En teoretisk og empirisk undersøgelse af den positive sammenhæng mellem transformationsledelse og public service motivation i den offentlige sektor

Mission: Motivation En teoretisk og empirisk undersøgelse af den positive sammenhæng mellem transformationsledelse og public service motivation i den offentlige sektor Speciale af: Christoffer Værgman Jeppesen (20072686) Vejleder: Mads Leth Felsager Jakobsen Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet Afleveret den: 10.november 2014 Antal ord: 35.989

Indholdsfortegnelse Abstract 3! 1! Indledning 4! 1.1! Resultater og bidrag 8! 2! Teori 10! 2.1! Public service motivation (PSM) 10! 2.1.1! Offentlig service 11! 2.1.2! Typer af motiver i PSM 12! 2.1.3! Dimensioner i PSM 13! 2.1.4! Kan PSM påvirkes? 15! 2.2! Transformationsledelse 17! 2.2.1! Placering i ledelseslitteraturen 17! 2.2.2! Definition af transformationsledelse 19! 2.2.3! Konceptualisering af transformationsledelse 20! 2.2.4! Transformationsledelse i en dansk offentlig sektor 23! 2.3! Sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM 25! 2.3.1! Litteraturens generelle forventninger 25! 2.3.2! Værdikongruens som modererende faktor 27! 2.3.3! Vision og mission som afgørende motivationsfaktorer 29! 2.3.4! Specialets forventninger til ledelsesdimensionernes betydning for PSM 32! 3! Metode og forskningsdesign 35! 3.1! Forskningsdesign 35! 3.2! Empirisk område 36! 3.2.1! Valg af empirisk område 37! 3.2.2! Baggrund om regionale administrative stabe 39! 3.3! Dataindsamling og -grundlag 40! 3.4! Operationalisering af specialets variable 43! 3.4.1! Operationalisering af PSM 43! 3.4.2! Operationalisering af transformationsledelse 48! 3.4.3! Operationalisering af værdikongruens 55! 3.4.4! Operationalisering af kontrolvariable 57! 3.4.5! Håndtering af manglende svar 58! 3.5! Common source bias 59! 3.6! Analysemetode og forudsætningstest 60! 4! Analyse 63! 4.1! Analyse 1 Sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM 64! 4.1.1! Robustheds- og forudsætningstest 66! 4.2! Analyse 2 Moderationseffekten af graden af værdikongruens 69! 1

4.3! Analyse 3 Ledelsesdimensionernes relative sammenhæng med PSM 76! 4.4! Analyse 4 Sammenhængen mellem transformationsledelse og PSMdimensionerne 82! 4.5! Opsamling på analysen 85! 5! Diskussion 87! 5.1! Resultaternes gyldighed 87! 5.1.1! Målingsvaliditet af specialets variable 87! 5.1.2! Common source bias 88! 5.1.3! Intern validitet 90! 5.2! Resultaternes generaliseringspotentiale 93! 5.2.1! Andre ledelsesniveauer 93! 5.2.2! Andre offentlige organisationer 94! 5.2.3! Andre offentlige medarbejdere 96! 5.3! Resultaternes placering i og bidrag til litteraturen 98! 5.3.1! Replikationsbidrag 98! 5.3.2! Ledelsesdimensionernes forskellige sammenhæng med PSM 101! 6! Konklusion 104! 7! Perspektivering 108! 8! Bilag Deskriptiv statistik og korrelationsmatrice 112! 9! Litteraturliste 114! 2

Abstract Mission: Motivation A Cross-Sectional Study of the Positive Relationship between Transformational Leadership and Public Service Motivation in the Public Sector The link between motivated employees and performance in the public sector is well known. Thus, political and scholarly interest in what does and how to motivate public employees in daily work life is significant. Increasingly, the literature of Public Administration have suggested, that strong public leadership might provide a part of the answer to these questions. One small field of the Public Administration literature have started to investigate the positive relationship between transformational leadership and public service motivation (PSM). Although still small in size and significance, studies are clearly suggesting a positive effect of transformational leadership on employee-psm. This study, however, argue that in order to better understand why and how employees are being motivated by transformational leaders, the concept of transformational leadership should not be treated as homogeneous concept, but instead as a multidimensional concept composed by a number of diverse leadership dimensions. Unlike existing studies, this study therefore investigates the relative effect of the different leadership dimensions on the employee-psm. Based on a questionnaire survey among 171 public employees in regional administrations, the study supports the general expectation in the literature of a positive effect of transformational leadership on employees PSM. Moreover the study indicates, that the individual leadership dimensions indeed do have different effects on PSM; especially the clarification of the public service mission and purpose of the organisation in the daily work tasks are found to have the greatest effect on PSM. The results suggest, that future studies on the relationship between transformational leadership and PSM should pay closer attention to the effects of the different dimensions of transformational leadership. Future studies should, however, also make an effort to determinate the causality of the results more convincingly and through longitudinal studies. Furthermore, public leaders should not underestimate the motivating aspects of clarifying the societal mission and purposefulness of the daily work of employees. 3

1 Indledning I de senere år har der været stor interesse for, hvordan offentlige ledere kan forbedre de offentlige serviceydelser ved at sikre sig motiverede medarbejdere. Fra politisk hold ses interessen eksempelvis i Regeringens 2020-plan, hvor den offentlige sektor har ( )brug for stærke, synlige og professionelle offentlige ledere, som kan motivere medarbejderne, fokusere på kerneopgaverne og tænke i kreative, lokale løsninger (Regeringen 2012: 84). Interessen for, hvad der motiverer offentlige medarbejdere, har også fyldt meget i forvaltningslitteraturen i de senere år. Danske og udenlandske studier viser, at offentlige medarbejdere særligt motiveres af at gøre noget godt for andre og for samfundet gennem deres arbejde (Perry & Wise 1990; Kjeldsen & Jacobsen 2012). Forvaltningsforskere taler i den sammenhæng om, at mange offentlige medarbejdere har en særlig public service motivation (fremover forkortet PSM ). Man kan eksempelvis tale om PSM, når en regional sundhedsøkonom motiveres af, at vedkommendes analysemodeller og budgetplaner bidrager til, at de regionale midler anvendes til størst mulig nytte for patienterne og samfundet generelt. Udbredelsen af PSM blandt offentlige medarbejdere er særlig interessant, fordi studier har vist, at PSM øger performance i offentlige organisationer (Brewer 2008; Vandenabeele 2009; Petrovsky & Ritz 2010, Andersen, Heinesen & Pedersen 2012). Derfor er forvaltningsforskere begyndt at undersøge, hvordan offentlige ledere kan øge medarbejdernes PSM - og derigennem sikre kvalitet i offentlige serviceydelser. Dette ledelsesmæssige potentiale for at påvirke medarbejdernes PSM ønsker specialet at undersøge nærmere. Mere konkret er formålet med specialet at se nærmere på, om og hvordan den særlige ledelsesstil, transformationsledelse, kan øge medarbejdernes PSM i den offentlige sektor. Når specialet ser på, om ledelse har betydning for medarbejdernes motivation (og ikke medarbejdernes adfærd direkte), er det fordi, medarbejdernes motivation i sidste ende forventes at påvirke deres adfærd; om de worker, shirker eller saboterer, jf. Brehm & Gates (Winter & Nielsen 2008:121-122). Hvis medarbejdernes motivation for arbejdsopgaverne ligger på et lille sted, vil de formentlig shirke ; dvs. arbejde mindre effektivt og bruge for lang tid på arbejdsopgaverne eller på fritid. Hvis deres motivation for arbejdet omvendt er høj, vil de formentlig worke ; dvs. arbejde loyalt, troværdigt og i overensstemmelse med de politiske og ledelsesmæssige mål. 4

