalitet for pengene. Ideen er naturligvis, at incitamentet genererer så meget "overskud" i form af gode projektløsninger, at alle parter kan få del i "overskuddet". Aftalen indgås mellem virksomhederne. Virksomhederne kan vurdere, om det vil være formålstjenligt at videreføre en del af incitamentet til projektmedarbejderne. Idet alle eller i hvert fald så mange virksomheder i projektet som muligt indgår i incitamentsaftalen modvirkes suboptimering. Imidlertid skal bygherren deltage aktivt i projektet for at sikre, at incitamentet til besparelser sker ud fra gode ideer og kreativitet fra medarbejderne og ikke ud fra en simpel besparelsestanke, hvor kvaliteten ikke følger med. 16

4.3.2 Egenskaber Vurdering af effekten på samarbejdet: Beskrivelse 1. Ingen/ 2. Middel 3. Stor Point lille effekt effekt effekt Kommunikation 1 1 Incitament 3 3 Engagement 2 2 Teamkultur 2 2 Rollefordeling 1 1 Point i alt 9 4.3.3 Forslag til udformning Bygherren udarbejder i samarbejde med sine rådgivere et dispositionsforslag for projektet, som indeholder et realistisk anlægsbudget for byggeriet. Endvidere specificeres det ønskede kvalitetsniveau. Det kan gøres ved beskrivelse og/eller med reference til et tilsvarende byggeri. Herefter udbydes projektering og udførelse samlet. Hvis projektet udbydes af en privat bygherre, konkurrerer de bydende på prisen, den faglige kapacitet og en samarbejdsmodel dokumenteret ved erfaringer fra andre byggerier. De tre konkurrenceelementer kan vægtes med 40%/30%/30%. Hvis projektet udbydes efter EU's udbudsdirektiver foreslås det at gennemføre en prækvalifikation med følgende udvælgelseskriterierne: den faglige kapacitet, forslag til samarbejdsmodel og evnen til at samarbejde dokumenteret ved erfaringer fra andre byggerier. Herefter udbydes det konkrete projekt efter kriterierne for det økonomisk mest fordelagtige tilbud, hvor prisen, teknisk bistand m.v. kunne være tildelingskriterierne. De bydende oplyses om bygherrens forventede anlægsbudget og der er krav om åbent regnskab i kontraktperioden. Udbudet indeholder en incitamentsaftale, som dels omhandler en fordeling mellem bygherre/rådgivere/entreprenører på eksempelvis 30%/15%/55% på en eventuel besparelse i forhold til den tilbudte pris og dels omhandler en dagbod for rådgivere og entreprenører på eksempelvis +/- 0,05%/dag i forhold til den udbudte afleveringstermin. Dagboden kan for eksempel fordeles mellem rådgiverne og entreprenører i forhold til kontrakternes størrelser. 4.4 Kollektiv bonusordning 4.4.1 Beskrivelse Ideen med den kollektive bonusordning er, at så mange af aktørerne i projektet som muligt, eksempelvis teknikere, entreprenører, underentreprenører og leverandører får udbetalt en bonus, hvis projektet afleveres uden mangler til tiden efter princippet "alle for en og en for alle". Kontrakternes økonomi i øvrigt styres på sædvanlig vis og uafhængigt af bonussen. 17

Eventuelle tidsfristforlængelser udskyder også tidspunktet for bonussens tidsfrist. Kravet om "aflevering uden mangler" skal defineres nærmere i aftalen. Det vil ikke være rimeligt, at tre små mangler afskærer aktørerne fra bonussen. Det er nødvendigt, at Bonussen har så stor en værdi, at den er attraktiv (eksempelvis 1% af kontraktsummen) Den er realistisk opnåelig. Det betyder, at kravene til dens forfald skal være realistiske og dermed opnåelige for aktørerne. Kravene vil naturligvis have relation til tid, økonomi og kvalitet. I fald kravene ikke er realistiske kan det ske, at parterne opgiver på forhånd og dermed får bonusordningen ingen eller endog en negativ effekt Dens størrelse og fordeling bliver oplyst før kontraktunderskrivelse, så den kan indgå som en parameter i aktørernes prissætning Bonussen kan fordeles på flere måder. For at understøtte det kollektive incitament foreslås det, at dele udbetalingen op i to: 1. En del - for eksempel 50% - der fordeles efter en fast fordelingsnøgle. Fordelingen kunne baseres på kontraktstørrelserne eller firmaernes andel af projektets samlede lønsum. 