Da krisen ramte, rejste jeg ekstremt meget og arbejdede helt igennem. Alligevel sov jeg godt om natten. Niels B. Christiansen, adm.

38 Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute Da krisen ramte, rejste jeg ekstremt meget og arbejdede helt igennem. Alligevel sov jeg godt om natten. Niels B. Christiansen, adm. direktør, Danfoss Henrik Heideby mælkedrengen fra PFA De sociale mediers indtog Mød Trygs nye topchef Tre topledere diskuterer Danmarks konkurrenceevne Danske Bank plukker kirsebærrene

SAS Institute A/S, Købmagergade 7-9, 1150 København K Telefon 70 28 28 70. www.sas.com/dk Ansvarshavende redaktør: Lars Sander Matjeka, SAS institute A/S Redaktion og tekst: Trialog, Hanne Hyldborg og Sven Hauge, hauge@trialog.nu Grafik: Maria Bergsøe og Helle Krog. Repro og tryk: Cool Gray A/S Af Lars Sander Matjeka, direktør, SAS Institute A/S 2-3...... Leder Hvad er det gode spørgsmål? 4-5...... Toplederportræt B for Balance Niels B. Christiansen, adm. direktør i Danfoss om vejen til balance efter krisen 6-7...... Toplederportræt Magten, mælkedrengen og mønsterbryderen Mød Henrik Heideby, koncernchef i PFA Pension 8-9...... Case Magasin automatiserer i bagbutikken Hvad er det gode spørgsmål? 10-11.... Interview Hübbe og den varme frikadelle Mød Trygs nye topchef 12....... Kort nyt Lønsomhed sætter kursen i Visa 12-13.... Interview Pluk kirsebærrene Danske Bank har succes med en-til-en-kundekontakt 14-15.... Interview Danmarks mest prisbelønnede sygehus Mød direktøren for Sygehus Lillebælt Hvorf or? Hvad bliver det næste? Hvem vil mest sandsynligtnligt bliv e vor es næste kunde? LEDER: Beslutningsstøttesystem, Executive Information System, Management Information System eller slet og ret ledelsesinformation har vi kaldt det gennem tiderne. Tidligere var business intelligence forbeholdt ledere og beslutningstagere i toppen af virksomhedens ledelseshierarki. Fokus var at gøre det muligt Informationsmængderne eksploderer, i takt med at stadig flere dele af samfundet bliver digitaliseret for lederne at stille nogle spørgsmål og få svar om virksomheden, dens produkter, dens kunder og partnere. Især var systemerne gode til alle de aggregerede optællinger af salg, produkter, kroner og medarbejdere. Hvad? Hvor? Hvor mange? I dag er problematikken meget anderledes. Informationsmængderne eksploderer, i takt med at stadig flere dele af samfundet bliver digitaliseret. Mængden af information i dag er så massiv, at problemet er at finde skoven for bare træer. Samtidig har alle niveauer i organisationen adgang til it-baseret information, overblik og viden. Men det er ikke kun målgruppen, der ændrer sig. Funktionaliteten breder sig til nye områder. Nu kan disse systemer svare Der er nemlig ikke længere tid til at vente timer eller dage på svar, for så er kunderne pist væk på nye typer af spørgsmål. Hvorfor? Hvad bliver det næste? Hvem vil mest sandsynligt blive vores næste kunde? Softwareløsningerne opnår en stadig mere analytisk kapacitet, som supplerer evnen til at lægge to og to sammen. Business intelligence skifter navn til business analytics netop på den baggrund. 16....... Tendens Aktiekurser og Facebook går hånd i hånd Nu kan man samkøre sociale medier, salgstal og aktiekurser 17....... Kort nyt TDC sætter sociale netværk under lup 18-20.... Rundbordssamtale Danmark som en ulmende platform Christian Frigast, Niels Due Jensen og Jim Nielsen diskuterer innovation, effektiviseringer og dansk konkurrenceevne 21....... Kort nyt Øresundsbron på charmeoffensiv 22....... Interview Holbæks store kursændring Turnaround gav styr på budgettet 23....... Kommentar Velkommen til det grænseløse lederjob Bolette Christensen fra DI reflekterer over ledelse Måske giver disse vidensløsninger direktionen svar på de virkeligt brændende spørgsmål: Hvordan får vi mange medarbejdere til at handle kundeorienteret i den operationelle dagligdag? Hvordan får vi strategien til at slå hurtigere igennem i organisationen? Og måske giver vidensløsningerne virksomhederne mulighed for at handle i nuet? Der er nemlig ikke længere tid til at vente timer eller dage på svar, for så er kunderne pist væk. I dette magasin kan du læse interviews med en række fremtrædende ledere, som fortæller om deres personlige erfaringer, holdninger, strategi og evnen til at eksekvere. Jeg tror, at de har det gennemgående træk, at de stiller de rigtige spørgsmål. Og som Niels B. Christiansen fra Danfoss siger det, er ventetiden mellem erkendt problem og en plan for at komme videre klart den værste. På samme måde giver det kun mening at stille det gode spørgsmål, hvis man får et godt svar. Refleksion 2 Refleksion 3

Niels B. Christiansen B for balance Plan 1 duede ikke. Plan 2 duede ikke. Plan 3 duede heller ikke. Men plan 4 bragte Danfoss i balance efter fem hårde krisemåneder, hvor Danfoss-ledelsen med Niels B. Christiansen i spidsen vendte et frit fald til en platform for vækst. Det hårde arbejde viser nu sit værd. Danfoss vokser med ny innovation, ny organisation og nyt markedsfokus. Refleksion 4 TOPLEDERPORTRÆT: To uger før Lehmankollapset tiltrådte Niels B. Christiansen officielt 1. september 2008 som CEO hos Danfoss. Det næste halve år blev meget anderledes, end han forestillede sig. Den globale krise slog direkte igennem på omsætningen hos Danfoss, som var blandt de første i Danmark til at mærke den globale krise. Frit fald taler han om i dag, og mens det stod på, var tilbagegangen i sig selv mindre skræmmende, end det faktum Tilbagegangen var i sig selv mindre skræmmende, end det faktum at ingen vidste, hvornår landingen ville komme at ingen vidste, hvornår landingen ville komme. Først med plan 4 i marts 2009 var Danfoss igen i balance, og selv om næste plan lå klar, kom den ikke i brug. Danfoss var ramt, men den 45-årige CEO var ikke personligt ude af balance. -Jeg gør alt, hvad jeg kan. Hvis det ikke er godt nok, må andre tage konsekvensen. Da krisen ramte, rejste jeg ekstremt meget og gjorde virkelig mit ypperste. Jeg arbejdede helt igennem og kunne ikke gøre mere. Alligevel sov jeg godt om natten. Det hjælper ikke at ligge vågen om natten, og jeg finder roen i en tyrkertro på, at jeg gør en maksimal indsats, og at vi har gang i den rigtige udvikling, siger adm. direktør Niels B. Christiansen fra Danfoss. -Det værste er fasen, fra man opfatter problemet, til man har en plan for, hvad man skal gøre. Uvisheden betyder, at man svinger mellem at tænke, at man gør alt for lidt, eller at synes, at man overreagerer. Når man har en plan, så er der ro, og så kan man eksekvere. Core and clear I dag vokser Danfoss og har det godt. Hele vejen gennem krisen havde Danfoss positivt cashflow og voksende investeringer i produktudvikling. Nu er der mere ro på 10. sal i hovedkvarteret i Nordborg på Als, hvor koncernledelsen også kan finde positive træk i krisen. Det negative var at fyre og skære ned. Og krisen har ikke givet noget, som god ledelse ikke kunne skabe. Det er bare gået hurtigere. Danfoss arbejder efter strategiplanen core and clear med tre kerneelementer. For det første ønsker ledelsen at samle Danfoss, så det tydeligere fremstår som ét selskab. For det andet skal Danfoss fokusere på klima- og energiløsninger og på BRIK-landene. Og for det tredje skal Danfoss være verdensleder i sine forretningsområder og frasælge forretningsområder, der ikke passer i porteføljen. Core and clear blev til gennem den mest detaljerede proces, jeg nogensinde har Core and clear blev til gennem den mest detaljerede proces, jeg nogensinde har været med til været med til, fortæller Danfoss-chefen. Over seks måneder mødtes de tolv øverste ledere i Danfoss i tyve fulde arbejdsdage til sen aften og detaildiskuterede planen ord for ord. Den gennemtyggede strategi skaber nu samling og fremgang. Tre divisioner er omstruktureret til fem forretningsområder i ét Danfoss, og tre forretningsområder med en omsætning på op mod fire milliarder er på vej til at blive solgt fra. Døde elge -Inspireret af en professor talte vi om dead mooses, fortæller Niels B. Christiansen. -En død elg er noget, som alle godt kan se, alle ved er forkert, men som ingen gør noget ved. Den lugter ikke godt, man skal gå uden om den, og den tager udsigten. -Vi samlede de 60 øverste chefer i Danfoss Management Team og gav totalt frit En død elg er noget, som alle godt kan se, alle ved er forkert, men som ingen gør noget ved lejde, og så bad vi om at få alle de døde elge op på bordet også hvis de bestod af koncernledelsens blinde pletter. Det skete som led i strategiprocessen, og bagefter agerede vi på den indsigt. Vi lavede om på måden, vi organiserer os på, og måden vi tager beslutninger på. Et konkret eksempel er, at Danfoss fjernede privilegier i hovedkvarteret, fordi de rent symbolsk var i vejen for at skabe one company. Nu er man medarbejder i Danfoss, uanset hvor i verden man arbejder. Desuden forøgede Danfoss beslutningshastigheden ved at gå fra 29 management boards til seks med klare rammer og kompetencer. Innovation og kulturforandring Danfoss er samtidig i gang med en kulturændring. Begejstring for teknologi i en klassisk ingeniørtung virksomhed skal i højere grad kombineres med en kommerciel fornemmelse for kunderne i de oplagte vækstmarkeder. Niels B. Christiansen er selv ingeniør, men han mener, at det ikke er Uvisheden betyder, at man svinger mellem at tænke, at man gør alt for lidt, eller at synes at man overreagerer. Når man har en plan, så er der ro, og så kan man eksekvere, siger adm. direktør Niels B. Christiansen fra Danfoss. nok at vinde priser for innovative produkter, hvis de ikke kommer ud til en masse kunder bagefter. Danfoss-chefen arbejder tilsvarende på at skabe innovation tættere på kerneforretningen. Filosofien er, at det er langt nemmere at strukturere og innovere i et område, som allerede har en stærk global position end i et område, hvor man ikke kender kunderne, kanalerne og konkurrenterne. -Vi kommer til at skabe langt mere innovation på den måde. Med innovation kan vi hurtigere booste nye produktområder til en omsætning på en milliard og en fabrik med 200 medarbejdere, siger Med innovation kan vi hurtigere booste nye produktområder til en omsætning på en milliard og en fabrik med 200 medarbejdere han med henvisning til Danfoss Solar Inverters udvikling. Niels B. Christiansen sidder i flere bestyrelser og er formand for kapitalfonden Axcel. Bestyrelsesposterne er valgt for at inspirere til den primære opgave, og efterhånden besidder Danfoss selv nogle af de kompetencer, som man normalt forbinder med kapitalfonde. Gode ledere finder man ikke alene gennem en objektiv tjekliste for uddannelse, CV og kompetence Nemlig evnen til at afgrænse og udvikle en profitabel vækstforretning over en kort årrække. Familie og værdier -Den egentlige forskel er nok tidsperspektivet. Den børsnoterede virksomhed skal performe fra kvartal til kvartal. Kapitalfonden ønsker typisk en profitabel exit inden for tre til otte år, mens den familieejede virksomhed på nogle områder kan tænke endnu længere ud i fremtiden, siger toplederen, som trives godt med værdisammenfaldet mellem personen Niels og virksomheden Danfoss. -Danfoss har nogle fantastiske værdier, som passer mig perfekt. Det er meget nemmere at gå i spidsen og være rollemodel, når virksomhedens værdier falder sammen med ens egne. Hvis man hver morgen skal krænge en maske ned over ansigtet, så bliver man hurtigt slidt op. -Jeg synes selv, at jeg har et fantastisk fit til Danfoss. Omvendt ville jeg måske være en dårlig CEO et andet sted. Det værdimæssige fit er meget vigtigt. Gode ledere finder man ikke alene gennem en objektiv tjekliste for uddannelse, CV og kompetence, siger Niels B. Christiansen. Meget apropos bruger han al anden tid end arbejdstid sammen med familien. Jagttegnet og golfkøllerne ligger ubrugte hen, så længe jobbet er krævende, og børnene bor hjemme i familiens hus på Als. Blå bog: Niels B. Christiansen CEO i 2008, vice-ceo i 2006 og COO og koncerndirektør i 2004 hos Danfoss. Tidligere Group Executive Vice President i GN Store Nord og CEO i GN Netcom. Bestyrelsesmedlem i bl.a. Axcel, B&O og William Demant. Niels B. Christiansen blev ingeniør i 1991 og har en MBA fra INSEAD i 1993. Han er 45 år, gift og har to børn. Refleksion 5