Hvis de derimod er motiverede, men samtidig uenige med ledelsen om målene og værdierne for arbejdet, vil de måske direkte sabotere arbejdet; dvs. arbejde flittigt, men på en måde, der modarbejder de politiske og lederens målsætninger (Winter & Nielsen 2008:121-122). At medarbejdernes motivation således forventes at påvirke deres adfærd betyder, at offentlige ledere nødvendigvis må interessere sig for, hvordan de kan påvirke og understøtte medarbejdernes motivation, så medarbejderne i sidste ende worker. Det er i dette lys, at specialets interesse for medarbejdernes PSM skal ses. Når specialet specifikt fokuserer på netop motivationsformen PSM, skyldes det, at PSM handler om at ønske at gøre noget godt for andre gennem arbejdet og derved potentielt afhjælper udfordringer med shirking. Transformationsledelse handler grundlæggende om at overbevise medarbejderne om, at deres arbejde er vigtigt, og at de kollektive og organisatoriske mål er værd at forfølge. Eksempelvis kunne en transformativ skoleleder illustrere for lærerne, hvor meget de rykker bestemte eleverne ved at læse breve fra tilfredse forældre op i frokostpausen. Transformationsledelse kan også være en afdelingsleder i en miljøforvaltning, der holder passionerede taler om, hvor afgørende det er for borgerne, at medarbejderne eksempelvis nedsætter den gennemsnitlige sagsbehandlingstid med 30% over de næste to år. Når den transformative leder på den måde forklarer medarbejderne, hvor vigtigt deres arbejde er for borgerne, taler lederen om missionen med arbejdet eller bidraget af arbejdet for andre. Og derved taler lederen åbenlyst til medarbejdernes PSM; den energi medarbejderne har for at gøre noget godt for andre med deres arbejde. Derfor synes det nærliggende, at en udbredelse af transformationsledelse blandt offentlige ledere vil kunne øge offentlige medarbejderes PSM. Foreløbigt har enkelte undersøgt sammenhængen mellem transformationsledelse og PSM empirisk. Alle finder de en positiv sammenhæng (Park & Rainey 2008; Vandenabeele 2008; Wright et al. 2012). Det seneste studie (Andersen et al. 2013) finder dog kun en positiv sammenhæng, når der ikke er væsentlige værdikonflikter mellem medarbejderne og lederen. Studierne indikerer derfor, at transformationsledelse under de rette omstændigheder kan øge medarbejdernes PSM. Litteraturen er dog fortsat ret lille, og de tidligere studier opfordrer samstemmigt til, at transformationsledelse-psm-sammenhængen undersøges nærmere i nye studier. 5

Specialet tager opfordringen op på to overordnede måder: For det første vil specialet undersøge, om de tidligere studiers overordnede fund kan genfindes i en ny empirisk undersøgelse. Denne undersøgelse har karakter af replikation eller gentagelse af de tidligere studier med en forventning om at (gen)finde tilsvarende resultater. Specialet ønsker med en replikation at bidrage til litteraturens empiriske fundament og kumulative viden. For det andet vil specialet adressere kritikpunkter, som kan rejses af de tidligere studier, ved at opstille og undersøge nye teoretiske forventninger til transformationsledelse-psm-sammenhængen. Denne anden undersøgelsesdel vil derfor lægge et nyt teoretisk lag til litteraturen, samt teste det empirisk. Specialets centrale kritikpunkt går på måden at betragte og analysere transformationsledelse. Litteraturen analyserer nemlig transformationsledelse som én samlet ledelsesstil, selvom transformationsledelse består af forskellige typer eller dimensioner af lederadfærd. Nogle dimensioner handler eksempelvis om, at lederen tydeliggør og forklarer missionen og/eller visionen for fremtiden overfor sine medarbejdere. Andre dimensioner handler om, at lederen udviser individuelle hensyn over for medarbejderne, eller at lederen udvikler medarbejdernes faglighed. Selvom alle dimensioner, under ét, omfattes af begrebet transformationsledelse, er dimensionerne ret forskellige, og det er langt fra åbenlyst, at de har ensartet virkning på medarbejdernes PSM. Som nævnt, synes den transformative leder især at tale til medarbejdernes PSM, når han kobler medarbejdernes arbejde til den konkrete forskel, arbejdet gør for borgere. Derfor synes det mest åbenlyse potentiale ved transformationsledelse ift. medarbejderens PSM at være dér, hvor lederen snakker om missionen og/eller visionen for arbejdet. At bestemte transformative lederhandlinger kan have en særlig effekt på medarbejdernes PSM, antydes måske indirekte i litteraturen. Wright & Pandey påpeger eksempelvis, at lederens snak om vision og mission er helt central for effekten på medarbejdernes motivation, når de skriver, at a large part of the effectiveness of transformational leaders is attributable to their ability to increase employee mission valence through the articulation of clear and attractive visions of the organization s mission (Wright & Pandey 2011:207). Men det er uklart, om de derved forventer, at ledelsesdimensionerne har forskellig betydning for medarbejdernes PSM. Det er i hvert fald ikke noget, de undersøger nærmere. For 6