2. En anden del - for eksempel 50% - der fordeles efter forhandling mellem aktørerne ud fra kriterier om, hvem der bidrager mest til samarbejdet. Evt. kan det besluttes, at bygherren afgør denne del af fordelingen. Virksomhederne vil have nogle udgifter til planlægning, indarbejdelse af nye metoder og indkøb af nye typer hjælpeværktøjer for at sikre sig at bonussen opnås. Virksomhederne kan eventuelt vurdere, om den resterende del af bonussen er realistisk at videreføre til projektmedarbejderne. Det afhænger af dens størrelse og muligheden for at kombinere den med den enkelte virksomheds øvrige incitamentsstruktur. Den virksomhed, som vælger at videreføre en del af bonussen, bør sikre, at de ansatte har en direkte indflydelse på "at hente bonussen hjem". Firmaets projektledelse og de ansatte bør derfor drøfte, hvorledes dette gøres. Nøgleord i den forbindelse er planlægning, kommunikation og samarbejde. Forslag fra de ansatte om forbedringer af planlægningen og processerne skal derfor drøftes og iværksættes, når forslagene skønnes at have en positiv effekt. Endvidere skal de særlige forhold mellem en virksomhed og de timelønnede, hvis bonussen videreføres, drøftes med de faglige organisationer. Disse særlige forhold er ikke blevet undersøgt i forbindelse med udarbejdelsen af værktøjet. 18

4.4.2 Egenskaber Vurdering af effekten på samarbejdet: Beskrivelse 1. Ingen/ 2. Middel 3. Stor Point lille effekt effekt effekt Kommunikation 1 1 Incitament 3 3 Engagement 2 2 Teamkultur 2 2 Rollefordeling 1 1 Point i alt 9 4.4.3 Forslag til udformning Følgende passus indføres i alle relevante kontrakter: Bygherren udbetaler til kontraktholder en bonus på ½ % af kontraktværdien eller kr.: xxx,xx ved byggeriets mangelfrie aflevering den dd.mm.åå under forudsætning af, at alle de øvrige parter ligeledes har præsteret mangelfri aflevering til samme dato. En bonus på yderligere ½ % af kontraktværdien eller kr.: xxx,xx stilles til rådighed for fordeling mellem alle parter ved samlet mangelfri aflevering den dd.mm.åå efter princippet om hvem, der har bidraget mest til at opnå projektets rettidige færdiggørelse. Fordelingen afgøres af de medvirkende virksomheder i fællesskab umiddelbart efter rettidig aflevering. Ved mangelfri aflevering skal forstås, at der kun er uvæsentlige mangler, som kan afhjælpes uden gene for brugerne og inden for en periode på for eksempel ti arbejdsdage efter ovennævnte dato. En eventuel tidsfristforlængelse af det samlede projekt forårsaget af bygherren udskyder afleveringsdatoen tilsvarende. Bonussen reguleres hverken på grund af prisstigninger/-fald eller tillægs- /fradragsarbejder. Parterne er følgende: Her listes hver part, aftalenavn og bonus. For aftaler der ikke er indgået listes kun aftalenavn. Listen føres ajour af bygherren. 4.5 Workshops 4.5.1 Beskrivelse Afgørende for et projekts succes er, at deltagerne er engagerede. At være engageret betyder grundlæggende at være optaget af noget, hvilket i denne sammenhæng skulle være at nå projektets mål. For at kunne engagere sig er det 19