Heideby hos PFA Magten, mælkedrengen og mønsterbryderen Blå bog: Henrik Tonsgaard Heideby CEO og koncernchef i PFA Pension, tidligere adm. direktør i Alfred Berg Bank og adm. direktør i FIH-koncernen. Bankuddannet, HD i regnskabsvæsen, polit.- studier og lederuddannelse fra Stanford. Bestyrelsesformand i Hamton Gruppen, næstformand hos IC Companys A/S, FIH Erhvervsbank og brancheorganisationen Forsikring & Pension. Bestyrelsesmedlem i VP Securities. 61 år, bor på Frederiksberg. PFA leverede et kanonresultat i 2010. Det bedste i mands minde, og arbejdshesten Henrik Heideby i toppen af Danmarks største pensionsselskab er tydeligt stolt over resultaterne. Læs her om manden bag topchefen, som er flasket op med kærlighed og hårdt arbejde i et københavnsk arbejderhjem. TOPLEDERPORTRÆT: Mange synes, at jeg tromler dem. Men jeg opfatter mig selv som et venligt menneske. Forretningsmæssigt er jeg bare utålmodig. Når jeg føler mig sikker nok, så vil jeg skride til handling. 80 pct. er ofte rigeligt til at komme ud over stepperne, og det er ofte alt for Ikke at træffe beslutninger er langt værre end at træffe beslutninger tidskrævende at komme tættere på at blive 100 pct. sikker. Ikke at træffe beslutninger er langt værre end at træffe beslutninger, siger CEO og koncernchef Henrik Heideby fra PFA. Hans beslutningsrytme er hurtigere end andres, og han tænker ofte tankerækken til ende før andre. Og så skærer han igennem og sætter fart på for at omsætte beslutningen til det virkelige liv. Måske hænger tempoet sammen med, at han gladeligt arbejder igennem aftener og weekender. -Jeg er bare sådan. Det er ikke et offer for mig. For mig smelter arbejde og fritid sammen, og sådan har det altid været i mit liv. Det afgørende er, at man forstår sig selv som menneske. Det er min stil og ikke en standardløsning, jeg kan anbefale til alle. Men jeg kan lide det, og jeg føler mig meget sjældent stresset, siger han. Mælkedrengen Henrik Tonsgaard Heideby boede som barn i Dronningens Tværgade i et hjem, hvor far var skrædder, og mor var syerske. Henrik gik som 11-årig med mælk hver morgen fra halv fem til syv, før han gik i skole. Fra mandag til lørdag. Hver sommerferie arbejdede han, og mens han studerede, betalte han for at bo hjemme. Han tjente alle sine penge selv. Mens hans nu voksne børn var små, arbejdede han fuld tid og underviste om aftenen. -Måske ikke lige den klogeste prioritering, mens børnene var små, men pointen er, at jeg altid har arbejdet meget, siger Henrik Heideby, som lægger en afvæbnende mangel på selvhøjtidelighed for dagen, når han fortæller, at hans egne børn hader at høre om det, men at han gerne giver en sagesløs udenforstående den lange historie. Mønsterbryder Henrik var ikke dygtig i skolen. Ikke i starten i hvert fald. Måske var det årsagen til, at familien tidligt satsede de begrænsede midler på at sætte tvillingesøsteren i en klassisk privatskole. Senere tog han grundigt revanche og fik topkarakterer fra Handelshøjskolen. -Min søster dominerede mig faktisk i barndommen, husker han. I dag er søsteren lærer, og tvillingerne har et fint forhold til hinanden. I forhold til at stige i samfundsmæssig anseelse har mælkedrengen Henrik taget gevaldig revanche, selv om han aldrig blev student. Vejen gik over bankelev, HD og polit.-studiet, hvor Henrik kom ind på gode anbefalinger. Senere læste han også ledelse på Stanford. Mønsterbryderen Heideby ved kender sig at være et konkurrencemenneske, og Henrik var ikke dygtig i skolen. Ikke i starten i hvert fald. Måske var det årsagen til, at familien satsede på at sætte tvillingesøsteren i privatskole han scorede topkarakterer adskillige gange i uddannelsessystemet. Nu tegner han PFA, kommenterer gerne dansk politik og sidder i en række bestyrelser. Alene hans tennisnetværk med makkere som Nils Smedegaard Andersen, Eivind Kolding og Christian Frigast kalder på respekt. Det afgørende, når man har min utålmodige og hurtige beslutningsstil, er, at man kan erkende en fejl Den store it-fejl -Det afgørende, når man har min utålmodige og hurtige beslutningsstil, er, at man kan erkende en fejl. Man kan ikke tage mange beslutninger uden at lave fejl, og det skal man være klar til at indse. Man skal ikke have jasigere omkring sig. Det er aldrig for sent at træffe den rigtige beslutning, og det dyreste er at undlade at indrømme, at man tager fejl, siger Henrik Heideby. PFA s nyere it-historie er ifølge Heide by historien om først at vente ret længe og dernæst tage en forkert beslutning. Derfor kom der til sidst en svær beslutning. PFA s leder bad om det bedste og det værste om it-projektet fra samtlige chefer involveret i it-udviklingen. Han bad om en uddybende samtale med hver enkelt, og på den baggrund besluttede han at trække stikket ud, erkende fejlen og gå tilbage til start. I dag har PFA igen fat om den lange ende og er f.eks. ude med apps til iphone og ipad. Topledelse -Min ledelseskarriere tog fart, fordi jeg kom under Erik Mollerups vinger i det daværende FIH. Jeg var en slags direktionsassistent og kom tæt på topledelse lige fra starten. Det, syntes jeg, var spændende, og derfor fik jeg aldrig skrevet speciale på polit.-studiet, siger Henrik Heideby. Siden gik karrieren over direktørjobs i Dansk Kapitalanlæg, FIH og Alfred Berg Bank, før Heideby kom i spidsen for PFA for ti år siden. Sidste år var PFA med i konsortiet, som købte FIH Erhvervsbank, hvor Heideby nu er næstformand. Mollerup var en stjerne i dansk erhvervsliv i 70 erne med bestyrelsesposter i Danfoss og Tuborg. Han var en nestor, og han var både finansiel og industriel. Mollerup var den radikale type, havde sin gang på Politiken og var mangfoldig i sin holdning. Han var ikke ultra-gammeldags og konservativ, hvilket tiltalte Henrik Heideby, der selv var en langhåret, politisk interesseret universitetsstuderende i 60 erne. Ledelsesinspirationen kom senere fra den markedsorienterede Olav Grue, der afløste Erik Mollerup hos FIH, og fra den ultra-strukturerede jurist Åge Stougaard Pedersen, som var direktør i Baltica. Analytisk sans, beslutningsdygtighed, struktur og samfundsmæssigt udblik er værdier, Heideby har med i bagagen. -I dag er verden helt anderledes, og topchefens privilegier er forsvundet. Ingen tager refleksmæssigt hatten af for lederen. Du skal kvalificere dig hele tiden. -Jeg er pr. definition bekymret over folk med karriereplaner og klar guidance. Selv har jeg aldrig haft en karriereplan. Livet består af en uendelig række af muligheder, og det er vigtigt, at du er vågen for at Jeg er pr. definition bekymret over folk med karriereplaner og klar guidance opdage muligheden. Man skal ikke bare sidde og drømme. Hvis du ikke er til stede i nuet, kan du ikke performe ordentligt. Man har faktisk selv en enorm indflydelse på sit liv. Men jeg plejer at sige, at det eneste sikre er, at vi skal dø, og at døgnet kun har 24 timer. Brug dem nu effektivt! Refleksion 6 Refleksion 7

Mandag 16:44 Keld køber en flaske M lotion fra Clinique for 300 kr. hos Magasin Kgs. Nytorv. Mandag 23:55 Softwareløsningen SAS Forecast Server (SFS) modtager dagens aktuelle salgstal og lagertal på 40.000 varenumre fra Magasins ERP-system. Tirsdag nat arbejder kun videre med varer med valide stamdata. aktuelle salgshistorik på hver vare i hver butik. Heriblandt et forecast for M Lotion til Magasin Kgs. Nytorv. forventede efterspørgsel ud fra det historiske salg og en række relevante input-parametre. genbestillingstidspunkt pr. butik pr. vare og det antal varer, der skal bestilles. Magasins ønskede servicegrad på varen, sæson, kampagner, ni variable om lageret, søndagsåbent, lukkedage og eventdage. bud på varebestilling for den igangværende uge og for de to næste uger. ring til beslutningstagere hos Magasin. år, så Magasin kan analysere prognosen op mod den senere udvikling. Tirsdag 05:30 SFS afleverer anbefalinger til indkøb til Magasins ERP-system. Computeren foreslår nyt indkøb af M Lotion til Magasin Kgs. Nytorv. Tirsdag 06:00 ERP-systemet konverterer automatisk anbefalinger til faktiske ordrer hos Magasins leverandører. Tirsdag 08:00 En ordre går af sted på M Lotion. Ordren går til Estée Lauder Cosmetics A/S med lager på Stamholmen 140 i Hvidovre. Fredag formiddag Transportfirmaet GLS leverer M Lotion til Magasin Kgs. Nytorv. Magasin ønsker ikke at have for mange varer på hylden, men de ønsker heller ikke, at kunderne går forgæves. Derfor har Danmarks største stormagasin automatiseret varebestillingen. Men hvordan kan en computer købe varer ind for Magasin? Her er den kædereaktion, som blev sat i gang, da Keld købte en flaske Clinique Lotion for Men. Magasin automatiserer i bagbutikken... Automatisk varebestilling baseret på forecasting frigiver ressourcer og peger fremad. Men det kræver omhyggelighed at automatisere genbestillingen i et komplekst stormagasin med tæt på en halv million varenumre. CASE: Magasin kom flot ud af det seneste regnskabsår på trods af krise i økonomien og nyt ejerskab. I pressemeddelelsen om årsresultatet kommenterede CEO Jón Björnsson fra Magasin du Nord forbedringen af resultatet. Den viser, at de investeringer, der er lagt i vores stormagasiner samt i indkøbs- og merchandisingfunktionen, har været effektfulde. Blandt disse backoffice-tiltag er automatisk varebestilling, som Magasin samarbejder med SAS Institute om. Den