litteraturen analyserer transformationsledelse som ét samlet begreb, og alle dimensioner skæres derved over én kam. Denne tilgang ser specialets forfatter grund til at anfægte. Derfor vil specialet åbne transformationsledelse op og undersøge dimensionernes relative betydning for PSM. Mere konkret vil specialet undersøge og efterprøve forventningen om, at dimensionerne, der omhandler lederens snak om vision og mission, har en større betydning for medarbejdernes PSM end dimensionerne, der omhandler fx lederens individuelle hensyn til medarbejderne. Når specialet åbner transformationsledelse op, tjener det to formål. For det første skabes der større klarhed om, hvad det særligt er ved transformationsledelse, som kan øge medarbejdernes PSM. Det vil bidrage med ny viden til litteraturen, som de tidligere studier ikke har kunnet give. For det andet kan det gøre transformationsledelse mere håndgribeligt og nemmere at gå til, og det vil forhåbentligt kunne hjælpe offentlige ledere med at udvikle nogle gode ledelsesværktøjer til at sikre sig motiverede medarbejdere. Foruden transformationsledelse åbner specialet også PSM-begrebet op. PSM består af forskellige typer af motiver knyttet til arbejdet med offentlig service. Nogle motiver bunder i et følelsesmæssigt behov for at arbejde med offentlig service, mens andre motiver handler om at leve op til normer og pligter om at tjene samfundet. Drivkræfterne i PSM-begrebet er således forskellige, og det er ikke givet, at transformationsledelse spiller samme rolle for alle motiver i PSM. Derfor vil specialet undersøge transformationsledelses betydning for hver af dimensionerne i PSM; noget litteraturen ikke tidligere har gjort. Gevinsten er, at der skabes en mere nuanceret forståelse af, om og hvordan offentlig ledelse kan spille en rolle for medarbejdernes forskellige motiver for at arbejde med offentlig service. Efter introduktionen står det nu klart, at det overordnede formål med specialet er at undersøge, om offentlige lederes transformationsledelse påvirker medarbejdernes PSM - og på hvilke måder, den gør det. For at undersøge det vil specialet undersøge følgende fire spørgsmål, som tilsammen udgør specialets problemstilling: 7

1: Har offentlige lederes udøvelse af transformationsledelse en positiv effekt på offentlige medarbejderes niveau af PSM? 2: Påvirkes sammenhængen mellem offentlige lederes udøvelse af transformationsledelse og offentlige medarbejderes niveau af PSM af graden af værdikongruens mellem medarbejder og leder? 3: Har de forskellige dimensioner i transformationsledelse forskellig effekt på offentlige medarbejderes niveau af PSM? 4: Har transformationsledelse en stærkere effekt på nogle dimensioner i PSM end på andre dimensioner i PSM? Som nævnt er undersøgelsen af de to første spørgsmål tænkt som en empirisk gentagelse af litteraturens hovedundersøgelser, mens undersøgelsen af det tredje spørgsmål er et teoretisk (og empirisk) tillæg til litteraturen. Endelig vil undersøgelsen af det fjerde spørgsmål være mindre teori-dreven og mere eksplorativ i sin karakter. Til at besvare specialets problemstilling anvendes data fra en elektronisk spørgeskemaundersøgelse blandt 171 offentlige medarbejdere i tre administrative stabe, der refererer til direktionen i Region Syddanmark. Undersøgelsen er gennemført i forsommeren 2014 i forbindelse med specialet. 1.1 Resultater og bidrag Specialet (gen)finder en positiv sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM i undersøgelsen blandt de administrative stabsmedarbejderne i Region Syddanmark. Specialet (gen)finder også, at sammenhængen betinges af, at der ikke er store værdikonflikter mellem medarbejderen og lederen. Specialets undersøgelsesdesign giver visse udfordringer med endegyldigt at fastlægge, om der er tale om en kausalsammenhæng. Samme udfordringer gør sig dog også gældende i de tidligere studier. Specialet yder derfor bekræftende empirisk støtte til litteraturens tidligere fund. Specialets resultater indikerer derudover, at det synes frugtbart at åbne transformationsledelse op. Undersøgelsen finder nemlig, at der er signifikante forskelle på sammenhængen mellem de enkelte dimensioner i transformationsledelse og medarbejdernes PSM. Særligt, når lederen taler om formålet og missionen med 8

arbejdet, er den positive sammenhængen medarbejdernes PSM stærk. Specialets undersøgelse giver derfor empirisk støtte til specialets nye teoretiske forventning om, at dimensionerne i transformationsledelse har forskellige effekt på PSM. Specialet yder derved et teoretisk (og empirisk støtte) bidrag til litteraturen. Endelig finder specialet, at transformationsledelse synes at have bred, generel effekt på alle dimensioner af PSM. Disposition Specialet er inddelt i syv kapitler, hvor indledningen og beskrivelsen af problemstillingen udgør første kapitel. Kapitel 2 præsenterer den teoretiske ramme om besvarelsen af specialets problemstilling. Her vil indgå teori om transformationsledelse, PSM og (offentlige) værdier, samt de teoretiske forventninger til samspillet mellem dem. Løbende i kapitlet udledes hypoteser, som strukturerer den efterfølgende empiriske analyse. Kapitel 3 beskriver specialets forskningsdesign og metode- og datagrundlag, mens kapitel 4 præsenterer resultaterne af specialets analyse. I kapitel 5 diskuteres resultaterne ift. den eksisterende litteratur, ligesom resultaternes gyldighed og generaliserbarhed diskuteres. Kapitel 6 samler op på analysen og diskussionen, og der konkluderes på specialets problemstilling. Som afrunding i kapitel 7 perspektiveres resultaterne til pejlemærker for fremtidig forskning.! 9

2 Teori Følgende teorikapitel præsenterer specialets teoretiske ramme. Specialets centrale teoretiske argument er todelt: Dels, at offentlige ledere, der udøver transformationsledelse, påvirker medarbejdernes PSM positivt. Dels, at forskellige dimensioner i offentlige lederes transformationsledelse har forskellig påvirkning på medarbejdernes PSM. Det centrale teoretiske argument uddybes i følgende teorikapitel, som er opdelt i fem overordnede afsnit. Første afsnit (2.1) beskriver litteraturen og teorien om public service motivation (PSM), mens andet afsnit (2.2) beskriver tilsvarende om transformationsledelse. I begge afsnit præsenteres og diskuteres den eksisterende litteratur kortfattet, og i forlængelse heraf redegøres for specialets teoretiske ståsted i litteraturens centrale debatter. I afsnit (2.3) diskuteres og vurderes den teoretiske sammenhæng mellem transformationsledelse og PSM med særligt udgangspunkt i litteraturen på området. Afsnittet præsenterer også specialets teoretiske hypoteser, som efterprøves i specialets empiriske analyse i kapitel 4. 2.1 Public service motivation (PSM) Dette afsnit præsenterer og diskuterer specialets forståelse af PSM. PSM-litteraturen er voksende forvaltningslitteratur, som anvender begrebet public service motivation (PSM) til at forklare motivation og adfærd hos medarbejdere i den offentlige sektor. Generelt kan man forstå motivation som den energi, person er villig til at lægge for at opnå et givent mål (Beck Jørgensen & Andersen 2010:35; Kjeldsen 2012:25). Inden for self-determination teori sondrer man ofte mellem ekstrinsisk og intrinsisk motivation. Ekstrinsisk motivation henviser til det at udføre en handling med henblik på at opnå et outcome, der er adskilt fra handlingen selv, mens intrinsisk motivation betegner det at udføre en handling for handlingens egen skyld; dvs. at personen finder handlingen fornøjelig i sig selv (Deci & Ryan 2000:56). PSMlitteraturen tager udgangspunkt i, at offentlige medarbejdere ikke kun er drevet af prestige eller økonomiske gevinster - som det antages i klassisk rational choice teori - men i høj grad er drevet af at gøre en forskel for andre og samfundet generelt gennem deres arbejde. Litteraturen taler om, at mange offentligt ansatte i stedet har en særlig public service motivation (PSM). PSM kan forstås som en særlig ekstrinsisk prosocial arbejdsmotivation, som er knyttet til det at levere eller arbejde med offentlig service. PSM er en primært ekstrinsisk motivationsform, fordi motivationen for at 10