nødvendigt at identificere sig med målet. En skitse til opnåelse af medarbejdernes engagement kunne derfor være fastlæggelse af fælles værdier og mål. Workshops er et forum til at drøfte virksomhedernes værdier og til at projektdeltagerne kan definere de fælles mål. De fungerer også som et forum til udvikling af teamkulturen hos projektholdet. Ved projektets slutning holdes en afsluttende workshop, hvor projektets medarbejdere udveksler erfaringer fra samarbejdet i projektet inklusive tilbagemelding til de enkelte projektdeltagere. Erfaringsopsamling fra dette møde skal bruges i de næste projekter. Alle virksomheder har - mere eller mindre beskrevet - et værdigrundlag, som de overordnet handler efter. For at en samarbejdsaftale skal fungere, er det vigtigt, at virksomhedernes værdier er i samklang. Værdierne bestemmer, hvad der er vigtigt for virksomheden og det er dem, der motiverer og styrer virksomheden i en bestemt retning. 4.5.2 Egenskaber Det er vores vurdering, at gennemførelsen af workshops har en stor effekt på de fleste elementer. Imidlertid skal det afvejes imod, at det rent praktisk ikke er muligt, at alle deltager i workshops, især ikke på de store projekter. Vurdering af effekten på samarbejdet: Beskrivelse 1. Ingen/ 2. Middel 3. Stor Point lille effekt effekt effekt Kommunikation 2 2 Incitament 0 0 Engagement 3 3 Teamkultur 3 3 Rollefordeling 2 2 Point i alt 10 Det er derfor nødvendigt at supplere med anden form for kommunikation for eksempel projektmøder med specialister og entreprenørernes håndværkere. 4.5.3 Forslag til udformning Fælles værdier Første skridt er, at hvert firma definerer sine værdier. De kan eksempelvis være sunde forretningsmæssige principper, faglig dygtighed, effektiv kommunikation, respekt for miljøet og at skabe tillid. 20

Næste skridt gælder det aktuelle byggeprojekt, hvor ledelserne drøfter virksomhedernes fælles værdier og vurderer, om der er harmoni. I tilfælde af harmoni fastlægges de fælles værdier. Værdierne fremlægges for projektmedarbejderne, så de kan tage stilling til, om der er kongruens med egne værdier og bestemme, om projektet er det rigtige at engagere sig i. Fremlæggelsen kan ske ved projektstart i forbindelse med den første workshop. Det er vigtigt, at fremlæggelsen sker ud fra ledelsens ærlige overbevisning, hvilket nødvendigvis også må betyde, at et af punkterne er en understregning af, at økonomien skal være i orden for både bygherren og de øvrige firmaer. Fælles mål og teamkultur Virksomhedernes ledelser, projektlederne, primære projektmedarbejdere og brugere fastsætter sammen målene ved den første workshop. Antallet af personer bør erfaringsmæssigt begrænses til 25 personer. Der skal planlægges med to dages varighed af første workshop og den bør afholdes på et kursuscenter eller lignende. Det anbefales at benytte en facilitator. Dagsordenen for en sådan workshop kunne se sådan ud: 1. dag: Deltagerne præsenterer sig selv og deres interesser i projektet Team building øvelse Deltagerne beskriver deres roller, krav og succeskriterier Virksomhedernes mål beskrives Diskussion af interessemodsætninger Identificér de fælles mål Identificér områder der kræver særlig opmærksomhed/forbedring 2. dag: Drøftelse og beslutning om metode til problemløsning Identificér problemområder og muligheder De grupperes i 4-6 emneområder og holdet deles ind i 4-6 grupper til løsning af emneområderne Grupperne rapporterer til workshoppen efter diskussion Hvis nødvendigt planlægges videre tiltag i grupperne for løsning af emneområderne Udvikling af fælles hensigtserklæring (jf. fælles mål) Underskrift af den fælles hensigtserklæring Eksempler på emneområder som grupperne skal behandle er: Definition af fælles mål Udvikling af metoden til problemløsning Definition af forbedringer inden for områderne, der kræver særlig opmærksomhed/forbedring 21