automatiske genbestilling sker med brug af kunstig intelligens i form af en SAS-løsning, der beregner den optimale bestilling på de 40.000 varenumre, som er faste genbestillingsvarer, og som bare SKAL være i Magasins seks stormagasiner. -Vi har erkendt, at software kan noget, som mennesker ikke kan. Når man automatiserer, får man optimeret sine indkøb, fordi løsningen tygger en masse data igennem og ser mønstre, som ikke kan ses Vi griber det an som en sammenhængende ledelsesopgave, hvor teknologi og kultur skal følges ad med det menneskelige øje. SAS-løsningen rummer et know-how og nogle forecasting-funktioner, som vi ikke selv har, siger økonomidirektør Peter Fabricius fra Magasin. Han forklarer, at det er en rejse at automatisere genbestillingen af varer, fordi de forskellige Shop Managers ikke altid har tillid til forecast-løsningens analyse og forslag. Ledelse og forecast -Derfor griber vi det an som en sammenhængende ledelsesopgave, hvor teknologi og kultur skal følges ad, siger Peter Fabricius. Fordelen ved at automatisere er, at indkøbsbeslutningerne frigøres fra personlige kæpheste og fornemmelser hos den enkelte Shop Manager. Omvendt er det svært for en klassisk manager at have tillid til computerens beregning. Den enkelte Shop Manager får måske varer hjem i et Pointen er, at det optimale indkøb varierer med størrelsen på den ledige hyldekapacitet, de ledige kvadratmetre og kundernes købsmønstre antal, som han eller hun ikke helt forstår, at shoppen har brug for. Måske oven i købet i en mængde, som svinger fra uge til uge. -Vi ser det som en kommunikationsopgave. På den ene side skal vi hele tiden opøve SAS-løsningen i at blive bedre og bedre til sit forecast, og på den anden side skal vi skabe tillid til forecastet ude i organisationen, siger Peter Fabricius. Folkene bag SAS-løsningen går ofte ud og møder de af Magasins 65 Shop Managers, som sælger genbestillingsvarer. Det sker for at løse konkrete problemstillinger og for at forklare, hvordan resultatet fremkommer, og hvor mange variable den kunstige intelligens tager højde for i sin beregning. Avanceret analyse SAS-løsningen bygger på avancerede analyser og tunge matematiske beregninger, før den forecaster behovet for genbestilling. Den tager højde for Magasins ønskede servicegrad på varen, sæson, geografi, trends i varen og i samfundet i det hele taget. Magasin ser generelt, at lagerbindingen går ned, uden at fl ere kunder -Når man automatiserer, får man optimeret sine indkøb, fordi løsningen tygger en masse data igennem og ser mønstre, som ikke kan ses med det menneskelige øje, siger økonomidirektør Peter Fabricius fra Magasin. går forgæves i butikken. Men samtidig er varerne meget forskellige, fordi stormagasinet både sælger boligartikler, tøj og mad, hvor købsmønstrene, levetiderne og pladskravene varierer rigtig meget mellem de forskellige varegrupper. I praksis har den systematiserede proces givet Magasin anledning til at revidere og rette fejl i interne processer. Magasin valgte at samarbejde med SAS Institute efter at have diskuteret emnet med fl ere andre leverandører, og i sidste ende blev stærke, danske konsulenter i København udslagsgivende for valget. Visionen for den automatiske genbestilling er, at SAS-løsningen også skal tage højde for data omkring space management. Pointen er, at det optimale indkøb varierer med størrelsen på den ledige hyldekapacitet, de ledige kvadratmetre og kundernes købsmønstre. Disse forhold skal supplere den rent matematiske beregning. Refleksion 8 Refleksion 9

Tryg Transition Hübbe og den varme frikadelle Nordisk synergi, hele koncernen på samme platform, mere intensiv brug af data og ellers videre i den samme retning. Morten Hübbe er CFO en, der blev flasket op med bløde værdier, og som nu overtager Stine Bosses rolle som topchef i Tryg. -Som dreng fik jeg penge for at gøre rent derhjemme. Det er det eneste job, jeg er blevet fyret fra, siger Morten Hübbe, CEO i Tryg. INTERVIEW: Det er en afsindigt spændende udfordring. Da Stine ringede i januar, var jeg jo forberedt gennem de sidste par år på den mulighed, men det var alligevel dramatisk i situationen. Tryg er virkelig båret af nogle menneskelige værdier og et fint menneskesyn, og jeg er meget ydmyg over for at lede 4.500 medarbejdere, siger CEO Morten Hübbe fra Tryg. -Selve dagen var hektisk. På et tidspunkt spurtede jeg ned på parkeringspladsen for at sætte mig ind i bilen, der skulle Du har sikkert ikke fået nok at spise i dag. Vi er rigtigt glade for, at det blev dig. Og så fik jeg stukket en varm frikadelle i hånden køre mig til et interview til 17 Finans på TV 2. Det var en onsdag, hvor fiskebilen kommer på besøg, og Tryg-medarbejdere går derned for at købe fisk. Der kom en af medarbejderne mig i møde med ordene: Du har sikkert ikke fået nok at spise i dag. Vi er rigtigt glade for, at det blev dig. Og så fik jeg stukket en varm frikadelle i hånden, som jeg spiste inden interviewet. Typisk for kulturen her i huset. Man kerer sig, og det hele foregår i øjenhøjde, siger Morten Hübbe. Den nye CEO signalerer både kontinuitet og behov for effektivisering og øget indtjening. Årsberetningen rummer ambitionen om at få omkostningsprocenten ned på ti. En klar udfordring. Den er på 17 pct. i dag, og de nordiske forsikringsselskaber er i forvejen forrest på proceseffektivitet. Potentialet ligger blandt andet i at standardisere produkter og processer på én samlet platform og på den måde høste betydelige gevinster. Tryg Transition -I dag har vi over 1.000 produkter, forskellige it-systemer og forskellige forretningsprocesser i de fire nordiske lande. Det ændrer vi over de næste ti år, og vi er i fuld gang. Finnerne har en utrolig teknologiparathed, og vores forretning i Finland er til at overskue. Derfor er det logisk at opstarte den fællesnordiske forretningsplatform dér. Vi laver ikke big bang, siger Morten Hübbe. Tryg forventer at effektivisere sine processer og opnå hurtigere timeto-market på nye produkter og services, når plat formen er på plads. Programmet hedder Tryg Transition. -Vi er samtidig i gang med en kulturdrejning. Tryghedsvisionen fylder meget hos os, men nogle steder fører det til, at vi giver alle kunder den samme behandling. Netop inden for business intelligence har Tryg hyret flest nye ressourcer i 2011 Det skal vi væk fra. Kunderne er forskellige, og vi skal blive skarpe på at se og imødekomme den enkeltes behov. Når vi ser forskelle i kunders adfærd, skal Tryg naturligvis også reagere forskelligt, siger koncernchefen. Data fra it-systemerne skal bidrage til at skabe kulturændringen med mere kundefokus. Netop inden for business intelligence har Tryg hyret flest nye ressourcer i 2011. Data differentierer -Vi skal rådgive tættere på kunden, og vi skal reagere hurtigere over for kunderne. Eksempelvis inddelte vi tidligere efter kundernes bopæl, hvor vi nu har data til langt mere fintmaskede geografiske celler. Vi skal bruge denne viden til at differentiere og målrette og forebygge skader, men vi skal aldrig over i individuelle aftaler fra kunde til kunde, siger Morten Hübbe, som mener, at detaljeret viden om kunder også kan bidrage til at stoppe svindlere. Trygs nye CEO oplever sig selv som ambitiøs og krævende, men også som en Der skal ske noget virkeligt ekstraordinært, hvis jeg skal prioritere andet end familiens fredag eftermiddag rund og derfor utraditionel lederprofil. I hvert fald i forhold til at have haft en karrierevej gennem økonomifunktionen, som typisk er mere blå og firkantet. Værdierne og ledelsesstilen har han med fra barndomshjemmet. Faderen havde et øldepot, og Morten hjalp til som afløser med stort kørekort. Moderen var ledende socialrådgiver. Hendes måde at løse problemer på og bruge sin menneskelige erfaring er en inspiration for Morten Hübbe, som også selv har stærke principper for balancen mellem familie og arbejde. Vores interview sker en fredag eftermiddag, og det er dagen, hvor Trygs koncernchef henter børn, og derfor slutter vi før klokken 14.30. -Min arbejdsdag starter typisk klokken seks, og alle ved, at der skal ske noget virkeligt ekstraordinært, hvis jeg skal prioritere andet end familiens fredag eftermiddag, slutter han. Refleksion 10 Refleksion 11

Erhvervslivet overser de sociale medier En ny undersøgelse viser, at de færreste virksomheder analyserer, hvad der egentlig snakkes om på Facebook, Twitter, LinkedIn osv., og dermed går de glip af den bundlinjeeffekt, som investeringen i sociale medier skulle give. Virksomhederne ved ikke, hvilken indflydelse det har, når nogen roser eller kritiserer dem, og de forpasser en gylden mulighed, siger ledelsesguruen Tom Davenport i en kommentar til undersøgelsen. www.sas.com/dk/social -Vi betragter det som revolutionerende. De færreste virksomheder i vores størrelse kan styre en-til-en-kundekontakt så hurtigt og eff ektivt, siger afdelings- direktør Simon Steen-Petersen, som har ansvaret for multikanalsalg og online i Danske Bank. Visa har minutiøs indsigt i, hvad der skaber omsætning og driver omkostningerne i den globale forretning Lønsomhed sætter kursen i Visa irsebærrene! Bankens intelligente kanalvælger: Danske Bank integrerer analyse af kunderne med valget af kommunikationskanal. Alt sker i ét værktøj baseret på software fra SAS Institute. Resultatet er stærkt, og effekten målbar, men rejsen derhen var lang. KORT NYT: Visa er et globalt brand på linje med Coca-Cola, Nike og McDonald s. Men til forskel fra disse consumergiganter har Visa én klart defineret kundegruppe bankerne, der udsteder Visas kreditkort. Med 1,8 milliarder kreditkort hører Visa til de absolutte sværvægtere på sit felt. Visa er desuden et mønstereksempel på en veldrevet virksomhed, hvor lønsomhed sætter agendaen i forhold til såvel kunder som produktportefølje. -Vi holder et stramt fokus på, hvad der skaber omsætning, og hvad der driver vores omkostninger. SAS giver os denne indsigt. Informationerne samkøres med dataene i vores økonomisystem, hvorefter vi kan fastslå den enkelte kundes og produkts faktiske indflydelse på bundlinjen, forklarer Glenn Snyder, Director of Profitability and Analysis i Visa. Det umuliges kunst Visas prissætning er gradueret, så for at beregne indtægterne på produktniveau korrekt, skal indtægter og udgifter fordeles på mange områder. Visa anvender SAS Activity- Based Management til at løse denne multidimensionelle opgave. Omkring 14 dimensioner er underkastet SASluppen, hvoraf de vigtigste er kunder, produkter, lande og hovedkonti. Vi havde en fuldtidsmedarbejder -Vi kan anskue indtægter og udgif- bundet op to uger hvert kvartal på at ter fra forskellige vinkler på forskellige håndtere Excel-processen konti. Vi kan også tilføje andre dimensioner og trække rapporter og analyser ud uden at skulle gå tilbage og lave