handle (levere offentlig service) er rettet mod et outcome adskilt fra selve handlingen; nemlig at gøre en forskel for andre og samfundet (Vandenabeele 2007; Kjeldsen 2012). PSM er prosocial, fordi motivationen og outcome primært er rettet mod andre mennesker og fællesskabet og ikke mod personen selv. Og PSM er en arbejdsmotivation, fordi den handler om at gøre noget for andre og samfundet gennem ens (lønnede) arbejde (Beck Jørgensen & Andersen 2010:35; Kjeldsen 2012:25). Prosocial motivation knyttet til privatsfæren eller civilsamfundet er definitorisk ikke PSM. PSM-litteraturens forståelse og definition af PSM-begrebet har været igennem en udvikling. Perry & Wise (1990), der startede den nuværende PSM-forskning, definerede PSM som an individual s predisposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public institutions and organizations (Perry & Wise 1990:368). Som det fremgår af definitionen, var PSM-begrebet oprindeligt tæt knyttet til den offentlige sektor, idet begrebets underliggende motiver blev set som (næsten) unikke for offentlige institutioner (Perry & Hondeghem 2008:5). I takt med PSMlitteraturens udbredelse og udvikling har nyere definitioner af begrebet dog bevæget sig væk fra dette sektorfokus mod et servicefokus, som betoner elementet offentlig service, der ikke per definition er knyttet til den offentlige sektor (Beck Jørgensen & Andersen 2010:35; Andersen & Serritslew 2012:27). Som udtryk for denne udvikling i litteraturens begrebsforståelse, har Perry & Hondeghem udviklet en ny definition af PSM som an individual s orientation to delivering services to people with a purpose to do good for others and society (Perry & Hondeghem 2009:6). Denne forståelse af PSM har nydt udbredelse i den nuværende PSMlitteraturen, og den anvendes overvejende også af de senere års voksende danske PSM-litteratur (Beck Jørgensen & Andersen 2010; Kjeldsen & Jacobsen 2012; Andersen et al. 2012). Specialet tilslutter sig Perry & Hondeghems begrebsforståelse af to grunde: Dels fordi den er knyttet til levering af offentlig service og ikke definitorisk knyttet til den offentlige sektor, og fordi den betoner det prosociale aspekt af PSM. 2.1.1 Offentlig service Foruden definitionen af PSM synes det relevant kort at afklare, hvad der forstås ved offentlig/public service. For at kunne tale om offentlig service, må servicen i en eller 11

anden forstand være kollektivt orienteret, dvs. den skal bidrage med en værdi til samfundet, som er større end, hvad individet modtager (Kjeldsen 2012:31). Det har fået nogle til at betragte offentlig service som (alle) handlinger, der er i folkets interesse og som gavner samfundet (Horton 2008:17). Andre mener dog, at denne forståelse er for bred, da den reelt vil kunne rumme eksempelvis forældres børneopdragelse, fordi den gavner for samfundet (Kjeldsen 2012:31). Disse mener i stedet på, at offentlig service er kendetegnet ved at have så positive offentlige og samfundsmæssige eksternaliteter, at regeringen/det offentlige ofte påtager sig ansvaret for at betale eller bestille disse services (Rainey 2009:67). Eksempelvis er sundhedsbehandlinger oplagt offentlig service, fordi det ikke kun behandler syge patienter, men også opretholder arbejdsstyrken i samfundet. På den baggrund vælger specialet på linje med Kjeldsen (2012) at se offentlig service som services ordered and/or (partly) financed by government and provided to the public (Kjeldsen 2012:31). Definitionen indfanger nemlig, at offentlig service skal være kollektivt orienteret, men også at begrebet er forbundet til politiske prioriteringer om, hvad der betragtes som henholdsvis offentlige og private anliggender. Definitionen vælges også, fordi den rummer både varme og kolde hænder, som begge bidrager, direkte og indirekte, til leveringen af offentlig service. Derved betragtes såvel administrative medarbejdere som frontpersonale som medproducenter af offentlig service, da begge gruppers ydelser er betalt/bestilt af det offentlige og i sidste ende er rettet mod og leveret til offentligheden. 2.1.2 Typer af motiver i PSM Individers PSM udspringer ifølge Perry & Wise (1990) af tre typer af basale menneskelige motiver: normbaserede, affektive og rationelle. De tre motiver afspejler forskellige typer af psykologiske behov, som individer føler en vis tvang til at dække (Perry & Wise 1990:368). Normbaserede motiver udspringer af et behov for at overholde sociale normer og konventioner, eksempelvis normer om loyalitet over for og pligt til at tjene samfundet (Perry & Wise 1990:368-69). Affektive motiver refererer til behovet for at handle udløst af følelsesmæssige reaktioner på en given situation (Perry & Wise 1990:369). De affektive motiver handler ikke om, hvorvidt individer føler empati, men hvorvidt empatifølelsen motiverer individer til handling (Kjeldsen 2012:33). Rationelle motiver udspringer, ifølge Perry & Wise (1990), af behovet for individuel egennyttemaksimering, fx magt, penge og indflydelse (Perry & 12