Nå til enighed om hvorledes projektholdets effektivitet måles Særlige projektspecifikke emner Målene kan for eksempel være overholdelse af budget, overholdelse af kvaliteten, færdiggørelse til tiden, tillidsfuldt samarbejde, effektiv kommunikation, fælles løsning af konflikter og lav ulykkesfrekvens. Det er nødvendigt med en meget intensiv og ærlig drøftelse af målene for at opnå fælles ejerskab af resultatet. Intensionen er at skabe åbenhed blandt deltagerne og ikke "pæne" løsninger, som ikke reflekterer deres følelser og mening om problemerne. Resultatet skrives ned og deltagerne underskriver dokumentet (hensigtserklæring) for at fastholde resultatet og kunne følge op på opfyldelsen af målene. Der afholdes med visse intervaller (mindst hver 3. måned) workshops med opfølgning på de fælles mål. Disse workshops kan normalt afvikles på én dag. De bør også afholdes på et kursuscenter eller lignende. Det anbefales ligeledes at benytte en facilitator. Dagsordenen på de efterfølgende workshops er en forkortet udgave af ovennævnte workshop. Der er mulighed for at diskutere og registrere målopfyldelsen af målene og efterfølgende at rette målene til, hvis nogle viser sig uopnåelige, at have utilsigtede bivirkninger, eller man har glemt nogle mål i starten eller undervejs kan finde ud af en formulering, som er mere præcis eller korrekt i forhold til projektets virkelighed og deltagernes ønsker. Evalueringsskemaer Hensigtserklæringens opfyldelse evalueres jævnligt (månedligt) af workshoppens deltagere ved udfyldelse af evalueringsskemaer. Svagheden er, at dem der ikke deltog i workshoppen mangler denne mulighed for at evaluere samarbejdet i projektet. Det bør derfor ved hvert projekt vurderes om kredsen, der evaluerer, skal øges til en større kreds af projektdeltagere. Emnet bør tages op på workshoppen. De mål, som er defineret på workshoppen, listes på evalueringsskemaet. Dem, som evaluerer, vurderer målopfyldelsen på en skala fra 1 til 10, hvor 10 er det bedste. Hvis en vurdering er 7 eller derunder, skal det begrundes skriftligt på evalueringsskemaet. Skemaerne sendes til projektledelsen, som om nødvendigt indkalder projektmedarbejderne til en åben drøftelse af evalueringerne. 4.6 Konflikthåndtering 4.6.1 Produktbeskrivelse Konflikter kan ikke undgås i et travl og kreativ projektteam, derfor skal der etableres en proces til at håndtere konflikterne. For at undgå at de bliver langvarige og måske ender i Voldgiftsnævnet for bygge- og anlægsvirksomhed efter en lang og energikrævende process foreslås det at indbygge en hurtig konfliktløsningsmodel i kontrakterne og/eller at konfirmere/aftale det ved den første workshop (se afsnit 3.5 Workshops). 22

4.6.2 Egenskaber Vurdering af effekten på samarbejdet: Beskrivelse 1. Ingen/ 2. Middel 3. Stor Point lille effekt effekt effekt Kommunikation 2 2 Incitament 0 0 Engagement 1 1 Teamkultur 2 2 Rollefordeling 1 1 Point i alt 6 4.6.3 Forslag til udformning Nedenfor er beskrevet en hovedmodel "1. Beslutningstrappen" og tre alternativer "2. En fælles valgt opmand", "3. Dispute Review Board" og "4. Styregruppe". "Beslutningstrappen" er en meget dynamisk model som, under den forudsætning at den nødvendige kompetencer er uddelegeret til beslutningsniveauerne, sikrer at beslutningerne tages hurtigt og det rigtige sted i organisationen. "Fælles valgt opmand" stiller store krav til opmanden, idet han skal nyde stor respekt hos alle parter, for at hans "dom" bliver respekteret. Modellens styrke er, at den er simpel og forholdsvis hurtig. Den tilsvarende model, som administreres af Voldgiftsnævnet, bliver desværre praktisk taget ikke brugt i dag. "Dispute Review Board" er den udvidede model af "Fælles valgt opmand", idet man har et panel af på forhånd