genberegninger, fortæller Glenn Snyder. Excel-regime SAS-løsningen har afløst et tungt Excel-regime, som var tidskrævende og ude af stand til at give den nødvendige indsigt i forretningen. Glenn Snyder fortæller, at Visa hvert kvartal udviklede adskillige meget store modeller, som lå til grund for de rapporter og analyser, ledelsen skulle bruge. Hver enkelt model indeholdt 5-6 millioner formularer, og mens det kun tog 10 minutter at beregne en model, så tog det op til halvanden uge at opdatere modellerne manuelt. -Vi havde en fuldtidsmedarbejder bundet op to uger hvert kvartal på at håndtere Excel-processen, siger Glenn Snyder og påpeger, at systemet ikke gav mulighed for at bladre tilbage eller gruppere data. -Det kan vi med SAS, som desuden er en meget mere kraftfuldt løsning, der kan gennemføre over 20 millioner transaktioner på under en time. Refleksion 12 CASE: Find de rigtige kunder til det rigtige budskab. Vælg kanal: brev, banner i net- banken, e-mail, opkald fra call-center eller møde med rådgiveren i filialen? Mål effek - ten bagefter. Tre-fire simple tommelfinger- kunne antyde, at det er simpelt at regler være bank og optimere sin kundekontakt gennem kampagner og en-til-en-kommu- Når man har 2,2 millioner kunder, 55 nikation. telefonrådgivere i et call-center og 2.200 bankrådgivere i 310 filialer begynder kompleksiteten at vokse ganske hurtigt. Når man yderligere tilfører den it-mæssige problemstilling med at få forskellige syste- mer og dataformater til at snakke sammen, har man måske billedet af en mission impossible. Men ikke hos Danske Bank. Vi kan få en ide i dag, og i morgen tidlig bliver relevante kunder præsenteret for vores forslag i deres netbank En mand på månen -Vi betragter det som revolutionerende. De færreste virksomheder i vores størrelse kan styre en-til-en-kundekontakt så hur- tigt og effektivt. Vi har fået en stærk motor som fundament for vores dialogaktiviteter, siger afdelingsdirektør Simon Steen-Peter- som har ansvaret for multikanalsalg sen, og online i Danske Bank på det danske marked. Multi Channel Tool hedder løsningen, som Danske Bank har udviklet i sam- arbejde med SAS Institute. Et lille team på seks medarbejdere, som arbejder med værktøjet, leverer månedligt 40.000 leads til filialerne, 20.000 leads til call-center, står for hundredtusindvis af breve og et lige så stort antal af målrettede ekspone- ringer via bannerannoncer i netbanken. -Der er tale om et meget stort skridt, fordi det hele er it-mæssigt integreret. På samme måde som det er komplekst at Et lille team på seks medarbejdere, leverer månedligt 40.000 leads til filialerne, 20.000 leads til call-center, hundredtusindvis af breve og et lige så stort antal af målrettede eksponeringer via bannerannoncer sende en mand til månen, fordi alt skal passe sammen, så har vi været lang tid undervejs for at nå dette niveau. Det er absolut ikke en triviel manøvre, siger han. Hurtig eksekvering Simon Steen-Petersen hæfter sig ved, at et lead, som skal bearbejdes af en filial, ikke leveres afsondret fra anden kommunikation i et regneark eller en e-mail. Et lead fundet gennem den analytiske bearbejdning af kundedata lander inde i rådgiverens daglige skærmbillede, hvor han eller hun direkte kan klikke og tage kontakt til kunden. Samtidig modtager kunden et banner i netbanken, som adresserer samme emne. Sådanne leverancer sker 40.000 gange hver måned. Der er tale om fuld integration fra analyse til eksekvering og efterfølgende effektmåling. -Fordelen ligger i hurtighed. Principielt kan vi få en ide i dag, og i morgen tidlig bliver relevante kunder præsenteret for vores forslag i deres netbank. Vi kan også vælge et miks af kanaler frit, og vi kan høste erfaringen og blive skarpere, siger Simon Steen-Petersen, som mener, at der er en verden til forskel på den samlede integration og en fortid, hvor analysen var adskilt fra den operationelle hverdag, og hvor leads blev leveret i håndbårne regneark. Pluk kirsebærrene -Vi bruger udtrykket pluk kirsebærrene om det analytiske forarbejde. Det viser sig at være meget afgørende for alle vores en-til-en-aktiviteter at definere den rigtige målgruppe. Pluk kirsebærrene handler om at udvælge de målgrupper, hvor vi ud fra data kan sandsynliggøre, at vi kan hjælpe kunden med rådgivning eller produkter. Enten ved at gribe kunderne før de skifter bank, eller tilbyde dem noget, som indleder eller udvider deres engagement med banken, siger Simon Steen-Petersen. Bag evnen til at plukke kirsebærrene ligger store, analytiske sandsynlighedsberegninger, så banken rammer de rigtige og ikke generer de forkerte. Det SAS-baserede Multi Channel Tool er fra starten tænkt som en del af koncernens platform. -Effekten er målbar, fordi SAS-værk- tøjet understøtter brug af testgrupper på samme måde som i et medicinsk forsøg. En udvalgt målgruppe modtager proaktiv Den slags kliniske forsøg demonstrerer effekten meget klart. En-til-en-tilgangen giver resultater kontakt fra os, mens en repræsentativ testgruppe holdes uberørt. Den slags kliniske forsøg demonstrerer effekten meget klart. En-til-en-tilgangen giver resultater i vores bestræbelser på at fastholde gode kunder, øge indtjening og øge kundetilfredshed, siger Simon Steen-Petersen. Det er ikke kun det danske brand, som får glæde af bankens integrerede kanalvælger. Sampo i Finland er allerede i gang med over en million kunder, og koncernen høster også frugterne af den integrerede kanalvælger i markederne i Sverige, Norge og Irland. Refleksion 13

SAS køber Assetlink Ressourcestyring i marketing er en udfordring, og Assetlink er specialisten på området. Virksomheden er kommet på nye hænder og er nu en del af SAS Institute. Med opkøbet befæster SAS sin førerposition inden for integreret marketing management og kan fremadrettet tilbyde en integreret platform til optimering af marketingprogrammer og workflow management. www.sas.com/dk/assetlink Nr. 1 hos Forrester SAS Institute fokuserer mere på innovation end konkurrenterne inden for business intelligence, siger analysefirmaet Forrester, som har kåret SAS som leder i sin kategori. Ifølge Forrester integrerer SAS løsninger så godt, at virksomheden kan fokusere næsten 100 pct. på innovation frem for på integration. www.sas.com/dk/wave-bi -Vi siger nej tak til 1.000 proceskrav. Giv og vurder os hellere på udfordrende resultatmål, siger adm. sygehusdirektør Niels Nørgaard Pedersen fra Danmarks mest prisbelønnede sygehus. Refleksion 14 Danmarks mest prisbelønnede sygehus Ledelse giver genlyd ved Lillebælt Lad de sundhedsfaglige medarbejdere koncentrere sig om patienterne. Lad administration og it understøtte denne hverdag. Arbejd sammen på tværs ud fra tydelige mål og patientens interesse. Læs om direktøren og den klare ledelsesfilosofi på Sygehus Lillebælt og den bevaringsværdige danske sundhedsmodel. INTERVIEW: Når fagbladet Dagens Medicin måler kvalitet og spørger danske sundhedsansatte, hvor de vil anbefale deres egne familiemedlemmer at blive behandlet, så scorer Sygehus Lillebælt topkarakter. Og når Indenrigs- og Sundhedsministeriet analyserer produktiviteten, ligger Sygehus Lillebælt 18 pct. over landsgennemsnittet. Bag de gode resultater er en virksomhedsfilosofi og en vi-følelse, som befordrer samarbejdet i hverdagen. Klar ledelse og faktabaserede it-løsninger til at skabe hurtigere og bedre beslutninger er også vigtige brikker i succesen på Sygehus Lillebælt, som for nylig nedlagde 110 stillinger og alligevel bevarer en konstruktiv atmosfære på arbejdspladsen. -Vores kvalitet og produktivitet er dybt afhængig af alle de vigtige beslutninger, der træffes hver eneste dag på sygehusene. Ikke mindst når f.eks. akutlægen, røntgensygeplejersken, kirurgen, portøren og køkkenet spiller sammen og finder den rigtige Jeg udgør et bolværk i en verden, hvor mange rigtig gerne vil forstyrre med deres dagsorden løsning. Det er kun derude, at vi for alvor kan generere resultaterne. Min rolle er at skabe rammerne for, at det kan ske og tydeliggøre de vigtigste mål og ja, også udgøre et bolværk i en verden, hvor mange rigtig gerne vil forstyrre med deres dagsorden, siger adm. sygehusdirektør Niels Nørgaard Pedersen fra Sygehus Lillebælt, som er en virksomhed med en årlig omsætning på over tre milliarder kr. og ca. 5.000 medarbejdere på lokationer i Kolding, Vejle, Middelfart, Fredericia og Give. Sygehusets styringsfilosofi er, at afdelingsledelserne med nærhed til hverdagen er organisationens byggesten, og at de skal have råderum, tydeligt ansvar for resultaterne og eget budget med mulighed for ekstra indtjening. Kvalitet, faglige standarder, tilfredse patienter, høj produktivitet og god økonomi er den brede bundlinje, som sygehuset forfølger, måler og synliggør med tidstro data. Beslutninger tæt på patienten -Vi har medarbejdere med gigantiske ressourcer, og de skal træffe alle de vigtige beslutninger så tæt på patienten som muligt. Det handler bl.a. om at skabe tro og begejstring omkring mulighederne og opgaven. Vores kliniske ledere er hyret ind som ledere og ikke administratorer. -Det skal de frigøres og opmuntres til. En udbredt misforståelse er, at vigtige beslutninger om at forandre noget En udbredt misforståelse er, at vigtige beslutninger om at forandre noget skal tages rundt om et mødebord i direktionen skal tages rundt om et mødebord i direktionen. Initiativ og beslutning om en ændring skal meget hellere være ude hos ledere og klinikere med kompetence, siger Niels Nørgaard Pedersen. -Friheden hænger uløseligt sammen med økonomisk overblik og ansvarlighed også for det optimale samspil mellem sygehusets funktioner. Vi taler om at lede på tværs. Det følger med. Direktionens opgave er bl.a. at kommunikere disse forventninger og det samlede billede af målene og resultaterne. -Hele vores tænkning om faktabaseret ledelse er hængt op på den beslutningsstøtte, som it-værktøjer og ledelsesinformation giver os, siger sygehusdirektøren. -Over de sidste 10-15 år har sundhedsvæsenet skiftet styringsparadigme. Vi går væk fra styring på udbudssiden med bevillinger over mod styring af effekt op mod kundernes efterspørgsel. Det kræver ny Det kræver ny viden, og at vi deler den. Det understøtter vi med it ja, vi hænger det også op på storskærme viden, og at vi deler den. Det understøtter vi med it ja, vi hænger det også op på storskærme. En logisk effekt af paradigmeskiftet er behovet for at integrere de kliniske data med de økonomisk-administrative syste- mer. Sygehus Lillebælt bruger it-systemer til at læse patientjournalerne igennem for at sikre klinisk korrekt registrering og kvalitetssikring. Klinikerne sparer kostbar tid, som helst ikke skal bruges til administrative opgaver som f.eks. gennemlæsning af journaler. Sygehuset samarbejder bl.a. med SAS Institute om disse vidensløsninger. Pas på med centralisering -Min største bekymring er den fortsatte tendens til at presse nationale og regionale løsninger ned over sygehusene. Det er især udpræget på it-området og på kvalitetsstyringsområdet, som er helt centrale områder, når vi skal udvikle virksomheden og de daglige arbejdsgange. Uanset hvor velmenende disse centraliserede initiativer måtte være, så skaber de ofte en standard baseret på laveste fællesnævner, og de tager gejst og initiativ ud af de lokale ledelser og specialister. Det handler også om, at vi i fremtiden skal kunne skabe attraktive arbejdspladser ved ikke at parkere udviklingen det forkerte sted, siger Uanset hvor velmenende disse centraliserede initiativer måtte være, så skaber de ofte en standard baseret på laveste fællesnævner Niels Nørgaard Pedersen. Han mener, at hospitalsledelserne skal have både incitament og råderum til at udvikle og skabe resultater gennem god ledelse. Generelt giver sygehusdirektøren den danske sundhedsmodel gode standpunktskarakterer. Vi er langt med mange ting også it. Modellen med offentlig finansiering, sygehuse i samklang med kunderne og høj grad af evidensbaseret faglighed er samlet set mere effektiv end en fragmenteret og markedsbaseret tilgang a la USA. Refleksion 15