Wise 1990:368). Denne udlægning af de rationelle motiver har mødt kritik i PSMlitteraturen, fordi individuel egennyttemaksimering står i modsætning til den prosociale og samfundsorienterede karakter af PSM-begrebet. Nyere PSM-bidrag giver i stedet en alternativ udlægning af de rationelle motiver i PSM, hvor nyttemaksimering er ikke knyttet til individets personlige gevinst, men i stedet til samfundsgevinster forbundet med forskellige offentlige services programmer og politikker (Le Grand 2003:28; Kjeldsen 2012:34; Wise 2000:344; Kim & Vandenabeele 2009:5; Andersen et al. 2012:4). Selvom denne alternative forståelse af rationalitet og nyttemaksimering er utraditionel ift. både Perry & Wise og de fleste økonomers forståelse, vurderes den i specialet mere dækkende for den prosociale karakter af PSM-begrebet. Dette skyldes, at specialet deler opfattelsen hos nyere PSM-bidrag om, at rationalitet generelt godt kan forstås instrumentelt, dvs. ikke definitorisk er knyttet til individuelle gevinster, men også kan vedrøre samfundsmæssige gevinster (Kim & Vandenabeele 2010; Andersen & Pedersen 2010; Wise 2000:344; Kim & Vandenabeele 2009:5; Andersen et al. 2012:4). Kombinationen af normbaserede, affektive og rationelle motiver for hjælpe andre og samfundet skaber tilsammen individers PSM (Perry & Wise 1990:369). Selvom Perry & Wise (1990) oprindelige tilgang til PSM er ikke uden problemer, jf. de rationelle motiver, synes de tre motivsøjler at være et stærkt teoretisk fundament for at undersøge og konceptualisere PSM. 2.1.3 Dimensioner i PSM Med udgangspunkt i de normbaserede, affektive og rationelle motiver udviklede Perry (1996) en flerdimensionel forståelse af PSM bestående af dimensionerne 1) Commitment to the Public Interest (herefter Public Interest), 2) Compassion, 3) Attraction to Policy Making (herefter Policy Making) og 4) Self-Sacrifice. Det tre første dimensioner repræsenterer hver sin af de tre ovenstående motiver, mens den fjerde dimension reflekterer en fundamental parathed til at ofre personlige belønninger for i stedet at gøre noget godt for andre (Perry 1996:7) (se tabel 2.1 for en oversigt). 13

Tabel 2.1 Dimensioner i PSM-begrebet Dimension Forståelse Ophav Public Interest Compassion Policy Making Self-Sacrifice Pligt- og loyalitetsbaseret motivation for at levere offentlige ydelser og derved tjene samfundet Følelsesmæssigt baseret motivation for at gøre noget godt for andre eller samfundet Motivation for at forbedre de politiske beslutninger for at gøre noget godt for andre og for samfundet Vilje til at tilsidesætte egne behov til fordel for at hjælpe andre og eller samfundet via levering af offentlige ydelser Perry (1996) Perry (1996) Perry (1996) Perry (1996) Kilde: Beck Jørgensen & Andersen 2010:36. Public Interest repræsenterer de normbaserede motiver for gennem offentlig service at tjene samfundet som følge af en pligt- og loyalitetsfølelse. Et klassisk eksempel herpå kan være, at soldater drager i krig og forsvarer samfundets interesse på baggrund af pligt- eller loyalitetsfølelse over for samfundet. Compassion repræsenterer de affektive motiver, som vedrører motivation for at gøre noget godt for andre og samfundet som følge af følelsesmæssige reaktioner. Et eksempel kunne være en socialpædagog, der arbejder med udsatte unge ud fra et ønske om at beskytte og hjælpe dem, og ud fra en lyst til at arbejde med mennesker. Et eksempel kunne være en økonomimedarbejder, som ønsker at arbejde med offentlig sundhedsøkonomi, fordi arbejdet i sidste ende berører situationen for mennesker i nød for behandling. Policy Making repræsenterer de rationelle motiver og betegner motivationen for at gøre noget godt for andre og for samfundet gennem deltagelse i politikformuleringen eller politiske fora (Andersen & Serritzlew 2012:20). Et oplagt eksempel herpå kan være politikere, som jo har den primære adgang til politikformulering. Andre eksempler kan være embedsmænd, der skriver udkast til nye politikker, eller tillidsmænd, der søger at påvirke og forbedre rammerne for leveringen af offentlig service til gavn for borgere og samfundet. Self-Sacrifice omhandler individets vilje til at tilsidesætte egne behov til fordel for at hjælpe andre og/eller samfundet (Beck Jørgensen & Andersen 2010:36). Denne dimension er ikke på samme måde direkte knyttet til én af de tre motivtyper, hvilket har fået Kim & Vandenabeele (2010) til at foreslå, at Self-Sacrifice i stedet skal ses 14

som et fundament, hvorpå de tre andre motiver hviler. Et eksempel på Self-Sacrifice kan være, at man ofrer sig ved overarbejde med henblik på, at det kommer andre til gode. De fire dimensioner former med lige stor vægt tilsammen PSM-begrebet og udtrykker, hvad der motiverer individer til at levere offentlig service med henblik for at gøre noget godt for andre og samfundet (Perry 1996:6). Da dimensionerne stammer fra forskellige psykologiske processer, kan man tale om, at individer har forskellige PSM-profiler, alt efter niveauet af PSM og fordelingen på hver dimension. Eksempelvis kan to politibetjente godt have samme niveau af PSM, selvom den ene er stærkt følelsesmæssigt motiveret af at beskytte borgere og bekæmpe kriminelle, mens den anden er stærkt motiveret af at deltage i politiske drøftelser om mandskabsfordelingen på forskellige politiopgaver. Selvom Perrys teori og konceptualisering af PSM med de fire dimensioner er blevet standarden inden for PSM-forskning (Wright 2008), følger alle forskere ikke slavisk Perry. Nogle studier tilføjer nye dimensioner, mens andre ændrer eller udelader én eller flere af Perrys oprindelige dimensioner (Kim & Vandenabeele 2010; Vandenabeele 2008). Særligt kritiseres Self-Sacrifice for at handle om konsekvenserne af frem for motivationen eller intentionerne bag en handling (Kjeldsen 2012:35; Coursey & Pandey 2007). Desuden viser flere empiriske studier viser, at dimensionen er stærkt korreleret med Public Interest. Trods kritik af Perrys model og af dimensionen Self-Sacrifice, anvender specialet Perrys konceptualisering med de fire dimensioner i tabel 2.1. Dette vælges for at skabe størst mulig kontinuitet ift. PSM-litteraturen, som oftest har anvendt netop disse fire dimensioner. Derudover deler specialet opfattelsen hos Kim & Vandenabeele (2010) om, at de fire dimensioner er teoretisk unikke og ikke forventes at have samme antecedenser og konsekvenser, hvilket empiriske studier støtter (Perry 1997; Moynihan & Pandey 2007). De fire dimensioner baseret på de tre teoretiske motivtyper og et tværgående fundament synes samlet at give en stærk teoribaseret tilgang til at studere PSM. 2.1.4 Kan PSM påvirkes? Da studier, som nævnt indledningsvis, har vist, at PSM har en række positive outcomes for organisationen og for medarbejderne selv, er det interessant at undersøge, om man eventuelt kan påvirke medarbejdernes PSM. Som forklaring på, 15