valgte bedømmere, som skal nå til enighed. "Styregruppe" er en mere klassisk model, som i dag er afprøvet på mange projekter. Modellen anses grundlæggende for at have nogle gode kvaliteter, fordi den involverer virksomhedernes ledere direkte i konflikterne. Dens svagheder er, at virksomhedernes ledere ikke afsætter den nødvendige tid og engagement til projektet. Modellen skal derfor kun benyttes, hvis projektet har ledernes opmærksomhed. På mindre projekter er model 1 og 2 især anvendelige. På større projekter kan med fordel benyttes modellerne 1 og 4. På de helt store projekter anbefales model 1, 3 eller 4. 1. Beslutningstrappen Beslutningstrappen definerer, hvor lang tid hvert beslutningsniveau har til at tage en beslutning for at sikre, at et problem bliver behandlet i modsætning til syltet for derefter måske vokse sig til et stort problem. For at beslutningstrappen fungerer effektivt skal parterne løfte et problem et niveau op samtidigt. Det kan ikke accepteres, at en part går bag de andres parters ryg. 23

Endvidere skal hver part på alle niveauer straks søge mod en løsning, hvis et problem bliver fremlagt. Sidste trin på trappen skal finde løsningen på problemet ellers bryder systemet sammen. Imidlertid bør kun meget få problemer nå frem til det sidst trin, hvis de nødvendige kompetencer er defineret og uddelegeret i organisationen. Et eksempel fra projekteringsfasen er følgende: Problemet identificeres og beskrives. Samlet tid til at løse problemet defineres. 1. Niveau: Teknikerne, som får 70% af tiden til at finde en løsning. 2. Niveau: Disciplinlederniveau, som får 25% af tiden til at finde en løsning 3. Niveau: Projektlederniveau, som får 5% af tiden til at finde en løsning 4. Niveau: Direktørniveau Som et eksempel på beslutningsniveauer for virksomhederne i udførelsesfasen kan nævnes 1 niveau: Tilsyns-/pladsingeniørniveau (4 timer) 2 niveau: Byggeleder-/entrepriselederniveau (4 timer) 3 niveau: Projektlederniveau (4 timer) 4 niveau: Afdelingslederniveau (1 dag) 5 niveau: Direktørniveau 2. En fælles valgt opmand Modellen svarer til foregreben tvistløsning, som administreres af Voldgiftsnævnet for bygge- og anlægsvirksomhed. Den går ud på, at der udpeges en bedømmer af Voldgiftsnævnet. Bedømmeren vurderer konflikten ud fra sin bedste overbevisning om, hvad han ud fra de gældende regler og de indgåede aftaler finder rigtigt. Parterne har herefter at rette sig efter bedømmerens "dom". Almindelige betingelser for arbejder og leverancer i bygge og anlægsvirksomhed (AB 92) foreskriver i 46 "Sagkyndig beslutning om stillet sikkerhed m.v." en tilsvarende mulighed for at udpege en sagkyndig til løsning af en tvist. 3. Dispute Review Board (DRB) 24

Konflikter håndteres af et DRB bestående af en gruppe erfarne fagfolk, der følger projektet. Fagfolkene er valgt og godkendt af virksomhederne således, at de tilsammen har en bred faglig viden både teknisk og juridisk inden for det pågældende projekts anvendte teknologi og kontraktform. DRB holdes løbende orienteret om projektet og de mødes med faste intervaller for at drøfte og afgøre konflikter. 4. Styregruppe Den sammensættes af en leder på højt niveau og en projektleder fra hver af de deltagende virksomheder. De mødes én gang om måneden. Styregruppen skal overvåge arbejdet i projektorganisation og sørge for at projektet gennemføres inden for rammerne af aftalerne. Bygherren er styregruppens leder. Hver repræsentant skal have fuldmagt til at forpligte virksomheden, som de repræsenterer. Styregruppen skal enstemmigt vedtage beslutningerne. Ved uenighed skal styregruppens medlemmer med alle rimelige midler søge at nå frem til enighed. Lykkes det ikke, kan bygherren ensidigt træffe beslutningen ved skriftlig instruks. 