Refleksion 16 Erhvervslivet er med på en lytter, når der kvidres i de sociale medier, men hvor er business casen? Den kommer først, når man kan se sammenhængen mellem salgstal og det, der snakkes om. Det kan man nu. Aktiekurser og Facebook går hånd i hånd Der er en sammenhæng mellem det, der tales om i de sociale medier og udviklingen i salgstal og aktiekurser TENDENS: Hånden på hjertet: Hvor alvorligt tager din virksomhed de sociale medier? Er det primært en ny legeplads for marketingafdelingen, som vedligeholder en Facebook-profil og lytter med på blogs? Så kan det være svært at se den forretningsmæssige værdi. Men den er der, og nu kan du sætte kroner og ører på. -Den nyeste trend er at samkøre sociale medier med salgsdata, aktiekurser, kundetilfredshedsmålinger og lignende. Derved kan virksomheden se, om der er en sammenhæng mellem det, der tales om i de sociale medier og udviklingen i salgstal og aktiekurser, siger Bo Sannung, divisionsdirektør i SAS Institute, som opfordrer til at slå radaren bredere ud end Facebook og Twitter. De digitale kanaler omfatter også investorsites med forudsigelser om ens virksomhed og branche samt e-aviser, onlinediskussionsfora og en masse andre steder i onlineuniverset, hvor ens virksomhed kan blive eksponeret. -Når du kan dokumentere, at salget går ned med samme hast, som den negative omtale på Facebook stiger, eller at aktiekurven knækker, samtidig med at din virksomhed er positivt i ilden på et investorsite, så kan de sociale medier bruges til at træffe forretningsmæssige beslutninger. Dermed bliver de digitale kanaler interessante ikke kun for marketingafdelingen, men også for økonomiafdelingen, kundeservice, salg ja, hele organisationen, afhængigt af omtalen. Målinger i realtid De færreste underkender i dag de sociale mediers effekt, men for de fleste er det en jungle at finde rundt i. Bo Sannung inddeler virksomhedernes anvendelse af de sociale medier i fire faser (se ovenfor). Det store flertal befinder sig i den eksperimenterende første fase, hvor man helt 1. Den ekspe erimenter enterende fase. Virksomheden en ly tter med: Hvad er der af positiv iv og neg egativ omtale i de sociale medier 2. Den interage rende fase. Virksomhedenen blander sig i omtalen og svarer r på blogs 3. Den integrerende fase. Kategorisering af om talen, tildeling af ansvar for hvem der svarer på hvad, fastlæggelse af procedurer 4. Den værdiskabende fase. Samkøring og analyse af data af fra sociale medier med salgsdata, aktie- kurser, kundetilfredshedsmålinger dsmålin etc. overordnet danner sig et overblik over omfanget af positiv, negativ og neutral omtale af virksomheden. Nu kan man ved hjælp af analytisk software dykke ned i, hvordan omtalen fordeler sig på forskellige parametre. Og man kan samkøre dataene med andre data, som f.eks. aktievariabler. Eftersom mange data er offentligt tilgængelige, bli- ver det samtidig enklere at foretage konkurrentovervågning. Bo Sannung giver en Det er fint at måle og svare på blogs, men det skaber ikke forretningsmæssig værdi demonstration af, hvordan softwaren lynhurtigt analyserer omtalen af en stor international detailkæde i de sociale medier: Softwaren arbejder 24/7 og tager således temperaturen i realtid. I løbet af få sekunder kommer graferne frem, som viser, at omtalen af detailkæden for 90 procents vedkommende er positiv eller neutral, og at den negative omtale er knyttet til image og kultur. Softwaren afslører også, hvilke digitale kanaler omtalen foregår i og holder dette op mod den enkelte afsenders betydning, så virksomheden ikke forfalder til at fokusere på dem med flest followers, men dem med størst indflydelse. Kundeoplevelsen i centrum -Der er få, som er så avancerede i deres analyse af sociale medier, men som stor veletableret virksomhed slipper man ikke uden om det særligt meget længere. I løbet af de næste tre år vil der ske en kraf- tig udvikling på dette område, siger Bo Sannung. -Sidste år ved samme tid talte vi stadig bare om måling med virksomhederne. Nu har vi fem-seks sager om avanceret analyse kørende alene i Danmark, og i udlandet er der endnu flere. -Det er fint at måle og svare på blogs, men det skaber ikke forretningsmæssig værdi. Den stigende fokusering på kundeoplevelse gør, at det i dag ikke bare handler om, hvor godt et brand du er, men også om hvordan du agerer overfor dine kunder. De sociale medier skaber total åbenhed over hele leverancekæden, og derfor er virksomhederne nødt til at tage dem gravalvorligt og integrere dem i forretningen, siger Bo Sannung. KORT NYT: Vores mål er entydigt. Vi vil holde på kunderne, og vi forventer at blive op til 20 pct. bedre til i tide at identificere de kunder, der er på vej væk. Sådan beskriver afdelingsdirektør i TDC Jesper Lylloff ambitionerne bag virksomhedens helt aktuelle, storstilede it-projekt. Baggrunden for projektet er en erkendelse af, at kunder påvirker hinanden, og at viden om, hvilke kunder der har indflydelse på hvem, kan danne grobund for skarpt målrettede kampagneaktiviteter, som giver maksimal effekt og forlænger kundens livscyklus. Med projektet betræder TDC jomfruelig jord: Virksomheden er den første herhjemme til at investere i analytisk software, som giver indsigt i påvirkningsmønstre og adfærd blandt de 1,3 millioner privatkunder. -I dag kigger vi på den enkelte kunde. Fremadrettet vil vi også have radaren indstillet på, hvor meget værdi der er i netværket omkring den enkelte kunde. Det Meredith Corporation stiller skarpt på kvinder Better Homes and Gardens, Parents, Family Circle og Fitness er blot nogle af udgivelserne fra Meredith Corporation USA s største udgiver af kvindemagasiner. Sammen med SAS Institute stiller forlaget nu skarpt på kvindernes købsadfærd og præferencer for at kunne målrette sine tilbud endnu bedre. www.sas.com/dk/meredith Som den første virksomhed i Danmark inddrager TDC data fra sociale netværk i sine kampagneaktiviteter. Telegiganten sætter analytisk lup på påvirkningsmønstre og adfærd for at holde på kunderne. Vi har en klar forventning om, at investeringen vil tjene sig hjem, og at vi vil realisere en kommerciel gevinst på det her projekt TDC sætter sociale netværk under lup betyder helt konkret, at vi vil gruppere kunderne i forhold til, hvem de ringer og sms er til, og hvordan de indbyrdes påvirker hinanden i forhold til valg af abonnementer og køb af nye produkter, forklarer Jesper Lylloff. Ambassadører smitter -Afhængigt af om en kunde er ambassadør med stor indflydelse på gruppens adfærd, follower eller brobygger mellem netværk, kan vi målrette vores kontakt til både den enkelte og gruppen, hvilket er en helt ny tilgang til kundefastholdelse, siger han. TDC har i flere år arbejdet med churn prediction, hvor man på baggrund af analyser forsøger at forudsige, hvilke kunder der er på vej væk. Men denne metode mangler ifølge Jesper Lylloff en helt væsentlig dimension, nemlig smitsom churn, som er en ganske alvorlig affære. En konkret case fra USA viser, at en kunde med et stort netværk kan rive op til 60 pct. af sit netværk med sig, hvis vedkommende opsiger sit abonnement. -Vi er nødt til at tage disse påvirkningsmønstre alvorligt og ikke kun agere i forhold til den enkelte kundes adfærd. Kan vi proaktivt gribe ind over for en gruppe, SAS Institute er den bedste arbejdsplads Endnu engang topper SAS Institute FORTUNE s årlige liste over de bedste arbejdspladser i USA. SAS er listens veteran og har været blandt de bedste arbejdspladser, siden listen første gang blev offentliggjort i 1998. SAS får særligt rosende bemærkninger for sin hjælp under sygdom, børnepasning på arbejdspladsen m.m. www.sas.com/dk/fortune2011 hvis ambassadør er i risikozonen for at sige op, har det stor betydning for vores bundlinje, siger Jesper Lylloff. Tvillinger sladrer Sideløbende med projektet omkring sociale netværk er TDC også i gang med en række andre initiativer, som skal optimere udbyttet af koncernens kampagneaktiviteter. TDC kører ca. 430 enkeltstående kampagner om året, og selvom der segmenteres, går kunderne ofte igen i de enkelte kampagneforløb. Det er både dyrt og ineffektivt og kan i værste fald give bagslag. -Ved hjælp af analytisk software kan vi beregne, hvilke kampagner der har mest effekt i forhold til den enkelte kunde. Men vi går også skridtet videre og inddrager historiske data med henblik på at forudsige kundereaktioner på baggrund af viden om, hvordan tvillingekunder har reageret, siger Jesper Lylloff og forklarer: -Kunder kan inddeles i fire grupper: Dem der køber, fordi de modtager en kampagne, dem der køber uanset hvad, dem der aldrig køber, og dem der reagerer decideret negativt på kampagnehenvendelser. Hver gruppe har særlige karakteristika Ved hjælp af analytisk software kan vi beregne, hvilke kampagner der har mest effekt i forhold til den enkelte kunde og ved at matche den enkelte kunde op mod disse, får vi en meget sikker indikation af, hvorvidt det er hensigtsmæssigt at køre kampagnen over for den pågældende kunde, siger Jesper Lylloff, som vil gå mål- rettet efter de kunder, som har fælles træk med dem, som har reageret positivt på TDC s tidligere kampagner. Han forventer at reducere antallet af kontakter med op til 25 pct. om året som følge af den fintmaskede segmentering. TDC og SAS Institute TDC trækker i det storstilede projekt på rådgivning og løsninger fra SAS Institute, hvoraf den ene løsning SAS Customer Link Analysis er helt ny på det danske marked. Løsningen gør det muligt at afdække, hvordan kunder påvirker hinanden i sociale netværk. I projektet indgår også SAS Marketing Optimization og responsmodellering. Refleksion 17