hvad der skaber og påvirker medarbejdernes PSM, har hovedparten af de tidligere studier typisk vendt sig mod socioøkonomiske og demografiske faktorer som uddannelse, familiebaggrund, religion (Perry 1997) og politisk orientering (Vandenabeele 2010). Faktorer, der primært udvikles før medarbejderne indtræder på arbejdsmarkedet og i organisationen. Perry & Wise (1990) antog således oprindeligt, at den offentlige sektor tiltrak bestemte medarbejdere med høj PSM. Nyere PSMbidrag er imidlertid begyndt at anvende organisatoriske forklaringsfaktorer (Moynihan & Pandey 2008:48), herunder også ledelse (Paarlberg & Lavigna 2010), som primært finder sted efter indtrædelsen i organisationen. Flere nyere studier argumenterer således for, at medarbejdernes PSM er en mere dynamisk størrelse, som videreudvikles, og at den organisatoriske kontekst spiller en afgørende rolle (Moynihan & Pandey 2007; Wright & Pandey 2008; Vandenabeele 2010: 102; Kjeldsen 2012). Disse studier lægger modsat Perry & Wise (1990) eksplicit vægt på, at medarbejdere ikke kun tiltrækkes af bestemte organisationer, men at organisatoriske forhold også socialiserer medarbejdere (og deres PSM). Én af disse studier indikerer, at en lav grad af red tape og klarhed om organisationens mål har en positiv påvirkning på PSM (Moynihan & Pandey 2007:41). Disse nyere studier antyder således, at der er ledelsesmæssigt potentiale i offentlige organisationer for at fremme medarbejdernes PSM. I forlængelse heraf efterspørges der flere steder i forvaltningslitteraturen mere forskning i, hvordan offentlige organisationer og ledere kan understøtte og fremme medarbejdernes PSM (Perry & Hondeghem 2008; Paarlberg & Lavigna 2010; Perry et al. 2010). Der er fortsat begrænset forskning i sammenhængen mellem ledelse og PSM, men inden for de senere år har studier undersøgt, hvordan offentlige ledere kan påvirke medarbejderens PSM (Park & Rainey 2008; Vandenabeele 2008; Wright et al. 2012). Det er særligt transformationsledelse, der er er blevet undersøgt empirisk, hvilket kan hænge sammen med, at ledelsestilgangens fokus på kollektive og organisatoriske mål er særligt relevant for den prosocial, samfundsorienterede karakter af PSM (Wright et al. 2012:206; Paarlberg & Lavigna 2010). 16

2.2 Transformationsledelse Følgende afsnit præsenterer og diskuterer specialets forståelse af transformationsledelse. Indledningsvis placeres teorien om transformationsledelse i ledelseslitteraturen, hvor teorien stammer fra. Dette gøres blandt andet ved at sammenligne begrebet med transaktionsledelse, som af historiske og teoretiske grunde er blevet udlagt som hinandens modsætninger. Herefter følger specialets forståelse af transformationsledelse og af de forskellige dimensioner i begrebet, inden teorien om transformationsledelse sættes i en offentlig sektor kontekst sidst i afsnittet. 2.2.1 Placering i ledelseslitteraturen Ledelseslitteraturen skelner ofte mellem hård ledelse, hvor man henholdsvis straffer og belønner medarbejdernes for at opnå bestemte mål, og blød ledelse, hvor man gennem blødere ledelsesinstrumenter forsøger at øge medarbejdernes motivation for at opnå organisatoriske og kollektive mål. Selvom skellet er teoretiseret på mange måder i ledelseslitteraturen, var James Burns (1978) én af de tidligste til at konceptualisere to ledelsestilgange transaktionsledelse og transformationsledelse, som afspejler henholdsvis hård og blød ledelse. Bernard Bass har siden videreudviklet Burns teori, og Bass teoretiske videreudviklinger (1985; 1990; 2006) må i dag regnes som det helt centrale omdrejningspunkt for teorien om transformationsledelse. Derfor vælger specialet at tage udgangspunkt i Bass forståelse og konceptualisering af transformationsledelse. Ligesom Burns står sondringen mellem transaktionsledelse og transformationsledelse centralt hos Bass. 1 Transaktionsledelse betegnes som hård ledelse, hvor lederen antager, at medarbejderne! i! udgangspunktet! er! dovne! og! ønsker! at! arbejde! mindst! muligt.! Derfor! er! der! behov! at! styre! medarbejdernes! adfærd! gennem! hårde! ledelsesinstrumenter.!lederen belønner medarbejdere, som lever op til på forhånd aftalte krav og målsætninger, og sanktionerer eller korrigerer medarbejdere, hvis arbejdsindsats vurderes som utilfredsstillende (Northouse 2007:176). Belønningerne 1 Bass introducerer en tredje ledelsestilgang; undtagelsesvis ledelse, hvor lederen er næsten usynlig, passiv og kun træffer beslutninger (fx afskediger medarbejdere eller laver nye målsætninger), hvis noget går galt (Bass & Avolio 2004). 17

eller sanktionerne er primært rettet mod medarbejderen selv (Yukl! 2010:277),! fx! i! form! af! flere! feriedage! eller! fravær! af! lønbonus.! Lederen! taler! dermed! til! medarbejderens! snævre! egeninteresse! og! mindre! til! de! mere! kollektive! og! organisatoriske!mål!med!arbejdet,!fx!et!samfundsmæssigt!formål!(moynihan!et! al.,! 2012;! Trottier,! Van! Wart! 2008:! 68). Man kan derved se relationen ledermedarbejder som et udvekslingsforhold (Bass 1985:121).!! Transformationsledelse blev oprindeligt konceptualiseret som! en! blød! modsætning! til! denne! hårde! ledelse! baseret! på! belønning! og! straf. Transformationsledelse handler i sin essens om at ændre eller transformere selve medarbejderne (Northouse 2007:175). Transformationen knytter sig i første omgang ikke direkte til medarbejdernes adfærd, men derimod til medarbejdernes indre psykologiske orientering og motivation, som herefter har indflydelse på adfærden. Teorien hviler dermed på en grundlæggende antagelse om, at det er muligt for lederen at ændre medarbejdernes opfattelser og motivation (Moynihan et al. 2011:5). Ændringen sker på tre måder (Bass 1985; Yukl 2010:277): For det første forklarer lederen medarbejderne, hvor vigtige organisationens mål og outcomes er for organisationen, for andre mennesker eller for samfundet. Hermed understøtter lederen de medarbejdere, som deler organisationens mål og værdier, mens lederen forsøger at transformere eller omvende de øvrige medarbejdere (Van Wart 2012). For det andet forsøger lederen at aktivere medarbejdernes højere idealer og motiver ved at forklare dem om arbejdets betydningsfuldhed (Bass 1985;1990). Det giver medarbejderne en følelse af, at arbejdet tjener et større formål. For det tredje forsøger lederen gennem sine appeller til medarbejdernes højere idealer og vigtigheden af organisationens mål at få medarbejderne til at hæve blikket fra deres umiddelbare egeninteresse og i stedet fokusere på de kollektive mål for arbejdet (Bass 1985:20; Wright el al 2011:207). Forskellen på transaktionsledelse og transformationsledelse kan yderligere illustreres ved hjælp af et tænkt eksempel. En folkeskoleleder har som fastsat mål at integrere IT i undervisningen; noget der formentlig deler vandene blandt lærerne. For at nå målet ville en transaktionel leder enten straffe medarbejdere, som ikke anvender IT i undervisningen eller belønne dem, der gør, fx ved løntillæg, større valgfrihed af feriedage eller andet. En transformativ leder ville omvendt forklare lærerne, hvordan 18