4.7 Proceskonsulent 4.7.1 Produktbeskrivelse På mellemstore og store byggepladser med mange aktører foreslås det at tilknytte en proceskonsulent, som refererer til byggelederen. Proceskonsulenten skal rådgive aktørerne på pladsen i tværfaglige opgaver for at sikre at processen (samarbejdet og rækkefølgen) forløber hensigtsmæssigt. Konsulenten skal have erfaring og viden inden for både byggeteknik og samarbejde. Personer med disse evner vil kunne findes inden for bygge- og entrepriseledernes rækker, men på nogle projekter er det måske samarbejdet, som er det egentlige problem, og så kan man overveje at tilknytte en person med særlig viden om dette emne. Det kan være en psykolog eller en organisationsteoretiker. Imidlertid vil dette kræve en holdningsændring på byggepladsen, hvor de ansatte nok mener, at de ikke har brug for konsulenter med den slags "blød viden". I andre sektorer bruges konsulenter med viden om de "bløde værdier" mere og mere ud fra et ønske om forbedring af samarbejdet og effektiviteten. Særligt involveres konsulenter, når forskellige firmaer (med forskellige virksomhedskulturer) skal arbejde sammen. Ligesom det er tilfældet på byggepladsen. Så hvorfor skulle man ikke gøre det i byggeriet? Proceskonsulentens hovedindsats skal ligge i forbindelse med opstarten af byggeriet og når nye firmaer støder til. Orienteringsmøder og indledende drøftelser med pladsens aktører er naturlige aktiviteter i den forbindelse. 4.7.2 Egenskaber Vurdering af effekten på samarbejdet: 25

Beskrivelse 1. Ingen/ 2. Middel 3. Stor Point lille effekt effekt effekt Kommunikation 2 2 Incitament 1 1 Engagement 1 1 Teamkultur 2 2 Rollefordeling 1 1 Point i alt 7 4.7.3 Forslag til udformning Proceskonsulentens arbejdsbeskrivelse skal stå både i hans egen aftale med bygherren og i entreprenørernes aftaler. Et forslag til arbejdsbeskrivelsen er følgende: Proceskonsulenten referer til bygherrens byggeleder. Konsulenten skal rådgive aktørerne på pladsen primært i tværfaglige opgaver for at sikre at processen (samarbejdet og rækkefølgen) forløber hensigtsmæssigt. Konsulenten skal være forudseende og i samarbejde med entreprenørerne og tilsynet sikre at kommende vanskelige processer bliver planlagt og udført til den aftalte kvalitet. Hovedindsatsen skal ligge i byggeriets opstartsfase og når nye firmaer støder til under byggeforløbet. Konsulenten skal holde orienteringsmøder og indledende drøftelser med aktørerne om byggeriet og pladsens organisering. Konsulenten skal opsamle erfaringsmateriale om byggesagens processer og beskrive det på en forståelig og systematisk måde. Materialet udleveres til alle byggeriets parter ved byggesagens afslutning. 4.8 Indikatorer Temagruppe 6 opfatter indikatorer og benchmarking, som meget vigtige værktøjer til måling af udviklingsprojekternes effekt. Derfor har vi udarbejdet forslag til indikatorer, hvoraf nogle er specielt møntet på samarbejdet. Imidlertid er vi ikke gået ind i at opstille et grundlag for at følge udviklingsprojekterne, idet det hører under kommissoriet for Temagruppe 10 "Kvalitetsstyring af udviklingsprojekter". 4.8.1 Produktbeskrivelse For at kunne følge effekten af de nye samarbejdsformer både inden for og uden for PROJEKT HUS, skal der vælges en række nøgletal. Når nøgletallene er valgt skal de bruges til benchmarking, som typisk har følgende fire formål: 1. Bygherrens redskab til udvælgelse af samarbejdspartnere. 2. Rådgivere og entreprenører kan benytte nøgletallene til at sammenligne sig med andre virksomheder. 26