Refleksion 18 Danmark som en ulmende platform RUNDBORDSSAMTALE: Den brænder ikke i lys lue. Men platformen er ganske lun, hvis stemningen hos Christian Frigast, Niels Due Jensen og Jim Nielsen er udtryk for temperaturen i erhvervsklimaet og et pejlemærke for danske virksomheders rammebetingelser. De tre ledere mødtes for at diskutere innovation, effektivisering og dansk konkurrenceevne. Både ledere i virksomhederne, i den offentlige sektor og i politik står med nogle alvorlige udfordringer, hvis Danmark skal bevare en international førerposition som et af de rigeste lande. Det var den uudtalte konklusion, da Managing Partner Christian Frigast fra kapitalfonden Axcel, bestyrelsesformand Niels Due Jensen fra Grundfos og direktør Jim Nielsen fra SAS Institute mødtes og diskuterede innovation og effektivisering. Alle var enige om, at innovation og effektivisering er en nødvendig dagsorden både for virksomheder og nation. Men måske har danskerne ikke helt indset alvoren? Selvfedhed Jim: Produktivitetskurven peger i den gale retning hos os. Hvis man kigger på, hvor kineserne er i forhold til os, så ser jeg et helt andet drive. Det er som om, vi har en selvfedhed i Danmark. Vi mangler en kultur med at presse os til at blive bedre. Christian: De fleste måler sig med hinanden. Men vi skal se mod udlandet og ikke tage velfærd for givet. Ikke mindst Vi har en selvfedhed i Danmark. Vi mangler en kultur med at presse os til at blive bedre Jim Nielsen i den offentlige sektor har vi nu brug for lederskab, der kigger ud over landets grænser. Det er ligesom ikke gået op for alle, at vi er i international konkurrence. En sportskonkurrence er normalt for sjov, og så er den forbi. Men det her er virkelig dødsens alvor. Niels: Enig. Vi mangler sense of urgency. Hos Grundfos har vi haft succes med at flytte effektiviseringsmålsætningen ud i organisationen. Alle medarbejdere arbejder med at løse problemer ofte i grupper. De knokler med scorecards. Sammen med rationaliseringsinvesteringer giver det løbende 4-5 pct. effektivitetsstigning i produktionen. Sjov og produktivitet Christian: Når der er nået nogle mål, skal der sættes nye. Vi har brug for at have den interne olympiade, for det er jo en international konkurrence, vi er deltagere i. Niels: Ja, men det skal ud til alle medarbejdere og ikke kun foregå på direktionsgangen. Det handler om at engagere mennesker, belønne dem og give dem nye udfordringer. Jim: Har vi ikke en voksende ledelsesudfordring, fordi de nye generationer i langt højere grad spørger: What s in it for me? Christian: Jo, medarbejdertrivsel er virkelig kommet i fokus. Magtbalancen har ændret sig til medarbejdernes fordel. Niels: Og det er fair nok. Der skal være noget i det for hver enkelt. Ofte er engagement og fl ere udfordringer tilstrækkeligt. Det motiverer at få en udfordring og værktøjer til at klare den. Det skal være sjovt at gå på arbejde. Jim: Normalt måler vi produktivitet med enheder pr. time, BNP og kroner. Sjov og motivation er helt anderledes størrelser, som gør ledelse til den afgørende faktor, når vi vil effektivisere og innovere. Christian: Hos os i Axcel bruger vi ejerskiftet bevidst som anledning til at sætte en ny agenda. Ved en turnaround er det logisk og et spørgsmål om overlevelse. Men vinduet for større forandringer er normalt ikke åbent længere end ca. seks måneder. Medarbejderes trivsel er virkelig kommet i fokus. Der er en magtbalance, som har ændret sig til medarbejdernes fordel Christian Frigast Niels: Man skal udnytte synergierne. Det ved du alt om, Christian. Jeg mener, at de muligheder er forpasset i kommunerne her efter strukturreformen. Vi har generelt brug for en ny ledelsesopfattelse i det offentlige, og vi bruger for mange ressourcer på kontrol. Det tynger mange steder i det offentlige. Der skal ledes med mere frihed og mere tillid, hvis vi skal få mere for de samme penge. Christian: Men vi har jo også det paradoks, at mange serviceydelser ikke bliver udført, mens vi samtidig udbetaler en masse overførselsindkomster til mennesker, som ikke arbejder. Niels: Jeg mener, at den nuværende regering satte mere kontrol ind i den offentlige sektor. Vi kan bare kigge på skolen, hvor lærerne skal bruge tid på at rapportere. Tiden kunne bruges bedre, hvis vi viste dem tillid. Store og små Niels: Kontrol og bureaukrati er også et stigende problem i store virksomheder. Stabsfunktionerne blomstrer og bekræfter deres egen berettigelse. De stiller stadig større krav, efterspørger rapportering, og det gør hverdagen mindre sjov for mange. Det sker i misforstået jagt på mere performance. Både i offentlige og private virksomheder. Også hvor jeg selv kommer fra. Christian: Når virksomheder har succes, får de råd til den slags. Men vi ser samtidig en polarisering af danske virksomheder. De store klarer sig godt. De mindre har i mange tilfælde ikke fået tilpasset sig og de har eller vil få problemer. Virksomheder som Grundfos og Danfoss har det fint, men de skaber næppe mange danske arbejdspladser fremover. Niels: De store virksomheder har også nogle udfordringer med at holde innovationstempoet. Og du har ret omkring danske arbejdspladser. Hos Grundfos begyndte vi for 10-15 år siden at udflytte arbejdspladser. Nu er det ren rutine. Man fejler nogle gange, inden man kan finde ud af det. Jobvæksten skal altså komme fra iværksættervirksomheder og fra de mindre og mellemstore virksomheder, som slås fra tue til tue for at overleve. De har svært ved at eksportere på grund af de danske lønomkostninger. Eksport kræver jo, at produkterne er bedre end udlandets. Betingelsen er, at vi er rigtig dygtige, og jeg tror, de mellemstore virksomheder har problemer. Der sker for lidt seriøs innovation. Hos Grundfos har vi haft succes med at flytte effektiviseringsmålsætningen ud i organisationen Niels Due Jensen Christian: Og mindre virksomheder mangler også kapital til at finansiere innovationen. Gazellerne bliver i Danmark Niels: Grundfos har forstærket sin forskning og udvikling i de sidste par år. Men alle almindelighederne sender vi ud i verden, så vi producerer i det lokale marked og med et omkostningsniveau svarende til det omgivende samfund. Jim: Udflagning har jo været i gang i mange år. Men har vi ikke andre præmisser i en række brancher? For 20 år siden var Silicon Valley stedet for it-udvikling. Men nu er det ikke afgørende. Verden er meget mindre, og vi har en fl eksibel global arbejdsdeling. Det er fortvivlende få af Børsens gazellevindere, som går hele vejen og tager et internationalt lederskab. Krisen kradsede Niels: Krisen har øget effektiviteten. Grundfos øgede det likvide beredskab. Vi har været for rundhåndede og været nødt til at stramme op om lagre og investeringer, og vi har samlet mellem to og tre milliarder op på den måde. I de sidste ti år har...fortsætter Refleksion 19

Refleksion 20...fortsat Hvis du ser på virksomheder ejet af kapitalfonde, er meget få kollapset i kriseperioder. De er snarere styrket Christian Frigast mange taget vækst for givet, og vi var ikke opmærksomme nok på krisen. Virksomhederne konsoliderede sig ikke nok, og de brugte løs af deres indtjening. Jeg tror ikke på filosofi en om lav egenkapital. Hvad siger du, Christian? Christian: Kapitalfonden har jo kapitalen. Derfor kan vi i en række tilfælde tillade en lavere soliditet i vores virksomheder, fordi vi står bagved med midlerne og kan tilføre dem, hvis der er behov. Hvis man har en rig moder, kan man køre med lavere egenkapital. Hvis du ser på virksomheder ejet af kapitalfonde, er meget få kollapset i kriseperioder. De er snarere styrket, fordi krisen betød, at kerneforretningen står tilbage, og alt andet blev fjernet. Krisen gav fokus! Niels: Min erfaring er, at topledelsen skal have et kæmpe fokus på produktudvikling og tage ejerskab på innovation og udvikling. Det behøver ikke være radikal innovation. Det er nok med almindelig produktudvikling. Radikal innovation kræver enorm risikovillighed. Mange topledere tillader ikke en høj fejlrate, som er præmissen for at tage det store spring. Christian: Enig. Innovation skal realistisk set ske trinvis. Kapitalfonde investerer helst i sikre og prøvede teknologier. I Axcel har vi dog undtagelser fra denne regel. Samtidig er det meget vigtigt, at vi har de store danske virksomheder med råd til at forske. Niels: Jeg tror, at gruppen af fondsejede og familieejede virksomheder har mulighederne. Deres krav til rapportering er ikke helt så skrappe, og de kan med rettidige ejere se langsigtet på investeringerne, og de kan løbe en risiko. Det er en god ejermodel til innovation. Christian: Ja, man ser jo, at de børsnoterede virksomheder er udfordret. Så snart en virksomhed går på børsen, er den fanget i kvartalsræset. Jim: SAS Institute bruger 24 pct. af omsætningen på forskning og udvikling. Niels: Det er meget. Privateje og innovation Jim: Ja, Jim Goodnight, som ejer SAS SAS Institute samler sig i Norden SAS Institutes fire selskaber i Sverige, Danmark, Norge og Finland/Baltikum er blevet samlet i en fælles nordisk organisation under ledelse af den danske direktør Bent Sørensen. Kunderne kan forvente en styrket og mere international service, når regionaliseringen slår igennem på udvalgte kompetenceområder. www.sas.com/dk/norden Institute, siger halvt i sjov og halvt i alvor, at hans største opgave er at sikre, at medarbejderne kommer igen næste morgen. Han mener, at innovationen ligger i deres hoveder. Virksomheden er hans private ejendom, og han lægger et langt perspektiv på sin målsætning. F.eks. tager han investeringsbeslutninger, som kan være svære at forstå. De er ofte rigtige, men de ville helt sikkert koste på aktiekursen, hvis vi var børsnoterede. Desuden leaser kunderne vores software, og derfor er vi hele tiden tvunget til at innovere og bringe ny værdi til kunderne. Niels: Det er jo en kultur, vi taler om. Og den skal topledelsen nurse. Jim: Ja, det er kultur. Goodnight hyrede engang en COO til at optimere bundlinjen på en mere direkte måde. Men det stred noget mod kulturen og dens dogmer, og derfor slog de tiltag ikke igennem, og COO en er væk igen. Der er nogle oplagte gevinster og optimeringer, som ikke finder sted, og vi kunne nok profitere på en professionalisering, men det er ikke nemt at forene med en langsigtet kultur. Noget af et skisma! Ofte spørger vi om, hvad Danmark skal leve af, men burde vi ikke spørge, hvordan kan vi leve af det, vi kan Jim Nielsen Ned med skatten Jim: Jeg tænker tit, at vi som nation burde have et lignende langsigtet lederskab. Ofte spørger vi om, hvad Danmark skal leve af, men burde vi ikke spørge, hvordan kan vi leve af det, vi kan? Vi mangler at vælge, hvad vi skal konkurrere og profilere os