IT kan øge læringen hos eleverne eller forbedre kommunikationen mellem forældrene og læreren og forældrene imellem. Den transformative leder ville således forsøge at overbevise medarbejderne om, at det vil gavne eleverne, deres læring og forældrene, hvis lærerne tog målene til sig og eventuelt forbedrede deres IT-kundskaber.! Selvom Bass! argumenterer! for,! at! ekstraordinær! performance! opnås,! hvis! en! leder!kombinerer!transaktionsledelse!og!transformationsledelse!(bass!&!avolio! 1999;!Bass!&!Riggio!2006:4),!vælger!specialet!kun!at!undersøge!sammenhængen! mellem! transformationsledelse! og! PSM.! Dette! skyldes! to! ting:! For! det! første! forventes!de!individuelle!belønninger!og!sanktioner!i!transaktionsledelse!ikke!at! have!samme!potentiale!ift.!psm,!som!netop!handler!om!at!være!motiveret!af!at! hjælpe! andre! mennesker.! For! det! andet! vil! specialet! gerne! bidrage! til! den! snævre! litteratur! om! sammenhængen! mellem! transformationsledelse! og! PSM! ved!at!have!et!mere!nuanceret!blik!for!netop!transformationsledelse.!! 2.2.2 Definition af transformationsledelse Transformationsledelse er blevet en af de mest anvendte tilgange til studiet af lederskab (Yukl 2010; Northouse 2007). Som en naturlig følge af teoriens store udbredelse, har transformationsledelse oplevet teoretisk kritik i litteraturen. Et centralt kritikpunkt går på, at Bass beskrivelse af teorien ikke sondrer tilstrækkeligt mellem lederens adfærd eller handlinger på den ene side og effekterne på medarbejderne på den anden side (Yukl 1999:286-289; van Knippenberg & Sitkin 2013:14). I Bass forståelse kan transformationsledelse forstås som noget, der opstår ; dvs. når lederen har en ønsket virkning på medarbejderne (Bass 1990:21). Derved indgår effekten af transformationsledelse derfor reelt i selve forståelsen af begrebet, og der skelnes ikke tilstrækkeligt klart mellem lederens adfærd (årsag) og effekten på medarbejderne (virkning) (Yukl 1999:286-289; van Knippenberg & Sitkin 2013:14), hvilket minder om en cirkelslutning. Specialet bakker op om litteraturens ovenstående kritik af Bass uklare sondring mellem årsag og virkning. Samtidig deler specialet dog langt hen ad vejen Bass beskrivelse af transformationsledelse. Derfor tager specialet udgangspunkt i Bass ovenstående beskrivelse og laver en ny definition, som udelukkende forstår begrebet ud fra lederens adfærd. I specialet forstås transformationsledelse som: en leders bevidste bestræbelser på, gennem appeller til vigtigheden af organisationens mål og mission, 19

at motivere medarbejderne til at se ud over deres egen egeninteresse til gavn for andre. Denne definition har to fordele: For det første imødekommer den ovenstående kritik ved udelukkende at omhandler lederens adfærd og ikke effekt på medarbejderne. Den anden fordel går på specialets empiriske undersøgelses praktiske anvendelighed. For med denne definition vil også operationaliseringen og målingen af transformationsledelse i specialets empiriske undersøgelse være handlings- og adfærdsorienteret og ikke decideret effektorienteret. Specialet tilstræber at bidrage med anbefalinger til, hvordan offentlige ledere konkret kan anvende transformationsledelse til at øge offentlige medarbejderes motivation. Og disse anbefalinger bliver mere konkrete og anvendelige, jo mere konkret transformationsledelse beskriver og måler lederens faktiske handlinger og karakter, frem for lederens effekt på medarbejderne. Hvad der mere konkret forstås med lederens handlinger/bestræbelser, vil blive uddybet i det følgende afsnit, hvor transformationsledelsens forskellige dimensioner og indflydelsesprocesser vil være gennemgået. 2.2.3 Konceptualisering af transformationsledelse Selvom der i ledelseslitteraturen er forskellige forståelser og konceptualiseringer af transformationsledelse, lægger langt de fleste sig dog tæt op ad Bass konceptualisering og - som det beskrives senere i operationaliseringsafsnittet - måling af transformationsledelse. I en sammenligning af de mest anvendte konceptualiseringer af transformationsledelse i empiriske studier, finder van Knippenberg & Sitkin (2013), at disse øvrige konceptualiseringer trods visse forskelle alle har så store ligheder med Bass model, at man reelt kan tale om én teoretisk model (van Knippenberg & Sitkin 2013: 6-9). Når specialet derfor vælger at tage udgangspunkt i Bass konceptualisering, skyldes det, at specialets konceptualisering derved kommer til at være så repræsentativ for ledelseslitteraturens forståelser af transformationsledelse som muligt. I Bass teori identificeres fire adskilte underkomponenter eller dimensioner, som tilsammen udgør transformationsledelse. Det vil sige, at disse fire dimensioner er væsensforskellige fra hinanden, men tilsammen former de begrebet transformationsledelse. Den oprindelige teori (Bass 1985) indeholdt tre dimensioner; 20