3. Alliancer kan benytte nøgletal internt mellem samarbejdspartnere til at måle udviklingen - og dermed sammenligne effektiviteten - på de gennemførte sager 4. Overordnet sammenligning mellem forskellige byggerier. Hyppigheden af denne benchmarking afhænger af, om det er et konkret projekt, der skal følges eller en "global" sammenligning. Førstnævnte kunne være månedligt og sidstnævnte årligt. Nøgletallene skal sætte bygherren i stand til at sammenligne udgifter, tidsforbrug, kvalitet, service etc. på tværs af projekterne for grundlæggende at overvåge, hvor de får den definerede kvalitet til den laveste pris. Det må ikke forveksles med de projektmål, som fastsættes af projektmedarbejderne og evalueres efter modellen beskrevet i afsnit 3.5 Workshop. 4.8.2 Egenskaber Vurdering af effekten på samarbejdet: Beskrivelse 1. Ingen/ 2. Middel 3. Stor Point lille effekt effekt effekt Kommunikation 1 1 Incitament 3 3 Engagement 3 3 Teamkultur 1 1 Rollefordeling 0 0 Point i alt 8 4.8.3 Udførelsesmetode Nedenfor er listet forslag til nøgletal. De mest relevante er markeret med fed skrift. Spild af materialer: Der måles - for udvalgte materialer - forbruget i forhold til de på tegningerne opmålte. Udvalgte materialer kunne være m 3 pladsstøbt beton, antal m 3 isoleringsmaterialer, antal m ventilationskanaler og antal m elkabel. Tidsforbrug: Der måles forbrug af mandtimer fordelt på fag og sammenlignes med det planlagte forbrug. Spildtid: Det vil være interessant at måle spildtiden, men formodentligt ikke realistisk, idet det vil kræve at håndværkerne registrerede deres spildtid systematisk. Udnyttelse af materiellet: Måling af antal driftstimer i forhold til det maximalt mulige. 27

Personernes oplevelser: Der etableres spørgeskemaer for personernes vurdering af f.eks. ansvar, engagement og medbestemmelse. Scoring vurderes relativt hen gennem projektet og mellem projekterne under PROJEKT HUS. Konflikter: Konflikter, identificeret i bygherre-, projekterings- og byggemøder registreres og varigheden indtil de løses måles. En gennemsnitsværdi beregnes ud fra de samlede antal konflikter. Pris/værdi: Forholdet mellem den endeligt opgjorte pris og den økonomiske ramme for entrepriseudgifterne, som aftales i forbindelse med bygherrens godkendelse af konceptet for byggesagen. Afvigelser: Forholdet mellem bruttovirkningen af aftalesedler og opgjort entreprisesum. Mangler: Forholdet mellem værdien af mangler ved afleveringen og den opgjorte entreprisesum. Forsinkelse: Forholdet mellem forsinkelse og entreprisens realiserede varighed. Pris per m²: Pris per m² beregnes inden for samme type af byggeri, for eksempel boliger, kontorer, industribyggeri, hospitaler og skoler. For hver type deles op i kvalitetsniveauer: høj, god, normal og enkel. m² bygning bygget per dag: Inden for ovennævnte typer og kvalitetsniveauer kan man endvidere under forløbet beregne antal m² bygget per dag. Eventuelt kan forbruget af håndværkertimer kobles til nøgletallet. Tid fra byggeriets start til indflytning: Måling af byggetiden, eventuelt delt op i ovennævnte typer af byggeri. Antal klager fra brugerne: Efter aflevering af byggeriet måles antallet af klager fra brugerne i for eksempel det første halve år. Klagerne kan deles i kategorier, som vægtes forskelligt, for derved at kunne beregne ét nøgletal per type af byggeri. Bygherrens opfattelse af sit færdige bygværk: Bygherren interviewes efter en på forhånd fastlagt struktur i spørgsmålene, så sammenligning med andre byggerier og bygherrer er mulig. Byggeriets totaløkonomi: Totaløkonomien opgøres, således at sammenligning mellem forskellige byggerier foregår med de forventede drifts- og vedligeholdsudgifter inkluderet. Derved fås en mere reel sammenligning af priserne. 28