på. Det, synes jeg, er frustrerende. Christian: Lige nu har vi et tomrum, fordi der er valg på vej. Men vi har også det problem, at politikerne nok er dygtige, men at mange af dem er vokset op i politik og derfor ikke har den brede erhvervsmæssige erfaring. I det politiske lederskab i Kina ser vi en ny type politikere, som har rejst i verden og har ledet virksomheder. Niels: Jeg tilslutter mig den analyse. Man må håbe, at vi får innoveret vores demokrati. Christian: Samtidig har vores rammebetingelser nogle oplagte problemer. Hvis vi ser på udlandet, så har både tyskerne og svenskerne overhalet os. Tyskernes eksportvirksomheder er styrkede, og det svenske skatteniveau er nedadgående. De er i den gode spiral. Niels: Problemet er, at vi har bevilget os selv lønstigninger, uden at produktiviteten følger med. Vi mangler en langsigtet forpligtende aftale mellem arbejdsgivere og arbejdstagere. Vi skal have en samlet Gartner hædrer SAS SAS Institutes BI-platform har plads i lederfeltet i analysefirmaets Gartners anerkendte Magic Quadrant-rapport. Gartner hæfter sig særligt ved SAS-platformens bredde og dybde og evnen til at levere løsninger til alle områder i en virksomhed. www.sas.com/dk/gartner-bi plan for de næste 10-15 år. Jeg synes, at det begynder at haste. Christian: Vi burde sætte skatterne ned, så lønnen ikke behøver at stige og dermed styrke vores konkurrencekraft over for internationale konkurrenter. Vi har ikke etableret den forståelse i Danmark, så de sammenhænge står klart frem. Her sætter politikerne rammebetingelserne. Det er alfa og omega. Pick the winners Niels: Jeg mener, at vi skal udvælge de sikre vækstområder og satse på dem. Jeg får tit hug for at sige: Pick the winners. Vækststrategien skal bygge på den grønne dagsorden. Vand, miljø og velfærdsteknologi er selvindlysende vækstområder. Forædlede fødevarer er et andet oplagt område at satse på. Væksten trækker mere med sig for andre virksomheder end dem i de fem-seks vækstområder. Vi har brug for målrettet synergi mellem offentlig forskning og virksomhederne, og vi skal fremme udviklingen med rammelovgivning og incitamenter. Det er klart bedre end slet ikke at vælge! Jeg mener, at vi skal udvælge de sikre vækstområder og satse på dem. Jeg får tit hug for at sige: Pick the winners Niels Due Jensen Christian: Østens ledelsesmodeller giver både fordele og ulemper. Kineserne har en fordel i beslutningskraft, de har en klar strategi, og de eksekverer. De kalder sig kommunister, men er kapitalister. De eksekverer som en stor, international virksomhed. Jim: Hvorfor ikke udvælge nogle områder og så komme i gang? Finland er et godt eksempel. Finnerne har udpeget nogle nøgleområder, og de har lagt en plan, som rækker frem til handling. Christian: Enig. Vi skal hellere fokusere end ramme bredt. Men rammebetingelserne skal være i orden. Det er ikke godt, hvis politikerne vælger og styrer erhvervsudviklingen direkte. Den politiske proces er kortsigtet og fokuseret på at vinde valg. Niels: Lederne i vækstforum ved det godt. Vi har chancerne inden for den grønne og bæredygtige udvikling. Men det er som om vækstforum er banket på plads af andre politiske hensyn. Var der nogle egentlige konklusioner, da Niels Due Jensen, Christian Frigast og Jim Nielsen brød op fra en ordrig eftermiddag i den gamle børsbygning tæt ved Christiansborg? Ja, Danmark har nogle gevaldige udfordringer! Måske bryder platformen i brand? Øresundsbron er få måneder fra at gå i luften med en analytisk softwareplatform, som skal få flere bilister til at krydse sundet og tage for sig af retterne hinsidan. KORT NYT: At drive en bro er ikke en ren driftsopgave. I hvert fald ikke hvis broen skal tjene sig hjem inden for overskuelig fremtid. Det erkendte Øresundsbron, selskabet som driver broen af samme navn, allerede i 2001 og har siden da fulgt en aktiv, offensiv markedsstrategi. Selskabet har i dag over 240.000 aftalekunder dem med brobizz og fordelsprogram i Sverige og Danmark. De økonomiske konjunkturer har vi desværre ingen indflydelse på, men vi kan påvirke en hel række andre parametre Nu vil Øresundsbron et spadestik dybere i jagten på fl ere aftalekunder og mere omsætning i den eksisterende kundebase. Med afsæt i viden om interesseområder, kørselsmønstre og demografiske data skal der skabes en målrettet dialog med hvert enkelt prospekt. En analytisk platform fra SAS Institute er hjertet i det store projekt. -Vi har i en periode været hjulpet af den økonomiske udvikling, som har sendt danskere på indkøb og boligjagt i sydsverige og svensk arbejdskraft den anden vej til et sultent dansk erhvervsliv. Af samme årsag havde vi frem til 2008 tocifrede vækstrater. De økonomiske konjunkturer har vi desværre ingen indflydelse på, men Øresundsbron på charmeoffensiv vi kan påvirke en hel række andre parametre, som f.eks. forbrugsmønstre, rejsemål, fritidsliv osv., og det er den strategi, vi slår meget mere aktivt ind på nu, siger Fredrik Jenfjord, salgsdirektør i Øresundsbron. Billige turpas -Aftalekunderne er særligt attraktive, forklarer han. -Her har vi mulighed for at knytte tilbud fra vores samarbejdspartnere i halen på den rene transport over broen og på den måde få kunderne til at passere betalingsanlæggene oftere. Det kan f.eks. være et tilbud om billige turpas i Tivoli til de svenske kunder eller særlige fordele til de danske kunder under VM i håndbold. Udfordringen er at finde ud af, hvilke kunder der reagerer positivt på hvilke tilbud, så vi kan optimere udbyttet af hver investeret salgs- og marketingkrone. Markedsføringen hviler i dag på flere ben massemarketing, direct marketing, online nyhedsbreve m.v. Fremadrettet skal indholdet i nyhedsbreve og kampagner tage afsæt i viden om den enkelte husstand baseret på data om kørselsmønstre fra betalingsanlæggene, data fra web, hvor kunderne klikker deres interesseområder af, og demografiske data, som er nogle af de centrale kilder. -Vi vil også anvende prædiktiv analyse, hvor vi bruger viden om eksisterende kunders reaktionsmønstre til at forudsige, hvad der virker bedst over for prospekter med en tilsvarende profil, forklarer Fredrik Jenfjord. Interne effektiviseringer Øresundsbron råder over et enormt datagrundlag, og ifølge Helle Bech, som er økonomidirektør i Øresundsbron, ligger der utrolig meget viden rundt om i organisationen. Med SAS-løsningen etableres et fælles data warehouse, hvorfra alle Et mål er, at ledelsesrapporterne kommer femten dage tidligere med brug af 50 pct. færre ressourcer afdelinger kan hente viden på tværs af systemgrænser. -Investeringen skal have både en ekstern og en intern effekt. Vores forventning er klart, at vi bliver mere effektive, og at beslutningsprocesserne bliver enklere. Helt konkret vil vi kunne levere ledelsesinformation og nøgletal væsentlig hurtigere end i dag og få endnu bedre performanceindikatorer. Vores mål er, at bl.a. ledelsesrapporterne kommer femten dage tidligere med brug af 50 pct. færre ressourcer, siger Helle Bech. -Ressourcer, som i dag er bundet i tunge manuelle rutiner, flyttes fremadrettet over til aktive, kunderettede aktiviteter. Hele manøvren går ud på at øge mersalg og nysalg ved at arbejde smartere, hurtigere og mere målrettet, forklarer Helle Bech. Øresundsbron og SAS Institute Øresundsbron anvender en bred vifte af løsninger fra SAS Institute, herunder SAS Enterprise BI Server, SAS Digital Marketing, SAS Enterprise Guide og mange flere. Aftalen blev indgået efter et offentligt EU-udbud. Den nye BI-platform er ved at blive implementeret, og første del, som er den centrale omkring CRM, forventes at gå i drift i sommeren 2011. Refleksion 21

Rekordresultat fra SAS SAS Institute havde en omsætningsfremgang på 5,2 pct. i 2010 og leverede et rekordresultat på 13 millarder kr. Området business analytics spiller en større og større rolle for SAS Institute. Her gik omsætningen frem med 26 pct., hvilket afspejler erhvervslivets og den offentlige sektors hastigt voksende interesse for prædiktive analyseværktøjer. www.sas.com/dk/revenue FIH Erhvervsbank sætter turbo på Basel II FIH Erhvervsbank er i samarbejde med SAS Institute i gang med at automatisere vejen fra data til samlet risikostyring og solvensberegning. Banken forventer at opnå godkendelse efter Basel II-standarden og dermed forbedre solvensen i niveauet 2 procentpoints som følge af bedre risikostyring. www.sas.com/dk/fih Nu ved vi, hvad vi taler om, og vi kan beregne konsekvenserne af nye tiltag Velkommen til det grænseløse lederjob Ledelse er på vej mod at være døgnåbent. Læg dertil en tidsånd, som betyder, at vi snakker om oplevelser, holdninger og følelser på arbejdspladserne. Medarbejderne siger noget til chefen, som de tidligere måske kun sagde til hinanden i privatlivet. Refleksion 22 Holbæks store kursændring Holbæk var for et par år siden præget af voksende økonomiske problemer med lav likviditet og et ikke-styrbart udgiftsbudget. Nu har kommunen styr på budgettet. Ny organisation. Nye it-løsninger med fakta, fakta og fakta. Turnaround hedder den slags på nudansk. INTERVIEW: I kontorlandskabet på tredje sal i Kanalstræde 2 i Holbæks havnemiljø har kommunens direktion udsigt til vandet i Holbæk Fjord gennem de store moderne glaspartier. Udsigten minder om kaptajnens udsyn fra broen på et skib, og ledelsen af kommunen har i de seneste år da også mindet om at styre uden om alvorlige Man kan ikke agere i en professionel virkelighed uden at forstå teknologien forhindringer. Efter strukturreformen gik likviditeten ned fra komfortable 300 til syv millioner kroner. Alvorligt nok. Hvis en kommune går i nul, bliver den sat under administration af staten. De nye opgaver, som tidligere var amternes, skabte uforudsete udgifter i Holbæk, og politikerne fik i flere omgange kedelige overraskelser i form af budgetoverskridelser. Forvaltningen havde udfordringer med at forudse og styre kommunens økonomiske udvikling. En skelsættende oplevelse for politikere og ledere i en virksomhed med 5.500 medarbejdere og ansvar for lokal velfærd hos 70.000 holbækkere. -Holbæk er en sammenlægning af fem kommuner, og lige efter strukturreformen red fusionen på en bølge af begejstring. Kommunen havde stort fokus på de gode ideer og nye planer, mens det ikke lykkedes at få udgiftsstyringen på rette kurs. Derfor satte vi forsinket ind over for nogle af de styringsproblemer, som alle kommuner stod med. F.eks. med området Udsatte børn og unge. Udgifterne voksede, og vi savnede overblik og værktøjer til at styre os sikkert ind i fremtiden, forklarer kommunaldirektør Hans Søie. Styr på budgettet Han overtog posten i 2009 og har stået i spidsen for kommunens store kursændring. Faktaorienterede it-løsninger i samarbejde med SAS Institute og en fundamental omorganisering giver nu mere transparens og