Idealiseret indflydelse, Intellektuel stimulering og Individualiseret hensyn, mens Bass og Avolio (1990) i en tidlig revidering af teorien tilføjede en fjerde dimension; inspirerende motivation. Det er disse fire dimensioner, som specialet på linje med Bass forstår som de formative byggesten i transformationsledelse. Tabel 2.2 viser en oversigt over de fire dimensioner, som beskrives i det følgende. Idealiseret indflydelse, også kaldet karismatisk lederskab, rummer lederens bestræbelser på at være karismatisk, eksemplarisk og visionær. Et helt centralt element er, at lederen formulerer en vision for organisationen og kommunikerer den klart og tydeligt til medarbejderne (Bass 1990:22). Derved søger lederen at give medarbejderne en følelse af, at arbejdet tjener et fremtidigt attraktivt formål. Lederen bestræber sig også på at være en rollemodel for medarbejderne, fx ved at agere uselvisk og at sætte kollektive behov over sine egne (Bass 1996:5; Yukl 2010:278), og derved viser lederen gennem sine handlinger, hvordan medarbejderne bør agerer. Inspirerende motivation omhandler lederens bestræbelser på at motivere og inspirere medarbejderne ved at kommunikere høje forventninger til medarbejdernes arbejdsindsats og ved at tydeliggøre målet og missionen med arbejdet (Bass 1998:5; Bass et al. 2003: 208). Lederen anvender symbolske og følelsesmæssige appeller til medarbejderne om, at de kollektive mål er værd at arbejde for (Northouse 2007:183). Intellektuel stimulering handler om, at lederen udfordrer medarbejderne til at stille spørgsmålstegn ved eksisterende antagelser om arbejdet og til at anskue problemer fra nye vinkler. Lederen opfodrer medarbejderne til at anvende og udvikle innovative løsninger på eksisterende problemstillinger. Lederen kritiserer ikke medarbejdernes ideer, fordi de er forskellige fra lederens egne (Bass 1998:5; Bass). Individualiseret hensyn indebærer bestræbelser fra lederen på at opfylde medarbejdernes individuelle behov for vejledning, feedback og personlig udvikling. Lederen fungerer som en mentor for medarbejderne og søger at indfri medarbejdernes behov for faglig anerkendelse og udvikling (Bass & Riggio 2006:6-7). Lederen viser gennem sin adfærd anerkendelse af medarbejdernes individuelle forskelle og behov og søger at skabe en personlig relation med den enkelte medarbejder (Bass 1996:6); lederen husker eksempelvis tidligere samtaler med enkelte medarbejdere og er synligt tilstede for medarbejderne i dagligdagen. 21

Tabel 2.2. Dimensioner i Bass model af transformationsledelse Dimension Forståelse Ophav Idealiseret indflydelse Inspirerende motivation Intellektuel stimulering Individuelt hensyn Lederens artikulation af en vision for organisationen, samt lederens bestræbelser på at tjene som rollemodel for medarbejderne, som de identificerer sig med og ønsker at efterligne. Lederens bestræbelser på at motivere og inspirere medarbejderne ved at tilvejebringe mening og formål med deres arbejde. Lederen forklarer, hvordan arbejdet relaterer sig til organisationens mission. Lederen stiller spørgsmål ved eksisterende antagelser og løsninger. Opfordrer medarbejdere til at tænke i nye, innovative løsninger og tilgange. Lederens tager hensyn til enkelte medarbejderes behov og udvikling, fungerer som en coach eller mentor. Lederen opbygger en personlig relation til medarbejderen. Bass (1985) Bass & Avolio (1990) Bass (1985) Bass (1985) Note: Opstillet på baggrund af beskrivelser i Bass (1985); Bass & Avolio (1990); Bass (1995); Bass & Riggio (2006) Som det fremgår af tabel 2.1 og af beskrivelsen af de fire dimensioner, er der med tydelighed tale om fire forskelligartede dimensioner eller handlingsmønstre. Eksempelvis fokuserer intellektuel stimulering og individuelt hensyn på medarbejdernes personlige og faglige udvikling, mens idealiseret indflydelse og inspirerende motivation mere fokuserer på den kollektive udvikling i form af idealer at stræbe efter eller formål med arbejdet. Trods dimensionernes forskellighed har Bass konceptualisering mødt kritik i ledelseslitteraturen. En væsentlig kritik går på, at der mangler en solid teoretisk funderet begrundelse for, hvorfor disse dimensioner betegnes som transformative (van Knippenberg & Sitkin 2013:10). Det er ikke klart, hvad kriteriet er for inklusion og eksklusion af dimensioner i teorien (Yukl 1999). Denne uklarhed om til- og fravalg af dimensioner i teorien, hænger formentlig sammen med, at teorien i høj grad er udviklet induktivt (van Knippenberg & Sitkin 2013:10), dvs. hvor teori udvikles på baggrund af data. Bass beskriver selv, hvordan dimensionerne i høj grad er udviklet 22

induktivt på baggrund af retrospektive spørgsmål til medarbejdere, som skulle beskrive om, hvad en god leder havde gjort (Bass 1995:467). Desuden har empiriske undersøgelser vist, at det dimensionerne ofte korrelerer stærkt indbyrdes, og at man derfor vanskeligt kan skelne empirisk mellem dem (Yukl 2010:279). Kritikkerne synes derfor umiddelbart at have en sag, når de efterlyser en stærkere teoretisk funderet forklaring på såvel valget af dimensionerne samt de enkelte dimensioners individuelle effekt. Selvom kritikken af Bass konceptualisering og de fire dimensioner synes velbegrundet, vil specialet ikke udfolde kritikken yderligere. I stedet vil specialet på tage sit udgangspunkt i, at transformationsledelse består af disse fire forskelligartede dimensioner. Ved at gøre dette lægger specialet sig, som nævnt, på linje med de mest anvendte konceptualiseringer af transformationsledelse for på den måde at give det bedste teoretiske bud på, hvordan transformationsledelse skal forstås. Derudover vil specialet komme et spadestik dybere end mange andre studier af transformationsledelse ved at se på dimensionernes forskellige betydning. 2.2.4 Transformationsledelse i en dansk offentlig sektor Iflg. Bass er transformationsledelse relevant i alle kulturer og organisatoriske kontekster (Bass 1997:130; Bass & Riggio 2006:3). Andre har dog udtrykt skepsis over for, om transformationsledelse er egnet i den offentlige sektor (Fredrickson 1996). Skepsissen skyldes, at faste bureaukratiske kontrolmekanismer, som kendetegner mange offentlige organisationer, i en vis grad forventes at fungere som substitutter for reelt lederskab (Bass & Riggio 2006:83; Shamir & Howell 1999). Derved vurderes der hverken at være behov eller mulighed for, at den transformative leder kan motivere medarbejderne i den offentlige sektor. Andre mener omvendt, at transformationsledelse har et særligt potentiale i den offentlige sektor (Lavigna & Paarlberg 2010; Wright & Pandey 2010:77). Dette begrundes med, at den transformative leders betoning af en fælles mission for arbejdet tænkes at være særligt relevant i offentlige institutioner, som netop har fællesskabs- og samfundsorienterede missioner (Wright & Pandey 2010:77). Wright & Pandey argumenterer samtidig for, at stereotypen om den stærkt bureaukratiske offentlige sektor er overdreven (Wright & Pandey 2010:76). 23