styrbarhed. Kursændringen giver Holbæk positive resultater. -Bedre ledelsesinformation hjælper os til at sætte ind og korrigere kursen i tide. Vi vil overholde budgettet, og vi har et byråd, som helt entydigt vil væk fra fortidens oplevelse af ustyrlighed. De vil vide, så snart vi har en afvigelse fra budgettet, og vi vil med det samme kunne foreslå korrigerende handlinger. Generelt vil politikere selvfølgelig langt hellere effektivi - sere sig til et økonomisk råderum end løse problemer bagudrettet med nedskæringer, siger Hans Søie. Den nye organisation består af fem direktører med hvert sit ressortområde og 13 chefer. Tidligere havde direktørerne ikke faste forvaltningsområder, og 85 chefer refererede ind til direktionen. Budgettet byggede tidligere på indspil fra alle chefer i en ikke-strømlinet proces med mange manuelle arbejdsgange og med mulighed for at have flere versioner af sandheden om den økonomiske virkelighed. -Vi har nu en langt mere robust proces, hvor vi samler data ind på en struktureret måde, så vi får viden, forklarer Erik Kjærgaard Andersen, som er direktør for stabene, Borgerservice og arbejdsmarkedsområdet. -Parallelt med organisationsforandringen opbyggede vi et samarbejde med SAS Institute, som leverer vores vidensløsninger. Vi får fakta og overblik, som vi kan bruge til at handle og tænke visionært. Nu ved vi, hvad vi taler om, og vi kan beregne konsekvenserne af nye tiltag. En af de helt konkrete succeshistorier er sygefraværet. En SAS-løsning giver direktion og chefer et faktuelt overblik over størrelse og karakter af sygefraværet. Konsekvensen af ledelsens nye fokus og nye viden om fraværet er en reduktion af sygefraværet på 20 pct. på et år. -Det er ikke it-systemets fortjeneste i sig selv. Men det er klart, at fakta leveret måned efter måned skærper vores opmærksomhed og giver ideer til at løse problemerne, siger kommunaldirektør Hans Søie. KOMMENTAR: Det er interessant, en smule alarmerende og et ganske nyt fænomen, at de unge er begyndt at fravælge en karrierevej som ledere. Enten får de muligheden, eller også bliver de opfordret til at søge en lederstilling, men de siger ganske enkelt nej tak. Reelt har lederrollen en masse spændende udfordringer at byde på, hvilket klart er det vigtigste argument for at blive leder. Inden længe skal virksomhederne til at brande ledelse som karrierevej, fordi flere opfatter ansvaret for medarbejderne som bøvlet og som mindre attraktivt end den faglige fordybelse, som er specialisternes privilegium. Autoriteten, prestigen og privilegierne forbundet med ledelse er under hastig forvandling. I svundne tider var medarbejderne loyale i 25 år uden at stille spørgsmål til deres arbejdsplads, og lederen fik sit mahognifyldte hjørnekontor, kors, bånd og stjerner på. Nu accepterer medarbejderne ikke ordrer uden en forklaring, og ledelse er noget, man gør sig fortjent til. Stillingsautoritet er afløst af personlig autoritet. Nye, unge medarbejdere stiller krav, spørger direkte til ens ledelsesværdier og ledelsesstil, og de har en uforfærdet åbenhed, som en gammel autoritær ledertype opfatter som uforskammet. De unge er på samme måde mindre loyale over for Danmark. De rejser ud med stor selvfølgelighed og skaber sig en international karrierevej og tilværelse, og det er langt fra sikkert, at de finder grund til at rejse hjem igen! Grænseløs ledelse Generelt synes jeg, at tendensen er kernesund. Men det er klart, at det stiller krav til ledere, at lederskabet er mere grænseløst. I dimensionernes tid, geografi og rolle er lederjobbet uden de gamle grænser. Lederen skal balancere mellem strategi, organisation, personale og drift, og det bliver en større og større udfordring i fremtiden, fordi hastigheden, kompleksiteten og mangfoldigheden vokser. Globaliseringen og konkurrencen lægger nye geografiske dimensioner ind i mange virksomheders hverdag, og teknologien skaber døgnåbne koncerner, hvor pulsen dunker 24 timer Nye, unge medarbejdere stiller krav, spørger direkte til ens ledelsesværdier og ledelsesstil, og de har en uforfærdet åbenhed, som en gammel autoritær ledertype opfatter som uforskammet. Af Bolette Christensen, direktør, DI i døgnet. Virksomhederne møder store globale forandringer, og menneskene inde i organisationerne mærker forandringen i deres hverdag. Jeg er selv i 40 erne, og foruden alt det løbende er jeg uddannet i to store spring. Først som psykolog og siden har jeg taget en E*MBA. Jeg får sved på panden, når jeg ser, hvor hurtigt uddannelse og viden flytter sig. Kina har allerede mange kopier af mig men heldigvis ikke originalen og rigtig mange med de samme kompetencer. Det betyder, at jeg skal blive ved med at udvikle og uddanne mig, hvis jeg vil følge med den udvikling, der er et faktum i globaliseringen. Dertil kommer, at de nye generationer er født med digitale kompetencer. Min generation skal f.eks. møde de sociale medier med al den respekt og nysgerrighed, som vi kan mønstre. Personlig autoritet Det grænseløse lederskab hænger sammen med, at ledelsesopgaven er til stede i alle dimensioner hele tiden. Den digitale udvikling gør, at opgaven konstant er present for vidensmedarbejderne. Derfor er ledelse også på vej mod at være døgnåbent. Læg dertil en tidsånd, som betyder, at vi snakker om oplevelser, holdninger og følelser på arbejdspladserne. Medarbejderne siger noget til chefen, som de tidligere måske kun sagde til hinanden i privatlivet. Her skal lederen finde sit svar og vise sig selv frem på mange planer. Lederen skal på den ene side værne om sin integritet og på den anden side vise sig i nuet og i sammenhænge, som lederen ikke altid er herre over, men som opstår i situationen. Fik jeg nu pludselig givet de unge gode argumenter for at fravælge ledelse som karrierevej? Ja, det er i hvert fald sandt, at ledere bliver tvunget til at flytte sig hurtigt og adræt rundt mellem mange og forskellige situationer. Fordybelse er et af de krav, som lederjobbet i mindre grad lever op til. Men hold da op, hvor er ledelse spændende, og der er tonsvis af udfordringer, ikke kun i Danmark, men i globaliseringens tegn. Jeg tror, at vi får brug for flere rollemodeller, som siger det direkte: Ledelse er det fedeste, man kan arbejde med! Refleksion 23

Analytisk CRM-software hitter Flere og flere virksomheder investerer i software, der giver indsigt i kundernes handlemønstre og præferencer. Salget af SAS Institutes customer intelligence-software er steget 64 pct. det seneste år. www.sas.com/dk/c-a Vidensteknologi med vokseværk Informationsteknologien til beslutningsstøtte, business intelligence og analytics breder sig i flere dimensioner og sprænger gamle rammer. Direktør Jim Nielsen fra SAS Institute tegner portrættet af en lille revolution, hvor ny vin kommer på nye flasker. TEMA: Værdien af at bruge data vokser, fordi mængden af data vokser. Vi digitaliserer stadig mere af samfundet, og derfor vokser værdien af at omforme data til viden, til automatiserede beslutninger, til lynhurtig kundeservice og til faktabaseret adfærd. Det boomer i vidensteknologien, som udvikler sig i mange retninger på samme tid, siger direktør Jim Nielsen fra SAS Institute. I disse år udvikler virksomhederne nye former for beslutningsstøtte. Det gælder målgrupper, leverancemodeller, programtyper, funktionsområder, hastighed og brugerflader. Ledelsesinformationen rykker eksempelvis med ud på mobile platforme, så man nu får sit forretningsmæssige overblik serveret på en smartphone. Ny vin -Men det er ikke kun gammel vin på nye flasker. Vidensteknologien skaber systematisk indsigt i helt nye områder, siger Jim Nielsen. -Teknologien kan forecaste og analysere sig frem til nogle kvalificerede bud på de mest sandsynlige scenarier i fremtiden. Traditionel business intelligence er bagudskuende og er i sin kerne blot en bedre præsentation af data fra ERP-systemet og andre transaktionssystemer. SAS Institute er langt fremme med text mining, social media analysis og andre former for analyse af ustrukturerede data. Analysen af menneskers sociale relationer via Facebook og analysen af lægers diagnoser i patientjournaler er oplagte nye funktionalitetsområder, hvor vidensteknologien vil kunne skabe ny effektivi - tet. Områder, som hidtil har været hvide pletter på landkortet, bliver nu styrbare og mulige at automatisere ved hjælp af analytiske løsninger. Nye flasker For 10 år siden åbnede datavarehuse med data fra mange forskellige kilder til rollebestemte vidensløsninger til økonomidirektøren, den kommercielle direktør eller it-direktøren og for branchespecifikke løsninger til bank, forsikring, detail og den farmaceutiske industri m.fl. En Chief Risk Officer i en bank fik andre vidensløsninger end den ansvarlige for risikostyring i produktion. Uanset denne udvikling lå vidensteknologien så godt som altid i et større internt set-up i it-afdelingen. Men også dette ændrer sig. -Vi ser ikke alene ny vin. Den kommer også på nye flasker. Leverancemodellen for vidensløsningerne er under kraftig forvandling, fordi vi nu har it alle steder. Vi står ved nogle afgørende forandringer, når vidensteknologien også er cloud-baseret*, mobil og flytter ind i realtid, siger Jim Nielsen. -Det revolutionerende er, at vidensteknologien bliver procesorienteret. Viden vil så at sige strømme ud af et stik i væggen, når de behandlede og værditilførte data kan købes som skræddersyede cloudløsninger. Samtidig vil vi se, at den avancerede analyse bliver klar i realtid. Analysen indgår som en indlejret, intelligent komponent i onlinesystemerne, de operationelle systemer og driftsprocesserne, siger han. Anvendeligheden er meget stor. For eksempel får servicefolk og sagsbehandlere værditilført specialviden om præcis den kunde, som de har i telefonen her og nu. Markedet for business analytics vokser hurtigere end det samlede it-marked, og virksomhederne drives frem af gode business cases, og evnen til at udnytte data forretningsmæssigt bliver en reel differentiator. -Vidensteknologien tager et kvantespring og kan noget helt nyt. Ledelsen har dermed fået et nyt værktøj i værktøjskassen, som kan bidrage til medarbejderes selvledelse, til faktabaseret kultur og til forandring, siger Jim Nielsen. Han mener, at de vidensteknologiske projekter er forretningsprojekter, og derfor skal leverandører møde op med teknologividen, have indsigt i ledelse og forretning, brancheforståelse, projekt- og programkompetence. * Note: Cloud computing er et begreb, som dækker levering af software, service og tjenesteydelser via internettet. SAS og alle SAS Institute Inc. s produkter og ydelser er varemærker eller registrerede varemærker af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. indikerer registrering i USA og andre lande. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. Copyright 2011